热门：快消品零售营销老板
第二节 促销大战后的思考
2015年9月以来，建材家具企业的促销大战就打响了，可以说9月份以后的每一个周六和周日都有商家在做促销活动，活动主题五花八门，活动形式就几种，如打折、买赠、返现、抽奖（红包、汽车、金条、免单）、秒杀、总裁签售、工厂直销、购物送红包、购物赠大礼等，尤其是以芝华仕沙发为主导的家具品牌企业，在央视打出了十一大促销的广告和以红星·美凯龙为代表的家具建材零售巨头在央视投放的“十一全放价”的促销活动广告，可谓是大手笔。在央视打一次促销活动的广告，可见其对十一促销活动的投入与预期效果的渴望。仔细分析近三年来的促销活动，我们不难发现，在诸多方面有了很大的变化，而这些变化既是竞争的结果，也是被逼无奈的选择。诸多的家具建材生产企业和庞大的建材家具经销商群体生存在水深火热之中，一场声势浩大的经销商洗牌变革在一场场的促销活动大战中发生着变化。
三、流程审计
流程审计重点是针对流程文件的执行情况进行审核，对流程执行情况打分评价，同时提出流程审计发现问题及改善建议。要想保证流程的执行力，流程审计就是必需的。流程审计团队需要有较强的业务理解力，以保证流程审计的深度与问题发现能力。如果问题发现能力强，就能够对流程团队形成强大的威慑力，能够有效地提升流程执行的意识，最终提升流程执行力。当然，要保证流程审计的效果，企业需要建立与之配套的审计问责制度，对于审计中违规的行为，尤其是涉及故意违规，甚至是舞弊行为予以严罚。在H公司工作时，公司制定的各类高压线（如信息安全）对我的威慑力就足够大，根本不敢触碰。我在美的工作时，美的对于管理层的授权力度非常大，但我的感觉是虽然存在大量的诱惑，但不敢触碰，因为美的有强大的审计部门，一旦被查出，就会葬送整个职业生涯。这就是审计的价值。流程审计的另一个价值是促进流程的改进。很多时候，企业对业务不满意，但又无法说清楚问题在哪里，因为大多数是盲人摸象，看不到全局，或者是主观判断，缺乏数据与事实的支撑。这时做一个流程审计往往能够系统、全面、深入地定位问题，找到对应的解决方案。面向流程改进的流程审计，我称为咨询式审计，就需要覆盖流程结果有效性审计、流程执行遵从性审计及流程设计合理性审计，结合三方面的信息，给出综合审计结论与建议。
四、PDT 核心和扩展组成员职责
为了成功管理新产品的新产品开发周期，PDT核心成员对各职能部门的活动进行协调和集成。他们负责：■以决策评审点交付件和完成项目任务书为中心，管理项目计划；■代表职能领域和职能部门领导在项目中做出决策；■协调、驱动并与职能部门成员（扩展组成员）沟通项目组的活动；■向职能部门经理反馈各扩展组成员在项目中的表现。PDT扩展组成员按照部门子流程执行项目任务。他们负责：■执行以日常活动为主的项目计划；■向PDT核心成员和职能部门经理汇报项目进度、预算、风险和研发工具需要；■向PDT核心成员汇报项目交付件的状态、出现的问题、风险；■当需要时，按照PDT代表的要求参加PDT会议。
推荐序一：中国营销向何处去？
中国著名财经观察家《第一财经日报》原总编秦朔朋友圈自媒体创始人秦朔营销是企业的基本职能和活动。没有营销，企业的产品和服务就无法传导给消费者，企业也就无法存在。德鲁克在《卓有成效的管理者》一书中指出，在组织的内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。企业成果的唯一呈现方式，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。作为全球最大的生产地和第二大消费市场，营销在中国的重要性不言而喻。改革开放40年来，中国市场上的营销活动数不胜数，中国也涌现出一批优秀的品牌。但是和中国经济的总量以及中国企业的规模相比，中国品牌的价值亟待提高。目前中国的生产总值占全球的15.5%左右。在2016年财富500强企业中，中国企业已有110家（含台湾7家），占比22%，仅次于美国的134家。但是在世界两大权威的品牌排行榜上，Interbrand2016全球100最佳品牌，中国有两家，美国有52家；BrandZ2017全球最具价值品牌，中国有13家（含香港地区1家），美国有54家。这些数据说明，中国经济规模很大但品牌价值不高，或者用我的一个总结，“博大而不精深”。从宏观上说，这是中国经济粗放增长、投资拉动、债务驱动的必然结果，从微观上，则和中国企业自身缺乏在高价值方面的努力有关。习近平主席曾经说，我国经济发展面临的问题，供给和需求两侧都有，但矛盾的主要方面在供给侧，“我国一些有大量购买力支撑的消费需求在国内得不到有效供给，消费者将大把钞票花费在出境购物、‘海淘’购物上，购买的商品已从珠宝首饰、名包名表、名牌服饰、化妆品等奢侈品向电饭煲、马桶盖、奶粉、奶瓶等普通日用品延伸。”他还说，“事实证明，我国不是需求不足，或没有需求，而是需求变了，供给的产品却没有变，质量、服务跟不上”。我们来举一个最近的例子。智能手机是近年来中国制造的一个亮点，习近平主席在2014年曾经将中国国产的智能手机作为正式礼品赠送给上合组织峰会的与会者，并在2016年省部级主要领导干部学习贯彻党的十八届五中全会精神专题研讨班上赞扬了中国智能手机企业坚持自主创新，瞄准高端市场，满足了人们对更多样的功能、更快捷的速度、更清晰的图像、更时尚的外观的要求，在国内外市场的占有率不断上升。中国手机企业的成就可喜可贺，但和世界最高水平相比，差距则非常明显。根据市场研究公司StrategyAnalytics发布的统计报告，2017年第一季度，苹果占据了全球智能手机利润的83%，三星占13%。两家就拿下了96%！苹果一季度的运营利润约为101.8亿美元，中国最好的OPPO，运营利润是2.54亿美元，华为是2.26亿美元。这说明了什么，说明中国经济和中国企业要走高价值之路，路漫漫兮！但是，是不是说新兴市场就不能产生高价值品牌呢？当然不是。三星就是一个典型的案例。三星是上世纪90年代开始变革的，当时的三星变革是从抛弃二流产品形象开始的，社长李健熙说，“现在是产品信用和形象的全球化时代。在这个时代，品质才是竞争力的衡量标准，关系到三星的生存权。3万人制造的东西由6000人去维修，这样的企业拿什么和人家竞争?”他甚至说“就算停止生产或市场占有率下降，也要从根本上找出原因和对策，把产品品质提高到世界水平”。1993年6月三星在法兰克福召开了由1800名高管列席的海外会议，宣布发动变革运动，“除了老婆孩子，一切都要变化”就是那次会议上提出的。上世纪90年代中国有不少和三星从事相似业务的企业，当时和三星的差距并不是很大。但由于满足于在中国市场挣容易的钱，始终不肯在研发和品牌上下功夫，结果到了今天，只能永远望其项背了。2017年的中国政府工作报告指出，“要大力弘扬工匠精神，厚植工匠文化，恪尽职业操守，崇尚精益求精，培育众多‘中国工匠’，打造更多享誉世界的‘中国品牌’，推动中国经济发展进入质量时代。”这是一个有前瞻性的判断，但是能不能真正落实，还要靠中国企业家的自觉和扎实的努力。(以上部分建议删除)中国品牌向何处去？中国营销向何处去？如何在消费升级的时代走出“规模大而不强、品牌多而不精”的低价值洼地？最近我阅读了杜建君先生的《精品营销战略》一书，深感这是中国企业界非常需要和期待的一本好书。建君很多年前就有了“精品营销战略”的相关思考与咨询实践的准备。记得他离开TCL后，2000年涉足互联网行业，与《销售与市场》杂志合作创办了中国营销传播网（www.emkt.net）任CEO，很早就敏锐提出了“新营销”的概念，并在深圳搞了第一届国内“新营销”论坛，当时我也受邀参加了会议。半年后的2001年春，建君自己创办的深远顾问公司呱呱坠地以后，他总是忙于为客户企业献策建言、讲课培训，一直奔波在路上，经常深入到国内广大市场的一线进行调研、分析，将自己的洞察与思考化成一份份沉甸甸的咨询报告。《精品营销战略》正是他思考磨砺十数年的精心之作，可以为很多苦于找不到企业转型升级清晰路径的本土企业，提出有价值的思考借鉴与实操方案。《精品营销战略》系统地提出了一套提升中国本土企业品牌价值的战略路径与方法策略，同时也是营销文明的一次全面总结。最近两年，我自己在研究商业文明。建君的“精品营销战略”的三大核心理念：“真的回归”的价值取向、“专业主义”的战略定位与“诚和之道”的顾客经营，在很大程度上是在对中国营销领域商业文明的一次重塑，是新消费时代的一次正本清源式的呼唤。建君常年读书深广、服务苦心孤诣，事业上一直跨界很大，颇有时代的理想情怀。我每次见面问他创业的心得，他总是讲要感恩与珍惜，他还担任着深圳管理咨询行业协会法人代表与常务副会长，又为自己多增添了不少忙碌，不过，这也是当前我们这一代知识人的共有情怀与担当吧。最后，我想强调的是，在这一轮消费升级的大浪潮中，是该告别过去30多年时间里已然不适用的旧的“生意型”商业思维了，是该重构适应于新经济时代的“价值型”商业文明理念了。而建君的精品营销战略思想，正是在吹响新时代的中国营销文明的号角。是为序。2017年6月18日星期日于北京
第四节 店长必会的三项服务口碑措施
每个老客户背后都有50个客户，如果我们能从1%客户每年带来的转介绍客户中成交5张订单，业绩就能多增加几十万元。按照城市居民来算，一个人一生当中至少要装修3次房子，从结婚时的置业到中年时的换房再到退休的换房，因此，每位客户将有三次成交的机会。要尽心尽力服务好老客户，尤其是在以80后为主体的新口碑传播时代，更要持续做好老客户服务，具体如何经营老客户呢？一、建立客户服务系统，重点提升客户满意率建立一套售前、售中、售后完整的服务流程，很多经销商服务缺乏体系，随意性强。例如顾客下单后，最好当天就跟进，量尺寸，时间安排晚7点半最合适，因为此时顾客劳累一天后在家吃晚饭，有时间空余。从现实情况看，很多商家往往在安装完工后无后续服务，以至于“猴子掰玉米”，走到哪算到哪，导致老客户转介绍率低。二、专人专岗，定期联络企业满意度是转介绍率高低的关键，因此需要专门的客服人员，但是客服人员要怎么做呢？在实际运作当中，很多企业设立一个专门的客服部门，让客服部专门和老顾客对接。因此，把客服人员招聘进来，就需要对这些客服进行岗位责任设置，把对老客户的服务细节罗列出来，定期检查客服人员的维护水平。那么门店人员主要做些什么呢？ （1）建好老顾客档案老顾客服务有一定科学性，服务目的是为了提升转介绍效果。对老顾客进行资料分类是必要的，要建立顾客档案。顾客档案内容有顾客的姓名、性别、爱好、性格、年龄、生日、家庭情况、职业、收入情况和联系电话。成交档案内容包含装修物业地址、面积、结构、户型、楼龄、物业情况和预算，建立好档案后，定期跟踪。（2）保持联络经常主动联络客户，让老顾客感觉到被尊重，同时让客户记住品牌，并和他成为朋友，如赠送生日、节假日礼物。特别是中高端品牌，更需要细致的服务，比如在顾客生日不只送蛋糕，同时也给其家人赠送礼物，超出他的预期。或者邀请其参加公司各种活动，如感恩年会、顾客联谊会、组织旅游等，由经销商提供费用，这些是非常有效的口碑传播方法。（3）赠送礼品有的企业有一些实战型的做法，就是给老顾客定期赠送企业画刊，让老客户每年都能收到企业品牌挂历、企业画刊，见证企业的成长，不断增强对企业品牌的印象，持续关注，如果顾客周边亲朋好友有需求的话，他会第一个推荐。做好老顾客服务，提升转介绍率的最高境界是：让顾客习惯我们的服务，我们要把每一个成交的顾客当作宝藏来挖掘，用心服务。三、持续关注，跟踪服务售后服务是老顾客会转介绍的重要因素，我们除了提供常规的日常维护外，更需要增加“超值”回报。比如每年为客户提供定期的“体检”或提供免费相关服务，如整体厨房的卫生服务、免费安装。
三、构建梯队
构建人才梯队，实现企业经营战略落地，是实施招聘的第三个原因。企业发展看两点：一是经营效益的提高；二是人才队伍的壮大。实现企业长期与短期的战略目标，依靠的是企业各职级、各岗位的管理者与全体员工，他们每个人都是企业人才梯队中不可缺少的一员，都为企业贡献着人力资本价值，他们只有岗位不同，没有地位差别。招聘，正是完善企业人才梯队、保障企业战略持续落地的必要途径。
二、培训行为配置表的编制与应用
表10-1培训行为配置表根据表10-1，培训行为配置表要注意以下问题：（1）时间：讲这一个话题要用多少分钟（提起自我演练）（00：00~00：00）。（2）内容：内容是什么，主要是什么话题。（3）方法：讲授、游戏、视频、演练、讨论、分组竞赛。（4）演示：PPT的放映。（5）情绪：理念需要理性地讲解，讲励志类的一定要激动，你要的是什么样的感觉传递给客户。（6）辅助：道具、表格等教学工具的运用。对于初级的培训师来说，一定要亲自制作和设计一下《培训行为配置表》，这样你才能保证自己对课程有完全的把控能力，让自己在与学员互动中有条不紊地把握节奏。
四、奖项是荣誉的具象化
以上荣誉激励的原则明确了其需要记录、呈现和表达，与中国传统文化的谦虚、内敛有所不同，这是企业需要盈利的目的决定的。为了盈利，企业需要吸引和留住大量人才，需要通过特定的标准评选、需要舞台呈现、需要各种物质和非物质激励让这些人才更上一层楼。荣誉奖项体系能够解决这一系列的问题。荣誉奖项体系是荣誉激励的具象化载体，激励和有些荣誉激励可随时由员工的直属领导发出。（1）荣誉奖项需要一定时期的观察，积累相应的数据、业绩、事迹，并超越一般员工，才能获得。（2）荣誉奖项需要一个体系化系统进行评价，包括奖项设计、评选标准、分配比例、评选程序、评选组织、荣誉象征、颁发仪式、宣传传播、奖励方法等。（3）荣誉奖项与一般部门奖励、福利、有所区别。它是公司对于有重大贡献或者优秀文化践行者的一种激励，反映了公司在战略、经营、管理、文化方面的主导方向。
一、总则
为加强管理，督促营销人员自觉遵守劳动纪律，保持良好的工作秩序，提高工作效率，特制定本制度。本制度适用于营销公司全体员工，请各员工遵照执行。
第四节绩效与晋升管理
在本章第三节“绩效与任职资格”中对绩效与任职资格的关系做了简要的阐述，任职资格是晋升管理的条件之一，因此绩效也不可避免地会对晋升管理产生影响。一、要绩效还是要潜力关于晋升管理有两种不同的观点：一种观点认为通过绩效的好坏来识别人才，进而决定员工的晋升或降职；另一种观点认为通过潜力来识别人才，提拔有潜力的员工。到底应该怎么选呢？首先来看看第一种观点。其假设是过去绩效好，将来在更高职级的岗位上仍会持续获得好的绩效。该假设是否成立呢？可能成立，也可能未必。可能有人就要问了：“绩效代表过去的成就，是客观的，毋庸置疑，有什么问题呢？”下面举个案例来说明。HND公司是国内知名的专业无线通信设备厂商，经过近二十年的发展在国内已经占据领先地位，也不可避免地遇到了发展瓶颈。2019年年初，公司决策开拓海外市场，第一站是市场比较活跃的印尼市场。为了拓展顺利，HND公司决定在现有的人员中优中选优，最后曾有海外拓展成功经验的市场总监梁宽被选中并外派常驻印尼。虽然是新市场，公司还是按惯例设定了绩效目标，与新任印尼总经理的梁宽达成共识。梁宽到任后，按部就班推进各项工作，但结果并不尽如人意，因为前期做市场调研的时候很多信息没有挖掘到，现在不得不进行补救。尤其是2019年年底，无论是当地市场拓展还是进出口业务等都遇到了阻碍，曾经长期获评优秀员工的梁宽绩效考评结果从最初多次的A变为B或C（公司绩效分五个等级，A、B、C、D、E，A最好，D最差）。尽管业绩不及预期，但值得肯定的是，在梁宽的努力下，当地员工团队基本形成战斗力，各个渠道的代理商体系已经初步搭建完成。2022年年初，由于公司施行轮岗政策，梁宽调回总部任原职，公司改派另外一名市场总监张大路接任印尼总经理。如果仅仅从印尼市场的业绩来看，梁宽只能算合格，或者说勉强胜任。张大路接任印尼市场总经理后，经过数据分析发现，印尼市场盈利不如预期的主要原因是前任总经理梁宽在渠道关系维护上投入大量费用。尽管通过维护，渠道商对HND公司产品的推广力度有所加大，但市场培育需要时间，在前期并没有太大效果。张大路当机立断，削减大部分渠道关系维护的费用，当年营收只有小幅的增长，但利润率大幅提高。一年后，公司基于在印尼市场的表现，晋升张大路为公司副总，负责整个市场部，成为梁宽的上级，另外一名市场总监刘月接任印尼总经理。如果仅仅从业绩的视角看，张大路表现优秀，得到晋升理所当然。是否真是这样呢？刘月接任印尼总经理后，在市场推广上频频发力，却处处受阻。此前梁宽曾介绍印尼分公司与渠道代理商关系比较密切，可以从这个方面推动形成合力，但在实际运营中，刘月发现代理商对HND产品态度冷淡，并不像梁宽所说的那样。在用尽十八般武艺后，刘月在印尼市场的业绩表现仍未达预期，最终被调回总部降职任用。如果仅仅以绩效表现为依据，HND公司这样的干部任用似乎没有什么问题，但市场的结果不是这样的。因为另外一个竞争对手在2019年年底进入印尼市场，略晚于HND公司，到2024年上半年，在印尼市场的营收已是HND公司的两倍。当然，HND公司在绩效指标的设计上存在一定的偏差，没有充分考虑组织能力建设带来的延后作用。但无论怎么设计，意外的市场因素冲击都是无法预测的，因此在识别人才的时候仅仅看绩效有时候会失真。如何修正这些问题呢？在华为公司就有明确要求，“洗盐碱地”的员工要重点培养，如HND公司的梁宽就是这一类员工；仅仅是做“市场收割”的员工要谨慎提拔，如HND公司的张大路就是这一类员工；只是恰巧“替人受过”的员工要考察了再任用，如HND公司的刘月就是这一类员工。既然仅仅看绩效存在偏差，那么看潜力是否会靠谱一些呢？事实上也未必。绩效是过往的结果，不能代表未来还能成功，但起码说明有解决某些业务场景的成功经验。潜力是什么呢？只是具备做好一件事情的必要条件，能否发挥作用还是未知的，而且潜力本身很难衡量，仅仅以这个作为晋升的依据，可能选中的会是擅长纸上谈兵的“赵括”。看绩效存在风险，看潜力也有问题，怎么办？回归到任职资格上，应看绩效、看组织回馈、看关键能力。好的绩效虽然不是晋升的唯一依据，但好的绩效是晋升的“门票”。每个公司的经营环境不同，可以参考管理实践领先企业的做法，根据实际情况设置一定的绩效等级门槛，如表6-6所示。说明：上述信息仅为举例说明，非实际运作信息。对于特殊情况（C、D、E）下需要晋升的人员，可以设置例外的审批流程。有资格晋升与实际晋升不是一回事，有资格晋升仅意味着获得了晋升“门票”，还需要通过一系列评估程序，经审核通过才能正式晋升。二、在赛马中相马关于员工的晋升管理，还有一个常用的工具—人才盘点九宫格，如图6-1所示。图6-1人才盘点九宫格人才盘点九宫格是对“要绩效还是潜力”的一个回答。潜力是一个维度，绩效是另外一个维度，它和本章第三节“绩效与任职资格”中的任职资格认证评价表的共同点是，都涉及对实际发生绩效的评估。通常对于处在斜线下方位置的员工，通过有针对性赋能措施推动其绩效改进，若无改进就要考虑岗位调整。关注潜力，与相马相似。相马是通过马的外在特征判断马的优劣，能不能找到好马依赖伯乐的独到眼光，主观性比较强。即使按照要求的特征对比一遍，且特征都挺好，也仅停留在“参数”层面，最终能不能奏效谁也说不准，本质是“按图索骥”。关注绩效，与赛马相似。赛马是通过实际赛跑来评判马的优劣，不需要过多的人为判断，马儿跑起来就知道行不行了。赛马与相马不冲突，被相中的马可以通过实际赛跑验证能力；赛赢的马也可以重新审视其外在特征，再通过多次实际赛跑验证这些特征的普适性，并据此更新“相马特征表”，方便下次相马。在赛马中相马，更容易找到适合自己的马。三、晋升管理实践在日常企业运营中，有些企业人才济济，在业务上不断开疆拓土，永远都有人顶上去；有些企业多年来则一直靠老板维持运转，无法拓展新业务；有些员工晋升后在工作中得心应手；有些员工晋升后却把工作弄得一团乱麻，不忍直视。为什么会有如此大的反差？这跟员工的晋升机制有很大的关系。虽然每个公司都有自己的特点，但也有相通的地方，好的管理实践可以借鉴，在此以华为公司为例。（1）​ 任职资格认证与绩效强关联。公司明确规定，绩效不佳的员工不能参与任职资格认证。在华为公司，绩效考评结果分为A、B+、B、C、D五个等级，A最好，D最差，B及B+是可以接受的，C和D则被视为需要改进绩效或予以辞退的情况。（2）​ 任职资格与职级关联。比如，任职资格认证通过四级者，可以对应晋升至18级、19级岗位，注意，有资格不代表一定会晋升。任职资格认证有效期为2年，2年后必须重新认证，认证不通过的员工会面临再学习和降级的情况。（3）​ 绩效、任职资格等级与晋升关联。任职资格认证通过且绩效也达标的员工，若遇职位空缺，则有机会晋升，晋升的时候会经行政管理团队评议，评议通过的才能获得晋升。（4）​ 在干部选拔上，坚持优先从成功团队中选拔干部，做到“出成绩的地方也要出人才”。有成功实践经验的人，更容易带领团队持续获得成功。通过将任职资格认证、晋升与绩效紧密关联，华为公司选拔出一批批优秀的人才，“良将如潮”推动华为公司不断开疆拓土，业务范围从电信设备拓展至企业用通信设备、消费者智能终端产品、芯片研发、云服务、汽车解决方案、数字化转型咨询服务等领域。在这个过程中，行业领军人物不断涌现，推动着企业、行业不断向前发展。
营销咨询：中国特色的新行当
有人说，成熟的西方市场根本没有“营销咨询”这个行当；又有人说，营销咨询担负着中国企业整体营销素质提升的历史使命。企业对营销咨询可以一言以蔽之：“草色遥看近却无”式的围城心理。中国企业营销究竟需不需要咨询呢？中国新经济发展的20年，企业经营、管理、营销经常是被各种流行思潮或大师混为一谈：20世纪90年代中期的标王现象拉出“媒体品牌论”作为自己的奠基石，制造了一个广告为王的繁荣景象，进而从4A到本土广告公司提出“全程营销服务”模式，试图以对企业营销管理的介入，提高客户满意度，从而促进广告传播业务。这一模式仍然是4A与准4A广告公司的基本作业原则，这是中国企业的营销启蒙期，一直持续到20世纪末标王成为企业倒闭的前兆。进入21世纪，本土营销力量开始对舶来品式的西方营销思想与理论进行“反刍”：从因为缺乏4A或媒体资源背景而产生的策划公司到中国特色的点子公司（大师），逐渐开始受到舆论与企业界的广泛质疑，营销咨询、管理咨询这一新生事物开始从培训公司里分裂出来，成为中国营销服务舞台上越来越强大的力量。短短两三年时间，营销咨询公司暴增5000余家，频繁活跃在舆论视线里的也可以数出近50家。管理咨询已经成为广被接受的世界性行业，独独营销咨询再次成为“中国特色的产物”，注定要经受广告、策划、点子公司同样的风雨历程。相对于企业需不需要营销咨询，更大的问题恐怕是：营销咨询到底是不是一个行业或产业？西方成熟经济体里没有的行业在中国会存在吗？能持续多久？存在决定意识，需求决定供给。要看中国营销咨询的存在状态，必须考察中国企业的生存与发展需求，在一个较长周期（10~20年）里的中国企业会是一个什么状况呢？中国企业营销面对的市场环境曾经被总结为“广、乱、杂、小”——营销需要面对地域覆盖范围广、地域文化差异大；竞争企业众多、地方利益对地方产业的政策性保护造成统一大市场迟迟未能实现、各企业的经营成本差异性极大、竞争的不公平性几乎到处存在；中小企业是在中国社会生活里的角色比在经济总量中份额要重要得多，行业集中度与中小企业分裂呈现双向加强的趋势。上述趋势是中国经济不同于欧美、日韩的本质区别，也是造成中国企业经营特殊性的核心原因。西方经济里可以由管理咨询与广告公司分担企业“外脑”服务的全部内容，中国经济则不会，企业在强化管理与执行传播前需要的是市场战略与销售执行的精细规划。由此我们可以大胆地预言：中国企业由于竞争环境的复杂性，市场营销是企业较长时期里的核心要素，营销咨询的客观需求在统一大市场形成前将一直存在，西方经济里没有的现象在中国经济的存在是必然的。但今天的中国市场环境下，企业主没有持续的耐心与深入的鉴别力去区分必要条件与充分条件的细微差别，而宁愿希望所有的行为都围绕直接的目标。企业各类不同层级的人员对营销咨询也各随己意地进行理解：老板要的是让人眼前一亮的惊天创意，市场部希望具备从设计、创意到媒介执行的全程服务，销售部希望看到拯救销售疲态的“通吃性”产品或爆炸性广告，管理部门希望咨询公司提供完整的管理制度与流程。
八、综合性学术推广活动的工作内容清单
1.主动组织型活动会议（1）会前准备什么？①确定会议内容与主题。②确定会议时间、邀请人员、会议流程、会议地址、会议邀请函、会议准备分工。③首先是主席邀请，沟通会议具体事项，再与讲者进行沟通、讨论课件内容，邀请参会人员。④发布信息，与参会医生沟通演讲内容，收集需求反馈，提前准备会中问题答案及枪手专家。⑤搜集会议主席、讲者、参会人员到会场交通方式，每周了解到会情况。⑥完善公司要求的相关申请手续，提前准备好会议所需硬件设备及礼品。（2）会中的工作步骤是什么？①提前1个小时到会场进行工作布置，准备会议相关内容。②做好会前接待和签到表登记工作。③责任分工明确，会前与目标人群进行工作交流。④主持人开场白，可运用“开场白四步曲”，介绍嘉宾和讲者。⑤讲者讲解会议内容，提供茶水服务，观察听者状态。⑥在会中歇息期间，与目标客户进行沟通交流，收集反馈。⑦会后产品问题解答环节，主要由讲者嘉宾进行解答，提前确定好“枪手客户”进行提问。⑧会议结束后，与主席、讲者、医生送别，到家后发短信问候和感谢。（3）会后总结跟进什么？①开会总结会议优缺点，讨论出下一步优化措施。②会后三天内回访主席和讲者，表示感谢与收集意见。③会后两周内回访完参会听者，深化会议宣传定位，收集意见和需求。④根据公司要求，提交相关报表进行费用核销。2.被动参与型活动会议（1）跟进学会活动的计划，梳理参与的目的事项。（2）提前与会议组办方联系，了解会议流程、讲者、参会者等细节内容，了解参与的费用和事项。（3）向公司提出会议赞助申请。（4）与讲者沟通推广定位课件内容。（5）提前布置展台及礼品、宣传资料。（6）梳理参会专家、客户，明确跟进专家、客户的目的要求。（7）会中与目标专家、客户进行沟通交流，收集联系方式，预约下次拜访。（8）与行业精英进行沟通交流，收集学术推广亮点。（9）会后回访专家，建立持续连接项目活动。（10）推广人员及代表回访目标客户，深化会议宣传定位，收集意见和相关需求。（11）会后总结：评估会议的成效，提出改进措施。（12）根据公司要求，提交相关报表进行费用核销。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载