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第二节 精品银行人才队伍建设
如图9-4所示，精品银行人才队伍建设包括人才需求与供给的预测、人才队伍分类与人才标准的开发三方面内容。其中，人才需求与供给预测主要包括人才需求总量预测、人才供给分析两方面。人才队伍分类主要介绍人才分类与职业发展通道，重点介绍核心人才队伍的界定；人才标准开发主要从能力素质模型与资格条件两部分进行论述，其中，能力素质模型包括核心能力、领导力与专业能力，而资格条件则指的是学历、业绩、工作年限等资格调整所必备的门槛条件。图9‑4精品银行人才队伍建设精品银行的人才队伍建设应该在人力资源总量规划的基础上，需要对员工进行序列划分，进一步制定人才队伍规划，即建设分层分类的人才队伍。具体而言，明确银行人才需求和人才储备的基本要求；建立分层、分类的人才分类与职业发展通道；从业务拓展的需求出发，从人才队伍的能力素质要求和任职要求现状归纳银行人才队伍的建设标准。当然，人才队伍的建设需要有各项机制与制度的保障，本章第四节至第七节将重点介绍从人才队伍现状的盘点和招聘培训需求出发，找出银行人才队伍的差距和不足；通过各项人力资源机制制度建设，保障人才队伍供给能够基本满足银行发展的需求。人才需求与供给预测在进行人才需求供给的预测时，首先要考虑的是银行所处发展阶段以及规划期内组织结构是否变化。不同发展阶段人力资源所关注的重点不同，所采取的人力资源策略、政策有所不同，如图9-5所示。银行度过初创期步入成长阶段以后，需要逐步开始进行精细化管理，方有心力考虑人才队伍的匹配、总部与分支机构的人才搭配、管理人员与业务、技术人员的匹配情况等。图9‑5企业发展阶段人才队伍规划接下来要进行人员需求总量预测。需求预测有多种方法，一般采取的方法是财务比率法，同时兼顾总部管理模式的设计，如图9-6所示。对于商业银行，可给予利润总量、存贷款、组织架构的变化等对人员需求进行预测。图9‑6人员需求总量预测模型明确员工需求总量后，需要结合员工供给现状即可以对外招聘、裁减的人员数量做出预测。在考虑内部流动、人员离职率、员工年龄结构目标等基础上，根据当前员工数量和预测的员工数量，确定银行未来一段时间内人员招聘和冗员淘汰的目标，如图9-7所示。图9‑7人员需求与供给打破惯例，完善人才发展通道（一）精品银行建立人才分类与职业发展通道的意义确定人才分类（或岗位序列划分）与职业发展通道是人才培养与发展的前提。专业与管理双通道、横向、网状多通道的发展机制为人员发展提供了较为开放的空间与更多的机会。在专业通道尚未被纳入职业生涯发展通道时，所有的员工唯有“仕途”可走，否则无向上晋升的可能与空间。同时，有些员工并不适合做管理者，在其所在专业的纵向精深发展、扮演“技术带头人”的角色方才符合个人意愿与能力特点。职业发展通道是银行为员工搭建的事业平台，该平台应基于银行自身对人才需求的特点，对员工的职业发展路径进行有目的的规划。员工可以根据自身特点与企业需求，在各专业职种和管理通道中选择未来的职业生涯发展。建立职业发展通道体系，对银行和员工个人都具有十分重要的意义。对银行来讲，银行必须要充分发挥对员工职业发展的主导作用，使员工朝着有利于战略目标的方向不断发展；对员工个人来讲，员工希望通过职业发展的引导，实现个人的职业生涯目标。（二）精品银行人才分类与职业发展通道人才分类的设计原理如下。根据企业战略，分析业务运作模式，明确业务功能模块，结合能力结构，确定类别；分析各业务功能模块性质，确定支撑各个业务模块的职种及其功能定位；根据主业务流程，分析现有的职位职责，并把现有职位分别归入相应的序列，明确各个序列与现有职位的对应关系。通过这三个步骤对人才分类，在此基础上确定职业发展通道。人才分类根本上打破了组织系统（部门）的框架，不同系统的岗位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似，都可以归并到一个类别或序列之中。人才序列划分明确之后，职业发展通道则自然而然产生。每个职业发展通道内部根据组织需要设不同的等级，各等级员工的角色定位、职责范围、能力素质水平等均存在高低差异。以客户经理这一序列为例，客户经理属于市场营销序列，从低到高划分为初级、中级、高级、资深、首席五个级别，同时，每个级别内根据业绩与工作年限各设三档，根据考核情况，客户经理在通道内能上能下，每位员工所认证的级别存在有效年限方面的规定。如图9-8所示。图9‑8典型的客户经理发展通道人才分类与职业发展通道的划分可粗可细，视银行规模与需要而定。对于成熟的大型银行而言，职业发展通道可以细化，有利于专业人才的培养以及专业技术的培育。相反，对于处于快速发展阶段的大多数中小银行而言，复合型人才的需求更为偏重，因此职业发展通道宜粗不宜细，否则不利于人才的发展与业务的发展。需要注意，发展通道并不局限于某一通道之内或者某一专业通道与管理通道之间，横向与网状职业发展通道设计允许员工从某一通道向相关职种进行调动，如图9-9所示。此种设计能最大程度拓宽员工的职业空间，同时有助于培养复合型人才。图9‑9跨序列职业发展通道设计人才分类与职业发展通道适用于银行全体员工。对于致力于打造精品银行、流程银行的中小银行而言，在进行人才队伍的建设时应该有所区分与侧重。换言之，本着急用先行的策略，中小银行需要打造一批彰显其核心竞争力的核心人才队伍。通过对中小银行战略目标、关键成功因素的理解，以及工作难度与重要性的判断，可以界定中小银行的核心人才。核心人才的界定有助于打造中小银行的核心竞争力，有的放矢地进行核心人才的培养与储备。服务地方经济、适度扩展的精品银行战略对于中小银行的组织能力提出了特殊要求，中小银行需要在产品创新、客户服务、风险控制、成本控制、人员高效等因素上实现突破，这也是中小银行核心人才界定的逻辑基础。要成为精品银行，其核心和关键之一在于能在真正市场化经济基础上，在公平竞争平台有一个优良的战略团队，能及时找到在各发展时期和阶段上所需的人财物最优配置。笔者认为，打造精品银行，中小银行需要建设一批干部队伍、客户经理人才队伍、风险经理人才队伍、信息科技人才队伍与分支行一把手队伍。其中，客户经理、风险经理、信息科技人员属于专业人才队伍，而干部、分支行一把手则属于管理人才队伍。如图9-10所示。图9‑10精品银行核心人才队伍建设（三）精品银行人才分类与职业发展通道案例1.工商银行职业发展通道根据中国工商银行的实际情况以及岗位职责和业务特点，中国工商银行的全部构建了管理类、销售类、专业类、运行类、客服类五大职类、二十一个序列的岗位职级体系。不同序列岗位体现岗位工作内容的性质不同，相互之间不存在等级对应关系。根据职责和任职要求的差异性划分岗位类别后，针对不同类岗位的特点，可以在各职类内部细分若干职种（序列），以利于拓宽员工发展通道，以及激励方式、用工政策的设计，任职资格体系的建立和职业生涯开发等。这种纵向可晋升、横向可交流的多通道职业发展体系，适合各类员工成长的职业发展和晋升机制，为员工实现自身发展提供了广阔平台。如图9-11所示。图9‑11工商银行职业发展通道体系（部分）2.××银行核心人才队伍图9-12为××银行如何识别核心人才的逻辑展示。根据其战略方向推导出其业务发展目标、资本运营目标、管理规划目标三项目标，在此基础上推导出实现发展目标的各项关键成功因素。据此，××银行核心人才得以界定，包括高级管理人才、中高级客户经理、金融产品研发人才、市场策划人才、高级风险管理人才、投资业务管理人才、IT项目管理人才、高级财务分析人才等。图9‑12××银行关键人才识别3.××银行核心人才队伍建设案例在人才队伍的建设方面，××银行高举人才领先策略，坚持人力资本优先投资：抓住核心人才，打造核心人才队伍。对现有人力资源，要激活存量，要求员工一专多能，提升综合素质。采取总量控制，适度从紧的策略，走“总量控制下的质量提升”道路。具体而言，××银行界定核心人才队伍为市场营销队伍、产品经理队伍、风险管理队伍、理财经理队伍、会计结算队伍，通过对其人力资源存量与外部人才市场的需求供给分析，提出“内部培养+外部引进”相结合的人才选拔策略，核心人才素质模型、核心人才数量预测、核心人才队伍规划，并打通核心人才培养的各项机制。如图9-13所示。图9‑13××银行关键人才识别量体裁衣，开发人才标准（一）人才标准开发岗位序列划分以及职业发展通道建立之后，接下来需要界定各类别人才标准。人才标准是指完成一项工作所需要的知识、经验、技能、素质与行为之总和。不同的岗位需要具备与其所担当的工作职责要求相适应的知识、技能和经验等，才能胜任工作并取得应有的绩效。人才标准可分为能力素质模型与资格条件两部分。人才标准的确定对于人才的选拔配置、人才的培养发展具有重要的指导价值。如图9-14所示。图9‑14人才评价、选拔与发展1.能力素质模型能力素质模型是在特定时期和特定战略中各职种需要具备的一组能力，主要包括核心能力、专业能力与领导力三部分，如图9-15所示。其中，核心能力适用于所有人员，是银行价值在个人行为中的直接体现和反映；专业能力则反映了在价值链某个职能上表现出色所必须具备的能力/技术要求，与职类职种划分相联系；领导力适用于银行的所有领导/核心人才，是牵引银行迈向未来成功的力量。当然，除了上述三部分以外，一套完整的人才标准还包括资格条件，即完成某类工作所必须的知识、经验。图9‑15能力素质模型结构在构建能力素质模型时，需要对能力素质进行层次划分。能力素质层次划分的原则如表9-2所示。表9-2能力素质层次划分原则（1）核心能力核心能力根据银行文化推导而来，具体而言，是根据银行的使命、愿景和价值观经过演绎法得出。需要指出的是，由企业文化推导而来的核心能力具有普适性，属于通用能力，适用于全体员工，也就是说各序列、各层面员工都需要具备核心能力。如图9-16所示。图9‑16银行核心能力推导过程（2）领导力领导力亦可称为综合管理能力，顾名思义，领导力主要适用对象是属于管理类岗位。当然，也不排除部分能力同样适用部分岗位。如，项目/任务管理能力适用客户经理。领导力模型是牵引银行迈向成功的力量，它是合格的银行领导者的标准。××银行的领导力调研显示其领导人数不足，只有半数人同意该行能够发掘未来领导人，该行没有招聘来自顶尖学校的人才等。如图9-17所示。图9‑17××银行领导力调研结果领导力模型针对的对象既可以是一个具体的岗位，如市场总监、人力资源总监等，也可以是某个特定人群，如银行的高层管理团队（领导班子）、中层管理团队、基层管理团队或分支行行长等。领导力模型不是单一的某个指标，而是能够驱动优异绩效的一系列指标的组合，即银行中能够产生高绩效的岗位和目标人群所具备的一系列素质。领导力模型的构建与步骤如下。​ 确立能力模式：能力模式是对众多管理岗位能力素质模型结构及其与岗位分类的关系的一个总体规划，它是管理层能力素质模型的一个整体呈现，是构建各岗位序列与各职层管理岗位素质模型的底层结构。​ 开发素质要素：素质要素开发方法主要包括BEI（行为事件访谈）、半结构化访谈、问卷调查等定量研究方法（主要从现实归纳的角度提取素质要素）；银行战略和文化演绎、内外部资料分析等定性研究方法（主要从未来牵引的角度提炼素质要素）。​ 构建素质模型：建立符合银行管理需要和管理人员特征的岗位素质模型框架。在素质要素库的基础上，结合前阶段岗位序列的划分以及使用各种研究方法和工具所发现的各序列管理人员在业务管理素质要求上的差异，形成银行各序列管理岗位素质模型框架，并形成符合各个岗位层级的素质框架。​ 建立素质词典：综合以上成果，系统定义符合银行管理人员发展需要和管理人员特征的素质词典。（3）专业能力素质专业能力素质定义该级别任职者应从事的业务模块及其关键行为要项，亦可理解为是对该级别任职者工作能力的评定标准。专业能力素质由能力要项、能力定义、等级描述等构成，是对此级别任职者相关专业能力特征的分类和细化。专业能力素质一般是考虑银行运营所需职能来确定的。详细设计步骤如图9-18所示。考虑履行这些职能所需承担的主要职责；每项职责涵盖的主要工作内容；每项主要工作内容中体现的具体行为；最终将这些具体的行为汇总形成相关专业能力素质的行为描述。图9‑18专业能力素质的开发步骤上述专业能力素质的开发步骤属于工作分析的内容。鱼骨图是工作分析的常用工具，在开发专业能力素质时，需要基于业务活动分解进行职责模块即专业能力模块的开发，在此基础上细化、丰富各专业能力模块。如图9-19所示。图9‑19专业能力素质开发2.资格条件开发如前所述，资格条件指的是胜任某类岗位所需要具备的知识、经验等门槛条件的组合。其中，知识是员工完成业务工作需要掌握的知识点，是获得相应资格的前提，是掌握专业技能的重要保证；经验则指的是在专业领域工作的时间长短和参与/承担过的专业活动与项目。另外，资格条件还可能包括任职相应岗位应该获取的学历、职称条件、业绩标准等。资格条件的开发与人才成长规律、银行人力资源现状、岗位要求、行业特点密切相关。××银行对各个级别人员的学历、工作经验、职称、业绩做出了如下要求。（1）学历要求学历统一要求为本科或以上学历。（2）专业领域工作年限要求四级要求：一年以上本职种工作经验；三级要求：三年以上本职种工作经验；二级要求：五年以上本职种工作经验；一级要求：八年（含）以上本职种工作经验，参与认证的业务模块从业经历最低年限不少于三年（含），具备二级资格的年限超过三年（含）；高级要求：十年（含）以上本职种工作经验，参与认证的业务模块从业经历最低年限不少于三年（含），具备一级资格的年限超过二年（含）；资深级要求：十五年（含）以上本职种工作经验，参与认证的业务模块从业经历最低年限不少于三年（含），具备高级资格的年限超过五年（含）。（3）职称高级和资深级的职称，要求通过国内外相应专业的高级资格认证，高级职称以下级别的人员，应取得所从事业务必须的技能或业务资格认证。（4）业绩是该资格等级的人员从事专业工作取得的工作业绩或达成的具体目标。（二）人才标准案例1.交通银行能力素质模型案例如图9-20所示，交通银行能力素质模型包含三大组成部分，即核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力、中台业务支撑能力与后台服务监督能力）。图9‑20交通银行能力素质模型以交通银行核心素质为例，交通银行企业使命为提供更优金融方案，持续创造共同价值。企业愿景：建设价值卓越的一流国际金融集团；核心价值观：责任立业、创新超越；经营理念：诚信永恒、稳健致远；服务宗旨：以您为先、灵活稳健；广告语：百年知交、相融相通。据此，推导出交通银行核心能力为创新崇德、学习思进、求真务实、精诚协作、以客为尊五项。表9-3为以客为尊这一核心素质的定义以及各级别行为表现。表9-3交行核心能力示意（部分）2.中国建设银行领导力模型案例如前所述，领导力的确立源于对银行战略与文化的演绎，即从银行核心能力推导出领导力素质要求。建设银行在建立起领导力模型时，需要明确其核心能力，包括客户把握、产品创新、管理团队、技术领先、激励与人才、风险管理和内控机制六大能力。根据核心能力，中国建设银行明确了其领导力素质要求，共计11项。如表9-4所示。表9-4中国建设银行领导力素质要求推导过程表银行核心能力领导力素质要求客户动向的准确把握和跟进客户导向、商业洞察力、行业趋势产品自主创新创新能力建设高水平管理队伍建立有效管理团队、发展后备队伍技术竞争力成就导向、分析改进思维激励机制和人才管理辅导下属成长风险掌控风险控制、管理魄力对上述11项核心能力进行分类组合，即构成了中国建设银行领导力模型的框架，主要包括业务战略、决策、客户关系建立与管理、团队建设、人员培养、自我发展与完善六大维度。如图9-21所示。图9‑21中国建设银行领导力模型框架图3.××银行对公客户经理专业能力与资格条件案例××银行对公客户经理的专业素质包括营销规划与实施能力、行业分析能力、市场开发与营销能力、客户档案管理能力、金融服务能力、产品开发推动能力、风险监控能力、社会交往能力、财务分析能力九项。表9-5为营销规划与实施能力、行业分析能力这两项专业能力维度的定义及其在初级、中级、高级、资深对公客户经理的等级表现。表9-5××银行对公客户经理专业能力（部分）××银行对对公客户经理进行了资格条件的规定，分别从学历、专业、资格认证、等级停留年限、工作经验要求、业绩标准等方面规定了各个等级的客户经理所应该具备的门槛条件。如表9-6所示。表9-6××银行对公客户经理资格条件（部分）
八、医疗器械怎么卖
医疗器械销售向来是药店销售额增长的主攻方向，很多药店还专门制定了不少销售刺激政策，如会员积分、买赠、低价促销，或与相关药品捆绑促销等，但销售贡献和毛利贡献占比鲜有超过20%的。如何做好医疗器械的销售，除注重销售技巧的培养外，还得集中精力于“非卖”上，即在医疗器械的顾客体验、使用指导及售后服务上下功夫。下面以案例进行说明。年初，小英的爷爷不小心摔了一跤，半身瘫痪，行动不便。暑假过后，小英就要去学校报到了，不能再帮忙照顾爷爷。于是，她和父母去附近的药店给爷爷买了一辆轮椅。谁知，才用了几天，爷爷差点从轮椅上摔下来。原来，爷爷是高个子，身高184cm，体重也很重。即使现在快70岁了，体形仍较大。买轮椅的时候，小英没有跟药店的店员详细说明爷爷的身高和体重，药店的店员也没有很好地询问轮椅使用者的情况，只是就品牌和特性做了详细的介绍。这是一起典型的不了解医疗器械销售特点的案例。由于作用原理不同，医疗器械在销售方法上应该与药品有所区别。一般来说，药品主要借助于化学作用原理或中医循环辨证理念来治疗疾病，使用方法以内服和外用为主，需要注意的事项主要是用法、用量和禁忌症、不良反应等；医疗器械主要借助于按摩等物理作用力或电流、热流等类似物理作用力产生治疗或改善效果，在使用方法上比较复杂，很多机械类、电子类医疗器械还需要掌握一定的维修和养护技术。案例中的顾客花费数百上千元购买了轮椅，却差点酿成意外，这肯定会在小英的周围人群中传播开来。虽然女孩也有经验不足、未详细说明使用者的情况等失误，但是留给大家的印象一定是“该药店缺乏大件医疗器械的专业销售经验”，甚至对药店整体的专业性表示怀疑。在药店多过米店的高竞争压力下，方便性相差无几，专业性再落败，自然会被顾客抛弃。因此，要做好医疗器械的销售，必须掌握好主要医疗器械的专业知识，否则很难取得突破。具体来说，除销售技巧之外，医疗器械的专业知识主要包括3个方面。（一）掌握工作原理和使用技巧以震动按摩棒为例。震动按摩棒是药店经常销售的保健器械，不同频次的震动速度，可以刺激穴位或者加快瘀伤部位的血液流动速度，从而起到活血通络、缓解疲乏、加快创伤痊愈和治疗疾病的作用。因此，向顾客推荐时，要介绍不同的治疗部位应使用不同的按摩头，力度也应有所变化，以保证使用者获得最舒适的感受，避免顾客因为不了解而使用不当，无法获得良好的治疗效果，甚至造成伤害。如外伤恢复期，一定要在创伤部位已经有“痒”感之后，以最柔和的力度和按摩头在创伤部位进行按摩，在创伤肌肉比较娇嫩的时候，切忌使用大力度按摩，这样做极易对刚刚恢复的伤口造成二次损伤。（二）从用药需求中发现器械销售机会每种药品需求背后都意味着患者潜在的健康需求，医疗器械对很多疾病都可以进行康复治疗，或者作为治疗、康复方案的一部分。例如，糖尿病用药是药店的主要销售品类。一般来说，控制血糖水平、避免并发症的发生是治疗的关键，因此，对于糖尿病人来说，随时掌握血糖水平非常关键，血糖仪是患者自我诊疗的最主要监控器械。但是，如何正确使用血糖仪，对于很多患者来说是一个难题。在与顾客交流时，可以通过询问其血糖水平，讲解血糖控制不佳可能导致的并发症，让顾客意识到掌握血糖水平的重要性，这是血糖仪销售的第一步，最关键的还是要让顾客掌握正确的使用方法，获得最佳的用户体验。如检测时，第一步应该是选好采血手指，挤压按摩手指指头，以便加快指头的血液流动速度和提高血液量；第二步用酒精对采血部位进行消毒；第三步安装采血针和血糖仪的开机、调试、试纸安装等准备工作；第四步对采血指头的侧面进行适宜刻度的刺破，如皮肤层不是特别厚，一般采用1刻度采血；第五步是等血液自然渗出后将试纸虹吸口对准血滴，自然吸血。这样的采血流程，最大的好处是痛感很轻，或是几乎没有痛感，可以确保采血部位的消毒酒精在采血时完全干燥，不会刺激创伤部位，也不会稀释血液，影响采血准确度；同时，手指侧面皮肤相对较薄，痛感神经较少，毛细血管分布相对比较丰富，利于采血。（三）一物可以多用，物超所值医疗器械销售的核心在于让顾客意识到所购买的医疗器械物超所值。以按摩棒为例，在与顾客交流时，需要根据作用原理向其介绍按摩棒的其他功能，如适度的按摩可以活血通络、松弛神经、缓解失眠问题；在糖尿病早期，没有产生并发症前，适度的按摩也可以提升机体的活力，减少并发症的发生概率。再比如血糖仪，对于糖尿病患者来说，空腹血糖非常重要，但是起床后再外出检测，其实已经有一定的运动量，会造成糖分的消耗，使测试值与实际值相比偏低；或人体自我调节后升糖激素发挥作用，导致测试值与实际值相比偏高，并非真正的空腹血糖，对糖尿病人的诊疗存在一定的误导。如果自备血糖仪，则可以在清晨起床后或晚上立即检测，数值更为准确。店员如能旁敲侧击，在推荐医疗器械时让顾客意识到一物多用、物有所值，一定会大大促进医疗器械商品的顾客持有率，并增加药店的整体销售额。（四）以销定采，配套支持任何销售，都是基于完美采购的延伸。因为医疗器械的销售是以药店常见病为核心开展的，所以在药店销售的医疗器械品种，其采购工作也得围绕这一需求来开展，具体来说，建议集中选择预防类、康复类、诊疗类、辅助类和日常养护类的器械，杜绝选择专业性特别强的“进入”身体组织的医疗器械。当然，周边诊所较多的区域也可以为其进行配套，大型医院周边和商业区药店也可以开展大型康复类医疗器械的销售，如卧床病人的护理床等。
三、战略解码的过程也是人才解码的过程
战略解码的核心过程是，拆解拟定可以使战略得以实现的关键措施，并将这些关键措施与合适的人进行组合，实现人和任务的高效匹配。大家对华为的业务领先模型BLM(BusinessLeadershipModel)都比较熟悉，与之相匹配的华为还有一套战略解码落地的工具，即业务执行模型BEM（BusinessExecutionModel）。其核心逻辑为，战略确定之后，要找到正确的衡量标准，创立恰当的项目，进而选择合适的人，运用正确的方法执行战略。图1-2业务执行模型BEM核心逻辑图由此可见，“选择合适的人”就成为了战略能否被执行的关键一环，很多经营管理者都发出过这样的感慨，用错了某个人导致了业务的失败。关键举措确定后，首要的任务就是对组织中的人进行盘点，不仅是要识别高质量的人才，这些人可以带领团队取得业绩的突破，将合适的人配置到正确的岗位，更重要的是发现人才的薄弱点，从而采取主动的措施，包括但不限于外部招聘、内部培养、内部调用等措施，逐渐给予弥补。例如更熟悉农村市场打法的人不宜去大城市担当要职，即使去也应该有相应的团队做互补搭配，无发展意愿和发展潜力的员工不适宜安排创新性的工作，发现关键岗位内部无可用之人，要积极布局外招予以填补等等。盘好了人，根据人的特点、特长及整体状况，提前的“排兵布阵”，为后续执行实现事半功倍的效果打下牢固基础。
（二）经验分享：督导
目前很多零售企业，特别是一些便利店、小的零售企业有两种稽查手段。在这些企业的营运部里面设计了一个职务叫督导，督导的范围有两种。一种是只做业务流程的督导和检查，他不对门店的销售额和业绩负责。另一种，也是多数便利店采用的方式，即督导实际上是区经理的督导。比如，一般的便利店，一位督导少则负责8家门店，多则负责15家门店，相当于对15家门店的区经理进行督导。这位督导从整个财务报表，包括业务流程，每一个环节进行管理，他相当于总监下面外派的一个小分公司的总经理。在做市场调查的过程中发现，凡是在督导体系工作过的人，都可以做小公司的总经理，他们有很好的系统思维能力，不仅对商品熟悉，总的营运甚至财务方面都很熟悉，他知道企业哪个点是控制点，所以这个稽查体系非常关键。
新形势下白酒经销商如何立于不败之地 赵海永
以团购为主的经销商如何在未来发展壮大？下面笔者谈谈自己的看法。
（二）选择什么短线产品
经销商往往会碰到利润可观但是技术含量不高的产品，只要一家做起来其他经销商肯定会立刻跟进，产品周期就瞬间结束。有什么好方法能在一定时间内阻止竞争者进入？　　其实方法只有一个，那就是要在最短时间内将产品推向批发商和终端，并在利润空间中拿出一部分做终端促销，快速拉动消费者，尽量不给对方反应和操作的时间。　　1．卖相好，快速吸引消费者　　长线产品可能会有高空广告、事件营销、卖场陈列或促销等立体式传播，但短线产品没有那么多费用支持这种“长期投入”。所以短线的产品的卖相一定要好，质量没有问题，如果是小食品则口感要好，包装能吸引人。　　2．低价位，快速出货　　长线产品一般不愁卖不掉，无非是资金周转速度快与慢、赢利多与少的问题，但短线小品牌就不一样了，下游担心砸在手里，所以低价位、占用资金少的产品往往容易铺下去。3．傍名牌，见好就收　　名牌出身到哪里都好说话，市场上哪个品牌好销，就赶紧去经销这个品牌的系列产品。泸州特曲自2005年在某市场畅销以来，两年内冒出了30多种与泸州沾边的产品，有些影响力的经销商都经销了一款泸州系列产品，有些杂牌泸州酒的风头甚至还压过了正宗泸州特，红极一时。　　其实，做畅销杂牌的经销商心里很清楚，这只是短线操作，也没打算长久经营，但做比不做好，至少赚到了利润。随着泸州热被地产品牌逐渐取代，这些经销商就会慢慢削弱相应的支出，见好就收。　　傍名牌要跟进迅速，退出果断，千万不要藕断丝连。否则仓库里囤了一批“死货”，前面赚到的钱倒贴进去不说，还要额外支付仓库租金，真正是“偷鸡不成蚀把米”。　　4．做中低端市场　　短线产品适合做中低端市场，走中低端产品的渠道，选择对价格更敏感的客户。不要指望他们像长线产品那样用“品牌”撇取附加值。　　5、符合自身渠道特点　　奇客倡导的纤维饼干产品，对做红酒走超市的经销商也许是一个机会，但对同样经营红酒但走酒店终端的经销商就不一定是机会了。　　短线产品与现有产品互补，则能更好地借势现有渠道，不需要增加额外的人力、物力投入，控制销售风险；　　6、反控盘，防止被套　　若厂家的主销产品强势，为笼络经销商，厂家一般会给经销商供一些限量的短线产品，走量不大，但能够卖掉，利润很高，摆明着就是让经销商赚钱的。　　如果短线产品是厂家的策略性产品，经销商则要擦亮眼睛，防止被套。此类产品是狙击对手的，对手的势头一旦被压制住，产品也就寿终正寝了。经销这类产品，一上阵就要做好赚钱的准备，如果不赚钱就不要苦苦支撑。因为它们的销量通常不大，若指望先做销量再赚钱，那就不知道要等到何年何月了。更何况，很多策略产品厂家投入不大，甚至是赔钱的，所以厂家也会有意压制其销售。
固权卷四：重权要抓在手里
【原文】得之难，失之易也，权也。困则奋，顺则怠，人也。制敌以严，驭众以慈。成事勿矫，败事勿蹶。势单害权，性烈祸身。权重当守，权轻当舍。【白话】权力这个东西，得到很难，失去却很容易。处于困难境地就会奋发，日子太平就容易懈怠，这是人之常情，掌权者要警惕这种趋势。要巩固权力，对敌人（对手）要狠，要毫不留情；对大众要仁慈，以获得爱戴。事情做成了，不要骄傲；事情没有做成，也不要气馁。势力单薄时，权力就会被削弱；性格太冲动，容易惹祸上身。重要的权力要牢牢掌握在手里；无关紧要的权力可以放弃给别人。【点评】争夺权力的时候故事精彩，实际上，掌握权力后如何巩固权力更难，正所谓打江山不易，坐江山更难！中国历史上共408位皇帝，有16种死法：臣杀、兄弟互杀、宦官杀、子杀、叔杀、父杀、外公杀、岳父杀、兵杀、俘杀、自杀、病杀、母杀、妻杀、祖母杀、寿终。16种死法中，有一半以上的皇帝是被自己身边的人给害死的。可见有权力而不能巩固，是要反遭其祸的。巩固权力有四法：一是制敌以严，驭众以慈；二是成事勿矫，败事勿蹶；三是势单害权，性烈祸身；四是权重当守，权轻当舍。权力既然争夺到手，就必须牢牢掌握，切不可懈怠而失。
第十二节 新进入企业的营销管理如何做
第十二节新进入企业的营销管理如何做黄斌曾有一位刚上任的营销主管问，进入新企业面对如此繁多又错综复杂的问题最应该做点什么?其实答案很简单，提升业绩就是他的核心目标。管理大师德鲁克曾经说过，管理工作的首要职能就是经济绩效，而营销管理就更是如此。可能出于多种原因企业任用新的营销主管，但无论何种原因，新上任的营销主管想要站稳脚跟，获得老板的认可，都需要提升绩效。尤其在之前业绩不佳的情况下，更需要通过销售数字的增长来重新建立老板及员工的信心。明确了核心目标，再来思考一下如何实现业绩的提升，笔者认为应该从政策、产品、团队和管理四个层面入手，具体思路如下：（1）解决销售问题首先要解决销售政策的问题。销售政策是一项引导性、激励性的销售措施，销售政策中的折扣、返利、补偿、津贴、优惠、奖励等是经销商与企业谈论最多、讨论最多的问题，也是销售人员最为关注的问题之一。制定行之有效的销售政策激励、约束经销商与销售人员的行为，激发二者的内驱力，让他们主动地去完成销售目标，从而快速实现销售增长。新上任的营销主管不妨通过给予政策上的支持，采取重奖重罚的政策，激发销售动力，建立样板市场，从中寻找突破点，最终以点带面解决营销问题，在短期内提升销售规模，为以后的工作打好基础。（2）想要业绩持续增长，仅靠销售政策还不够。政策需要模式的配套，模式要适应策略，而策略由产品的特性决定，因此政策改善后要从产品入手解决策略和模式问题。通过建立“产品航母群”，有效解决产品策略和模式问题。首先，通过对产品的梳理及市场研究，在某一疾病领域内筛选出市场潜力最大、竞争力最强的产品A作为航空母舰，定位该疾病其他细分领域的产品B、C、D等作为巡洋舰。按上述方式，将众多产品划分为不同领域的“产品航母群”，以此形成强有力的产品组合。其次，解决航母群先打谁后打谁、用什么炮弹打的问题，也就是策略问题。依据疾病及产品特性，确定优先进入哪个科室，做医院还是做药店，是做线上推广还是做线下推广等，这些都需要营销人员潜下心来深入研究，其压力也非常大。完成了这部分工作，后续的道路也就明朗了许多。最后，航母群作战模式的问题，是派自己人打，还是请雇佣军，抑或找援军一块打。切换到医药行业上就是营销模式的选择，是自营、代理，还是内部承包或者干脆用混合制模式，这些在产品策略基础上结合企业目前的能力都可以一并解决。模式的问题必然就会引出团队的问题，因为营销模式决定了解决团队问题的方式。新上任的营销主管解决团队问题不外乎两条途径，改造老队伍或者建立新队伍。那么什么情况下应该改造老队伍，什么情况又该建立新队伍呢？举例来说，如果企业原有一支自营队伍，虽然队伍成员普遍年龄偏大、专业推广能力较弱，但新的营销模式依然是自营为主，那么这时候可以通过引入新人、新方法的途径改造原有队伍。反过来说，如果新的营销模式以招商为主，而原有的自营队伍又完全不具备这方面的能力和经验，那么势必需要建立一支负责代理商管理的新队伍。套用一句老话，三个人以上就需要管理。一支销售团队就更需要有管理，为此我们再来探讨一下管理的问题。通常缺乏管理的销售团队最大的问题就是做事没有工作效率，团队之间也不协调不团结，最终导致业绩也难以提高，而一个管理有效的销售团队做事会事半功倍!销售团队的管理，归根到底还是对销售团队成员的管理，把人管好了就可以解决大部分的管理问题。新上任的营销主管可以通过基础管理的夯实优化，包括理顺管理关系，强化关键节点，建立管理部门及职能，以此实现制度化、简单化、人性化、合理化的有效管理。总结一下，新进入企业的营销核心目标就是提升业绩，业绩的提升需要政策的调整，以产品定策略，以策略定模式，以模式定队伍，最后进行管理优化提升工作效率和长期的团队稳定性。  
第12章 非正式组织23
非正式组织是我们能够感觉到的事务，生活中好像到处都有小团体、圈子等等，我们对此再熟悉不过了。仔细想想会发现，非正式组织难于描述，我们越去清晰地定义它、描述它，仿佛越找不到头绪。在目标、规则、理性程度、活动方式等方面，正式组织与非正式组织有着明显的区别，在某些情境下，这些区别似乎又很小，二者存在模糊地带。努力去观察一下，我们很快会意识到，详细刻画一个非正式组织很困难。巴纳德没有放过非正式组织这一微妙而难以解释的问题，他认为非正式组织的研究还不够，只是在工业组织的生产层面得到明确的研究，其中包含梅奥的《工业文明的人类问题》，怀特海德的《自由社会中的领导》，坎布里奇的《工业工人》，罗德里斯伯格和狄克森的《管理和工人》，以及福莱特对组织动态因素的深刻分析。这些研究者大部分是人际关系学派的重要人物。其中罗德里斯伯格和狄克森两人的著作《管理和工人》，记录了哈佛研究组在霍桑试验绕线室试验中的详细过程，他们注意到非正式组织对工人的影响，发现了工作团体中的限产行为。从人际关系角度来看，管理者应该将组织看作一个社会系统，平衡正式组织所要求的效率逻辑和非正式组织的情感要求之间的冲突。24巴纳德在前人的基础上继续探讨这个问题。本章研读，我们着重挑选巴纳德论述非正式组织作用的论述，也就是非正式组织到底是什么？其与正式组织是什么关系？同时将一些有意思的论述放到本章最后，以供补充认识：巴纳德谈到，“非正式组织使得一些正式组织非成立不可，如果不成立的话，非正式组织可能无法持续发展下去。……纯粹被动和不活泼的联系是不能长期存在的，似乎必须做些什么事才行。常常有这样的情况，组织的存在只是为了满足人们联系的需要，联系就是成员们普遍和的和唯一的动机。……任何一种特定的活动形式，通常由于这种或那种原因，在短时间内就会结束，而要找到另一种活动形式，对个人或集体一般都不是一件容易的事。因此，建立活动的模式具有极大的重要性。”（P93-94）有过类似经历的人可能对上面一段很有感觉。曾经有一个非正式的交流群体，大家都爱好管理研究，几个人定期聚一聚，聊聊管理。随着时间的推移，大家都感觉到需要做些什么事，做某些具体的事，才能将交流继续下去。其中某人发起了一个博客，大家在那里都写一些东西，交换一下看法，顺便也谈些管理之外的个人琐事。大家参与这个非正式组织，保持了很长时间的交流意愿，直到各种环境变化，交流不再活跃。为了找到活动模式，有人推动一些新的事情，比如，一起去企业考察，共同开发一些案例等等。正如巴纳德提醒的“活动模式的重要性”，那些新的活动被提出来，经过了几次热情的交流，随后就没有了音信，人们由于各式各样的原因不愿意做下去了。是的，非正式组织使得一些正式组织非成立不可，可是一旦成立，也有可能使得这个正式组织连同过去的非正式组织全都瓦解，其中找到某些活动、找到活动模式可能是战略因素，没有它不行。我们可以琢磨琢磨，多少非正式组织无法继续下去，原因就是没事可做，可做的事太少；人们为了建立联系而做某些事情，所做的事情并不重要，重要的是可以提供联系的机会；一旦找不到活动的模式，组织就不能存在下去。巴纳德常常说一些话，超越了某些孤立的观点，他讲给有故事的人。巴纳德谈到，“社会的结合是个人不可缺少的需要。这就要求有当地的活动和个人之间的相互作用。没有这些就会发生人性丧失的情况。人们之所以愿意忍受本来可以避免的烦琐的日常工作和危险任务，就是由于他们不惜一切代价地要通过行动来维持社会结合的感觉。”（P95）有个例子很好地说明这个问题，某位女士在一个科研院所做外聘工作，由于是外聘，工资极低，根本抵不上每月的花费，她家里环境很好，不缺钱。她在这里工作，地位类似于“二等公民”，永无转成正式工的机会。但这位女士坚持干下去，而且非常快乐努力认真地干活。她所从事的工作包含很多琐碎、重复的劳动，比如把大量的技术文件归档、打成捆、存放到指定位置，将开会的信息逐一电话通知到技术专家们，接听无数电话、接待很多咨询，提供会议服务，等等，在忙的时候经常需要加班。她提供的继续干下去的理由是，和这里科室的同事们关系融洽，大家在一起很开心，而且经常可以面对一些不同的人。很多人无论物质条件如何丰富，也不愿意待在家里不上班，待在家里时间长了，不接触社会，有一种要疯掉的感觉，某种程度上是一种社会性需求的体现。巴纳德上面那段话中还有个小细节——社会的结合是个人不可缺少的需要。这就要求有当地的活动和个人之间的相互作用。“当地的”这个词是怎么回事？必须要“当地的”吗？必须要面对面吗？用巴纳德的一些话做依托，可以使我们产生很多联想，可以反思我们当前的社会。随着信息互联网的发展，人们通过各种终端、媒介、各种即时通信工具和社交平台，可以与世界上的任何人取得联系，足不出户跨越万里。这种新的现实可能不是巴纳德那个年代所能想到的，也就是“当地的”联系好像不再是人们社交的唯一途径了。但反过来一想，目前这种人们大量时间被锁定在各种终端的状态，这种虚拟联系越来越多的趋势，是帮助人们找到了各自所需的社会结合？还是正走在虚幻空洞、人性丧失的边缘？似乎未有定论。巴纳德上面那段话里出现了“人性丧失”一词，显然这不是一个缓和的词汇，此段之前，巴纳德还提到过一次。“当人们缺乏社会接触的渠道，处于真空状态，会有人性丧失的感觉，当相当多的人处于此状态，就可能做出疯狂的事情，必须使人群有事可做是极端重要的，无所事事是祸害之源。”（P94）可以通过一个例子来说明。某位大型制造企业的领导，他谈到过这些感觉，他每次在给各个分厂布置任务的时候，都要稍微高一点点，他的观点是忙一点好，大家都很忙就不容易制造事端。他最头痛的时候就是生产不均衡，导致某个车间大批人员无活可干，为此，他宁愿低价给别的厂干些活，哪怕亏些钱都愿意。大批量无活可干的劳工，大量的人突然没什么事情可干，这时必须创造某些活动。所谓“有事干活，无事练兵”，没有工作要干，也要把人们调动起来，进行培训、训练，就是因为无所事事是祸害之源。巴纳德谈到，“非正式的联系显然是正式组织形成以前所必需的一个条件。要使得共同目的能够被接受、信息交流成为可能、协作意愿的精神状态得以达到，都必须有一个事前的接触和预备性的相互作用过程。”（P93）还是通过例子来说明。某位空降的总经理，在上任的很长时间内几乎什么事都做不成，为什么呢？他认为应该遵守制度，按照规范行事，于是他按照自己的想法推动某些改革，每次提议都是在领导班子的公开会议场合，走正式程序，从不与人提前私下交流，从不做些预备性的工作，结果就是很多事情得不到支持，一些事情永远在讨论将状态。在很多情况下，非正式的联系尤其是必不可少的环节，这是一种事实，一种状态，一种存在。很多董事会在召开之前，所有涉及重大表决的会议之前，可以看到重要人物都在某些圈子里进行交流，这些预备性的接触作用很大，等到正式决议的时候，那已经是个必须要走的形式了。很多时候，往往是关键的几个人，通过非正式的接触就决定了一切。巴纳德谈到，“正式组织由非正式组织产生并且必须有非正式组织。但在正式组织产生以后，它们又创造出非正式组织并且需要非正式组织。……你阅读一个组织的组织图，设立许可书、规则和章程，或观察甚至细查其中的人员，都不能理解这个组织或它如何工作。对绝大多数组织来讲，了解组织的诀窍是，了解其非正式社会的人物、事情和缘由。”（P96-97）前面简短的几句话，也许是对正式组织与非正式组织之间关系的最精确的描述。我们知道，人际关系学派的罗德里斯伯格等人在霍桑试验中发现了非正式组织，确切讲是绕线室试验中，他们发现工人中存在着限产行为，一个非正式组织能够影响工人们的产量，使得每一个人的产量控制在一个既不太多、又不过少的数量区间；同样在这个试验中，在正式的组织成员分组之外，人们工作之余跨岗位交流、活动，形成小圈子、小团体这类非正式组织，而且不善于人际交往的人被边缘化了，无法加入进来。大名鼎鼎的实验告诉我们正式组织中会产生非正式组织，这或许会给我们一种感觉，非正式组织都是由正式组织创造的。巴纳德做出了提醒——正式组织由非正式组织产生，起码从组织产生的源头来考虑，是这样的。任何一个组织产生正式的规则之前，正式组织产生之前，肯定离不开大量的非正式接触。后面几句话道出了了解一个组织的诀窍——去了解它的非正式组织。在一个有深厚文化底蕴的企业，这种感觉会特别明显。比如，某老牌军工企业，一位领导者曾经说过这样一个故事，在该企业，谁最有权威？各个部门，甚至一把手，在很多事情面前，都未必有权威，企业内部人私下里吃饭的时候，那时坐在中心的才是真的权威，该企业的文化是“大家觉得谁最有本事，让谁坐中心，而不是依据官职大小。”对于从事咨询、调研工作的人来讲，为什么往往获得不了关键的信息，拿到手的都是大面文章？原因很简单，没有深入哪怕是一个非正式组织，或者没有对一些细小的蛛丝马迹予以关注，往往这些细小的蛛丝马迹是在非正式的情境下闪现的。在组织图和各种规章制度、公开报道中我们获得了无数信息，到头来可能一点用处也没有。在很多情景下，琢磨一下非正式组织与正式组织间的相互矫正和互补作用，非常有意思。有时候，非正式组织有着奇妙的作用：有很多正式组织努力推行做的事情，被非正式组织调节于无形中；有很多正式组织做不成的事情，非正式组织却可以；如果正式组织错了，非正式组织会悄悄地向正确的方向调整；如果正式组织对了，非正式组织也许会弱化它。巴纳德提醒我们，千万不要忽视非正式组织，它不可或缺，甚至可能代表组织生活核心的秘密。巴纳德还有段话值得分析，“任何个人能够发生相互作用的人数虽然是有限的，但通过社会中人们之间关系的无限连锁的多方面发展，能够扩展到广大的地域和众多的人群中去，形成统一的思想状态，并结晶成为我们称之为风俗、习惯和习俗的事务。”（P98）这段话给人一种遐想，类似像“蝴蝶效应”这样的感觉浮现出来，一个人微不足道的活动能力，一个微不足道的非正式接触，在互动行为的无限连锁中，就会起作用，还可能起非常大的作用，这样一切非正式的活动都很可能具备有意义。这是再一次间接表明非正式组织的重要作用。我们必须佩服巴纳德对组织行为的动态刻画，他恐怕预料不到，他的后人已经将他的思想通过无数非正式的交流传播开来并贡献于社会。至此，巴纳德已经将非正式组织的存在价值论述清楚。他进一步指出非正式组织的几个具体作用，包括促进信息交流的职能，通过调节人们贡献意愿和稳定客观权威来维持正式组织的凝聚力，以及保护个人人格。最后，还是用巴纳德自己的语言来结束吧，下面几段话能够帮助我们进一步理解非正式组织：“非正式组织的最普遍的直接后果是形成了一些风俗、道德观念、民俗、习俗、社会规范和理想。”（P93）“当人们并不在一个正式组织中或并不受其管辖时，仍然常常接触和相互作用。”（P91）“非正式形成的习俗和经过正式组织精心制定的措施之间存在着分歧和矫正作用。前者适应于个人无意识的和非理智的行动和习惯，后者适应于人们理智的和经过计算的行动和决策。正式组织的行为比较而言是相当符合逻辑的。”（P93）“社会由正式组织所构成，而正式组织则由于非正式组织而具有活力并受其调节。”（P96）“非正式组织对正式组织是极为重要的，特别在信息交流方面。不仅对整个组织或最基层的下属单位是这样，对我们称之为管理组织的特殊单位也是这样。经理人员的信息交流职能包括维持作为信息交流重要手段的非正式的管理组织。”（P176）“在个人进行选择的过程中，非正式组织实际上起着指导的作用；而在单纯的和原始的社会中，非正式组织是更明确的行为指导者。”（P81）“一群乌合之众并不是一个复合的或简单的正式组织，而是一种特殊类型的非正式组织。只有当它有了正式的领导人才成为正式组织。”（P83）
13.4.14金色降落伞条款有效吗
7.红包最佳领取礼品
先和业主互动，抢红包收集最佳获得礼品（礼品图片发群里）。8.公司品牌简介这是开始讲解，要先把品牌讲解包装（提前准备好文字讲解文案、品牌证书图片、广告小视频等）。

22.​ 你们的品种太少了

情景再现：你给经销商介绍了卖点、政策、方案，谈的很投机，也给经销商解读了协议条款，经销商却对你说：你们公司产品不错，实力也可以，可就是品种太少了点。情景分析：经销商抱怨公司的产品少，说明他确实有合作的欲望，但现在很多民企，都是以琳琅满目的产品来实现更多的市场覆盖，客观上也造成经销商认为产品多，才好销售的误解。1、产品种类少，能做的终端类型就少，从而对销量提升增加难度；2、客户认为给下面的终端选择越多，他能成交的机会就越大；3、公司的营销理念是专注、极致、爆品，通过对市场的聚焦，实现单点突破。解决要点：1、详细介绍公司的产品理念，只有聚焦产品，聚焦市场，才能实现市场的快速启动；2、产品越多，干扰用户的因素就越多，用户反而不知道怎么选择；3、产品少，实际也能减少经销商的库存压力，提高资金的利用效率，同时，品质上也能精益求精。经销商觉得品种单一，是从选择角度出发提出的顾虑，销售人员可以从聚焦、专业的角度出发，扬长避短，消除经销商的疑虑。异议解答：1、某总，您说的太对了，我们就是产品少！您肯定知道壳牌吧，它的销量已经连续十多年全球第一了，他们的产品才几款呢？其实，产品越少，我们才能更好集中资源做市场推广，比如，我们的汽机油的“循环销售”模式……，你看，我们是不是敲定下来。肯定客户的看法，以大品牌为实例，提出聚焦的理念，根据客户的终端资源，就推广方案做详细的介绍，让客户敲定。2、是啊，某总，我们的产品确实是少。如果产品多，您每一种货都要进个几万的话，占用的资金多了。我们的产品看起来少，但不管汽机油，还是柴机油，我们的产品能实现全覆盖，尤其是我们公司的“错位竞争”理念……让你赢在起跑线上。从占用资金的角度，为客户介绍产品少的好处，尤其是用高等级产品PK对手的常规产品，从而让用户更容易体会出好来。3、某总，您考虑的很周到，您做企业也这么长时间了，有没有注意到，越是大企业、大品牌，卖的产品越少，什么原因呢？就是要实现规模化生产，如果一个中小企业，就靠几个调油釜，做几十个甚至上百个品种，您觉得品质会稳定吗？再说，机油就这几个等级，产品多，也仅仅是包装不同罢了，反而容易造成品牌形象的混淆。我们公司就是从这方面考虑，为了做大，而放弃一些不需要的产品。业精于专，这样，您才能更好的集中精力做市场。用客户的经历，和大企业的特征，让客户真正认识到“少”才能“精”。4、某总，您问的问题，很多人也问过，您做了这么多年的油品，您肯定知道，一个修理厂一般也就要一两个品种，您还可以盘点下，您的主销产品也就两三款，如果一上来，就推很多产品，终端也不认的，先做几个主流产品，当有了一定规模，我们一起做更多的市场。安慰用户，再从产品推广出发，打开局面后，慢慢拓展更多的产品。应对雷区：1、我们产品虽然少，但都好卖。没有说出产品单一的原因，而是王婆卖瓜，只会让客户怀疑你的说法。2、数量是少了一点，但并不会影响市场推广。为什么不影响呢？能否给个理由先！3、我们公司的特色就是“高（档）精（品）尖（端）”！你公司是500强又如何，如果没有独特的竞争优势，还是难卖。
  
    
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