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第一节 让会员卡动起来
在遍地发卡的时代，一个不可回避的问题是休眠卡大量产生，不仅占用了药店宝贵的信息系统资源，更是对过往发卡工作的全面浪费，也无法实现会员卡理应起到的“强化客类管理、密切门店与顾客关系”的目的。如何让休眠的会员卡“动”起来，是一项系统工程，必须从内部管理、绩效考核、会员政策设计等多个方面进行全面改进。 会员数量火热递增相对，但大多为“休眠卡”、或者是只在会员日购买特价商品的“定期卡”。如何让这些“无效卡”动起来，成为药店经营者思考的一个重点。一、会员维护纳入店员考核店员没有推动会员消费的动力，老板或总部无暇顾及，是会员卡不动的主要原因。很多店员努力办了很多卡，但并未获相应奖励，这使其在维护会员时缺乏积极性，导致无效会员的产生。建议在店内制定“会员积分奖励计划”，将店员在会员开拓、维护方面取得的成果转化为内部积分。例如，新办一张会员卡奖励1分，自己负责的会员每购买10元的药品奖励1分等。这些积分按月度结算，既可以转化为奖金，也可以转为请假、提前下班等机会，与店员切身利益挂钩。二、增加更有吸引力的服务取得内部动因之后，有吸引力的会员政策成为取得会员关注的重要条件。会员特价、积分、季节性促销信息、相关POP设计等是常见的会员策略。对于积分接近兑换值的会员，门店员工要积极通过短信向其发送积分兑换信息，重点突出与兑换礼品之间的积分差，并结合一些季节性新商品的功效、价格、积分信息，吸引其持卡消费。为吸引重点客户，门店在绘制POP时可有所侧重。例如，在POP创作时，可分为不同专题，例如“降糖药买XX元送血糖试纸”等优惠措施，对重点客户做吸引。定期回访会员。店员可定期打电话给重点客户、例如慢病患者、购买许多保健品者做访问，了解其相关需求，并告知门店优惠、上门服务等措施。对普通会员，可以按其购买药品品类，群发相关服药禁忌、健康常识等短信。据悉，定期回访一大作用在于探查顾客购药习惯，进而寻求将其消费习惯进行调整，在其中寻找经营的机遇。例如，店长可以对心脑血管等常用药的忠实客户进行标记，定期为其组织健康教育服务。健康教育服务可按季节设置主题，例如秋季可以过敏性鼻炎和气管炎为主题的健康教育，甚至可邀请会员，举办“过敏知识大赛”，由会员提出防过敏的建议，并请专家点评。同时，也可为VIP会员提供健康体检服务，通过体检，门店可以获得顾客的身体健康一手资料，关注其疾病发展进程，随后为其制定健康营养方案，在其中搭配相关药品和保健品，实现组合营销。3、会员服务链接金钱在执行各项会员政策时，除标明相关服务或者实物外，要多用“金钱”建立与会员之间的关系，比如，“会员卡存XX送XX元”，在办卡时，预先在卡里存一定金额，告知会员卡中金额可抵现金使用，但只能在开业、或某个会员日使用，过期无效；随后，可规定如果在当天向卡内充入一定金额，可以赠送一定金额，例如“充100送10元”，其中，送的金额可以规定使用期限。由于顾客卡中有钱，所以他会珍惜会员卡，且会在过期前来店消费。同时，为防止出现顾客一次性用完“本金加赠金”的情况，可参考本店客单价制定充值额。如果平均客单价在60元左右，则将充赠金额以设在100元以上为宜。对于月消费满一定金额的客户，可以给其“自由选”的权利。所谓“自由选”，是指每月可让会员顾客在药店自主选择2～3个品种，这些品种可额外给其特殊优惠。因为一位顾客关注的药品很有限，这样有的放矢可换取VIP顾客的忠诚，VIP客户信息可由店长记录统计。在品类设置方面，也设立会员“专享价格”或专享折扣。如会员一次消费满XX元，就可享受更大幅度的折扣。或者在门店内每个专区设置两个大折扣品种，设立“会员专享”标识，提升其尊享感。在推行优惠时，会时常遇到令门店“头疼”的客户。包括竞争对手的恶意竞买，以及只买低毛利品的诊所。对此，一定要学会如何辨别上述两类人，他们一般只买低毛利或负毛利药，且购买金额很大。对恶意购买客户，店员可要求其必须凭会员卡，以及身份证两证合一购买；对诊所，则可先去门店附近诊所探访，记住其人员特征，便于识别。此外，店长可安排店员给重点顾客单独发短信，凭短信获优惠，转发无效。还可以规定消费满多少元才可购买特价品，如此，诊所和对手会觉得得不偿失。4、适当设置会员门槛没有一定先期付出，很难形成忠诚度。门槛的设置，建议以该店平均客单价作为免费办卡限额；或要求累计消费达到非会员顾客的光顾频次就免费送，此类就需要提示顾客保留小票，小票一般要求不是同一天的，但不能过于较真，对顾客可能存在的以其他人的小票作为自己购买小票的行为要视而不见，牢记目的主要是让顾客有所付出。在此过程中一定要反复强调其付出可能会收获的价值，甚至可以以其常购品种计算一下账目，使其认识到会员卡实实在在的价值。当然，如果是新开门店，则不需设置门槛，可将会员卡免费办理作为开业酬宾的一部分。开业期后，可收取5~10元办卡费。但此时，最好能返还给办卡者10~15元的“满就减”代金券，这既能让他们感觉自己的付出有回报，亦可吸引他们下次购买。此外，也可以采取“消费满XX元”办理会员卡的方式，但这样会将一些常来买药，但次均消费金额不高的老年人挡在门外。此时，店长不要拘泥于此，给其一些特殊优惠，让顾客倍感重视。5、诚信相待，真实优惠会员专享优惠促销，是“会员卡”动起来的重要拉动力。但由于部分药店在制定会员政策时，夸大宣传，导致会员反感，失去吸引力。如很多药店在进行会员活动时，宣传“会员**折”，但实际上只有指定产品可享受打折优惠。对此，面对会员这个长期客户，必须坦诚交朋友。门店促销时必须尽到告知义务，可用醒目的标签，标出不能享受会员日优惠的药品，此外，在DM单上也要进行详细标注。在顾客购买时，一旦出现不理解，必须给予耐心解释，理由可以是大品牌以前就打过不少折扣，不信的话可以货比三家。但对这些不能打折的品类，可以在会员日提供双倍积分，使顾客体验到与平日的差异服务。同时，建议尽量将限定优惠信息多点多人重复宣传，在摩擦比较大的时候，舍小财保信誉；其次，也可以对打折商品尽量界定准确，最好单独一个区域进行陈列，并显著标示；最后，在销售时要做好引导，一般来说，打折的商品大多会利润不错，不打折的则是我们的微利甚至是负毛利产品，在销售时要充分发挥打折的刺激作用，引导顾客购买打折商品。
12组织如何分而治之
当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才能有成长的空间。   女儿参加了60周年国庆庆典活动，和几万名中学生一起，在天安门广场上为阅兵和庆典仪式构造了丰富多彩的“大屏幕”。而8万人参与长达两三个小时的活动，从电视机画面上居然看不到丝毫的差错。演出结束回到家，妈妈关心的是她半夜两点多就到广场上是不是太冷太困；而我出于职业习惯，问她导演如何把这么多人管理得那么井井有条。她的回答很简单：把人分了，就好管了。 管理的道理其实就这样简单：管理就是分而治之。我们通常都不害怕管10个人。因为10个人我们能够看得见，管得住。但是管理100人、1000人、10000人、1000000人？我们越来越恐惧和不知所措。但管理100个人和1万个人的差别并不大，关键是我们学会分而治之。有一次去德国拜访一个合作伙伴，我问这个公司的总经理，他是如何把一个子公司的销售额从七年前的2000万做到今天的7个亿的。他说其实很简单：这个公司以前就有很多很好的产品，但是没有专门管单个产品的产品经理，所有人都在做所有产品，结果每个产品做得都不太好。他来了，把产品分给几个产品经理管，每个产品的销量就上来了，产品质量也更好了。 他成功的秘方不是别的，就是分而治之。一个管理者把自己的事情做好的关键是什么？是能分清什么事情应该自己做，什么事情应该分给别人做。这是分而治之。一个部门领导管理好自己部门的关键是什么？是弄清楚自己部门的事情能够分成几大类，并且把这些不同类别的事情交给擅长这类事情的下属去处理。这也是分而治之。一个公司的领导管理好公司的关键是什么？是知道自己公司如何划分成不同的业务部门和支持部门，并且为这些部门找到或者培养合适的管理者。这还是分而治之。管理就是分而治之。分而治之的关键一方面在于“分”，另一方面在于“治”。 如何分，是有效管理的一个关键。失败的管理者要么“不分”，要么“错误的分”。正确的划分要求管理者十分清楚自己职责范围内应该做的全部事情，并能够判断这些事情的轻重缓急。一个部门的问题往往是部门经理不清楚自己部门都需要做什么样的事情，以及这些事情的重要性，因而把自己和部门内人员的精力浪费在不重要的事情上。在公司层面，“分”的关键在于深刻理解公司的产品和产品领域，以及反省和划分公司的客户类别（大客户vs小客户，老客户vs新客户，活跃客户vs沉默客户等）。通常每种划分方式都有其优点和缺点，在最高层面是以客户为主线还是以产品为主线进行划分各有利弊。但我们要知道的是，通常分比不分好。当公司有一定规模或者徘徊不前的时候，宁可有“错误的分”，也不要“不分”。只有分，公司才能成长；只有分，才能把事情做得更好；只有分，员工才会有成长的空间。 很多管理者之所以不愿把公司或部门“分而治之”的原因是害怕“分而不治”。如何治，是“分而治之”能否成功的另一个关键。大多的管理者走了第一步，却忽略了第二步，这样做是不会有好结果的。如何才能分而“治”之？ “治”的第一个关键在于“分”后的目标管理，在于目标的细分。“治”的第二个关键在于激励机制，在于旨在鼓励员工完成目标的合理激励。“治”的第三个关键在于让所有人都理解，“分”最终的目的不是“分”本身，而是整体，让所有人都关注整体。管理就是分而治之。如果没有分而治之的管理，60年庆典那样整齐的大场面是无法想象的。同样，没有持续不断的“分而治之”，也不会有不断长大的企业。
一、光瓶酒县级市场如何打造五通工程
什么是五通工程，五通工程的“五通”是什么？五通工程是指“城城通、村村通、路路通、店店通、人人通”，经销商将依靠强有力的执行力、系统的五通工程标准指导，夯实了市场基础，稳定了销售业绩。在小区域、高占有、强推广、大销量的基本前提下，在各个区域内集中资源，建立规划、执行、督导三位一体的执行体系，通过精细化的网点建设和核心消费者意识的培养，构建渠道和消费者的良性互动，实现白酒产品陈列面积最大化、推荐率最大化、消费者购买率最大化。先在小区域做到第一，然后成功复制，逐步扩大市场占有率，将板块连成一体，最终全面打开目标市场，做到整体县级市场市场销量第一。
骸垢想浴，执热愿凉。驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。
3.1.15升级过程
用于在组织内部强调或触发特定问题的过程，以便适当人员对这些情况作出响应并监控其解决。3.1.16故障树分析法FTA分析系统非理想状态的演绎故障分析法；通过创建整个系统的逻辑框图，故障树分析法显示出故障、子系统冗余设计要素之间的关系。3.1.17实验室用于检验、试验或校准的设施，可能包括但不限于化学、冶金、尺寸、物理、电性能或可靠性试验。3.1.18实验室范围包含下列内容的受控档：①实验室有资格进行的特定试验、评价或校准。②用来进行上述活动的设备的清单，以及用来进行上述活动的方法和标准的清单。3.1.19制造生产原材料；生产件或服务件；装配；热处理、焊接、涂漆、电镀或其他表面处理服务。
从阴阳到五行的演化
原文：“阳变阴合，而生水、火、木、金、土。五气顺布，四时行焉。”我们平常说五行，习惯上总是按金、木、水、火、土这样的顺序来说，但是，这里说“阳变阴合，而生水、火、木、金、土”，顺序是不同的。图上也是先生水、火，再生木、金、土。这个也是有自身的道理。从《易经》卦象上来说，水、火对应的就是坎卦和离卦。我们看周敦颐“太极图”中的第二个图“阳动阴静”，左半边其实是一个变了形的坎卦，右半边则是一个变了形的离卦。坎为水，离为火，是最能体现出阴阳五行的变化特点。因此，这里阳变阴合而首先生水、火，这个次序是很有道理的。要记住啊！这一套东西都是人的精神中体会出来的一套理论，并不是真的有太极这么一个东西，也并不是说真的就先有一个太极，然后又生出一汪水、一团火。不是这个意思啊！其实，本无先后可言，本无生灭可言，只是在人的精神中，在人的意识层面上，最先感受、最明显的感受，是从水、火这两种元素的变化中来的。在荆门郭店的考古挖掘中，曾发现了一本远古的书籍，后来叫《郭店简帛书》，其中有一篇的名字叫《太一生水篇》。从这个篇名看，太一就是太极嘛，它也是说太极首先生水这样一个次序。所以，这里“阳变阴合，而生水、火、木、金、土”，在五行相生的顺序上，是有这么一个讲究的。“五气顺布，四时行焉”。四时指的就是四季。正是因为有了五行之气的变化，才会产生春夏秋冬四季的交替。如果我们将阴阳五行的学说，和一年四季、东南西北的方位，还有天干地支结合起来，就可以形成以下的一些基本概念，比如说东方甲乙木，代表的是春天；南方丙丁火，是夏天；西方庚辛金，代表的是秋天；北方壬癸水，指冬天；中央戊己土，分属四季。如下图：通过该图可以看到，天干、五行、四季都是一一相对应的。天干，就是“甲乙丙丁戊己庚辛壬癸”，这种对应就体现了五气的顺布。所谓顺布就是顺生，水生木，树木有了水才能够生长，如果没有水那就成了沙漠了；木生火，木柴一直是人类最传统的生火材料；火生土，东西被火烧了以后就变成泥巴了；土生金，金属物质这些都是埋藏在土地里的；金反过来又生水。这就是一个五行顺生的过程。从季节来说，东方是春季，南方是夏季，西方是秋季，北方是冬季，中央是土。为什么会把土放在中央呢？这是因为在四季里面都有土的作用。我们可以这样去理解，一年四季的运行，是站在地球的角度上来说的，是站在大地的角度上来说的；春夏秋冬的四季变化，也都是在大地上产生的。如果没有地球或不在地球上，而是站在太阳系其它的星球上面，或者不在太阳系而在其它星系，那就没有春夏秋冬这样的四季变化了。所以说土，代表了地球，它是春夏秋冬四季变化的基础，是分属四季的。另外，这个图也可以把十二地支、易经八卦等内容纳入进去。当然，这就复杂了。大家可以自己去试试看。
二、借力第三方服务商
那么采用第三方服务商会经历哪些过程呢？我们先讲本地化部署模式，也就是第三方服务商将整套推荐系统部署于企业方服务器。需求分析自然必不可少。项目团队在第三方服务商的配合下确定好服务器等硬件，便可以直接进行系统的部署。一般来说，成熟的第三方服务商的产品已不需要再进行现场开发，现有产品的推荐功能要求可以满足绝大部分客户及场景的需要，并具备较为完善的解决方案，只需要针对客户推荐需求的梳理将未包含部分进行定制开发即可。那么企业在系统上线的过程中需要参与的是：需求分析—项目准备（主要是服务器、配合人员和验证目标）—系统部署—数据采集—监控ABTest效果—数据跟踪与优化。如图2–3所示。图2–3第三方本地化部署流程从笔者服务客户的经验看，项目准备即第三方服务商介入开始，大约1周左右时间可以完成系统部署并提供完善的推荐系统管理后台，2~3周时间完成推荐功能的上线。所需团队配合大约只需要1名后端开发、负责需求确定及效果追踪的产品和运营人员即可。后续的推荐功能迭代与运营规则干预则通过企业方运营与服务方质控部门建立意见反馈渠道与数据评估机制，并定期形成优化方案反馈至服务方项目组研发人员，由服务方提供功能迭代和运维等服务。本地化部署方案的优势是数据沉淀在自身服务器上，规避了数据合规性问题，通过二次开发将系统与自身业务深度融合。从采购角度讲，则摊销了采购成本，公司融资有系统和技术性亮点。缺点是相对SaaS模式，需要自行承担服务器硬件成本，部署周期相对较长。第三方服务商的SaaS模式相对前两者在时间和成本上则更具优势。所谓SaaS模式即部署方式在云端进行，企业方通过服务商提供API接口上报用户行为数据，所有数据的计算均在服务商服务器上运行，服务商将计算推荐结果返回至企业方服务器，服务商按需调用即可。其流程更简便，只涉及API接口的对接，从经验上看，基本上2~3天即可完成推荐功能的上线。SaaS模式具备高可用、性价比高、接入简便等优点，但同时，当SaaS服务商不再提供推荐服务或者业务重心转变时，可能会影响企业业务的正常使用。值得一提的是，成熟的第三方服务商一定具备通用的完善的算法模块供选择调用，并将推荐算法封装好服务化，企业方可根据业务场景在独立的管理后台进行傻瓜式（不涉及开发）的、灵活的算法策略配置、算法权重调整、推荐效果监控及推荐效果优化，并支持基于算法框架的二次开发，可将模型计算中间产物输出，让企业具备二次开发和定制优化的能力。在系统性能上要求易接入、高可用、易操作及高稳定性（有完备的保险机制）。如果第三方服务商仍需要对产品进行从0到1的研发，那么极有可能此第三方服务商也是不成熟的，不具备客户经验的积累和对算法性能地打磨。还是需要着重强调：推荐系统与CRM等确定性系统有本质的不同，没有大量实战经验积累的推荐系统具有极大的风险，实验室产品与商业产品的距离是1到100的距离。所以，在选择第三方服务商的时候，其推荐系统能否落地，是否具备各业务场景成熟方案及大量实战经验对系统性能地打磨，都是主要考虑因素。
第二节授予个量常见的四因素
在总量分配结束之后，就要考虑个量分配。一般而言，个量分配相较于总量分配要简单，主要考虑如下因素（详见第五章）。①岗位价值。②个人价值。历史贡献：对历史贡献的衡量可以选择不同的角度，比如历年考核分数、过去几年中受表彰的次数和所获表彰的等级、司龄等。岗位重要性：岗位重要性是指岗位价值。岗位价值需要评估，这在定人环节已经详述。在确定岗位重要性时，如果公司规模比较小，领导对核心骨干员工比较了解，那也有简单的方法。比如依据职位层级把激励对象分为核心层、中间层和骨干层，然后可以认定核心层为5分、中间层为3分、骨干层为1分。可替代性：即该激励对象被替代的难易程度，这与职位层级有关，但也不是职位层级越高就越难被替代，有些层级并不高的职位的可替代性也很低。我们也可以把不可替代认定为5分，把难以替代认定为3分，把较难替代认定为1分，把可替代认定为0分。发展潜力：这个指标考虑的是未来的发展，股权激励既关注历史贡献，更关注未来的价值创造。我们可以把高潜力认定为5分，把中潜力认定为3分，把一般潜力认定为1分，把基本没有潜力认定为0分。③业绩价值。激励额度的动态调整主要包括三种情形，如图6-1所示。图6-1激励额度动态调整的三种情形
11. 水电管理不当造成的浪费
副总要去参加公司的周会，人走楼空，但空调却还开着；部门经理去参加公司的周会，空调关着但电脑还在继续运转、电灯也照样亮着；办公室的饮水机，时不时的处于“24小时服务”的工作状态；尽管自然光线足以让员工正常工作，但员工却养成了早上开灯的习惯，却没有养成早上关灯的习惯；冬暖夏凉，冬天与夏天的空调温度应该调到多少度却没有规定，所以员工只好冬天脱掉外套取暖上班，夏天就加件单衣防凉，听说如果室内冷气开得过冷，每超过一度就要多增加约10％的电费支出，同时，空调余热余凉没有被充分地利用起来，下班了再关空调和下班前半小时关空调的时间差没利用起来，每年六个月左右的空调制冷制热时间，相当于一台空调多开了90个小时。另外，据说空调机冷却装置及空调机的蓄电座与滤压器每月最好清理一次，据说空调一年都不清理，会减少20％的热效率；此外，还有复印机、打印机等等，一不小心，这些大大小小的“电老虎”，就会让公司多支付一笔不菲的电费。 所以，在晚上下班时安排专人检查所有的用电设备，包括电灯、电脑、空调、复印机、打印机等是一项不错的决定。管理方面更好一点的企业，可以实行“三清四关”，即：清除烟蒂杂物、清理办公桌、清除垃圾，关门窗、关电源、关煤气、关水源。 孝明感言 没有挖不倒的墙角！一旦企业的漏洞过多，被某些员工“挖开墙角偷砖头、偷木料”的现象就会不断地发生。一个企业自己放任众多的管理漏洞不去修补，而是抱怨某些员工心术不正，这只能是一种笑话，却又是经常见到的笑话。想想看，在基本上不会付出代价的诱惑面前，又有多少人能顶得住呢？ 解决方法 （1）差旅费方面对差旅费的管理，只要实施两大办法，漏洞自然就会少很多。●首先，出差前填写出差计划表。由专人审批路线是否最合理，出差后不经公司同意不得更改路线，即可避免出差人员为了省住宿费而拼在一块。●其次，出差人员出差前申请GPS定位。回来报销的票据与出差补贴和GPS定位记录的时间与目的地相符合即可。（2）招待方面选择几家熟悉的酒店，提前说好标准配菜，用类似于“尊贵标准”、“钻石VIP标准”、“高贵标准”来代替点菜，有客户需要招待时，只需要自己或行政部一个电话：“给我订个包间，一共多少人，尊贵标准，大概几点到”，就能让自己有面子。然后自己带上酒水，既喝得放心还能省点钱。不知大家有没有想过，不管是哪个档次的饭店，你到了后直接说哪个包间，总比临时找位子然后再点菜显得更有派头吧。（3）其他管理费用其他管理费用的流失，主要在于管理制度不完善或者制度本身不科学没有可操作性。只要企业在制定各项制度的时候用数字化、标准化的方式来操作，执行起来就容易多了。如把“离开办公室较久应该关闭电脑、电灯”改为“离开办公室必须关闭电灯、空调，有事离开办公室二十分钟以上的，必须关闭电脑”。
一、选用一位善战“将军”
这位善战的“将军”就是园区操盘手，善战的操盘手凭借过人的资历经验、实战能力和行业视野，带领一众兄弟开疆拓土，一路整资源、做规划、推建设、拓招商、搞运营，工作开展得有板有眼、有声有色。园区拥有一位优秀的操盘手等于成功了一半；反之，将军无能，累死一众弟兄也无济于事。这正是很多产业地产商、园区运营商重金挖聘资深操盘手的原因所在。好比大将军的园区操盘手，可能是骁勇善战型的，有鼓动力、有带动力，善于攻坚克难，率领团队一路高歌猛进、勇冠三军；也可能是有勇有谋型的，帐中运筹帷幄，沙场冲锋陷阵，动静相宜、稳扎稳打。当然，像刘备那样虽然本领一般，但工于心计、善于聚拢人心，让一众猛士谋士甘愿卖命打拼的，也暂且算作一类。选聘操盘手有原则，产业地产商、园区运营商要选对适合自己企业的“将军”。就像地产界经常调侃，碧桂园攒了一批希望快速致富的博士小伙伴，融创聚了一群像孙老板一样虎视眈眈的土地猎捕手和房销快枪手，找对你想要的“大将军”至关重要。企业与“大将军”理念不合、文化不调，半路分道扬镳，再度换将的成本很高、风险也大，还有诸多负面影响。当然，有可能企业老板亲自上阵操刀，但一般都是中小园区运营商的打法。
立刻行动：评测你所在行业的“丰饶度”
立刻行动：评测[cuilei1] 你所在行业的“丰饶度”   在石油资源日趋紧张的21世纪，讨论丰饶社会的到来必然会引起争议。的确，只有在各个领域内的资源瓶颈都被攻破之后，整体的丰饶社会才会出现。从近200年来科技的长足进步来看我们也许有理由保持乐观，但我们更期待看到某些关键技术的出现并投入到应用中，尤其是那些不可再生的资源是否能找到替代品。资源的丰富性是逐步出现的，不同的环境中会适用不同的规则。  要了解你的行业距离丰饶社会还有多远，拿起笔，做一个小小的选择题测试吧！ 1.你的行业中同类产品的种类 ② 100种以内；②在100~10000种之间；③上万种。 2.你的行业中爆发价格战的概率 ①很大，基本上每年都有，一旦一个厂家发起，必定有跟随降价者；②相当可能，三年之内一定会有一次价格战；③比较可能，没有特定的周期，三年内可能有厂家发起；④基本不会。 3.你的行业中进行广告宣传的投入力度 ② 常大，50%以上的营销成本要用于大规模广告；②比较大，占营销成本的30%~50%；③一般，占营销成本的10%~30%；④不算大，占营销成本的10%以内。 4.你的行业应用新技术的目的（可以多选） ①降低成本；②改进产品或服务的功效；③实现标准化；④发明新产品。 5.你的行业中大型企业和中小型企业的比例格局 ①行业前三甲的企业垄断80%以上的市场，中型企业不多，小型企业专注于“小众市场”；②行业前三甲占领50%左右的市场，存在中等规模的企业，有新的行业加入者；③行业中前三名企业的排名还不稳定，有大量的中小企业，新的行业加入者层出不穷。 6.你的行业中人员流动的速度 ①不算快，有的企业中有30%的是“终生雇员”，通常行业从业者不会到别的行业中工作；②一般，行业从业人员主要在竞争企业中互相“跳槽”，行业从业者较少到别的行业中工作；③很快，不断有“非本行”的人员加入，也会有人离开这个行业加入其他行业。 7.你的行业中，上下游之间是否为跨国合作 ①是的，而且已经是行业惯例，基本上已经形成了跨国的、上下游的、固定的供应格局；②有跨国合作的现象，但多集中在行业前三名的企业，其他中小企业主要在本地、国内寻找合作伙伴；③无所谓地域界限，可以跨国也可以不跨国，合作关系经常变动。 8.你的行业中，上下游之间的利润率是否随时间而发生大的波动 ①没有，基本上供应链的每个环节的利润率都保持不变，很难有大的变化；②近期开始出现波动，通常是靠近客户的一端会受竞争压力的影响而降低利润率，然后逐渐向上游传导；③会出现迅速的变动，各个环节曾有的利润率在几年之间迅速降低，然后整个供应链上的合作都要重新调整分配才能生存。 9.你的行业进入门槛 ①很高，必须要有大量的资金或资源投入，否则不可能在行业中有立足之地；②一般，有行业壁垒，但比资源型企业（如石油、矿山等）要低得多；③比较低，不需要特别的资源就可以加入。 10.你的行业对国家有战略意义吗？从全球来看，这个行业是市场化的还是政府垄断的经营方式 ①有，政府会进行行业干预，部分国家仍然是政府垄断的经营方式；②有一些，但主要为市场化经营，少有政府垄断的经营；③基本没有，全部是市场化的经营。 评测结果如下。 1.有5个以上的① 你的行业成长性不高，行业格局基本稳定（市场份额通常不会发生大幅的变动），利润率也基本固定。但是在一切按部就班的平静下，很可能已经达到了“丰饶”的边缘，这意味着模式的创新很可能会在你的行业造成天翻地覆的变化，你需要保持对模式创新的敏感才不至于陷入成本竞争和微利的红海；政府垄断不会一直帮助你的行业，新的竞争将以前所未有的方式出现，未来的竞争对手并不是当前和你拼价格的那几个。 2.有3个以下的①，4个以上的③、④ 你在一个高成长的新行业中，已经跨入了“丰饶社会”，机会似乎无处不在，最后的胜利者现在还不好确定，可以肯定的是创新的思路将帮助你更快地建立起“竞争优势”，那些还未能跟上变化形势的企业，即使他们可能是过去的“大企业”也会快速被超越。 3.有3个以下的①，3个以下的③、④ 你的行业还处在总成本领先战略可以发挥优势的阶段，在这时，只要你能迅速扩大规模，比竞争对手更快、更好、更便宜地提供产品和服务，你就能成为行业的“领头羊”。  本章小结 本章提出了“资源稀缺”的经济大前提正在发生变化。随着对资源的利用效率的提升，经济运行的规则从根本上改变了。这要求企业重新思考如何构建核心竞争力。本章把“从产品出发”的经营思路比拟为“地心说”，在过去产品匮乏的大环境下看起来是对的，但交换必须是供应和需求的匹配，随着需求方的决定权越来越大，“资源为王”逐渐演变成“产品为王”，之后变成“品牌为王”，而在“需求为王”的时代，企业是否能够提供个性化的服务才是实现企业价值的保证。  
（九）轻资产运营模式
以上模式都属于自己拿地开发建设的重资产投入模式，产业园开发中还有一个流派——轻资产运营模式，有以下几种：1.运营品牌输出模式运营品牌输出模式，即寻找已建成的园区标的，为其提供招商、运营等服务，收取一定的服务费用。目前，很多孵化器6、众创空间、平台等基本采用该模式，即不持有重资产，而是对现有载体进行二次招商，向业主收取服务费或者运营费。这一模式可以通过较小资金和较低风险实现园区规模化布局；快速新增可协同园区，实现外溢资源的变现；为旗下重资产项目进入新的城市探路，但这种模式需要在业界拥有非常成熟的运营经验和广为人知且被认可的口碑。很多园区开发运营商纷纷从重资产向轻资产转移，希望规避园区企业在重资产拓展过程的风险，但是产业园区是个复杂的系统，不具备足够体量的土地储备和可供出租出售的物业，是没有话语权和主导权的。笔者认为，一个企业纯做轻资产运营是较难规模化复制的，即使开拓轻资产业务，也应该轻重结合，两条腿走路。2.资产证券化模式将项目形成资产包，当项目达到良性状态，形成reits快速变现，这种运作以普洛斯为典型代表，也是外资工业地产的成熟做法，可以有效支撑轻资产模式。无论是中国式reits，还是搭建境外架构，reits面临着自身的行业难题，比如收益稳定可靠的优质资产稀少、产业用地年限较短并有进一步缩短的可能等，都限制了产业园区借用reits推行轻资产的可能性。无论是哪种模式，都是企业根据自身情况做出的当下选择，会不会新增其他模式也未可知，但是必须牢记，产业园区的核心是“产业”，如果不能真正成为政府产业引导和集聚的有力抓手，仅仅把自己当成和卖房子一样的卖办公楼、卖厂房的开发商，前景只会越来越不好。因政企合一开发模式基本谢幕，本章结尾的延伸阅读将通过专门的文章对该模式进行分析，后面的开发实操中不再过多提及。其他的开发模式，会在后面的章节中以实操的形式对开发环节进行阐述。【延伸阅读】宁波大榭管理体制分析
  
    
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