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三级文件××-03-02恒温恒湿机操作指导书

DONGGUAN××co.LTD

1、驱动组织使命与战略的人力资源管理体系

中国企业的国际化，因其所处行业、战略目标、国际化路径、国际化发展阶段等差异，决定了企业国际化人才管理呈现不同的形态和模式。概括起来有三种主要的形态：一是大型国有企业，经过若干年的发展，这类企业在国内已经形成较为完整的人力资源管理体系，在国际化的过程中通常由中国总部向海外组织输出人才管理模式。这种方式的好处，总部可以保持对海外组织的管控，同时不必过于担心中方外派员工的文化不适应，在海外只是招聘较为低端的基层岗位，或者以外包的方式，主要在薪酬福利上满足他们的需要。传统的能源、工程、基建行业的国有企业较多采用这种模式，他们遇到的挑战是国内成型的体系如何很好地适应海外不同的场景。二是刚出海的民营企业，包括一些快速成长的互联网公司、科技公司等，这些企业的特点通常是业务开拓走在人力资源管理体系之前，即人力资源管理的能力落后于业务需求。这类企业几乎没有什么人力资源管理体系而言，处于“野蛮生长”状态，碰到什么问题解决什么问题，摸着石头过河，也因此可能会付出较高的人力资源管理不规范的代价，比如劳工诉讼、人才招聘难、人才流失等——这些算是“成长的代价”。三是有着十余年海外经营实践的中国企业，已经逐渐建立起全球化的人才管理体系，有着较为适应海外人才管理场景的人力资源体系，人力资源管理基本运作能支撑当地业务发展需要。这类企业需要着眼于如何在全球范围内更好的管理人才，以高效驱动企业的全球价值链优化和布局。这就需要构建驱动组织愿景和使命的人力资源管理模式，企业在经历过早期的探索阶段后，应逐渐从以总部输出走向总部和海外国家兼容共创体系的阶段，这一过程的驱动因素包括海外业务战略地位、制度距离（指两个国家在制度的规则、规范和认知三个方面的差异）、文化差异和企业竞争能力等因素。比如，当企业的国际化经营达到一定阶段，形成自己的独特竞争能力，海外业务的战略地位提升，海外拓展经营的国家更为多元和分散，母国和有业务的海外国家之间的文化差异更大且制度距离更远，则客观上需要构建兼容共创的人才管理体系。人力资源管理体系要发挥驱动组织使命与战略的作用，就需要达成若干矛盾的平衡：首先是稳定性与灵活性的平衡，通过达到总部和海外组织之间合理的集权、分权与授权，既保持总公司对海外企业的管控，又能协调海外企业在当地与内外部环境因素的相互关系，达成跨国家经营管理的内部一致性和当地响应性。这样，才能确保海外组织具有一定的弹性和灵活性，快速应对海外环境的变化与挑战。其次是总部和海外组织在文化、制度、价值观差异的平衡。跨文化冲突会同时存在于企业对外经营和企业内部人员两个方面，影响管理难度、运营成本、管理决策执行和组织绩效等，企业在国际化经营中必须求同存异，努力消除文化冲突，形成员工共同认同的文化和价值观。联想集团董事长兼CEO杨元庆将联想国际化的成功经验归纳为四大要素：清晰有效的战略及有力的执行、创新的产品、高效的业务模式以及多元化的团队和文化。这其中就包括人力资源管理的国际化，作为中国极少的几家全球化公司之一，其国际化经验值得学习借鉴。2000年至今，联想已经从一家营业额仅30亿美元、海外无人知晓的中国公司，跃升为如今营业额超过450亿美元、业务遍布160多个国家的国际化公司。而在联想十几年的国际化进程中，人力资源管理也实现了国际化，发挥着越来越重要的作用，并已成为联想国际化的重要内核。联想的HR拥有全球人力资源配置的大视野，对全球的人才利用实现本地化。为了兼顾业务和人才发展两方面的需求，联想选拔出一批业务和管理能力都突出的人才，外派到全球各个市场。外派人员不仅要把以往的成功经验复制到本地市场，完成业务指标；还要在本地迅速搭建业务架构，培养出一批可以独立运营和管理的本地团队。作为一家真正的国际化公司，联想还大量提拔并重用本地管理人才。例如，联想的德国、美国、印度等分公司都是由本地人进行管理和运营，他们已经完全融入到公司的各个层面。此外，很多国际化的公司都是按照地域划分为中国团队、美国团队等，而联想的岗位是根据职能来划分，在联想同做一个岗位的员工，通常分布在美国、欧洲、中国等世界各个角落，这样会更易于合理配置全球资源。随着联想业务在全球市场的不断拓展，人才资源已经成为公司发展的第一要素，直接关系到联想未来的生存和发展。联想有三条行之有效的HR国际化的实现路径：第一，通过人才的梯队培养建立起强大的人才后备资源，是HR的首要任务。公司业务的高速发展，要求我们不但要为新业务寻找更多合适的人才，而且要为重要职位储备和培养后续的接班者。HR要未雨绸缪地选拔和培养一批批接班人，以便人才变动后可以随时补充上去；同时还要对这批接班人进行不同程度的培训，这样就形成了梯队式的人才队伍。联想有多梯队的人才培养计划，正在全面培养各层次的人才，所以某一层的领导人离开，也马上会有新的有能力胜任的人接任。第二，在陌生的新市场上，团队建设是促进联想业务突飞猛进的重要法宝，这也是联想常说的“搭班子”的做法。联想外派优秀人才到本地市场，除了完成业务指标外，最重要的是要找到本地接班人。联想曾经把一名业务非常出色的中国高管派往俄罗斯，他迅速搭建起自己的班子，带着他们打通了各种销售渠道，同时对产品进行有针对性的定制。仅仅用了五年时间，目前联想在俄罗斯以14.1%的市场份额成为第一。除了外派，联想还会尽量发现和挖掘本地人才。其中，联想会花很大力气寻找一把手，并且非常注重一把手的人事任命。在欧洲市场上，联想任命了兰奇后，寻找其他职位的人选就事半功倍。可以说，一个成功的全球化公司最卓越的地方在于不管到了哪个国家都有最优秀的人才愿意加入。第3文化建设是聚合不同国籍员工的原动力。不同文化背景的员工对公司文化的理解往往不一致，要让他们达成文化共识，才能更好地理解公司的全球战略和管理，从而真正地融入到公司中来。第4自2005年并购IBMPC业务后，联想成为一家国际化公司，不同文化之间常常会有摩擦和冲突，甚至会在这个过程中产生不信任的因素。联想提出了“坦诚、尊重、妥协”的原则，进行了以信任为基础的文化融合。在员工讨论业务问题时，如果出现意见分歧，联想人会放下业务话题，先来讨论文化，这在联想已经成为非常重要的管理文化。在联想国际化成功的道路上，HR已经成为重要的推动力。虽然拥有国际客户、国际资本、国际市场渠道以及海外办事处可以称之为国际化，但是，只有全面拥有全球理念、全球战略、全球化的资源配置以及全球化的人力资源管理，它们统一在一起，才是真正的国际化。联想一直致力于按照这样的标准不断地完善自身。在联想向国际化公司成长转变的过程中，CEO与HR的角色也在发生变化。CEO在“带兵打仗”，HR要做CEO的战略助手。人力资源管理者要有足够的力量去影响CEO，把CEO关注的重点聚焦在组织建设、人才培养和领导力建设上，这样更有利于制定和实施战略、提高销售业绩。HR工作的成果直接影响着联想国际化发展的未来。联想面对多文化、差异化的挑战，还将进行“文化重塑”。当前，在全球范围内，从高管到员工的各个层级，联想全方位地沟通体现主人翁精神的“联想之道”——“说到做到、尽心尽力”，致力于塑造超越地域文化差异的企业文化，让不同国籍、不同文化的员工能够更深入地理解公司文化，并产生强烈认同感。在这个过程中，联想尤其注重沟通的方式，是一级一级地进行交流，而非简单的从上到下的宣贯。除此之外，联想还将进行“人才盘点”，从人才发展的角度进行考量，对全球人才资源进行合理配置，让人才在全球范围内进行轮岗，提升业务能力并积累国际化管理的经验。如今的联想已经在国际化的道路上稳步前行，但联想并不满足于此，而是立志要培养出更具国际化视野的管理人才，他们有着吃苦耐劳的精神，有着持续不断的学习能力，有着从零做起、乐于沟通的开放心态，他们将为把联想打造成为一家世界级的、卓尔不群、基业长青的全球化公司而努力，同时也把在国际化道路上所积累的“中国经验”分享给所有希望走出去的中国企业。

第十四章企业公关中的“识时务”

不论是危机公关，还是针对大、小客户、社会公众的公关，“识时务”这三个字都是非常重要的基本法则。如果，我们将它遗忘在了“梦加拉国”或者是干脆就丢在了一边，那么，别说我们能成为市场上的“俊杰”，恐怕是成为“狗熊”都算比较轻的惩罚了。下面，即将展开的关于实施企业社会责任营销以及公关营销，所需要如何“识时务”的内容，和5.12汶川大地震那场惨绝人寰的国难有关。谈到这场地震，我相信不论过去多久，它都会成为我们这代中国人心中抹不去的沉痛记忆。与此同时的是，由这场国难所引发的关于企业社会责任的实施、管理及讨论，也将会在未来相当长的时间内，继续下去。比如关于王石及其出任董事长的万科地产。

（二）业务精英的标准不是理想和抽象的，而是来自我们内部优秀的标杆

每年春节后刚开工是人员流动最大的时刻，此时也是销售精英招聘最佳时期，分享一下我的招聘心得：a.在招聘之前总结目前公司优秀人员的共性，表象信息和隐性信息双采取，准备和备选人员一一对应，对应点越多越符合标准。b.建立人才建立资源库，广泛收集，快速筛选，和时间竞赛，和竞品竞争。c.简历筛选用排除法，即没有一份工作干够三年以上的人员不用，五年之内换工作超过3个不用，简历存在时间、事件、收入等逻辑不对（造假者）不用，工作岗位和工作描述不符者不用，大专以下学历者不用，跨行业太大者不用（例如之前在富士康干操作工，跑来干业务不行），对薪资待遇没有太大野心的人不用。d.筛选后建立微信群，安排销售总监网上约聊销售经理，销售经理网上约聊业务精英，约聊的话题基本确定，群发一个话题，单独回答，话题是列举自己从业以来亲自解决困难的过程，包括当时所面临的困难情况，自己是如何看待这个困难的，之后采取了什么样点的行动，最终达到了什么样的结果。e.筛选后的简历进行人员面试，面试的时候注意几点：一是从言行举止和穿着打扮上必须足够尊重求职者；二是在面试过程中，你都不知道答案的问话,请千万不要去问别人，你清楚答案就要坚持到底，问出想要的结果；三是人无完人，不要梦想着去改造一个人的缺点，我们应该去发现其优势，扬长避短。对待业务精英必须遵循一个核心理念：要向对待客户一样，对待自己的求职者。2.在市场中挖掘你所需要的业务精英这一点我只做简单的叙述，相信大家都会去做，提醒一点：在市场中走访要多多留意竞品的动态，以及业务员客情、生动化等要素，获取联系方式的最有效的办法就是墙上的客户联系卡，其次做的好业务，收入相对较高，一般不会离职，但是业务精英和公司制度或者管理人员总会有磕磕碰碰，只要保持联系，机会多得是。3.春暖花开蝶自来，如何吸引业务精英加入？先谈谈招聘标题的问题，招聘启事的本质也是一种营销，是营销首先就要获取流量，所以第一步，标题很重要，要抓住求职者的痛点。我参与过很多现场招聘会和网络招聘会，有几个招聘点位人员爆满。一个是网络公司招聘，打出的招聘启事是：想在郑州买房的请过来。另一个是地产公司，打出的招聘启事是：我们是一家地产营销代理公司，旁边的业务员（有头像，在现场）3个月创造了5600万元的销售业绩。细细品味这两个招聘启事，一是抓住年轻人买房压力的痛点；二是抓住应聘者急需高收入的痛点，营销真是无处不在。树立良好的企业形象，打铁还需要自身硬，有些事物美化是无用的，曾经有个竞品企业想挖走我一个优秀的销售经理，这个经理来找我离职，说对方给出的待遇很高，我只说了一句话就留住了这位经理：“你去打听一下，你说的那个企业连自己客户的承诺都无法兑现，如何兑现给你的承诺？”市场圈子很小，诚信具有其他道德无可比拟的特殊价值，企业在经营管理中必须通过契约的形式与员工规定各自的权利和义务，通过契约的履行实现诚信管理。这样，才能树立起良好的企业形象，才能吸引业务精英。吸引业务精英的“三要”：一要创建具有向心力的企业文化和氛围；二要重视人才的教育和培训；三要要建立有效透明的激励机制，这一点我就不再叙述，可以查阅我之前文章《带好兵，打胜仗，区域经理带兵实战指南》。写在最后：要想打造一个成功的企业，就必须拥有一个超强的营销团队，而营销团队的基石是业务精英，写这篇文章的目的是告诉区域经理一个道理：随着人口结构的变化，从业者的个性化和多样化越来越突出，不可以穿新鞋，走老路。在企业运营中时刻保持诚信，在人才招聘中时刻保持创新，业务精英是企业第一生产力，希望在今后的职业道路上，管理者引以为傲的事是“我曾经为企业的人才梯队建设上做了巨大的贡献”。

时间：6月2日周一晚上19：00 专家：王春强，资深企业管理咨询顾问、组织与管理变革专家。超过20年一线实战经验的资深企业管理咨询顾问和组织管理专家。服务近百家企业，横跨20多个行业。咨询领域覆盖战略规划、组织变革、流程再造（BPR）、人力资源、研发（IPD）、供应链（ISC）、销售、内控等企业管理全域。深度参与华为ISC、IPD、ERP等关键变革项目，奠定管理咨询职业基础。创办管理咨询公司，聚焦流程与组织变革、人力资源、战略规划等领域，积累了丰富的跨行业、跨类型企业服务经验。曾任大型手机制造企业执行副总兼COO，具备甲方视角和运营管理实战经验。著有：《规则定成败：突破中国式管理死弯》《管理：以规则驾驭人性》《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》《不读韩非子，怎么当老板》。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：从底层逻辑到顶层设计(2)：从目的到手段

3.3终端“双客群”和“双货架”，社群是连接器

线下增长乏力，主要是线上分流。即使厂家同时做线下线上，仍然处于分割状态。如果线下客户同时有线上线下“双客群”和线上线下“双货架”，那么，不仅线下力量增强了，也不惧怕线上了。双客群和双货架何以成立？社群是桥梁，是增强连接器。客户群连接线上线下现在营销有三个主流商业世界，相互独立，互不连通。一是传统线下渠道和传统零售商组成的商业世界，虽然增长乏力，但仍然有3/4的社会零售份额。这是头部品牌生存的主战场。二是线上电商平台组成的商业世界，虽然快速增长，但增速在下降，如阿里巴巴、拼多多等。这是大平台、长尾市场。三是线上线下结合的O2O商业世界。只不过O2O只是线上订单，线下交付，如美团。另一个相对边缘的社交电商组成商业世界，适用于特殊品类。虽然份额不高，但极度活跃，给人梦想。三个主流商业世界，自成一体。比如电商火爆后，不少企业成立了独立的电商部，产品、价格体系、促销方式，除了甩尾货外，与传统渠道是两个交集很少的体系。线下增速的停滞和线上增速的下滑，促使企业思考：上述多个商业世界能否融为一体？目前来看，三只松鼠线下店的开设，实现了从线上到线下的突破。近期更多传统企业采用渠道数字化和云店系统，让传统厂商开辟了反攻线上的“双客群”和“双货架”路径。反攻路径之一：“双客群”按照快消品行业的惯例，在中国每200人就会有一家线下门店，就是距离消费者最近的售点，也叫终端。线上掠夺线下基本没商量，更便宜的价格、更方便的服务把线下打得节节败退，作为上游的品牌商为了防止内讧，也逐步学会了双手互搏：线上线下的双重武功，两兄弟分好家，井水不犯河水，不砸价不窜货则是好孩子！上半场，线上之所以能够欺负线下，源自线上建立了自己的交易规则和交付体系。但是线下一直没有快速进化，仍然以进店交易为主，交付大多则是客户自行解决。反攻线上，成了这几年品牌商和线下店的思考方向。反攻路径之一是“双客群”。客群两大来源：（1）店内客群店内客群争夺，品牌商用的功夫最大，把对手赶出货架就等于把对手赶出市场；最大化占有货架和陈列位置，保持生动化物料的便利性、排他性……在KA或者龙头店里面直接采取拦截手段，比如派驻促销员吸引顾客。就某个终端而言，进店人数问题在某个阶段是个定量，此消彼长的争夺战就是品牌商很重要的日常工作，更是企业营销系统里很重要的内容。店内客群争夺的主要表现形式是空间争夺，更多的场地、更大的排名、更漂亮的展示、更多频次的购买提示（包括推荐）等。（2）店外客群消费者不进店，几乎就相当于敌人没有进入伏击圈，品牌商扎的终端口袋阵就无法捕捉消费者。当店内争夺白热化之后，如何获取店外客群成了大话题。在微信生态之下，以店主为群主的分布式社区社群出现，店+群几乎成为标配。对于品牌商而言，如何利用好这些公共设施，通过这些群为桥梁去连接影响店外消费者，构成从控制终端向控制消费者为体系的“深度分销+深度营销”结构转变，把终端控制作为基础支撑，利用这个桥头堡去连接消费者，利用KOC布局意见领袖去影响更多的消费者。“双客群”的构建让线下店有了反攻线上的机会和路径，线上能做到的，线下店也能干得差不多。尤其是在微信生态里，社交和交易并存，交付可以到家也可以到店，售后有店的信任背书，反而线下开始有了自己的优势。可能有人会质疑：“双客群”是否是客群重叠，是资源浪费？不是的。门店用户主要是商圈半径的用户。这是零售商业的特点。比如便利店的商圈半径是“步行5分钟”。但是，店主的关系是可以延伸到更远的距离，社群的互动是可以不受距离限制的。所以，通过社群可以获得更远距离的客户。反攻路径之二：“双货架”（1）线下实物货架货架是靠近消费者最近的战场，谁能够占领谁就会胜利；谁被挤出就可能出局。占领货架的手段很多，无外乎购买或者抢夺。店内的货架、吧台、冰柜位置可以向店老板买断，也可以利用业务员的执行力去挤占。（2）云店虚拟货架就单一终端店而言，和电商平台距离很远，店老板也无法去天猫、京东开店卖货。但是店老板可以通过社群方式、电话接单方式进行交易，甚至可以送货上门，在很多城市的居民区里就有一些社区店承担着食杂店、快递收发及本小区送货上门服务。外卖平台也是货架之一，以美团、饿了么为代表的O2O平台几乎就是线下终端的镜像。当外卖成为实体店标配之后，品牌商不能后知后觉，在看清楚自己产品品类的外卖属性和机会点之后，逐步向外卖场景靠拢。总部在产品图片、外卖价格管理、外卖平台沟通等方面要有专业管理，自然状态下的外卖货架必然会被有组织有管理的对手所侵占。当然，以品牌商为中心的云店、商城等也是虚拟货架的一部分，和线下货架一起构成了品牌商的双货架阵地。对于品牌商而言，线上战场包括以传播为主的媒体矩阵，以交易为主的各个平台；线下是以人（消费者）为中心的“双客群”和（产品）以物为核心的“双货架”。线上运营为前锋，利用平台抓取消费者反馈和数据，然后传导给研发等部门，不断修正和完善。线下利用品牌势能和管理驱动让业务和渠道成员形成执行链条，“双客群”做推广，“双货架”做执行，形成以平台、客群、货架的三大模块驱动，真正实现人货场的智能布局和升级。除非是只做个别渠道或平台的品牌，作为一个规模品牌，必须具备在各个平台客群货架上铺满自己的产品能力，并且能保障这些产品的良性流动，从而形成利润上的正循环。用一个公式来把全渠道布局讲清楚，不妨试一下：品牌商可以按照这个公式去对标自己，然后和对手对比，找出差距，看到机会。否则会陷入主次不分，胡子眉毛一把抓的境地。可能有人会质疑：“双货架”是否是商品重叠？答案是可以重叠，也可以不重叠。门店因为受面积的限制，上架商品要考虑高频消费。但是，高频商品往往是低毛利商品，比如可口可乐。云店货架，可以有更多的低频商品、高价值商品。那么，低频商品和高价值商品占用资金较多，而且销售周期长。这个问题可以通过配送方式解决。云店交付有三种方式：一是门店交付；二是前置仓交付；三是品牌商总仓交付。低频商品可以通过总仓和前置仓交付，尽量减少门店资金占用。云店的价值有多大？绝不是新增一点销量而已。因为门店已经分摊了租金和人工成本，云店新增销量，毛利即净利。所以，“双货架”对利润贡献巨大。社群连接“双客群”和“双货架”图3-4新营销“双客群”+“双货架”全渠道布局模式品牌商双线作战，线下渠道+线上平台，现在是基本配置。品牌商如何利用深分到终端的优势，利用终端客群再次搭建另一个“双客群+双货架”，以前没有技术手段，现在有了。“双货架”的技术手段，以前叫微商城，现在叫云店。区别在于，微商城是中心式的，云店是分布式的。微商城是零售逻辑，云店是营销逻辑+零售逻辑。有品牌商的营销逻辑赋能，云店就有了除关系以外的更多流量来源。“双货架”，一定是有双客群，并且通过线上线下连接，打通线上线下。否则，就是相互独立的“双货架”。那么，打通“双客群和双货架的技术手段是什么呢？就是社群，以及客户群所形成的增强连接。进店客户+云店客户，这是“双客群“。连接双客群的是社群。门店货架+云店货架，这是“双货架”。推送云店货架的也是社群。（1）店主群是终端的天然存在，特别是小终端的店主群黏性更高店主群有别于生活群和工作群，店主群主要为用户服务。所以，店主群谈商业，天经地义，用户也能接受。店主群也有别于社交电商群。社交电商群，平时没有高频消费，所以需要高频活跃。店主群，与用户的日常生活消费密切相关，有高频互动。同时，店主群又少了点无谓的干扰。店主群主要是社区社群。总的来讲，店主群有两个特点：一是干净，社群商业乱象丛生，但是，店主尤其是小店主，熟人即熟客，大家在相同的社区，群里不见线下见，不敢在群里乱来，至少暴力刷屏不多见；二是温度，因为生活半径重叠，温暖不是客套，而是基于相互关心。（2）云店逻辑给了品牌商通过社群和小程序赋能的能力我们一直强调云店而不是微商城，就是云店是品牌商给店主分配的线上店。因此，云店可以通过品牌商赋能。交易源自关系和认知。品牌商给云店赋能有两大抓手：一是KOC；二是场景体验。店主群通常有KOC，过去，KOC可能就是个忠诚客户。有了社群和云店，KOC是社群连接用户的放大器，也是推送云店的路径。场景体验形成强认知。让KOC参与场景体验，一旦形成强认知，就可以顺着KOC的社群路径推送云店。（文|公方刚）

3.2.4惠普“战略规划十步法”

以上战略规划方法论都是欧美企业的实践，本节介绍日本企业的一种战略规划方法论，即源于丰田的战略部署，分为以下七步：第一步、建立组织共同愿景；第二步、制定3—5年的突破性目标；第三步、制定年度突破性目标、确定要优先改进的地方；第四步、部署优先改进计划；第五步、实施优先改进计划；第六步、月度评估、第七步、年度评估。战略部署是为了在整个组织中成员的指标一致、手段一致。战略部署的时间安排与DSTE、6S基本一致。

。5抢单规则制定

第三节绩效改进实施

绩效改进计划制订并达成共识后，如何才能确保其按照计划执行并达到预期的效果呢？需要有一些方法、机制来支持。一、绩效改进方法对员工本人来说，如果只是机械地按照绩效改进计划推进工作，往往很难有闪光点，员工需要积极地采取措施，通过各种方法来快速改进绩效。（1）向绩优员工取经。在企业管理中经常会提到对标，如学习标杆企业领先的管理实践，这对个人来说同样适用。在同一个工作环境中，有些员工能持续取得好绩效，而有些员工的绩效则经常“吊车尾”，这肯定是有原因的。作为后者，应虚心向绩优员工“取经”。当然，如果管理者能够有计划地组织一些绩优员工的工作经验分享活动，则更有利于团队绩效的提高。（2）向主管、导师等有经验的人学习。作为过来人，直接主管、导师（通常是资深的员工、业务骨干）在相同的业务领域有很多实践经验，通过向他们学习，可以获得更多的专业技能和职业发展经验。（3）观摩其他同事的做法。“他山之石，可以攻玉”是观摩其他同事做法的价值所在，每个人都有闪光点，我们需要用欣赏的眼光发现。（4）参加相关领域业务研讨会。绩效要好，不仅仅是做好自己的分内事就行，很多时候还需要分外事来成就。参加相关领域业务研讨会不仅是形式性参与，还是在为组织运营贡献自己的专业力量，让“你的努力”看得见。（5）有针对性地训练。在制订绩效改进计划并达成共识的时候，通常已经分析过影响绩效达标的因素，若员工存在技能不足问题，需通过“刻意练习”等方法进行有针对性训练，以快速补足短板。（6）阅读专业书籍。阅读应该成为组织学习的例行工作，是每一位团队成员工作的一部分而非额外的事项，对于绩效有待改进的员工更是如此。管理者应该营造这样的氛围，同时提供专业领域必读的书目、参考阅读的书单，并根据实际需要及时刷新；必要的时候，可以组织读书分享会或专业领域内部分享、交流会，促进组织学习，提高专业水平。作为团队成员，员工可以根据自己的职业规划或绩效改进计划需要安排阅读，在第二章第八节“个人业务承诺”中包含了“个人能力提升计划”内容，阅读是实现目标的途径之一。在很多管理领先企业，普遍设有对应的图书馆或阅览室，根据专业领域购买相关的书籍供员工借阅，或者让员工自行购买相关书籍后实报实销（或一定额度内实报实销），这既是企业对组织学习的必要投入，也是对员工成长提供的必要支撑。若所在企业暂时没有类似的安排，员工可以根据自己的需要到当地图书馆借阅或购买专业书籍。对绩效改进而言，阅读是最简单的实现途径之一。有一类员工的绩效改进需要单独进行管理，这一类人本身就是管理者，负责部门的管理工作。具体分两种情况：一种是专业背景出身的管理者，其绩效不及预期往往是因为角色没有转换好，那么改进的方向是提升管理技能，这需要由直接主管或人力资源专业人员跟进辅导，其他方法是辅助性的；另一种是非专业背景空降或内部轮岗的管理者，这个时候要视部门性质而定，如果是技术类的，则可以提拔技术专家作为副手来协助管理，如果是非技术类的，则需要管理者自身提高专业及管理水平，直接主管、人力资源专业人员跟进辅导。“三军易得一将难求”，企业对管理者要投入更多的资源培养。二、绩效改进记录绩效改进需要留有必要的记录，一方面方便管理者和员工进行复盘，另一方面也为后续绩效考评结果应用提供必要的依据。具体记录内容如下。第一，绩效改进计划。在条件允许的前提下，应该将绩效改进计划录入绩效管理系统或其他具备类似功能的系统中（如人力资源管理系统或BPM等）进行管理，包括目标、行动计划等。基于系统进行执行监控管理，确保过程相对可控。对于信息化程度不高的企业，可以使用Excel、Word等文档进行管理，双方制订并达成共识的绩效改进计划表需要其签字确认，以彰显对这个事情的重视。第二，在执行绩效改进计划中产生的相关资料。对员工而言，需要按照流程管理的要求保存文档，同时一些非强制要求但能体现员工价值的资料也可以根据需要予以保存，作为后续举证的素材；对管理者而言，需要客观地记录每次反馈沟通的过程、结果等信息，记录的信息需要双方确认，为后面的绩效改进审视提供依据。第三，在执行绩效改进计划时员工的表现情况。在推进绩效改进计划的过程中，会有很多影响因素，对于一些关键事项，管理者需要观察并记录员工的表现。对关键事项的考察，有时候比绩效目标本身更有参考价值，有助于判断一个员工的基本素养及未来发展潜力。关于绩效改进记录，很多企业容易将其当作“把柄”“证据”看待，这偏离了本意。对管理者而言，需要更深入地理解员工怎样做才能取得好的绩效，这些不是凭空想象出来的，需要根据不同员工的表现进行分析、总结得来。对员工而言，要知道自己哪一步做对了、哪一步有待改进，这些都需要真实的记录来反映，让主管、导师能有针对性地进行赋能。绩效改进的目标要聚焦于员工能力的提升，赋能是手段，绩效改进记录是分析应该采用什么方式来赋能的关键素材。在体育球类训练中，有类似的方法可以借鉴。通常，每一场比赛或重要的训练都会安排录像，结束后教练会组织运动员反复观看，分析哪里做得好、哪里做得不足，并基于这些记录来进行总结，为后续制定训练方案提供必要的依据。三、绩效改进审视绩效改进是绩效管理的一个特殊场景，通常在考评周期、考评标准等具体要求上与正常的考评不同，所以在管理上也会有特定的细则，以达成特定的目标。在对绩效改进的执行监控上，也会有相应的机制，通常通过定期或不定期的绩效改进审视来实现。第一，在绩效改进审视的目的上，根据员工绩效改进的实际进展给予必要的支持，确保绩效改进计划能按预期实现。第二，在绩效改进审视的频率上，需要根据公司的实际情况制定明确的机制。对于运营类员工的绩效改进审视，按周或双周是比较合适的；对于任务型或项目型员工的绩效改进审视，需要根据任务或项目的周期及里程碑来确定。审视频率的度很难把握，过于频繁会让员工感觉不适，或者浪费太多时间在绩效执行的管理上；过少的话又容易让管理者看不到进展，在关键节点上不能及时赋能或协调资源来支持进度的推进。理想的方式是双方沟通并确定一个都能接受的频率，同时不断在实践中调整。原则上，审视频率不高于每周一次，也不能低于每月一次，特殊情况再讨论。第三，在绩效改进审视的内容上，以绩效改进计划为基准，根据计划的里程碑审视。第四，在绩效改进审视的方式上，优先安排面对面进行，不得已的时候通过线上的方式进行。无论用什么方式，都要确保审视的效果。第五，绩效改进审视的发起人通常是直接主管或其指定的导师，具体参与的人是直接主管或其指定的导师、员工，必要的时候可以邀请业务相关方参与。在实际运作的过程中，可能会遇到一个现实的问题，即绩效改进计划不及预期。这个时候是否要进行变更？原则上不建议进行变更，但如果是外部不可抗力因素（如战争、贸易管制、地震、火灾、法律法规调整等）引发的，可以根据实际情况进行适当的调整。在变更的时候，需要向间接部门负责人、人力资源部相关人员说明变更的原因，得到批准后生效。无论是对于员工还是对于直接主管、导师，绩效改进实施的过程都是充满挑战的。对员工来说，绩效改进结果关系着工作稳定性；对直接主管来说，绩效改进结果不仅关系着当前组织业绩目标的达成，还关系着组织成员的前途；对导师来说，绩效改进结果一方面关系着自己的绩效考评，另一方面也关系着职业声誉。因此，在这个过程中，三方通力合作、相互成就是至关重要的。

第5节如何将人才成本化转变为人才资本化

对人才的定位，全行业已经进入了一个新的阶段，人才已经不再被视为“人才成本”或者“人才资源”，而是上升到更高的阶段，即“人才资本”。在这个阶段，人才不再是传统意义上的职业经理人角色，而是能够参与公司剩余价值的分配，能够将人力资源和资本整合为人才资本，这是企业人才观念的重大转变，是企业家智慧之所在。目前来看，人才资本化的观念在医药行业已经有所体现，但还不多见。什么是人才资本化？就是用投资加盟的方式积聚一批优秀人才，让创业有机会、干事有舞台、发展有空间，真正做到人尽其才、才尽其用，实现人才价值的资本增值。事业合伙人制就是真正体现人才资本价值的机制之一。近几年，很多人高呼：“职业经理人已死，现在在合伙人时代。”职业经理人可以干事、共富贵，但不一定能共患难，一旦遭遇巨大风险，职业经理人可以拍拍屁股走人，企业是难以依靠的。事业合伙制度不仅仅是一种激励手段，更是一种顶层设计。合伙人机制是让多数人才为企业创造价值，在企业战略上、公司治理上、组织上、组织与人的关系上进行了重构。它是回归高于利益至上的合伙人的精神与文化，为了企业持续发展而打造的一个长远利益与事业平台，事业合伙人不仅关注企业的短期业绩，更注重企业的长期发展，并且真正对企业负责。事业合伙人最大的优势是将人才价值回报与企业持续增值紧密联系起来，真正实现人才与企业的共创、共担、共享。事业合伙人在员工持股的形式上，可分为持有公司股份和持有项目股份两个方面，即持股计划和项目跟投。合伙人持股计划是一种长期激励机制，项目跟投是一种中短期股权激励，两种激励机制客观上都点燃了企业内部员工的工作激情。合伙人持股计划（如图6-9所示）是让人才分享企业快速增长的红利，在合伙人持股计划下，企业和人才共创共享，共生共赢，成为真正的利益共同体。员工持股机制是华为成功的最核心要素，华为在创业的早期就推行了员工持股计划，目前将近有8万人持有华为股票，任正非仅持有1.4%的股份，其余股份全部由员工持有。济民可信在企业发展早期也推出了内部虚拟股权，员工每年享受分红，员工投资入股的本金基本可以保证三年回本。2015年，李义海对部分老员工的虚拟股进行了大约8倍的溢价回购。在济民可信内部流行过一个笑话，有一次企业召开营销大会，李义海老板问道：“听说公司有个熊千万，请站起来让大家认识下。”结果会上站出来两个人，两个人都姓熊，年收入都达到了一千万。虽然是一个笑话，但足见济民可信的营销激励力度之大。图6-9合伙人制类型项目跟投更像是一种集资、投资行为，集的是员工，投的是项目。企业在进行项目跟投时，成立投资平台，吸纳员工跟投资金，以投资平台的名义购入项目公司股份，完成项目跟投。从全行业看，万科在2014年正式推出项目跟投制度，对于所有新项目必须配套跟投计划，项目操作团队必须拿出自己的资金和公司共同投资。根据万科的公告显示，截至2016年6月底，累计有192个项目实施跟投。跟投机制加快了万科项目周转、节约成本、促进销售等方面效果显著，对公司保持业绩持续增长和凝聚团队方面起到至关重要的作用。我们以医药医疗行业的爱尔眼科和天津红日药业为例，看行业中的事业合伙人如何实现人才成本化向人才资本化的转变。【典型案例——爱尔眼科合伙人持股计划】爱尔眼科是中国规模最大的眼科医疗连锁机构之一，也是中国首家IPO上市的医疗机构，也是目前A股资本市场市值最大的医疗概念股。2006-2016年公司收入实现复合增长36%，净利润实现复合增长44%。爱尔眼科高速成长的背后，合伙人持股计划起了关键作用。爱尔眼科在2014年推出了合伙人计划，2015年又推出省会医院合伙人计划，并在各省区内的新建、并购和扩建医院全面实施。从近几年业绩变化可以看出，公司推出合伙人计划后，无论收入还是利润均出现了大幅增长。如图6-10所示。图6-102012-2016年爱尔眼科规模和利润数据来源：公司年报传统的股权激励方式虽然对核心骨干有激励作用，但更多地被员工视作一种福利，风险共担的作用不强。另外，传统的股权激励员工获益空间不高，还存在较大的不确定性，甚至有亏损的风险，利益共享的作用也不强。反观爱尔眼科的合伙人持股计划就很好地解决了上述两个问题，通过项目跟投，医生为主体的骨干拿出真金白银和公司一起跟投新建医院，实现了从“雇员”到“股东”身份的转变，以主人翁的角色参与到公司扩张发展过程中，解决公司和员工风险共担的问题；通过上市公司确定的资本退出通道，新建医院盈利后装入上市公司体系，合伙人持有的股票也得到了变现，解决了收益风险问题。爱尔眼科的连锁医院，主要采取如下股权架构模式。每个连锁医院，公司占70%~80%股权、合伙人占20%~30%股权。产业并购基金为爱尔眼科并购和新建连锁店提供资金支持。（1）股权结构分析：爱尔眼科与核心技术与管理人才设立合伙企业，合伙企业参与投资设立爱尔眼科连锁医院。爱尔眼科的下属子公司作为合伙企业的普通合伙人（GP），核心人才为合伙企业的有限合伙人（LP）。爱尔眼科的合伙人计划对内是团队的创业创新平台，对外又是筑巢引凤的平台，可以吸引外部优秀人才的加入。如图6-11所示。图6-11爱尔眼科连锁医院股权架构模式（2）合伙人选择标准： 对新医院发展具有较大支持作用的上级医院核心人才。 新医院（含地州市级医院、县级医院、门诊部、视光中心）的核心人才。 公司认为有必要纳入计划及未来拟引进的重要人才。 公司总部、大区、省区的核心人才。（3）三级合伙人：爱尔眼科连锁医院分省区医院、地级市医院、县级市医院三级。同时，合伙人也分为三级：省区医院及总部合伙人、地级市医院合伙人、县级市合伙人。如图6-12所示。图6-12爱尔眼科三级合伙人制度以省区医院合伙人为例。爱尔眼科以公允价值出让对应医院20%~30%股权给省区医院的核心团队，并承诺在4~6年，上市公司以股权或现金回购。以重庆爱尔为例，2014年收入1.21亿元，同比增23%，净利润0.26亿元，同比增42%。2015年收入1.78亿元，同比增48%，净利润0.45亿元，同比增70%。可以看到省区医院合伙人计划实施后，重庆爱尔的收入增速从23%增至42%，利润增速从42%增至70%，激励效果显著。（4）投资退出通道：连锁医院前期在上市公司体系外设立，经3~5年的培育，医院稳定盈利后，利用爱尔眼科上市公司融资平台，上市公司通过现金+股票方式，收购这些连锁医院，合伙人部分实现现金增值回报，部分换得爱尔眼科股票。既保证了合伙人短期的现金回报，又保证了长期的股权增值回报，医院效益越好，收购价格越高，投资回报率越高。【典型案例——红日药业合伙人项目跟投】天津红日药业在2016年推出了事业合伙人计划，期望新的人才激励机制能够提高核心骨干的创业热情和发展动力。（1）红日药业事业合伙人：红日药业专门设立事业合伙人计划领导小组，负责把握计划的实施进度，审议合伙人计划方案，决定合伙人人选及其份额。红日药业的事业合伙人计划本质是“项目跟投”。以核心管理人员、技术人员为主的团队通过增资或受让部分股权的方式，持有项目公司股权，成为项目公司的合伙人股东。合伙人所持的项目公司股权，在未来项目公司达到更高的盈利水平后，由红日药业按照相关证券法规所许可的方式，以公允价格收购，合伙人实现价值回报。（2）合伙人范围： 各项目的核心团队。 对项目发展进行综合协调、重点支持的总部高管及核心人员。 公司未来拟引进的重要人才。 公司认为有必要的其他重要人才。（3）项目跟投计划实施步骤，如图6-13所示。第一阶段：合伙企业以公允价值受让或增资项目公司，受让或增资后，持有项目公司10%~30%的股权。合伙企业存续期一般为3~4年，根据实际需要，可延长或缩短经营期限。第二阶段：在项目公司未来实现更高的盈利目标后，公司通过发行股份、支付现金或二者结合等方式，以公允价格收购合伙企业所持的项目公司股权。合伙企业在取得收益并扣除各项运营成本、费用后，按照各合伙人的出资比例分配利润。若合伙企业的合伙人存在投资资金不足问题，根据项目情况资金可分期到位。图6-13红日药业项目跟投示意图对人才尤其是有能力的人才短缺已经不仅仅是医药行业普遍面临的问题，也是全行业都存在的问题。这里需要企业家对行业人才的整合方式有一个重新认识，尤其是在行业领军人才关键岗位上，需要探索新的机制，既能找到行业内真正有操盘能力的牛人，又能避免企业反复试人而带来市场机会的错失。

（一）精准营销的位置

点击我的阿里——应用-——点击编辑应用，然后就可以看到精准营销这一选项。当然我们还有第二个入口，是在千牛上面的入口。图12-77进入编辑应用图12-78精准营销

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