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第四十四章 伟大进军
二、确保各级客户的利润
由于不同的经销商在渠道环节给药企带来的支持配合度不同。给予经销商不同环节赚取的利润不同。利润链设定原因如下：零售商由于店面租金高的原因，运营管理成本高，整体推进的原因，零售的利润肯定要高于批发的利润；医药批发商则主要依靠的是规模经济，靠的是薄利多销，所以利润较低。结合刚提到的价格体系的构建，一级经销商针对协议经销商和协议连锁药店，赚取的利润相对较少，靠规模获利。对于非协议客户和社会小药店，则要适当的赚的利润高一些，因为这些客户的销售量比较少。那么对于诊疗单位客户，则是按照处方药的药品中标价进行销售，因为这类客户的回款周期较长，所以相应的利润较高。在整个中间商环节利润链的设定中，需要兼顾到所有不同客户的利润问题。对于社会小药店，协议客户的销售价和非协议客户的销售价格基本一样，这样既保证了小药店的利润，又保证了经销商的利润，同时避免了小药店为了吸引患者打价格战的情况。对于协议的连锁药店而言，因为合作的紧密程度高，对药企的重视程度高，所以相对小药店而言，赚取的利润要高，但是连锁药店最终的销售价格和小药店一样，这样就保证了患者在购买到药品的时候的价格基本在一个合理的区间。不仅维护了企业药品的品牌，也维护了经销商的利益，同时达到了终端维价的目的。结合前面的客户分级，由于重点客户对药企的贡献度高，业绩产出也高，药企多投入一定的市场资源也是理所当然的。这也和整体处方药零售的思路不谋而合，处方药由于本身的品牌效应，需要大型连锁和形象单体店的客户来配合销售，对于小规模的店面，尤其社区店和偏远地区的小店来说，销售单价超过500元的处方药药品的话，显然和当地的经济水平，该店面的规模不相匹配。结合未来零差率的推出，企业如何构建价格链和利润链体系，将所有零售终端的价格都控制在中标价，则需要根据不同地方经销商和连锁药店等客户对利润的要求设计适合当地市场的政策。
200粉丝基本盘
粉丝营销专家丁丁老师提出一个命题：200人的粉丝基本盘撬动千万销量。这应该是丁丁老师多次经历的总结。她的多次超千万的众筹已经证明了这一点。在互联网传播中，我已经发现，在一个相对封闭的系统里，200个粉丝发起的传播能够实现交叉覆盖，形成传播引爆。互联网传播结果，要么是0，要么是1。差别在于是否实现了交叉覆盖。交叉覆盖，就是一个受众获得多渠道的重复信息。这与传统传播理论无异，传播是需要密度和强度的。说直白一点，200个粉丝是在封闭系统引爆的基点。粉丝的力量每个人都是粉丝，只不过粉的对象不一样。比如我从来没有粉过明星，但我是管理大师德鲁克的粉丝，他的多数著作我都买了。我第一次感受到粉丝集体的力量是2016年，我2天时间里参加了两家手机企业的新品发布，而且恰好在同一个场地。其中一家比较传统，KOL都是邀请入场，现场比较冷静。另一家是小米。2016年，小米已经不是巅峰，米黑压过米粉，但小米的粉丝还是花钱排队入场（不是买门票），花时间支持小米。小米发布会现场，粉丝很兴奋，也很活跃。第二天的传播，我发现小米的传播效果要好一些。当很多小米的用户因为小米处于低谷放弃小米时，小米是有忠实粉的。粉丝要分级粉丝的说法很多。凯文·凯利说的是“铁杆粉丝”，鹿晗的是“超级忠实粉丝”，丁丁老师提出的是“粉丝基本盘”。这里，有必要界定一下粉丝。第一类粉丝叫关注者，比如公众号的粉丝。现在，很多公众号的粉丝打开率已经低于1%，我认为公众号粉丝是“最水的粉丝”。公众号也有忠实粉，比如置顶的公众号就是忠实粉。我的一些公众号粉丝经常说，每天打开公众号，必看我的文章。我觉得这就是真正的粉丝。第二类是用户。用户可能是免费的，也可能是付费的。即使是免费用户，粉的程度也超过了关注者。第三类是传播者。传播是重要的认同方式。第四类是奉献者。真心认同，愿意奉献，包括购买（金钱）、时间（追随）、传播等方面的奉献。第五类是有势能的奉献者。不仅愿意奉献，而且奉献者本人也有势能，本身也是粉丝。凯文·凯利的“1000铁杆粉丝”应该说的是忠实粉，而鹿晗的300名“超级忠实粉”应该是第五类，丁丁老师的“200粉丝基本盘”应该是第四类。
理念四：关于最佳实践的分享
所谓最佳实践，是指在某领域或某行业中被认为是先进、有效、可靠、在某方面明显优于现有做法、并已经过验证的工作方法。可以说，如果对最佳实践进行推广，必然能有效提高企业相关工作的效能。但是，有的企业中/部门中明明有好的技术方法、好的工具、好的项目管理手段、好的客户服务方式，却很难推广到其他部门——这究竟是怎么回事呢？在科层制组织模式下（绝大部分企业都是科层制组织），部门和部门之间、项目和项目之间都有着无形的壁垒，使得各个部门、各个项目之间难以互动，明明有许多可复用的优秀工作方法，却无法横向迁移到其他部门/项目的活动过程中去。谷歌TGIF会议就是为打破企业内部壁垒而存在的，该会议就是业界最佳实践。硅谷企业爱彼迎（Airbnb）向谷歌学习，搞了个类似的“周三会议”。Airbnb的周三会议是公司每周的例行会议，也被称为“全员会”（AllHandsMeeting）。这个会议通常由Airbnb的高管主持，所有员工都可以参加或观看直播。周三会议的主要目的是让全体员工了解公司的最新进展、业务成果和公司文化，除了传达公司的最新信息外，周三会议鼓励员工分享自己的经验、见解和故事。每次会议中，都会安排时间让员工进行分享和提问，以加强公司内部的交流和互动。在Airbnb的周三会议中，没有决策环节，这是因为周三会议的目的主要是为了加强公司内部的交流和沟通，以及加强公司文化的共同认同，而非具体事项的决策。Airbnb的周三会议有效地打破了部门壁垒、促进了公司内部的沟通和交流，提高了员工的工作效率和企业的凝聚力。也许该会议并不聚焦于最佳实践分享，但它为最佳实践分享打好了基础。从最佳实践分享的角度看，通用电气公司（GE）做得最好。1991年，GE的CEO韦尔奇（JackWelch）启动了一个名为“最佳实践（BestPractices）”的计划，目的是在公司内部分享和推广成功的业务和组织实践。具体做法如下：-​ 识别和搜集最佳实践：GE设立了一个最佳实践中心，负责从所有通用电气公司的业务单元中（以及外部）征集最佳实践，识别其中最棒的部分，并在全球范围内将这些实践与员工、客户和供应商分享，这些最佳实践具体涉及生产、销售、财务和管理等各个领域。-​ 将最佳实践制度化：最佳实践中心还通过不断地学习、测试和改进，将搜集到的最佳实践制度化，以更好地运用在各个领域。-​ 推广最佳实践：GE通过内部培训、总结分享会和发布公司内部文献等方式，将最佳实践传播给全公司员工。此外，GE定期举办最佳实践展览，邀请所有业务部门分享他们的成功故事。来自世界各地的人们带着PPT和图表来讲述他们改善业务的故事。每个业务部门都会被评估他们在分享和制度化最佳实践方面做得如何，并表彰表现最好的部门。-​ 奖励创新：GE鼓励员工们提出新的创意和想法，并为在实践中实现这些想法的团队提供奖励和认可。具体包括现金奖励、晋升和参加GE内外部活动等。-​ 监督和持续改进：GE设立了专门的最佳实践监督机构，负责跟踪和评估实施最佳实践的效果，并为需要改进的地方提供指导和支持。此外，韦尔奇鼓励员工持续改进和优化实践，以确保其持续成功和有效性，逐渐缩小最佳和最差做法之间的差距。1995年，GE运输公司发现了一个取之不尽、用之不竭的人才源泉，这就是美国庞大的初级军官（JMO）群体。这些人绝大多数都是美国军事学院的毕业生，并多数都在艰苦的地区服过兵役，不但有领导经验，而且都有极强的适应能力。运输公司的这个最佳实践很快传开，GE总部在经过细致考察后认可了这一点。接下来每年GE总部都要求招聘200名退役的初级军官入职GE。至今（书中时间）GE已经拥有1,400多名退役的美国初级军官，这些人才为GE做出了巨大贡献。71最佳实践不见得都是大事，有可能是非常小的事情。例如，现在去吃火锅，服务员都会提供一个小塑料袋套在手机上，免得油点弄脏手机，这个最佳实践最早是由海底捞火锅店服务员包丹发明的。除此之外，海底捞服务员胡明珠在门口等座区安装插座，让骑电动车的顾客在等候期间充电；擦鞋员张春风在擦鞋处准备502胶，以便修女顾客的凉鞋；服务员吴用刚在洗漱处准备一次性牙刷以便顾客在用餐后去除口气。72这些内部涌动的创新是最佳实践的来源，这些最佳实践和内部的分享文化是海底捞餐饮公司成功的原因之一。
三、遇到回答“来听这种会议太麻烦了”，该怎么办
嫌麻烦的人是注重效率的人，这种类型的人心直口快，直截了当，一旦感觉值得做某事，他会全力以赴。你可以这样启发他：“天天上班是不是很麻烦？为了赚取生活费，你天天重复枯燥的工作。结婚也很麻烦，要准备那么多东西，可是你却乐意做，因为你知道为了什么而做。”“你现在的工作能赚多少钱？如果你只想每个月赚两三千元，可以不必经常培训，也不麻烦，但是如果你想每月赚上万元或更多的钱，就不应该怕麻烦。”
第八节如何运用“推”“挡”技巧验证对方的合作诚意及真实的心理预期
所谓“推”的策略，就是主动提出一种假设，观察谈判对手基于这种假设前提下的反馈，然后再分析其底限所在；而“挡”的策略是委婉地拒绝对方提出的要求，用于试探对方的反应。“推”“挡”策略的运用有助于谈判双方通过短兵相接来摸清对方的心理预期，为后期的讨价还价搜集足够的信息，而又不至于使谈判破裂。案例2-9：大客户销售经理与采购经理之间的“推”“挡”较量办公室里，一家重载轴承制造商的大客户销售经理Tony正与某冶金设备制造商的采购经理David就年度采购合同进行谈判。在此次面谈之前，Tony已经针对此合同报出了135万美元的价格。采购经理David：“如果我们的采购量翻一倍，你们在目前这个135万美元报价的基础上最低能优惠多少？”（使用“推”的策略，试探对方的让步极限）大客户销售经理Tony：“抱歉。这个报价已经是实在价了。”（“挡”回来，试探对方的反应）采购经理David：“不瞒你说，另一个供应商上午刚给我们发了邮件，如果我们的采购量翻一倍，他们将在初次报价的基础上再降3%。”（再次使用“推”的策略，试探对方的让步极限）大客户销售经理Tony：“非常抱歉，因为年初原材料价格持续上涨，我们已经没有降价的余地。至于其他供应商，我觉得在确保质量的前提下也是很难有3%的降价空间的，能做到不涨价已经不错了。”（再次“挡”回来，试探对方的反应）采购经理David：“我觉得我们没必要谈下去了。”（再次使用“推”的策略，试探对方的让步极限）大客户销售经理Tony：“尽管如此，还是感谢你对我们的一贯信任和支持。回去之后我会如实向公司高层汇报此次谈判的结果。如果公司高层认为为了今后的合作，可以给你适当的优惠，我会第一时间给你发邮件的。”（再次“挡”回来，试探对方的反应）采购经理David：“好的，那你尽快吧。”经过谈判双方的一番“推”“挡”较量，采购经理David得出的结论是：只要有充足的耐心，Tony他们还是可以给予一定程度让步的，但优惠幅度肯定不会高于3%。而大客户销售经理Tony得出的结论是：David他们还是有诚意与自己公司合作的，但是需要给予一定程度的优惠，他们对于优惠幅度的期待在0~3%。谈判结束的时候，双方都没有把继续谈判的“门”彻底关闭。
1.现场清理
在装卸和搬运的过程中，一般会伴随着产生一定的垃圾。这些垃圾在仓库现场，对观感和运营都会产生不好的影响。因此，在完成装卸或搬运工作后，要对现场进行及时的清理，把垃圾收走，按照不同的类型丢弃或回收。垃圾清理后，还要对现场进行清洁，将地面打扫干净，以保证仓内的6S管理。
世界工业4.0中国的位置
德国提出工业4.0，实际上2011年4月我国工信部联合科技部、财政部等五部委发布关于加快推进信息化与工业化深度融合的若干意见，其思想就是工业4.0的雏形，只不过德国提出的工业4.0更清晰。我国的制造业在世界上占有重要的位置，尤其是轻纺和日用等低端产品方面无论是品类还是规模，任何国家都难以相比较。在国际舞台上，我国的某些制造能力是超一流的，基本上没有竞争对手。但是在高端工业制造方面，我国的工业水平尚无法与强国相比，明显处于弱势。在工业制造的高端领域，关键是要攻克相关的关键技术。发达国家的尖端技术都受到严格的出口限制，我们只能自主研发，靠自己的智慧和努力来发展自己的尖端工业制造能力。有了核心技术，还需要有高水平的工艺水平。工业制造业竞争除了关键的核心技术，还有其他许多因素，如加工工艺水平和原材料品质等。想在高端制造方面成为强国，与其相关的一系列行业首先得发展起来，这是一个系统工程。比方说我国的军工工业，在十年之前还没有引起国际的广泛关注，但就在最近一些年，军工工业呈现出井喷式的迅猛发展，主要原因在于具备了各种条件，与其相关的行业得到了大发展，军工工业的快速发展就业水到渠成。国家经济本来就是一个整体，是一个复杂的相互关联的生态系统，工业不可能单独发展，必须协同发展。我国中低端工业发展规模大速度快很大程度上是分享到了人口红利，而在高端领域，情况则完全不同，不是靠人多就可以的，而主要要靠创新能力。从这个角度讲，中国要想成为制造强国，民族创新能力是关键。比起美国，我国的创新能力还很弱，这方面显然是一个短板。而国家的创新能力又与教育密切相关，所以要想成为工业制造强国，得从教育这个根本上下功夫。最近些年中国经济发展速度很快，经济实力也得到极大提升，有些人开始暗暗自喜，其实从全球来看我国定位为发展中国家是十分恰当的，发展的路还很长。从目前工业行业的全球格局来讲，中国无疑是工业制造大国，但绝非强国，与美国没法比较，即便与德国和日本这样的小国相比，也仍然明显落后，这是应该清醒认识到的客观事实。比方说汽车工业，中国的国产汽车工业仍然处于初始起步阶段，而像日本德国等都已经领先世界几十年了。认识到差距才能有正确的发展思路，盲目乐观会错失发展机遇。因为欧美国家的再工业化，使得很多高端制造业正在回流本土。比方说微软就关闭了东莞和北京的手机制造车间，耐克和优衣库等企业也都把工厂迁回到了美国。随着国内劳动力综合成本的提升，国内低端制造业也开始准备转移，如三星和富士康等大型制造企业开始规划在越南印尼等地建厂。中低端工业企业出现流失的趋势，中国工业必须得加快发展高端制造业。德国提出工业4.0的设想，这给我国工业发展敲响了警钟。我们要清楚地认识到全球工业制造业的分布格局，意识到工业对于我国经济发展的意义，看到自己的不足和落后，有紧迫感和使命感。我国实现智能化制造在最近的一二十年里显然很难，但作为理念和愿景，德国的工业4.0战略对我们仍然具有积极意义。未来的一二十年里，我国工业发展的目标仍然主要是自动化水平的提高，不断提高信息化工业水平。在智能化制造方面，我国应该稳步前行，不可大跃进。我国的企业在管理和生产流程等方面由自己的特点，仍然处于粗放型工业后期，大数据的应用性不高。就像上个世纪八十年代，大范围推广CIMS，花费数百亿元甚至上千亿元建立示范实验室和示范工厂，引进柔性制造系统，虽然也获得了诸多国际和国家重大奖项，但对我国制造业的发展最终没有带来很好的效益，徒有虚名，企业的投入成为一笔巨大的损失，这是一个教训。相比之下，推广以“甩图板”为目标的CAD，却在推动我国工业进步方面发挥了长效作用。对工业4.0我们要保持清醒的头脑，要立足实际认真思考。我国要实现工业4.0，必须立足我国实际，尽快完成工业2.0、3.0的进程和基本目标。工业2.0是借助自动化降低成本，提高劳动生产率，保证产品质量。工业3.0是计算机的广泛应用。我国自然也有很先进的企业，但总体水平不高。德国提出工业4.0是必然的，因为德国发展到这个阶段了，而我国还需要回过头来补2.0和3.0的课，在补课的同时谋划弯道超车的策略。
第一节APQP制作前的准备
1什么是APQPAPQP=AdvancedProductQualityPlanning，产品质量先期策划。品质是制造出来的，更是设计出来的，一个新项目的前期设计至关重要，因此产品质量先期策划必须做好，否则后续变更、异常、投诉会接连不断。APQP实际就是一个项目管理，虽然从前期的概念设计、立项、设计、验证、试产、到最后量产与交货，都是APQP要管控的，但其侧重点则在于量产前的设计、验证与评审。APQP是一种系统性解决问题的方法，不仅涉及人机料法环，各部门方方面面，同时也强调各动作同步进行。2.APQP的作用2.1充分识别客户要求和法律法规要求，避免后续频繁变更。2.2让相关方，包括生产检验人员、供应商充分了解新项目的要求、评估风险、避免量产时的人为失误。2.3通过前期多方论证的方法，对功能、性能、可靠性、可维修性、成本、效率、过程能力进行验证和评审，避免量产时异常频繁、客诉不断、项目无利润。3.APQP的责任人员APQP主要分两种，一种是有设计责任的或配合客户设计的。这种供应商代表和客户代表要参加前期设计评审。另一种是无设计责任的。客户提供的设计图，本公司直接立项打样，这种只要进行原材料承认和得到本公司样品承认即可，客户代表和供方代表不一定要参加。APQP是一种多方论证的方法，如果没有产品设计责任，公司的品质人员、工程人员、生产人员、采购人员、业务人员、生管人员等都要参加APQP过程，特别是参与特殊特性识别、FMEA、控制计划、设计评审等过程。如果有设计责任，客户代表、研发人员都要参与APQP。4.制作APQP的前提条件4.1APQP是团队运行项目，不是研发部门单独搞定，因此各部门都要派出代表参与APQP每个阶段，以便及时完成自己职责内的工作。同时团队之间要定期召开会议并形成会议记录，成员之间要加强沟通和协调，避免结构与结构之间、软件与硬件之间的不匹配。4.2由于APQP的时间周期长、客户要求交期紧，所以APQP各子项目必须同步进行，缩短立项到量产的周期。比如一立项，就可着手原材料采购、模具设计，而不是等到了要打样的时候才做。再者，例如我们在做样品测试时，因为时间相对较长，那么就可以着手试产前的准备动作，如工艺流程图、PFMEA、试产控制计划、SOP制作等，以避免要试产时因资料准备不充分而影响进度，如图1-1-1所示：图1-1-1AQPQ进度图4.3供方和客户代表参与。如果有设计责任，供方和客户代表很有必要参与APQP，因为客户要把功能性能要求和可靠性、可维修性要求确定下来。供方要根据客户要求配合给出材料方案，如选用多大电容、用什么材质胶料等，以便更快更好满足最终客户要求。5.什么情况下做APQP5.1新项目：如果有新项目，研发工程部门一定要主导导入APQP、狠抓设计质量，避免量产频繁变更。5.2生产场地变更:生产场地的变更，一般要求提交PPAP，这个也要以APQP为前提，如果没有APQP，那么相应的PPAP也出不来。5.3产品重大变更：这种变更可能是功能性的，也可能是结构性的，这个要根据客户的具体要求来做APQP，有些客户可能只要求打样做承认书即可，APQP不一定要做。6.APQP与其他质量工具的关系6.1APQP包括FMEA、SPC、MSA，如果没有这三大工具，就不叫APQP了。6.2APQP做完的同时，PPAP也基本出来了，另外加上客户特殊要求，如产能评审，再加上PSW、AAR等，PPAP就做完了。6.3APQP也使用了一些品质工具，如矩阵图、甘特图、检查表、DOE试验设计法等。
二、基于营销导向的战略规划
面对这样一个充满着短期利益思想的民营小公司，要让他们接受我的战略思想，我只感觉担子很重，也很艰难。一方面必须拒绝大而空的理论说教，让他们明确战略对他们的意义所在，另一方面确实要为他们导入符合企业发展的战略管理，并循序渐进地推进战略计划。为了确保本项目的合作成功，同时设身处地地为企业客户考虑，我决定自找麻烦，把项目组全体人员带到企业内部，分别展开为期一个月的内诊外调工作，全方面了解该企业存在的问题及问题的成因；同时我们搜集并购买了大量参考资料，内容从宏观行业的发展到企业具体的市场运作，以及行业竞争态势的分析，进行科学的数据分析。然后，将四个核心管理层和部分中层管理骨干封闭在酒店里，通过半培训半研讨的方式，将一个公司为什么要有战略、如何规划、如何形成计划，如何按照计划去一步步地实施战略的方法等进行了逐步的导入。整整一周时间，我们针对上味世家的发展成功地制定出了公司的事业领域规划、2008年的目标及未来3～5年的战略目标；同时针对2008年目标，做出了完成目标的几种战略行为，如提升现有经销商和加盟商的经营信心、明确品牌定位和清晰品牌形象、设计扩张的时间和扩张的区域及新增的开店数、围绕着新战略所需要的人力资源计划和财务资源准备等。这中间，我们时常发生争论，有时甚至非常激烈。作为战略规划的主持人，我不时地纠正管理层在研讨本公司战略过程的错误思想，并不断援引优秀公司的战略和成功实施的案例。管理层与管理层之间也常发生争执，我觉得这是好的现象，说明大家都开始为公司的未来发展做认真的思考了。通过本次研讨，我们确定了新的组织结构，并通过民意测试，推荐产生了新的管理班子，将核心管理层控制在五名，从而形成差额票数的决策班子。同时在我的建议下，我为整个管理层核心班子，建立了每周例会的会议制度。这个例会既是处理日常事务的管理层沟通会，又是一个严谨的战略计划的实施领导和监控班子。我想通过这些硬性的规范，来使该公司改变以前哥们儿义气的江湖式管理班子，建立新的科学管理团队。通过这次研讨，公司管理层也知道了“公司使命和愿景”及“核心价值观”这些企业文化层面的东西原来并不空洞，他们原来对企业战略根本不明白，也不知道一个企业的经营还要规划这些东西，而到最后大家都非常清楚地意识到：一个企业要健康地发展，这些所谓“空洞”的元素一个也不可少。尤其是企业文化，如果仅有理念和口号而没有具象载体，所谓文化就只能是没有灵魂的躯壳，无法为企业员工所接受。接下来我们又运用了大量的时间，给基层员工做洗脑式培训，灌输一些新的职业思想和文化理念。两个月下来，管理班子明显感觉到，公司的精神面貌正在发生巨大的变化，一些员工开始有了大的转变。针对新的战略目标，我们又给员工安排了每周三堂的培训课，分别从观念、知识、技能和自我管理等方面对员工进行系统的强化培训。我们的目的是提升员工对公司的凝聚力，通过新战略、新目标及系统的培训告诉员工，公司正开始二次创业的变革，这个变革跟我们的员工有着切身的关系。我们甚至在墙上贴出了这样的口号：“企业开始奔跑了，你能跟上吗？”
3.企业文化“铁三角”
企业文化的“金三角”核心价值观、愿景和使命，需要“银三角”来细化成员工容易理解的战略理念、执行理念和管理原则。容易理解的“银三角”还需要分解成可操作的“铁三角”，即管理制度、行为规范和物质文化。“金三角”、“银三角”和“铁三角”三者是一脉相承，逐级细化和分解的关系。图2-6企业文化“铁三角”示意图管理制度的目的是让软的理念硬起来，让管理原则变得可执行。行为规范就是管理制度在企业员工行为中的具体表现。物质文化是管理制度和行为规范在企业产品、服务和环境中的体现。因为“铁三角”是显性的，所以感觉上比“金三角”、“银三角”更能够体现企业文化的性格。只要通过企业文化的“铁三角”，就可以直觉判断一家公司的企业文化的优劣、企业文化缔造工作的成败。
第一节 如何开展营销目标管理
营销部门的功能越来越大，营销管理也越来越被企业所重视。要做好企业的营销基础管理，第一步就是要做好营销的目标管理。为什么呢？因为实施目标管理有几个好处：能明确个人与团队的责、权、利，促进分工和协作，提高工作效率和业绩；通过上下沟通，使个人目标、团体目标和企业目标融为一体，促进全员参与，增进团结；通过制定目标，迫使每个人为未来做准备，防止短期行为，有利于个人和企业的稳定和长期发展；能够客观、公正地考核绩效和实施相应的奖惩，便于对目标进行调整及对目标的实施进行控制。总之，目标管理在实现效率提高的同时，又提高了员工的素质，增进了企业内部的团结。然而，我们在咨询的过程中，发现企业对目标管理依然存在一些误解和错位。例如：错位一：企业和员工都没有明确目标某公司是一家生产和销售PVP产品的企业，共有8名营销人员。但是，公司营销部门时而有经理，时而又因人事矛盾等原因而没有经理，基本上是由总经理来过问。公司生产总部在山东，营销中心在上海。销售人员没有工资，只有销售额3%的提成，但公司提供住宿和良好的办公室。公司没有给销售人员制定销售目标，他们上班也不用考勤，可上班也可不上班，有的边上班边准备考研，有的正在读研，还有的也代理了其他厂家的产品。其中，有2位业务员年提成能达到10多万元，其他不等且差距大，有的一年下来基本没有收入。错位二：企业和员工的目标不一致某科技股份有限公司是一家专业代理经销音视频产品及AV系统集成的企业，创立于1994年，迄今为止，该公司已成功代理来自日本、英国、意大利及美国的SONY、CELESTION、LEM、POWESROFT、AUDIO-TECHNICA、LG、t.c.electronic、SEGA等10多个全球品牌，营销网络遍及全国各地。一直以来销售人员没有底薪，其收入全靠业务提成。2003年公司进行了组织变革，调整为北京、上海和华南三个事业部，制定了比去年大很多的目标，并招募大量销售人员。但是，因为目标增幅太大以及对营销人员缺乏指导和培训，导致新增销售人员觉得完成任务太重，收入难以保障而纷纷离职，甚至部分老员工也觉得目标难以完成而想离开。结果是，2003年的业绩较前年大幅滑坡。在现实的管理实践中，类似上述案例的事例有很多，有些管理者和员工对目标管理还存有误解，主要体现为三个方面：误解一，目标管理是万应灵丹。目标管理作为绩效考核的基础，包容了人、财、物和时间等许多内容，的确具有很多用途，但它并非包治百病的妙药。因为目标管理的实质是通过有难度且明确的目标，激发出员工的主观能动性，指对了方向就已不易了。若把目标管理当成一个管理平台，来处理工作流程中的问题，就高估了它的能量。误解二，目标管理就是量化任务。有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就万事大吉了。这种做法只适用于决策权力弱、不可控因素少的员工，对于研发人员或存在不可控因素多的工作，就很难奏效。目标管理可以针对不同员工，给予他们不同的目标。一味追求量化任务的实现，不是目标管理的全部意义。误解三，目标管理是监督工具。他们认为目标管理既是绩效考核的工具，也是监督的工具。其实，这是对目标管理的一种误解，目标管理的初衷是帮助员工提高效率从而增强满意度，而不是增加负担进而产生压抑感。大家可以通过目标管理实现彼此协调，减少资源浪费，尤其是时间资源。目标管理强调时间管理，以及“自我控制”和“自我突破”，而非放弃管理，只不过用双向沟通代替了专制管理，更有效地保证组织目标的实现。
  
    
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