热门：快消品零售营销老板
6 4个排序让员工苦劳变功劳
建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使你只做对了60%~70%，你也会得到六七成的整体结果。建议二：抓大放小，从大到小。建议三：抓上放下，从上到下。建议四：向上沟通，向下沟通。一个老板给我诉苦：公司里一个部门业务看上去很不错，大家一致认为市场潜力很大，部门负责人和下属也都很投入，几乎天天都加班。但几个月过去了，业绩却没有进展。更可怕的是，部门负责人开始悲观失望起来，开始怀疑公司对市场的判断力，怀疑自己做事的能力，怀疑做这个事情的意义。到底问题出在什么地方？我的经验告诉我，这样的问题通常不是外部原因造成的，问题很可能出现在这个部门负责人对自己及部门工作的错误排序上。我猜测这个部门的负责人自己在做大量细节的工作，同时也在指挥下属做更多的更细节的事情，但这个业务真正需要解决的大问题却没有人管理。老板回去和部门负责人开了一个会，让部门负责人罗列自己正在做的以及他布置下去的工作。结果他发现这个人和他的下属都在做很多流程优化的细节工作，而部门内的大事如产品改造，新客户营销方案的设计，重要岗位人员配备却没有人过问。更糟糕的是，部门负责人认为他现在做的事情就是部门的大事，他根本不知道还有什么比他做的事情更大的事情。这是一个典型情况，很多管理者在管理岗位上很久，却没有学到管理的一个真谛其实是在正确的工作排序上。排序对了，事半功倍；排序错了，事倍功半，就像上面例子中那个部门负责人那样。在这里把我给易中公司管理者的4个排序建议与你分享，也许能帮你理清你的管理思路。建议一：做正确的事，而不是仅把事做正确。这条原则应该是我们管理排序的终极原则。我们首先要dotherightthing,做正确的事。其次才是dotherightthingright，即把正确的事情做正确。如果我们特别聪明，我们也许能够dotherightthingrightatfirsttime，即第一次就把正确的事情做正确，但这绝对不应是我们做事的标准。对大部分管理者来说，想清楚什么是正确的事情就及格了，因为一件正确的事情即使只做对了60~70%，你也会得到六七成的整体结果。但不重要的事情即使你做对了120%，它的整体效果也不会有10%。请在做一件事情前问自己：这真的是值得做的事情吗？建议二：抓大放小，从大到小。什么是正确的事情？你管理范围内的大事情才是正确的事情。什么是大事情？是你部门的大业绩，大人物，大岗位，大产品，大客户，大活动。你通常可以通过算账来确定事情的大小。抓大放小意味着，如果你有1000万的机会，就不要理会单个10万的生意，除非这是一个可以批量复制的事情。从大到小意味着，只有你的1000万的事情搞定了，你才去考虑100万的事情。请在做一件事情前问自己：这个事情到底有多大，值多少钱？建议三：抓上放下，从上到下。什么是大事情？上层建筑的事情是大事情。一个部门从上到下，有最重要的方向的问题（即决定做什么，不做什么，如何做），组织结构的问题（如何把事情合理地分配给多人处理），人员的问题（如何找到合适的人并且放到合适位置上），流程的问题（如何做才有效率），执行的问题。不考虑清楚上面的事情就做下面的事情，不从上到下梳理，管理必然是无效的。因为方向错了，一切都错。反之，方向对了，下面的事情即使不到位，你还有机会调整。再者，方向的问题解决了，就应该解决下一层的问题，以此类推。请在做一件事前问自己：这个事情上层的决定做了吗，做对了吗？建议四：向上沟通，向下沟通。如何才能保证你做的是正确的事情，大事情，上面的事情？第一是向上沟通。只有这样，才能保证你的方向和公司一致。你的上司比你更了解大局，更富有判断事情大小的能力。和他们沟通是让你不犯排序错误最简单有效的做法。第二是向下沟通，自上而下的沟通。只有这样，你的排序才能得到理解和落实。请在做一件事之前问自己：我的下级和我想法一致吗？宋博士用人微博：◎（转发）面对机会，大部分管理者分身乏术，而人数众多的员工要么无动于衷，要么无从下手。其实作为管理者，要教给下属一种方法或者方式，而不是代替下属解决问题！◎企业如果不能获取利润，就不能向与它有关系的主体支付报酬；更重要的是，它不能为公众继续提供好的服务，从而也就失去了价值。——亨利·福特
四、不同员工能力发展计划表
员工能力发展计划，实际上是弥补人和标准的差距，那根据员工类型的不同，又可以再具体划分为以下几个具体计划，继任者或高潜发展弥补跟上一个等级人才标准的差距，大多数员工的能力提升则弥补与当下等级人才标准的差距。​ 继任者或者高潜加速成长计划，基本是个性化措施和共性差距共性提升相结合，例如某个个体缺乏某方面关键经历，需专门为其安排轮岗​ 员工能力提升计划，通常是专业力的不断精进提升计划，使得更加胜任当下的岗位关于员工的培养提升，将在下个章节详细阐述，计划最重要的两点是执行和闭环，没有执行的计划终究是纸上谈兵，感动了自己，没有闭环的计划实际上无法判断真实的效果。
6、用量测出来 排气是参考
“每次加多少？加一瓶吗？”我得问问她想给我压多少货。去年刷墙时，立邦漆的促销员一次给我压过4桶涂料，用了1桶剩下3桶。“一次就要加两瓶，刚才那个福特车就是加两瓶，你以前没有加过，第一次加个1号，第二次加个2号，第三次加3号，连续加五次就可以了。加油的时候加上。2.0以上排量就加两瓶，2.0以下就加一瓶。你的排量有多大吗，师傅？”我说：“2.4。”“2.4就要加两瓶。你的油箱有50升吧？”她问。我说：“有。”她说：“有，就要加2瓶，连续加五次，加10瓶。明年这个时候再加，它要管一年。”说着，她又拿出一张彩色宣传单，“你看这张表格吗，写得清清楚楚。”我问：“加5瓶多少钱？”“200块钱，你得加400块钱的，加10瓶。”汽车排气量添加剂用量添加剂金额1.8以下一排5支200元2.0-2.4二排10支400元2.4-3.0三排15支600元【张小虎点评】给客户压货也要讲究科学和手段。先用12345号的不同用途给你压5瓶。再按照大车多用，小车少用的道理给你压10瓶。然后，给你举证说，添加剂的用量是根据汽车排气量测算出来的，让你不得不信。当然，其中的用量科学与否还有待专家论证。
第二节动作12：重点零售客户JBP
“确定好客户优先级后，我们以最高优先级别的客户——金润发为例，对其进行重点零售客户JBP的计划和执行。”“王总，请问什么是JBP？”小王不懂就问。“JBP是Joint-Business-Plan三个单词的第一个字母的缩写，联合生意计划是‘进口货’，20多年前由外资五百强公司带进国内来发扬光大的一套面向重点零售客户的系统性工作方法。涵盖了策略性生意目标设定、阶段性生意回顾、主要生意挑战和机会识别、策略计划分解和执行等多部分内容。总之，以前各大厂家非常重视，但是这些年一方面线上生意发展太快，导致线下重点零售客户人流变少；另一方面外资品牌的增长相较黄金头十几年有所缓慢，如今的联合生意计划褒贬不一。但是毫无疑问，这个工具是快消品销售人必须具备的。然而，联合生意计划需要注意不要走入误区。”
五、打包设备
第五个类别是打包设备，打包设备其实可以算是一套集成系统，最基础的就是打包台。
三、企业只有共享发展成果，才能做大做强做久，获得持续发展
企业在实现自身发展的同时，还要实施合伙制，与员工建立互利共赢的机制，实现企业与员工的共同发展。在人力资源使用和管理的各个环节尊重员工权益。通过营造负责任、可持续的价值链，促进企业财富在生产、服务环节的合理流动与公平分配，实现企业平台、阿米巴组织和员工的价值共创与共享，使人人成为经营者，每个人都全力经营，企业平台就会持续发展。劳资合酬，什么意思呢？作为老板，在公司或阿米巴承担经营者的工作，就可以享受工资待遇。作为合伙人，不管出不出资，有股份，就可以作为股东按出资比例享受红利。实施合伙制的好处就是能够“劳资合酬”。因此，企业老板可以考虑把自己的员工“拉入伙”，培养一种“高参与度”的企业文化，让充满热情并愿意为公司奉献的员工加入进来，同时提高透明度，与员工一起参与公司的重要决策。为了让员工保持热情，企业需要启动员工持股计划。当员工成为合伙人、股东，这些未来的企业共同所有人会积极参与工作，充满激情，也要承担责任。因为他们会把自己当作企业的主人翁。他们不仅能在工作中保持身心愉快，还能时常为公司提供新想法、新创意，整个公司也因此变得欣欣向荣。为了更好地实现“劳资合酬”，需要签订合伙协议，具合伙协议有开放性，不受出资比例的束缚，便于投资人和经营者自主、理性设计既能合理体现投资人的货币资本价值，又能合理体现经营者的人力资本价值，是投资人和经营者各得其所的分配和激励制度。
三、主题聚焦
这里指的是产品推广，要有年度主题线索，而且只能有一条。这个主题是最能展示产品特点和凝聚消费者的，如威龙的有机主题、同仁堂的健康主题、龙江家园的爽朗、炸弹二锅头的时尚。围绕这个主题设置每个阶段的推广活动，活动一定要体现主题。
1.案例：职能人员不干了
有一次我辅导的企业遇到了这样的问题：职能人员无心工作，积极性不高，推诿严重，工作严重停滞。调研时，这些职能人员一致的反应是：工资太低，相比经营人员太低。这里解释一句，职能管理人员主要是指财务、行政、人力、战略、计划的这部分人员。经营人员主要是与业务订单、合同签订有关的人员。我看了看公司的薪资结构：经营人员按业务额提成，职能人员按经营人员的奖金的一定比例拿奖金。说实话，这样的薪资结构还算挺合理。经营人员给公司带来收入，当然应该高一些。我想，是不是企业职能人员的思维还不够市场化。不过近一步了解后，我慢慢明白问题所在：这家企业成立于90年代末，刚开始的几年，由于管理不善，员工们没有能力、也没有热情，人浮于事。几年都没有业绩。为了鼓励经营人员的干劲儿，企业设立了提成机制，拿的业务越多，收入越高。在这个制度安排下，业务蓬勃发展，10年间翻了几十倍。在这个机制下，职能管理人员的奖金一直不到经营人员的一半。制度刚制定的时候，大家就有意见，只不过大局为重，也都被领导摁住了。这些年，职能管理人员的怨言原来越多：大家虽然认可经营人员应该多拿一些，不过这些业绩大多是几个核心的业务经理的功劳，而有些助手平时的工作只是接电话、发传真，而且上下班不打考勤，想来就来，拿的比职能部门的负责人还要高，大家有所不满。另外，最近公司在市场上收购了好几家公司，规模迅速扩张，带来的是职能管理部门的工作量剧增。先不说要经常出差考察项目，写各种各样的评估报告，收购之后还要研究如何整合、如何协同，还要向上级部门汇报各种各样的事项，工作量、工作难度都比以前增大了好几倍。而经营部门的人员，还是以前的那些工作，如果仍要拿按以前的分配模式，大家普遍感觉不公平，没了干活的动力。
第一节外聘高管融入工程
7.3.6撰写尽职调查清单的注意事项
对尽职调查清单的编撰反映了中介机构对尽职调查的理解和对本项目的客户化需求，因此不能生搬硬套，应针对每一个项目进行细致研究和客观分析，量体裁衣制作。具体撰写注意事项包括以下方面：（1）了解并购的目的、基本要求、目标公司出售的原因及基本情况，并以此为基础制作清单，要切合并购交易目的、交易方式、目标公司所处的行业特点，以及目标公司或者目标资产自身的特点。（2）要就尽职调查的对象和范围及侧重点等征求委托人的意见，以满足并购尽职调查目的。（3）制作尽调清单时，可以参考下列线索：​ 目标公司的组织结构。​ 目标公司的官方网站和全国企业信息公示系统信息。​ 证券交易所公开资料（若目标公司为上市公司）。​ 客户提供的其他背景资料。（4）用词简练但通俗易懂，对特定用语应进行解释性说明，有利于被调查对象理解并配合。（5）要对所需要的文件的内容、形式提出明确具体的要求。（6）尽可能多地提供参考附表，有利于提高工作效率。
（四）第四步：不间断地跟踪和检核 
区域负责人通过每日晨会、周一例会、月度大会，会会跟进的方式提升团队对应收账款的重视程度，及时发现问题和解决问题。建议表格化追踪，每日工作结束后数据上墙，一目了然，主管经理计算团队平均值，用红笔标注优于平均值的人员，用绿笔标注劣于平均值的人员，形成氛围压力。     对于严重落后的人员要充分沟通是态度问题还是技能问题，如果是态度问题多做思想工作，多多谈话，但是如有负能量爆棚影响其他人员者，必须马上开除。如果是技能问题，多多实地帮扶。尽量全款，现款现货，无法做到，退而求其次部分收款，收款比例逐渐提升。
2.共同目的的性质
“个人动机必然是内在的、个人的、主观的事物。共同目的必然是外在的、非个人的、客观的事务，尽管个人对它的解释是主观的。”（P71）巴纳德阐述组织目，这是一句凝练的经典，是对共同的目标的本质理解。我们可以浓缩为一句话，共同的目标是客观的，尽管对它的解释是主观的。这句话就那么简单的一行字，只是理解起来就要费劲了，解释这句话的时候，我们还感觉到了语言的苍白无力，用例子解释觉得多余，不解释好像又不好理解，借用巴纳德的语言，必须有对组织的“感觉”才行。为什么说，共同目的是外在的？他的意思是，一个组织的共同目的，是由外在力量影响和决定的。为什么说，共同目的是非个人的？他的意思是，共同目的不是个人的目的，个人动机驱动下的目的是个人的事情，是其主观的意愿，而组织的共同目的，超越了单个人的意愿。更进一步讲，共同目的也不是组织成员所有人意愿和目的的加总、调和，还要考虑组织的外在影响因素，组织存在于环境之中，组织因为环境的需要而存在。为什么说，共同目的是客观的？正是因为组织是超越单个人的存在，是组织与外部环境相互作用的产物，即非个人的、外部的，那么，组织就是一种客观存在，无论组织中的单个人有什么意愿，组织必然受到不同的人有不同的意愿以及外部环境对组织的要求之影响，因此，组织的存在是客观的，受客观条件制约，其目的必然是客观的。为什么说，个人对共同目的的解释是主观的？这句话有神龙摆尾的效果。是的，无论目的是否客观，在具体的任何一个组织现实之中，任何一个组织情境中，任何一个人只能做出其自己的认识和判断，他自己判断的组织的目的。任何一个组织的全体成员共同的判断也是如此，组织成员达成一致，表达出了共同目的，这也仅仅是这些成员的认识而已，与外部力量的认识是否一致，很难判断，或者需要时间和事实才能做出近似检验。他告诉我们，要这样理解共同目的：组织共同目的在那里，无论你意识到与否，它存在着，在那里。我们可以去寻找它，但没人确保找到的、阐述出来的、表达出来的，一定就是组织的目的，一定就是那个客观存在的目的，一定就是客观的目的。但是，我们越是抱着非个人的、外在的、客观的态度去寻找，越会接近。在特定的现实中，共同目的还要由某个人或某些人来表达，这意味着，对共同目的的解释是主观的。没有办法，任何人都只能主观地感受这个客观的世界，也正是因为此，意识到共同目的的客观性，才能使我们不那么主观，才能去接近一个组织的共同目的。对巴纳德论述共同目的的深入理解，可能是这样的，我们设想一个组织的边界，组织与外部环境互动，在互动的界面上产生目的，这是共同目的，是组织目的。这个组织目的，是组织的存在价值。这个目的存在，存在于组织与环境的互动之中，同时它又虚无缥缈，难以完全确定下来。我们设想的组织边界有时若有若无，我们设想的环境会时而清晰时而模糊，如果有了共同目标，组织及其环境都更清晰起来了，更具体可见了。组织，目的，环境，是一组相互联系的动态因素。此时，我们回到本文开篇介绍的，德鲁克对企业目的的论述。他指出了将企业的目的定义为利润最大化的局限，他的定义是，企业的目的是创造顾客。德鲁克与巴纳德的理解很接近，接近到了只有一点点区别的地步。是的，利润最大化谁都想，这是企业人的主观意愿，是某个人或某些人的想法，但，对不起，那只是某些人单方面的想法，顾客同意不同意？顾客作为客观约束存在，如果再扩大一点，竞争者、合作伙伴、相关政府部门，所有的外部力量都作为约束条件存在，也就是企业的目的在企业之外，决定于企业之外，企业的目的是客观的。大师级人物的理解殊途同归，所见略同，令人佩服，下面做一个仅仅从组织理论角度的分析。巴纳德的理论语言似乎更精确，更纯粹，更凝练，更本质，更美，更可靠，更无懈可击。德鲁克的语言则更具象，更易懂，更悲天悯人，更聚焦于企业这一种类型的组织，更接近于实践。或许，这就是组织研究，管理研究，一切研究中最迷人最美妙的部分吧——找到那一点点细微而有意义的区别。巴纳德认为，共同目的是客观的，尽管对它的解释是主观的。德鲁克认为，企业目的是创造顾客，尽管个人有利润最大化动机。我们换个角度试想一下，企业的目的是利润最大化，一定有问题吗？我们可以设想一个场景，若干企业在一个非常残酷的市场环境中，规则不健全，顾客不成熟，竞争对手手段凶狠，很多参与者会不择手段，投资者强势要求利润。简单讲，一个恶劣的环境中，会不会企业将自身在某个阶段的目的定义为利润最大化，是恰当的？我们确实见到过市场中几乎所有竞争者都将利润最大化作为目的，就是为了自己生存，自己赚钱，自己利益最大，这种状态似乎也存在。我们遇到过从长远考虑，愿意为顾客多带去利益，希望公平有序竞争，努力推动建立良好秩序的企业，却倒在半路的例子。在某一时期，是否就该是利润最大化作为企业目的呢？如果这一考虑有道理，那么，德鲁克的论述似乎有点偏重一点伦理属性，相对来讲，巴纳德只是说，共同的目标是客观的，尽管对它的解释是主观的。巴纳德的理论也许更为精确，毕竟研究者是发现底层规律。管理学、组织理论有一些基础理论，这种基础理论安全、可靠、精确，给人以巨大的启发思考，建议在这个层面上去理解巴纳德。那些过于接近应用型的理论，无法经受时间的考验，无法经受现实多样性、鲜活性的完整考验，只能算作有限情景的参考性经验，这些都不是巴纳德考虑的范畴。我们可以感知到巴纳德，他思考过，我因世界而存在？还是，世界因我而存在？
  
    
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