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第一部分 优之味公司的经营概况
优之味公司是一家有一定市场影响力的调味品企业，迄今具有15年的发展历史。经过多年的努力，目前已经发展成为一家年销售额3亿元的调味品企业，销售区域遍及全国。具体的运营状况如下：1、​ 品牌结构优之味公司经营的调味品品牌有两个，核心是针对中高档消费的品牌——优之味，与企业名称相同；另一个针对中低档消费的品牌叫作味优佳。优之味品牌系优之味公司自成立之初就开始使用的品牌，消费群体主要为中等收入阶层，在市场上已经建立了广泛的市场基础和影响力；味优佳是在2010年前为了狙击各区域的地方性低价品牌而推出的针对性子品牌，目标市场为中低档消费群体，通过几年的发展，也在市场上取得了一定的成绩。除了这两个主要的品牌，优之味公司还在部分区域市场专门为当地经销商开发了几个定制的子品牌，这是应经销商的要求而开发的，只在这些区域销售，目的是满足当地市场的部分特殊需求，同时也是满足经销商对增加利润的需求。2、​ 产品结构优之味公司的产品涵盖了调味品行业的多个细分品类，这种做法与绝大部分的调味品企业一样，都是通过开发多个产品系列进行市场布局，以此来寻求最大化的商业机会，如表1所示。表1产品结构产品品类品牌产品市场角色调味料优之味/味优佳鸡精属于核心产品，在优之味公司中的销售比重最高，为59%鸡粉属于辅助产品，配套鸡精的组合销售味精属于补充产品，利用鸡精、鸡粉进行产品组合销售蘑菇精属于辅助产品，是对鸡精调味料的配套酱油/调味汁优之味生抽属于核心产品，在优之味公司的销售比重其次，成长性最快，占比为20%鲜味汁属于补充产品，满足部分终端的需求鸡汁属于辅助产品，与鸡精、鸡粉配套进行组合销售辣鲜露属于辅助产品，是对市场畅销品牌家乐的跟随调味酱优之味黄豆酱属于辅助产品，在调味酱品类中的销售占比最高芥辣属于补充产品，是对调味酱品类的延伸鲜辣酱属于辅助产品，满足部分区域市场的需求3、​ 渠道结构从渠道运营的角度看，优之味公司目前主要采用三种渠道结构：1.​ 批发流通渠道批发流通渠道产生的销售占比为优之味公司总销售额的80%，属于优之味公司的核心渠道。该渠道运作特点为企业通过经销商去覆盖各类零售终端，包括批发市场、农贸市场、餐饮店、中小商超及特通渠道，其中农贸市场和餐饮店是最重要的销售渠道，原因在于优之味产品销售的主要对象就是餐馆，其中一部分是由经销商直接供应到较大的餐馆，而大部分产品还是通过批发市场、农贸市场销售到餐馆。调味品行业不同于其他细分食品行业，其对于批发市场和农贸市场的依赖程度还很高，因为大量的中小餐馆的采购都要到这些场所去采买一揽子的调味品，如酱油、食醋、味精、鸡精、鸡粉、调味酱、香辛料等，这是厂家很难直接供应的，从而决定了批发流通渠道对调味品企业具有重大的意义。2.​ 商超渠道商超渠道产生的销售占比为优之味公司总销售额的15%，这里的商超渠道主要指大型的跨区域连锁零售系统，如国际性的大润发、家乐福、沃尔玛等，以及全国性或全省性的零售系统，如永辉、步步高、家家悦等。在这些零售系统中，主要是以大卖场或综合超市的业态为主。针对这部分零售系统，优之味公司采取的是直营方式，而且只是和其中的少数几家进行合作，其他的商超系统主要还是通过经销商去辐射。近几年来，优之味公司为了提升自身的品牌影响力，开始大力拓展家庭消费市场，并为此投入了大量的费用，希望在商超渠道获得较大的发展。3.​ 餐饮渠道餐饮渠道的销售占比是优之味公司总销售额的5%，这部分餐饮渠道主要是由优之味公司直接供应的大型连锁餐饮系统，以地方性的连锁餐饮为主。由于这些连锁餐饮的影响力较强，对产品的使用量也很大，而且还能提升优之味公司的品牌影响力，故此采取了直接合作的方式，但是占市场主流的各类餐饮终端，还是由经销商通过批发流通渠道而辐射下去的。4、​ 客户结构1.​ 以区/县为主设立经销商对于经销商的经营范围，优之味公司采取了不同分销层级的经销商结构。第一种结构是以区/县为单位设置经销商，通过这种方式，优之味公司将郊县和市区作为了同一个经营层面，缩短了渠道层级，有利于对区域市场进行深入的拓展，这种模式在其所有经销商中占比最高。第二种结构是以直辖市、省会城市及地级市为单位设置经销商，然后再通过市级经销商向下去拓展县和乡镇市场，这种模式的经销商其次。第三种结构是以省为单位设置经销商，将整个省级市场都交给一家经销商去经营，这种模式主要针对经济欠发达且地理位置偏远的市场进行设立。2.​ 在部分市场设立多家经销商对于区/县结构和省级结构的经销商，优之味都只是设立独家经销商，将整个市场都交给该经销商经营。对于以直辖市、省会城市及地级市为单位设立的经销商，优之味公司采取的是独家经销商与多家经销商相结合的方式，对于直辖市、省会城市及发达的地级市，优之味公司都是采取多家经销商共同经营的方式，有的是区分不同的产品，有的是区分不同的渠道，有的则是区分不同的终端系统；对于普通的地级市，优之味公司基本上都是采取的独家经销方式。5、​ 区域布局优之味公司的市场遍及于全国，通过多年的经营，形成了三个层次的区域布局：1.​ 核心市场以华北、东北和华中三大区域为主，这两大区域是中国北方最主要的调味品市场，优之味公司早期在这两大区域建立了市场基础，目前占据近60%的销售占比。2.​ 潜力市场主要包括华东、华南区域，这两个区域包含长三角和珠三角两大中国最发达的经济带，不过尽管市场容量巨大，但也是兵家必争之地，而且强者如林，尤其是跨国企业和本土领先企业都集中于这片市场，目前占据了优之味公司近30%的销售占比。3.​ 一般市场主要包括西北和西南区域，这两大区域的整体经济发展水平较低，而且地域广袤，物流配送不太便利，因此在优之味公司中的销售占比不高，地位一般。6、​ 销售模式基于自身的销售规模，优之味公司采用了以利益驱动为核心的销售模式：1.​ 年度签约优之味公司每年都要与全国经销商签订年度合同，在合同中约定当年的销售任务和销售奖励，如果经销商能够完成当年的销售任务，就可以获得优之味公司给予的3%的返利，如果完不成则没有返利；通过签订年度合同，优之味公司将整体销售目标都分解到经销商身上，以此来推动经销商的落实执行。2.​ 搭赠销售产品搭赠销售在调味品行业中是一种常见的模式，简单而见效。优之味公司制定了统一的进货搭赠政策，只要经销商每次进货都会享受优之味公司提供的15%优惠，由此可以在正常的价差空间之外获得更多的利益，以此来提升经销商的积极性。3.​ 达标返利除了固定的年度返利和日常进货搭赠外，优之味公司还会不定期地制定阶段性的达标返利政策，以此来激励经销商大量进货，从而挤占其资金，给予经销商一定的库存压力，以此来狙击竞争对手，并且推动产品的进一步分销。4.​ 服务支持除了政策，优之味公司还派驻了一定的销售人员对经销商提供服务和支持，为经销商解决销售过程中的一些售后及市场问题。一方面，要定期督促经销商及时打款进货，完成既定的销售进度；另一方面，还要为经销商的市场运作提供建议，解决产品持续销售的问题。7、​ 组织体系优之味公司的组织体系包含生产、采购、技术、营销、财务等部分，其中营销部门的主要职能包括新产品上市、品牌传播、客户开发、渠道拓展、促销推广、销售管理等，担负着销售业绩达成及品牌推广的职责。优之味公司营销系统的整体组织架构及核心职能如下：1.​ 市场部这是一个服务性的部门，其主要职能为产品包装设计、推广活动规划统筹、助销物料管理、新产品上市。2.​ 销售部销售部门主要包含的是区域办事处，目前优之味公司在全国市场共设立了15个办事处，销售人员共52名。区域办事处的组织结构：办事处经理1名，业务员2~3名。办事处主要是以省份为单位设立，一般情况下一个办事处只负责一个省区的业务拓展，对于一些偏远或销售规模小的省区，则由一个办事处负责多个省区的业务拓展。3.​ 销管部销售管理部是一个独立于业务系统的部门，其主要职能是督导办事处销售人员严格执行公司的规划及政策，对区域市场秩序进行维护，严厉管控低价窜货行为。同时，对办事处销售人员的费用使用及工作行为规范进行督察，其主要职能为费用核销、市场信息收集汇总、客户档案建立及管理、销售督导等。8、​ 管理体系优之味公司与销售业务相关的管理体系主要包括三类：1.​ 绩效体系优之味公司对销售团队的考核以业绩结果为核心，销售人员的业绩考核占比为70%，包括总回款额、费用率等指标，而对于市场建设方面的考核，优之味公司主要通过扣分的方式对销售人员进行考核，没有达到公司的要求便对绩效奖金进行扣罚，扣完为止。2.​ 费用体系优之味公司的市场运作费用主要包含两种类型：变动费用和固定费用。变动费用是指随着销量变化而变化的费用。在优之味公司的实践中，这部分费用主要体现在针对经销商投入的销售政策，比如年度返利、进货搭赠等。固定费用则是不随销量变化而变化的费用，主要包括商超条码费、陈列费、导购工资、媒体广告费、宣传物料费等。固定费用在优之味公司整体市场费用中的投入比例不高，其主要还是以针对渠道激励的费用投入为主。3.​ 制度体系为了推动销售人员能高效开展业务，优之味公司也制定了相关的销售管理制度，比如客户开发制度、费用核销制度、窜货处罚制度、信息管理制度等。
新产品开发为什么又失败了？
重产品实现，轻系统配合企业中经常出现这种场景：制订新产品开发计划和研发任务书，公司总经理往往让研发副总完成；公司的年度新产品开发计划也是研发副总负责制订的；新产品开发上市成功了，是研发副总的功劳；新产品开发失败了，板子也会打在研发副总的屁股上。总之，公司的新产品开发的事情就是研发副总的事情，就是研发部门的事情，其他部门只是帮助研发部门做事情。所以，中国绝大多数企业在实际运营中，评价研发组织绩效的核心考核指标是新产品的成功上市率。似乎一个新产品能否最终走向市场，成也研发部门，败也研发部门。事实果真如此吗？湖南株洲的太子奶是儿童乳酸菌饮料市场占有率居于首位的公司，但公司产品结构单一，市场份额不断被娃哈哈蚕食。为了重振市场，公司投入巨资，研发人员全力打造出一款新型的儿童乳酸菌饮料，命名为“爽优优”。新产品开发出来后，在内部的评审中深受好评，口感好、质量优，且荣获该年度公司的优秀研发项目奖。这么好的产品，在内部获得殊荣后就被“束之高阁”，直到娃哈哈的“爽歪歪”广告铺天盖地，太子奶才发现这款产品本是自己首先研发成功的，怎么让娃哈哈赚得钵满盆满呢？后来，公司内部检讨：为什么起了个大早，却赶了个晚集？原因却是，老板口头向营销副总交代要把“爽优优”尽快推向市场，后来由于工作繁忙，也没有进一步跟踪此事。营销副总也向营销人员口头表示要推广“爽优优”，但既没专人负责，又没有具体的推广措施，加之销售人员认为新产品不好卖，积极性不高。最终，此事不了了之。从这个案例可以看出，新产品能否成功上市与营销体系是否积极推广有很大的关系。2004年，TCL集团收购法国的汤姆逊集团，开始走上真正意义的全球化战略之路。但是，2007年4月，TCL集团公告称巨亏19亿元，主要原因是TCL多媒体（TMT）欧洲彩电业务设备和欧洲市场本身亏损所致。人们会问：“明知汤姆逊财务状况极差，TCL为什么还要花巨资接手这个烫手的山芋？”2004年，TCL在收购汤姆逊的公告里写道：“公司合并后，仍沿用双方的原有品牌，在亚洲及新兴市场以推广TCL品牌为主，在欧洲市场以汤姆逊品牌为主，在北美市场以汤姆逊原有的RCA品牌为主。同时，并购后的TCL-汤姆逊电子有限公司可以利用汤姆逊已有的34000余项彩电专利、1000多名员工的研发队伍，通过全球六大研发中心，合理分配资源，从而增加核心技术的积累。”2010年，历经失败的磨难后重振雄风的TCL在检讨其国际化首战失败的原因，董事长李东生先生这样说：“当初，之所以要收购汤姆逊，是因为其是传统CRT电视全球研发的鼻祖，拥有CRT行业最多的专利及最庞大的开发团队。”李东生也知道传统CRT终有一天会被液晶等离子取代，但他预计欧洲市场至少到2008年前还是CRT的市场。但没想到，从2005年下半年开始，以三星为代表的液晶平板电视开始大幅取代传统CRT电视，而TCL集团在平板电视方面的核心技术甚少。也就是说，在TCL并购过来可以利用的34000余项彩电专利中，符合市场需求趋势、拥有生命力的专利技术并不多。这直接导致TCL集团在欧洲市场遭遇滑铁卢。从这个案例可以看出，新产品的成功是和产品所用的技术生命周期密切关联的，如果技术生命周期处于衰退期，产品生命周期也将进入衰退期。为避免新产品开发所使用的技术为衰退期的技术，需要市场管理团队对市场进行详细的分析和调研，不仅要对宏观政策、竞争对手、客户信息进行调研，还要对技术发展趋势进行细致的研究。无论是购买还是研发产品、技术，都要避免使用或者购买衰退期的技术。加拿大的罗伯特·G.库珀先生在著作《新产品开发流程管理（第三版）》中，归纳了新产品开发失败的原因。从图1-1可以看出，市场分析不充分是导致新产品开发项目失败的首要原因。图1-1新产品开发失败原因归纳图我在长期调研中也进一步验证了库珀先生的结论。新产品最终能否成功上市，不仅与产品的技术实现有关，起决定作用的是产品的市场分析是否充分、产品定位是否准确、营销策略是否有效等。新产品开发看起来是一个技术研发活动，实质是产品经营活动。摘自《新产品开发，就用IPD》郭富才著博瑞森最新图书，博瑞森微店独家销售中。
六、提升进店率的方法
再讲讲终端门店业绩提升的四个关键指标。进店率很重要，如果顾客都不进店，后面的成交、客单价、复购都无从谈起。现在进店难，大家可以从视频号、朋友圈、老客户这几个方面入手。不用每个都做，选一个做精就行。比如说视频号，你可以拍卖货视频、日常生活视频。我见过一个上海的老阿姨，卖小孩学习用具的，她拍的视频号播放量能有100万以上。有人进店说被小红书种草了，这个老阿姨就说小红书上的东西不行，自己视频号里讲的才专业。顾客一听，觉得这个老阿姨很厉害，反而更愿意在她店里买东西。所以，通过短视频种草，能促进成交率和转介绍。
第六章升维打击战略的运用实践
医疗器械营销战略在于选择，选择做哪一个品类的产品，选择什么样的价格，就确定你的竞争对手、营销战略、年销售额。因为企业的成长，医疗器械营销战略有其规律可循。在行业政策的影响下、在行业大洗牌的背景下，依然采取传统推销方式的企业和代理商会被淘汰出局，只有采取升维打击战略的企业才能成为行业霸主。
2.7 广告效果
在这个自媒体、全媒体时代，媒体理念已经大为不同——到了“一切皆媒体”的泛媒体时代。照这样的理念，餐饮业应该也是绝佳的自媒体、全媒体才对。一个餐饮门店，一天接待的客人数，少则几十人，多则几千人。一个店的员工数，少则几人，多则几百人。还有供货商等各种利益相关者，几人到几十人不等。再加上众目睽睽之下的餐饮店，它本身就是一个媒体——要调研一下，能够吸引多少路人的注意力。其实，餐饮品也有媒体功能。这样来说，好像理念一变，眼前事物的面目，也全然不同了。餐饮业的自媒体、全媒体化，也会使我们门店的餐饮场景改善——整体品质感更好了，吸引力更强了。2.7.1具有地标性和影响力餐饮品牌与选址结合起来，要做到在本地具有地理标志的作用，并且对社区形成一定的影响力。这是餐饮业应该做到的事情——麦当劳、肯德基在世界范围，就做到了这一点。在本地，具有地标性和影响力，这是对餐企的基本要求。比如：要指路，说在肯德基往北200米就是；要约会，说就在麦当劳等等。成为地标，说明已真正占领了公众的心智——被人们乐于提起、引用和标注，融入到了人们的语境和生活中。形成社区影响力，证明已经介入了社区生活——成为了社区生活方式的一部分——在社员生活中，会主动、频繁地消费该产品、服务的有形和无形价值。2.7.2金角银边草肚皮金角银边的广告效果最好，草肚皮的效果就要差好多。金角是指两条路交汇点的把角位置；银边是指把角位置往街里边走的位置；草肚皮是指一条街中间的位置。金角，是一个四通八达的位置，人流汇集，往来繁复，营商条件得天独厚；银边，仅次于金角，是街道把头的位置——很容易察觉，但人流量一般也会下来一些，占到把角60-80%的水平；草肚皮，由于到达街道的深处，人流量大为减少，一般已不足把角的三分之一，比较价值骤然下降。当然，不同的餐饮模式，其选址模式或策略，也千差万别，不能遵循一种套路。餐饮门店的广告效果，主要针对主体目标顾客群和周边人群，大幅扩展的必要不大、效率不高。因为麦当劳、肯德基的模式和定位，针对的是宽幅目标人群，所以他们的门店，可以在各个层次商圈，选择最黄金、最主流的位置。2.7.3面向人流和街口无论是街边店，还是店中店，都有一个立店位置选择的问题。一般来讲，广告效果与吸引力、人流量、注意力、驻足率等有直接关系。餐饮门店面向人流、车流和街口，可以放大展示和广告的效果——这个效果是可以算出来的。虽然，最终、最核心的广告效果，还是来自于产品和服务所传递出的信息。但是，包括门店外立面展示在内的其它广告效果，可以加乘产品和服务的广告效率。2.7.4面向大街和广场一般来说，大街和广场的视线开阔，广告效果要好一些。但是，也不能一概而论。因为有些广场或大街，近期还很难形成人流、车流——看上去人车寥落。这样，就不会有出色的广告效果。由于中餐模式丰富多样，可以把门店的广告效果，作为一项考虑——增强广告揽客能力。但是，一定要依据自身定位，面向目标顾客群体，进行形象展示和劝说，这样做的效率要更高一些。选择大街和广场，要统计人流、车流和目标顾客群体的数量，不能在没有数据和分析结果的支持下，就冒然进驻。2.7.5长宽比例和外立面积餐饮门店外立面的长宽比例，可以给出一个黄金比例：最传统的是1:0.618的黄金分割法则。而现在新款的设计中，采用16:9或16:10的比较多。当然，这是最标准的数据，可以据此来调整，以符合环境要求，也要使视觉效果最佳。一般来说，外立面积越大，与视觉的接触机率也越高。有效地利用餐饮门店的外立面积，是增强广告效果的技术方法。有效增加外立面积，一种可以选外立面积大的、可扩展的；一种可以做造型，也是增加外立面积的一种方法。不管怎么样，外立面的性价比，以及利用效率——揽客和形象展示，才是最重要的。2.7.6商标商标，是餐饮商户或企业的商号——解决了是谁、叫什么的问题——是商品和服务的识别、标示手段，跟一个人的名字一样。除此之外，还有理念识别和行为识别，都是一体的三个部分。商标所具有的标志、品牌和广告性质，是不言而喻的，大家都明白这些。但如何在餐饮门店，实现商标广告效效率的最优化，却是各有各不同的理解和办法。在餐饮门店物业建筑上，有效利用商标的标志、品牌和广告功能，是取得公众、社群、目标顾客群体关注的一种策略。商标作为名号，在物业建筑上，首先给人的视觉冲击力和好感最重要，而后就是联想、波及、渗透、记忆的效果。2.7.7广告位占据一个性价比高的有利位置，是餐饮业选址的首要任务。除此之外，争取有利的广告位，也是选址和餐饮门店租赁，要谈判的重要条件之一。现在是立体城市，已不是过去那个——让人一目了然的平面城市了。现代城市的空间构造，层层叠叠、曲曲折折，高入云中、深入地下，繁复多变、切割成趣。这样，受此空间环境变幻的影响，人流动线形态也发生了变化——内部动线、内外连接动线、外部动线——把人流分割为不同的部分，一旦汇集，又特别巨大。不同的动线，人流的性质和数量，也是彼此不同。所以，按照目标顾客定位，在相应的人流动线上设立广告位，进行展示、指示、劝诱活动，以增加门店客人流量。
第三节推荐已换代
推荐系统其实并不是一个新鲜的概念。其初端是信息检索技术、计算机统计学等学科的实践延伸。一般认为，推荐系统诞生于1994年的明尼苏达大学双城分校计算机系。GroupLens研究组设计了名为GroupLens的新闻推荐系统，且首次提出了协同过滤的思想，并且为推荐问题建立了一个形式化的模型。在之后的十几年中，其他一些著名的协同过滤算法相继被提出，主要有基于物品的协同过滤算法（Item-basedCollaborativeFiltering，Item-basedCF）（Sarwar，2001）、基于矩阵分解的协同过滤算法（MatrixFactorization-basedCollaborativeFiltering，MF-basedCF），等等。推荐系统真正地进入人们的视野要归功于亚马逊和Netflix。亚马逊早在1998年，便上线了基于物品的协同过滤算法，将推荐系统的处理规模扩大至服务千万级的用户和处理百万级的商品，可谓是推荐系统商业化的鼻祖。而2006年Netflix举办的奖金为100万美元的推荐算法比赛将推荐系统的研究推向了高潮。此后十几年间学术界不断有新的推荐理论及算法诞生，对于商业场景来说，技术的新旧并不重要，重要的是如何互补、融合、应用多种算法，使推荐技术真正能为公司带来最大的经济效益。产业界对推荐的利用更加朴素，最早的推荐就是商店的橱窗，将不同的品类放在不同的区域，再把不同的系列放在不同的货架，将新款放在更明显的位置上，分门别类地让客户更方便地找到他想找到的东西。它非常重要，以至于商品陈列师都可以成为一种职业。而显然，这种分门别类的推荐方式不够有想象力。于是人们开始追求更智能的推荐方式，可以根据每个人实现针对性的推荐。对应到互联网平台上，因为用户在互联网上产生的数据足够保证对每个人进行单独分发，于是运营者开始对用户分区，不同区域的人看到同一个版面，内容也是不同的，例如新闻版面的地方频道。再往后大家就意识到，每个人的需求是不同的，不仅同一区域的人看到的不一样，每个人看到的也都不一样，想要更符合信息分发高效性的原则，于是有了智能推荐的尝试。而这期间则经历过，关联规则推荐，标签推荐、RFM推荐、机器学习与深度学习模型推荐等并最终发展成了基于用户行为且融合多模型多线路召回（多算法模型提供推荐结果）的算法推荐。商业化场景讲究的是落地，是实实在在看到推荐的效果，而显然，不同的业务场景是需要不同的推荐算法来实现数据目标的，比较成熟的推荐系统一般以NLP为底层技术，包含了语义分析算法、近邻算法、协同过滤算法、行为反馈算法、热度扩散算法、机器学习和深度学习等。具体的业务场景也会在一定程度上结合规则做融合推荐。而对于智能推荐的未来，很多人会提出未来的发展是模型精度的提升，是更多维度数据的获取，是新的推荐算法理论的应用，是计算成本的进一步降低……凡此种种的进步，在我看来都是技术的视角，着力点都是提升推荐精准的概率（这个概率是有天花板的）。从智能推荐的本质上来看，人的需求是在变化的，关注点也在变化。每个人的信息获取来源是多元的，智能推荐会逐步与更多的信息源产生有机融合。可能我今天想买某种东西是因为在电梯里看了个广告、在车上听了个广播，也可能是音响智能助手的推荐。所以，信息来源的多样性决定了目前的信息分发平台不可能覆盖人的所有生活场景。智能推荐承担的内容智能分发，逐步从APP的新闻、商品的分发到物联网及企业生产的分发，例如车载娱乐推荐、家庭智能音响信息推荐，这是在物联网环境的分发。例如典型的译员分派，客服坐席分派，这是在生产环节上的分发。信息流的分发从对用户的迎合变成对用户的引导，像译员分派，忙时就把最擅长的内容分给他，闲时就把更多样的内容分给他，培养他的学习能力。从产业界现状看，推荐系统的应用场景还非常狭窄，大多集中在互联网行业，所以智能推荐的未来必定是更深层次地融入人们的线下家庭生活和企业生产运营场景，更多的作用于信息的引导，帮助用户更智能地做决策，而不是在于让信息分发更加精准，再精准都只是概率而已。这里才是智能推荐真正可以大展身手的地方。
第一节猎鹿博弈：单独打兔还是合作猎鹿
法国著名思想家卢梭在他的名著《论人类不平等的起源和基础》中讲过一个有趣的故事：古时候，某村庄有两位猎手，他们都擅长打兔子和猎鹿。打兔子的任务一个猎手就可以完成，不需要合作，而猎鹿则需要至少两位猎手配合才能完成。如果他们选择单独狩猎，每人每天最多可以打4只兔子，够这位猎手吃4天。如果两个猎手选择合作狩猎，最少可以打到一只鹿，一只鹿被均分后，够两位猎手各自吃10天。在上述前提下，两位猎手各自有两个方案可供选择：方案1：选择不合作，单独打兔子，每天每个人的收益都是4。方案2：选择合作，合作猎鹿，每天每个人的收益都是10。如果两位猎手是理性的，他们肯定会选择方案2，即合作猎鹿而不是单独打兔子，因为合作带来的收益明显大于单独行动带来收益。从博弈论的视角来分析，猎手之间的博弈有两个纳什均衡：一个是单独打兔子，另一个是合作猎鹿。相比单独打兔子，合作猎鹿对两个猎手都是更具优势的策略。由此可见，虽然人类的天性是自私自利的，如果合作获得的利益比单独行动获得的利益更多，则博弈双方为了个人利益反而会选择合作策略。在上述猎鹿博弈的案例中，两位猎手认可均分猎物的前提条件是两个人的实力旗鼓相当，对猎鹿做出的贡献基本相同，但实际情况可能要比案例中的情况复杂得多。如果其中一位猎手能力较强，在猎鹿的过程中发挥的作用较大，他一定会要求分得更大比例的猎物。无论能力较强的猎人要求分配多大份额，只要最终分配给能力较弱的猎手多于够4天吃的猎物，两位猎手的合作就非常有可能持续。如果能力较强的猎手认为：另一位猎手在猎鹿的过程中基本没有发挥作用，每次猎鹿只分给他少于够4天吃的猎物，使得能力较弱一方的境况比原来更差（因为原来他打兔子每天可以获得至少够4天吃的食物），两位猎手之间的合作就很难持续。由此可见，合作的前提是双赢，即在没有使任何人境况变坏的前提下，至少使其中一方的境况变得更好，这种结果被意大利经济学家帕累托称为“帕累托改进”。一旦帕累托改进到了一定程度，再改善任何一方的境况就不得不损害其他人的利益，即自此以后非损人无法利己，这样的状态就是“帕累托最优”。
3．第三步：项目营销全程实施
孔雀开屏是为了吸引人们的关注，展示自己的美丽。同样，企业要将自己的产品营销出去，也要展示出产品最优质的一面，无可替代的一面。春发为了将自己的香精香料提供给最需要客户，特地做了相关的营销方案设计。（1）方案的撰写根据客户拜访了解到的客户信息及客户基本需求，开始设计营销方案。营销方案由市场部主导完成，春发公司实力、背景介绍、客户服务及客户市场分析等由市场部人员撰写，春发产品介绍及技术应用等由技服（研发）工程师撰写，如表7-4所示。 表7-4营销方案的撰写分工表部 门撰写的主要内容市场部主导撰写春发公司背景，包括公司成立时间、经营实力、客户服务、公司研发及技术实力等现有标杆客户介绍客户产品与市场分析技术人员主导撰写春发产品介绍，包括产品的风味、形态、功能、应用、质量、性能等市场部及技术人员共同完成春发产品给客户带来的价值，包括春发产品如何与客户产品衔接、技术参数、产生的效果及市场前景等 营销方案撰写完成后，由项目小组开会讨论，项目小组对方案达成共识后选定方案演示人，一般情况“1+X”、“2+X”模式由销售人员与技术人员演示方案，“3+X”模式由销售部经理与技术人员演示方案。只有通过相关部门审核的方案，符合出品质量标准，才能最终向客户展示。（2）方案演示通过方案演示来进行技术交流，并达到以下基本目的：a.结合客户的需求，将春发的产品方案、产品的特点和优势向客户进行讲解；b.为客户提供咸味香精相关专业性的基础知识，提高客户对产品、方案的认知；c.利用比较正式的演示方式全方位展示自我、公司、技术、产品、方案及服务；d. 充满魅力的成功演示会，会大大提高客户对我们的信心，加速销售流程推进；e.演示过程也是激励客户积极参与项目的过程，有利于客户加深对我们的印象；f.演示过程中的互动、交流和解答，能促使客户深入了解项目的价值，积极地推进内部的采购流程。（3）样品试用跟进与需求确认良好的方案展示，只是成功的开始，产品到底好不好，只有用了以后才知道，春发会根据客户的要求，精心定制化送予相关样品供客户试用，并在客户试用期间，项目小组和客户始终保持密切的沟通和交流，对样品的试用情况进行及时的跟进，而春发研发（技服）工程师应也与客户产品试用工程师保持直接沟通，这样既可以有技术地的交流，也便于异常情况地处理，根据与客户的关系程度，甚至可以要求到客户方与客户技术人员一起参与样品的试用。通过客户对样品的试用，最终能明确客户的真正需求。（4）商务谈判及合同的签订当春发的样品符合客户的需求，且性价比也是最高的时候。接下来很简单的事情就是商务谈判及合同的签订，这一切看起来就像水到渠成，毫不费力的样子，但能取得这样的成就，在于前期的精心应对与日夜坚持。方法正确了，回报是迟早的事，在全面导入项目营销的情况下，经过春发无数业务人员的努力，从2012年以来，春发的经营业绩有了很大的改观，不仅将工业客户做到了有增无减，而且在消费品客户方面也做到了稳步推进，迅速奠定了其在咸味香精行业的龙头企业地位。
节拍的计算案例
节拍时间和人的直觉是相反的。它很容易被认为与生产周期时间的概念相类似。对高层经理来说，掌握节拍时间的方法之一是找出企业主要价值流中的节拍时间。这是一个很有启发性的练习，同时将使他们能感受商业市场的脉搏。客户导向是企业立身之本，在企业管理实践中如何体现客户导向呢？节拍时间是管理者实现客户导向原则的不二选择。从顾客端开始，了解顾客的需求并以此确定节拍时间，而节拍指导生产所有工序的生产节奏。节拍时间是指在一定时间区间内，总有效生产时间与客户需求数量的比值，是客户需求一件产品的所需要的时间。图3-2为节拍时间计算器。图3-2节拍时间计算器节拍时间=（2班/天7.5小时/班60分钟/小时60秒/分钟）/145件/天=372秒/件=6.2分钟/件从节拍时间的计算方法可以看出，节拍与生产周期不同，是匹配客户需求的一种目标时间，并随客户需求数量和有效工作时间变化而变化，是人为设定的时间。节拍时间反映的是需求对生产节奏的要求，如果需求比较稳定，则所要求的节拍也是比较稳定的，当需求发生变化时节拍也会随之发生变化，如需求减少时节拍就会变长，反之则变短。
四、落地情况：成功上市，利润增长
该IPO项目已经成功过会，2015年4月在深交所上市，此次IPO融资规模达3.88亿元。截至2017年12月31日，根据公司公告“2017年募集资金年度存放与使用情况的专项报告”公布的内容，除了原募投项目“航空机载电子设备维修能力扩展（二期）技术改造项目”变更为“综合数据采集与信息处理系统项目”，全部募投项目均已实施完毕，达到预期募投规划效果。其中，研发中心项目已于2016年12月31日达到可使用状态，累计投资4461.10万元，结余募集资金转出用于永久补充流动资金。研发成果ATE测试设备和PMA件已经成为公司新的利润增长点。
2.5战略协同
战略最终目的是赢得竞争优势，前文提出战略可以区分为三个层面，而三个层面都能为企业赢得竞争优势（图表2-14所示），但是不同层面的战略对竞争优势的关注要点不同，过去相对注重公司层面战略，目前对业务层面战略以及职能层面战略的关注逐渐提升。表2-14不同层面战略所形成的竞争优势
46.​ 善用新干部、老干部的优势
企业往往面临新干部、老干部的融合、使用问题，新老干部的配合、协作如果解决不好，成为组织内的一个大问题，就会造成组织割裂。随着企业的发展，以前陪着老板创业和公司发展起来的老干部，其实也是公司宝贵的资产，他们对公司有感情、忠诚，但是能力、经验可能跟不上企业的发展所需；而新干部则是在能力、经验上给企业带来了新的改变，符合企业新阶段发展的需要。企业要善于利用新来者的冲力优势，甚至无知者无畏的精神，去渡过一些难关。同时，要善于利用老干部的内部网络与资源，梳理问题，疏导复杂关系。如果新老干部能够合作好，将会产生非常大的组织推力与作用，产生作用倍增的效果；如果新老干部不合作、冲突甚至明争暗斗，对组织的损害也是加倍放大的。两者是否能合作，有些时候是看格局与胸怀，但更多的时候，则是看双方的个性、风格是否匹配，这个匹配是非常重要的。这是新老干部能否合作的密码，匹配对了，就会对组织有正面作用，否则就会起到很大的负面作用。我们在招聘一名干部的时候，往往关注的是新干部的知识、能力、经验，或者新干部与企业文化的匹配度，却很少关注和考察他和未来的上司、下属之间的匹配度，尤其是个性、风格的匹配度。这是外部招聘干部的核心风险之一，这项工作没有处理好，将会为未来埋下很大的风险。而在新老干部的交替，处理好新老干部之间关系方面，我们党的经验非常值得企业学习。在干部管理领域，党组织其实是做得最好的。习近平曾说：“爱护老干部就是爱护党的宝贵财富，学习老干部就是学习党的优良传统和作风，重视发挥老干部作用就是重视党的重要政治资源。”对习近平而言，老干部意味着他们在缔造新中国、捍卫新中国、建设新中国、发展新中国进程中建立的历史功劳。2011年，他在出席全国老干部工作先进集体和先进工作者表彰大会时说：“尊重老干部就是尊重党的光荣历史。”在河北正定时，习近平在重大事项决策前总要把老干部代表请来征求意见。节假日他还常常去老干部家中走访，听取意见和建议。这种作风延续多年，直到他担任十八大报告起草组组长，起草组还专门当面听取老同志的意见。而习近平第一次在人民日报发表署名文章，在1984年12月7日的第四版，题目就是《中青年干部要“尊老”》。这篇评论分析了当时机构改革一大批老干部主动退居二三线的时代背景下，如何做好新老干部合作和交替的问题。他所提出的“学习老干部的坚强党性”“继承老干部的优秀品德”“大力发扬老干部的优良传统”和“热情照顾好老干部的晚年生活”四大方面，现在看来仍非常有价值。习近平在文中指出：在我们干部队伍内部，实现新老交替不是个人或对立集团之间的权力转移，不是什么权势之争，而是为着同一个目标、同一个事业。因此，新老干部的交接班必须是既合作又交替。这里，“尊老”是合作的前提，合作是交替的基础。这篇文章具有鲜明的“习式风格”，引用了很多古诗词，比如郑板桥的诗：“新竹高于旧竹枝，全凭老干为扶持。明年再有新生者，十丈龙孙绕凤池。”
  
    
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