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第20法控制请购法——控制请购降低成本
请购是企业不可缺少的一个环节，是采购的源头。一些企业的物料种类较少，并且这些物料长期使用，物料由车间请购，辅料及其他物品由仓库请购。这种做法看起来没有什么问题不会影响生产，但从成本管理来看，有一定的弊端。笔者参与调研的一家企业也是这种请购方式，它带来的成本问题是显而易见的。从仓库提供的数据可以看出，如钢筋φ8.0，库存59.75吨，价值约24万元，3月—10月的生产用量为零，这些线材至少在仓库存放了7个月，影响了资金的周转，而这只是企业库存中的冰山一角。那么，有没有办法在这种请购方式下进行优化，通过控制请购来降低库存，从而达到释放资金的目的呢？请看以下案例。【案例34】控制请购环节释放资金534万元2018年年初，笔者参与了某中型企业的经营变革活动，成本降低是这次经营变革的重点内容。调研中通过数据分析发现，这家企业每月的材料库存金额（原材料库存金额+辅料库存金额）较高，与每月销售金额相对比，超出了合理的比值。企业方财务人员反映，材料库存过高给企业运营资金带来了一定的压力，目前没有好的解决办法。实地抽查原材料仓库、辅料仓库的帐物卡相符情况，这两个仓库的帐物卡准确率均在20%以下。在进行原材料、辅料请购管理环节调研时，查阅表单发现，现有的请购流程是由车间提出用料申请填写《请购单》，交生产部负责人批准，再由仓管员确认仓库是否有物料并签字，最后转交采购部进行采购。实际到采购部查看已批准正在采购的《请购单》发现，有的《请购单》上仓管员有签字，有的《请购单》上仓管员没有签字，有签字的《请购单》大部分是仓库的账务文员查了电脑账之后进行的补签。对上述请购流程进一步分析就会发现这个流程存在一定问题，主要问题出在仓管员的签字确认这个环节上。​ 仓管员在《请购单》上签字时，大多数情况下为了方便一般不会去清点实物（大部分仓管员认为：清点实物又费时又辛苦，即使车间请购多了下次也可以用，万一报错数据欠料会被批评，直接同意车间的数量最安全）而是直接签字。​ 账务文员签字的依据是电脑账，而电脑账的准确率又不高，签字纯粹是走形式。​ 车间主任为了满足生产需要，考虑到运营资金压力带来的付款不及时造成的欠料问题（车间主任反映已经发生过多次），不可避免地每次都多请购一些数量，以免下次欠料耽误生产进度。也就是说，仓库库存中有一部分物料现在用不到，只是用来储备，用于应对欠料。库存金额高是由于仓库账物卡准确率不高，由于车间担心供应商送货不及时影响生产所造成的。接着，在车间现场的所见所闻证实了这种推测：1.​ 在其中一个车间发现了堆积多年的钢板，有一大部分是3年前订单完工后剩下的材料，这批钢板价值200多万元，因为尺寸问题、价格问题、加工效率低不好用，导致现在生产的产品没有去使用。2.​ 还在另一个车间的角落里发现了一种辅料，辅料的外包装箱显示的生产日期为2015年，数量为21箱，据车间管理人员估算和反馈，这些辅料按现在产量还能用4~5个月，这种辅料其他车间也有一部分，当年车间的确是请购太多了，仓库为了省事让供应商把这些材料全部卸到车间里面，所以一直堆到现在。3.​ 在厂区还发现了其他一些库存过多的辅料，据技术人员估算，这些辅料可以用2~3个月。基于上述数据、分析和事实，咨询团队与企业方总经理达成了共识：（1）针对堆积的钢板类原材料，技术部在设计产品时优先选用，车间适当降低效率把这些材料逐步使用掉。（2）针对辅料问题，即日起至下个月月底，车间不得请购辅料，将目前可以使用的辅料清点建账，车间只允许保留3天的用量，多余部分全部退回仓库，由仓库负责统一管理。（3）为了后续的管控，咨询团队对请购的流程进行了完善，请购先由车间提出物料申请，经仓管员确认，生产部负责人审核，财务部审核，计划员确认，最后由总经理批准（岗位职能及流程完善后由计划员请购物料）。增加财务部审核的短期目的是为了监督仓管员是否未清点实物就签字、监督账务文员做账是否及时、监督是否账上有库存仍然请购。财务部每周会到仓库抽查账物卡1次，由于每次请购的种类不多，财务部可以做到这些监督。财务部审核的长期目的是为了在请购时就要做好资金的运用计划，特别是请购大宗原材料，避免资金被动使用。增加总经理的批准是为了让请购人、审核人明白请购物料这件事的重要性，同时也是为了强化流程的执行。这些决议和完善后的请购流程下达后，车间多出的各种辅料都退回了仓库，1个多月里没有采购辅料也没有出现欠料，车间堆积的原材料也逐渐被消耗了。新的请购流程在实施之初略嫌烦琐，大家有些不习惯，慢慢地大家就体会到了这种做法带来的好处。经过3个多月的实施后，财务统计数据显示，请购流程完善前每月材料库存总金额为1723万元，请购流程完善后第4个月材料库存总金额为1189万元，材料库存总金额下降了534万元，下降比例为30.99%，在2018年度后续的几个月里，这个数据始终保持在1150万元以下，为企业的营运资金缓解了一定的压力。这个案例说明，流程变长不见得是坏事，流程为管理服务，管理为经营服务，检验流程的唯一标准就是经营业绩的改变。
第七节 动员大会与总结大会
第一章营销团队管理——基础篇
第三种：行动先行的思维
经过长期的顾问实践，我们提出了一种全新的改善革新之心培养模式，即行动体验→收获自信→改善变革，然后收获改善革新成果。经过多年实践检验，发现这个模式在培养改善革新之心，促进员工参与方面十分有效，而且快乐、和谐和可持续。与前两种思维相比，这是一种转化率最高的改善变革之心培养模式。第二种模式是从展示并让员工目睹问题开始，而我们倡导的模式却是启发员工自己发现问题和动手解决问题开始，出发点不同，收获的成果也大不相同。大致的做法如下：第一，选取某一类（而不是某一个）与员工当前的意识和能力相匹配的问题，制作识别、记录和解决此类问题的实用教材。在改善革新之初，通常选取如整理整顿或小布局调整等简单问题比较合适。第二，针对所选类别的问题，对员工进行细致的解说和讲解，并确认相关员工是否真正理解如何识别和解决此类问题。第三，具体辅导这些员工识别、记录和解决所选类别的问题，并手把手指导他们用指定格式把改善革新成果进行总结。第四，有计划地组织改善案例发表会，让员工代表就一些有典型意义的事例发表讲解，接受公司领导和同仁的检阅和喝彩。这样做的好处是显而易见的，我们始终把员工看成是现场的主人，是识别问题和解决问题的主体，变被动解决问题为主动解决问题。让员工亲身体验识别问题和解决问题的过程，不仅有利于员工意识和能力的提升，更重要的是可以帮助员工尽快树立信心和培养兴趣。如此循环往复，我们可以不断升级问题的广度和难度，持续提升员工识别问题、解决问题的意识和能力，并逐步培养优秀的改善革新文化。有这样一个事例非常有启发意义。我们辅导深圳一家世界500强企业的工厂做精益改善，为了提升某条生产线的生产效率，我们按照以下步骤展开工作。第一步，我们结合这条生产线的特点和浪费问题，制作了一份简单易懂的关于《动作分析和效率提升》的学习资料。第二步，我们对生产线共80多名作业员工进行了一次集中培训，用录像和图解方式细致讲解工序分解、动作分析及消除浪费的事例和方法。与此同时，我们还针对效率提升工作进行了动员，建议大家来一次识别浪费和消除浪费的竞赛，看谁做得好做得快。第三步，我们给每位员工发了一份工序分解分析表，动员每位员工如实记录自己工序的每一个动作及动作时间。第四步，所有员工在约定时间内积极提出并具体实施减少甚至消除浪费的改善。用了不到三个月的时间，这条生产线效率提升了近40%，受到了公司高层的高度赞赏。从此之后，这条生产线的员工信心倍增，改善革新之心被完全点燃，成了全公司改善革新活动的标杆。这个事例告诉我们，亲身体验解决问题的过程，要比目睹问题更能激起员工改变的愿望，更能培育改善变革之心。
第十四章 齐鲁侯爵 文脉连横
齐鲁尚礼义，自带儒雅贵族之气。称之齐鲁侯爵，从历史传承看，齐国与鲁国，分久必合，文脉传承，虽历史上齐桓公乃春秋五霸之首，但并未称王，保持儒雅之风；同时重用管仲名臣，大力推行改革，之后又通过连横策略东征西战，奠定霸主地位。从当下城市群看，地处几个强邻之间，交通互联产业互通，海洋经济广袤腹地将成就其天时地利；而齐鲁大地厚重的文化历史积淀，将引领其人和的独特优势绽放新的华章。
6.4 模具管理
三、产品经理的由来及工作内容
1.产品经理的由来产品经理起源于宝洁。1927年，宝洁推出一种佳美牌（Camay）香皂，但销售业绩较差。而在此之前，宝洁已有一款老牌香皂Ivory，拥有了相对固定的消费群体，并且销售业绩相当不错。为了解决这个问题，宝洁公司一名叫麦古利的年轻人在一次会议上提出：“如果公司的销售经理把精力同时集中于Camay香皂和Ivory，那么Camay的潜力就永远得不到充分发掘。”他还提出了brandman（品牌人）的概念，一个品牌人应该有一个销售小组的帮助，每个宝洁旗下的品牌都应作为一个单独的事业经营，同时与其他品牌竞争。从宝洁的案例里，我们可以看到产品经理制的核心就是产品经理的角色定位。广义上，产品经理就是一种产品的“总经理”，对产品的市场成功负责，各个部门应围绕产品经理来开展工作。产品经理的这种定位，弥补了传统的以职能形式的营销管理模式的缺陷，即各职能部门都竞相争取预算，而又不对产品的市场成功负责任。这正是产品经理制管理模式竞争力所在。其实，一开始国内企业对产品经理的定位很模糊，特别是医药板块的产品经理，开始阶段几乎肩负了市场职能部门的所有工作，既要协助临床试验开展，又要做好产品定位及推广工具制作，还要担负起活动开展及培训。随着医药市场的发展，产品经理的分工越来越精细，特别是医药板块的产品经理，现在演变成重点围绕产品定位和推广工具开展工作，把医学方面和推广方面的工作剥离出去。2.医药产品经理都要做哪些事情医药产品经理正常工作的基本流程，如图1-2所示：图1-2医药产品经理的工作基本流程根据以上流程图，医药产品经理的主要工作内容如下：（1）制定产品推广定位。与医学定位的着眼点在疾病不同，产品定位的着眼点在产品。产品定位推广就是通过对市场容量、竞品的调研分析，以及二次研究和文献梳理归纳，提炼出产品的卖点优势，制作学术推广工具，利用各种培训把推广定位进行传达。那么，如何让医学定位和产品定位有效衔接呢？医学定位确立完毕后，就要对疾病治疗方案中的产品进行分析，要对主要推广的渠道市场进行分析，是主攻三甲、二级、还是基层、第三终端。产品定位分析还要思考政策因素，比如是否招投标、医保情况、慢病特病目录等，也要考虑产品本身优势，比如专利、指南推荐、剂型优势等。产品的定位推广策略是一项体系化工程，产品经理主要是制定与把控全国推广定位的方向，各省的具体推广策略还是由驻地推广经理来制定。（2）推广物料的制作。此项工作是产品经理的核心职责，也是其工作时间占比最大的内容。产品定位出来后，就要有相应的推广工具进行呈现，物料要根据不同受众人群需求分类制定。具体的推广工具的类型和内容在第十三章中有详细阐述。（3）推广课件的制作。制作产品定位的有关课件，有给内部人员培训的，有给不同级别医院的，有给分科室的，还有给不同类型会议的。这些课件要针对不同市场情况、不同客户需求进行细分。课件的制作要多收集一线推广和临床人员建议，还要多与医学经理进行沟通，内容既要满足推广需求，更要保证科学严谨性。（4）产品的调研分析。调研项目可作为合规推广手段之一，分为市场容量调研、竞品调研与产品回顾性调研。这些调研工作是产品定位制作的基础，可以通过外包第三方公司或自建调研项目组来完成。调研沟通要充分利用推广及临床人员协助完成。（5）内部产品培训。在推广定位策略制定完毕与物料工具制做出来后，就要开展内部人员培训工作。培训工作要重点围绕推广物料使用、课件讲解、同类竞品分析展开，把物料的类型、特点、使用事项讲清楚。多组织一些课件讲解评比活动，提高推广及临床人员的授课能力。对同类产品深入研究，形成分析报告。除了制作标准应对话术，还要多做些讨论活动，帮助受训人员充分吸收理解。（6）产品大数据整理分析。产品定位推广不是一成不变的，要多收集市场反馈信息，把相关数据进行整理汇总分析，不断优化产品定位方向。收集的方式有很多种，可以与大数据公司合作，也可以自己设计调研项目收集数据。（7）收集整理产品相关文献。产品的物料类型中，有一种核心推广工具是产品文献。在医学经理组织发表后，产品经理就应把发表大V文献进行整理归纳，按科室病种类别或文章质量进行分类汇总，制做出适合一线推广人员应用的文献汇编工具。以上是对学术推广体系中医学经理与产品经理工作内容的阐述，至于本书的重点——“三驾马车”中的推广经理，其工作内容会在第二到十章详细阐述。每个企业发展情况和拥有的资源不同，并不能都把三个岗位编制全部搭建完毕，我建议企业初期可以把医学经理和产品经理工作内容合并，更侧重产品经理的岗位梳理，毕竟医学经理岗位职责中，研发及项目合作内容成本巨大。当企业学术体系搭建完善后，再慢慢细化三大岗位的职责分工。但不管哪个企业，最起码要把产品经理和推广经理的两大板块建立完整，特别是推广经理板块，一定要格外重视。
5.牛栏山陈酿专题研究报告
作者：杨大玉一、牛栏山陈酿上市发展（一）牛栏山酒厂发展历史的检索1996年，实现了5.8亿元销售收入，创造了历史鼎盛。此后一路下滑，到2002年，销售业绩为1.8亿元。从2002年到2013年，严格意义上说，牛栏山酒厂的发展经历探索、突破和拓展三个阶段：（1）2002年到2006年，为产品及营销的探索阶段。期间做“直营市场”的试验，开设过直营店，进行多产品的推出及导入。整体而言，这一阶段是探索经验的阶段。（2）2007年到2010年，为主导及模式的突破阶段。此阶段主导产品快速增量，厂商模式进一步明晰，北京市场快速增长，超越了第一大竞争对手，突破了企业发展的瓶颈。（3）2011年到2013年，为泛北京战略的拓展阶段。此阶段随着区域的扩展，样板市场凸显，板块效应明显，企业规模增速明显，泛板块的全国化战略初步达成。（二）牛栏山陈酿上市信息上市时间：2003年推出，历经12年的市场培育。上市市场：绿标陈酿主要针对河北市场，42度是适应河北市场当时的主流度数。红标陈酿主要针对北京市场，后期因运作效果一般，逐步被绿标陈酿取代。主销区域：陈酿单一产品销售额达5亿元以上。主要市场为北京和河北，其他布局市场包括内蒙、河南、天津、山东和安徽市场，其中河北市场销售达6亿元。销量发展：如表4-4所示。表4-4销量发展时间2009年2010年2012年2013年销量200万箱500万箱1500万箱2000万箱 二、产品包装及区隔策略产品包装如图4-2所示，规格每箱12瓶，每瓶容量为500ml； 图4-2牛栏山陈酿包装 区隔策略主要是通过瓶标来实现，横标为北京市场产品，竖标为其他区域产品，如图4-3所示。区隔的原因主要是北京市场的成交价格较低，防止区域窜货砸价，冲击市场。 图4-3牛栏山陈酿瓶标 牛栏山区域拓展模式是“1+4+5”战略——1个北京中心突破市场，4个周边亿元地级市场（天津、保定、呼和浩特和沧州市场），5个周边省级亿元市场（山东、河南、陕西、内蒙古和辽宁市场）。三、价格体系及市场支持牛栏山二锅头的价格体系如表4-5所示。表4-5牛栏山二锅头的价格体系产品度数经销商终端供价零售指导价实际成交价牛栏山二锅头42度102元130~150元14~15元/瓶13~14元/瓶 市场支持在各区域可能出现略微差异，较大的市场支持为：10%的人员工资支持，严格核销；5%的年度任务返利；POP市场物料支持；终端进货政策经销商自行调节。备注：北京市场为成熟市场，实际成交价偏低，为12元/瓶；四、经销商布局牛栏山酒厂在北京市场坚持大商策略，同时注重小商的补充，尤其重视大商的平台化作用，让大商承担产品线规划、品牌推广及广告投放等职能，厂商一体化趋势明显。例如北京市场的前三大经销商北京创意堂商贸有限公司、北京朝批商贸股份有限公司、北京通福威商贸有限公司贡献了北京市场50%的销售额。从2005年7月与北京创意堂商贸有限公司，到2013年，其牛栏山系列产品的销售收入为6亿元。在周边区域市场实施地级总代理和区域扁平招商相结合的灵活布局方式，例如在安徽市场与安徽共创远景酒业有限公司合作。安徽共创远景酒业有限公司是牛栏山安徽市场的省级平台商，以城区及县级市场为单位进行陈酿经销商的布局。五、市场支持及渠道操作市场支持主要为人员支持和年底返利。其中物料支持也较少，主要为POP。牛栏山陈酿基本不做门头店招，很多市场的POP也较少见到，但铺货率较高。渠道促销主要通过各区域经销商加价进行操作，基本无消费者促销活动和力度较大的终端压货活动，这是明显区别东北酒的显著特征。六、牛栏山陈酿产品畅销的驱动解析牛栏山陈酿产品畅销背后的逻辑是什么？牛栏山陈酿产品的畅销，不是依托渠道策略及战术动作来实现的，更多的是依靠“以消费者为中心”理念落地创新来实现，以牛栏山大品牌为背书，以创新酒体提升消费者体验感，聚合核心消费群，再以扩散式的口碑影响大众，让消费者愿意买，通过控量和顺价确保渠道利润，让消费者买得到。因此，其畅销背后的逻辑是“酒体+品牌+口碑+顺价”（如表4-6所示）。表4-6牛栏山陈酿产品畅销背后的逻辑四大奥秘具体内容消费者酒体低度浓香、绵柔带甜的舒适口感购买动力品牌牛栏山二锅头的品牌号召购买信任口碑北京市场畅销的地缘辐射，消费者口碑式扩散购买忠诚顺价厂家控量与商家顺价利润分配机制买得到 第一，立足市场需求的产品创新。在二锅头市场开创低度浓香产品。市场需求：红星二锅头属于清香品类，度数较高，多为北京市场习惯了白酒或重度白酒群体饮用，但此群体呈现老化萎缩趋势。而北京市是流通人口数量巨大的区域，外来务工群体尤其是年轻人群，难以接受高度二锅头的饮用感受。浓香的广发适应性、低度的舒适饮后感，这些就是新群体的需求。产品创新：牛栏山可以说是“歪打正着”或是有意为之，推出绿标陈酿、三星陈酿牛栏山等低度浓香产品，满足了北京白酒的消费需求。但其对二锅头品牌的代表地位一直不放弃，不断通过大力度投放广告资源强化宣传。因此严格意义上说，牛栏山是披着“正宗二锅头”的“羊皮”，卖着低度浓香产品且战斗力十足的一匹“狼”。第二，中高端产品突破和强大的广告宣传，形成消费者的品牌号召力。通过北京市场稳定的厂商合作及对渠道终端的广覆盖和精细化操作，提高品牌影响力。2005年，牛栏山酒厂掌控北京餐饮终端为300家，2007年增长为3000多家，对餐饮终端的深度掌控，确保了牛栏山主导产品的培育。牛栏山在北京市场率先突破的是百元价位段的“三星陈酿牛栏山”，消费者简称为“三牛”。其中高端的产品定位及突破，极大地提高了牛栏山的品牌影响力。多年持续聚焦北京市场进行广告投入。例如，2010年广告费为1.15亿元，2011年广告费为1.73亿元，2012年广告费为1.95亿元，2013年广告费为2.15亿元，未来三年，仍将持续投入11亿元进行广告宣传和品牌推广。在2008年至2013年期间，随着牛栏山主导产品的突破快速规模化、广告资源的大力度聚焦投放，在消费者心中建立了良好的品牌认知，绿标陈酿的增量速度越来越快。第三，北京地缘文化的辐射和流动人口的口碑式传播。北京市作为首都，其向下及周边地区的辐射力和影响力较强，尤其是中低端人群的影响力，对华北区域的影响力更加突出。牛栏山陈酿的主要消费者群体在北京与其周边一市五省的双向流通较大，对于陈酿产品的快速区域拓展及口碑式扩散具备较大优势。第四，厂家控量提价与商家顺价机制共同驱动渠道利润的合理分配。牛栏山酒厂对陈酿产品擅于使用“饥饿营销”，暂不论是产能灌装问题还是厂家有意为之，但“饥饿营销”对产品的提价及价格秩序管控有着积极作用。各经销商经常“备货不足”，就导致经销商顺价机制更加坚挺，实现渠道利润的合理分配。陈酿产品基本无市场支持，尤其是对渠道促销没有支持，仅有的市场支持仅限于人员和基本的物料。这就要求各经销商依靠加价进行渠道利润的合理分配。
第一节 卡特彼勒的“联合国”会议
由于中国、拉美等新兴市场的拖累，2013年卡兄终结了在全世界连续多年高速增长的神话，这释放了一个非常不好的信号，尽管这家企业依旧是盈利的，并且盈利巨大。2013年营业收入601.38亿美元，利润49.28亿美元。而在上一年的营业收入是658.75亿美元，利润56.81亿美元。与上一年相比，营业收入的增长率和利润的增长率都是负数。几乎所有的高管都没有抱着巨大的利润沾沾自喜，从他们的讲话，以及发布的政策所包含的信息中，都有着对未来盈利的预警，以及全面实行成本控制的迫切。卡特彼勒被称为世界经济的风向标，企业能获得这样的殊荣却是不易，也足以说明其影响之大。但也意味着，全球经济形势好时这企业效益便好，全球经济形势不好时这企业的效益便不好。现在全球经济发展趋缓了，卡兄的好日子要到头了，和世界经济形势一样，要经过很长一段时间的低谷期。为此，他们需要储备好足够的粮食，勒紧裤腰带，做好过这个经济冬天的准备。2014年年初，卡特彼勒球峰会也如期而至。企业级的“联合国”会议一如昨往，像绿城工厂的总经理都是没有资格参加这种会议的。就是这样，仍有超过250名来自世界各地的领导在卡特彼勒位于美国皮奥利亚的总部济济一堂，他们热烈讨论着、分享着。通过激烈的思想碰撞和这种跨越国度的交流，你也能嗅到整个卡特彼勒全面战略层面所发生的变化。来欣赏一下矿业部的两位高级副总裁在参加过峰会后所分享的内容。“我们必须聚焦在执行我们的战略，保证我们客户的成功。这意味着：我们必须不懈地追求质量和交货时间。我们必须不懈创新，引领行业科技。我们必须做到产品发展和系统整合的卓越性。我们必须加速在高附加值解决方案和服务上的增长。我们需要帮助代理商更好地服务客户，通过‘AcrosstheTable’行动、工具及流程来建立一个对代理商能力清晰的期望值从而保证具有一致性的客户体验。”把英文翻译成中文总是那样拗口，经过我半天的解读，最后一句的意思应该是这样，卡兄会帮助代理商提高其服务水平，并会和代理商一起为客户创造绝佳的体验。你看，他们就是这样，把要赚客户的钱说的是如此冠冕堂皇。不过，不少的客户确实愿为他们的客户去支付这笔钱。集团一位负责财务的总裁谈到了关于低成本生产（LCP）。像这样的人，财务报表里一个略微向下的曲线都会给他带来极大的不适应。特别是当营业额和利润下降得如此厉害时，他比谁都要着急。他强调竞争是有利的，因为这使我们做得更好，并不断提高。为了提高竞争力并赢得业务，我们必须不仅考虑成本结构，也要考虑合适的产品设计及适合有不同要求客户的配置。其中涉及矿业产品的部分，他是这么说的：“矿业战略中，在设计产品满足不同客户要求时要用到OPACC（资本成本后的净企业利润）分析、竞争环境分析及客户分类分析。成本结构要求将帮助我们发展并取得LCP目标。”集团的另一位总裁提到了“有竞争力的并且灵活的成本结构”，之前是“运营原则有竞争力的成本结构”，现在加入了“灵活”这个词。加入了灵活的含义表明我们可以更好地适应周期性和多变性，因为我们建立了灵活的成本结构，使得我们在困难的时候更容易调整。矿业产品将通过“盈利的市场领导的必要性”来发展完整的OPACC视角，明确成本结构的市场竞争力。通过跨部门的合作及简洁的资本部署，矿业联合运营部门(AOUs)将提高我们成本结构的灵活性以更好地在业务周期中运营。集团一位高级副总裁讲话主题是“取得整个公司的卓越”。谈到了公司卓越的基本要点——五步变得简洁（安全、人员、质量、效率、成本），把系统和流程变得低成本，提高安全、质量和速度的流程。矿业部通过设计更易生产和维护的产品（产品发展必要性）来帮助我们取得公司的卓越，通过扩展的价值流（订购到交货的必要性）生产和按时交货，并让产品具有无可比拟的质量和可靠性（质量和可靠性必要性），同时保持“零伤害”安全运营（人员必要性）。集团总裁兼首席财务官介绍了如何建立OPACC模块，同时也谈到了以良好的表现力作为实现收入和利润的动力。矿业战略对于胜利的定义更加确定了OPACC作为我们最主要的内部财务表现指标，这也在我们的最高战略目标中得到重申。在这场重量级会议上自然也有沃爷的声音，他介绍了技术战略及技术解决方案，谈到了持续研发投入的必要性，从而使得我们站在行业革新的前沿。技术和解决方案的必要性保证矿业与公司技术战略保持一致。“我们受到整个团队的努力工作和发展方向的鼓舞。我们有信心，矿业团队将执行新的矿业战略，从而使公司最终实现好的绩效。”通过这样一篇公开的沟通信，我们管中窥豹，也能够猜测到卡特彼勒“联合国”大会的情景。尽管这是卡特彼勒关起门来最高级别的一场会议，但肯定是一场让人昏昏欲睡的会议。大量的问题在政策、理论、战略层面，中间夹杂着许多术语，除了这些大佬，谁会愿意听。还有就是，这样一场沟通会竟然没有道格大帝的只言片语。按照中国人惯常的思维，这太不可思议了。就是象征性地放出道格大帝的几句重要讲话也好啊，但是他们没有这么做。这从一个侧面也展示出了卡特彼勒的文化，并不唯马首是瞻。这样的一个会议也不会是“一言堂”。大佬们利用自己的专业知识、工作技能及所处的位置畅所欲言、各抒己见，发表着对卡特彼勒未来的看法。他们贡献的是自己的才智，而不是仅仅听从一个人的安排，于是乎就有了这么精彩的“枯燥会议”。在这场峰会里，频繁出现了一个英文简化词OPACC。未来一年，在卡特彼勒内部，这个简化词会在各种场合，以非常高的频率出现。卡特彼勒之前宣传政策，必提PQVC（人员、质量、效率、成本）、价值观，并巧妙绕开了“利益”这个话题，但无一例外，其背后都指向了滚滚而来的财源。可能是2013（年营业额下降，给他们的财务提出预警，不能再让企业高举道德的大棒，在PQVC、价值观等之间肆意游走，它得回归到企业最根本的原点——对股东负责。股东要是不高兴了，大家都别玩儿，全都得卷铺盖走人。“勿忘初心，方能始终”，也可以贴切地形容这个时候的卡兄。在这样的一个背景下，OPACC身披黄金战衣，脚踩七色祥云，从远方呼啸而来，用它的如意金箍棒，要搅出一个天翻地覆来。那么，这个力能通天的OPACC，是什么样的一个东西，竟会有如此大的神力？官方的解释是“资本成本后的净企业利润”，能够方便从股东的角度去看待企业运营情况。OPACC帮助促进销售增长，控制成本及有效利用资产，而且OPACC还紧密地与股票价格相连。这是卡兄给股东们的定心丸。卡特彼勒是股权分立的现代化企业，这些超级富豪们才不会关心你的PQVC，才不会关心你的CPS，才不会关心你的BIQ……他们关心的是自己的股价和每年的分红。这下好了，卡特彼勒管理者们搞出来一个OPACC，让股东们听着受用，觉得这企业还能让这帮子人继续玩下去。这些股东们又可以把企业放心地交给他们去运营，然后自己开着游艇，周游全世界了。而我们这些苦逼，需要继续普及下关于OPACC的相关知识。“我们要有效使用OPACC这个指标，把我们的重心放在那些能够产生大量OPACC业务上，并持续推动这些业务。在另一方面，那些无法产生正向OPACC的业务，我们要理解原因，并制订方案使这些业务尽快产生正向的OPACC。OPACC能够帮助我们决策日常业务如果通过调整某一方面的业务仍旧不能产生正向的OPACC，那么这个时候该怎么办？答案是卡兄会毫不留情地剔除它。我们看卡特彼勒的新闻，一方面在全世界收购对自己有利的工厂，另一方面还在接连不断地关闭那些不能给自己带来利润的业务。它之前就是这么做的，OPACC之后，更会这么去做。从这一点来看，如果绿城工厂不能够持续盈利的话，等待它的也将是不堪的命运。而卡兄能忍受它不盈利到什么时候呢？“我们会继续致力于产品研发来实现正向的OPACC，同时做出正确的业务决策来实现正向的OPACC。”这个OPACC至少说明了运营企业的根本，那就是盈利。像卡兄这样的企业，尽管把客户利益、产品质量天天挂在嘴边，但是也概莫能外。一个最显而易见的驳论是，你天天把客户利益挂在嘴边，那你的产品为何还卖这么贵？可以想象，这位大佬分享的这些信息只是冰山之一角。卡兄善于给自己规划长远的战略，更多的政策肯定会在这样级别的会议上被讨论。只是我们无缘再见了。做企业的根本目的就是利润，但卓越的企业从来不会把盈利当作是自己的第一要务。所以为了“客户的成功”已然成为卡特彼勒的传统，在其文化理念中有着不可撼动的地位。“客户的成功”需要我们有超越客户期望的产品质量和适当的交货时间，这也被自然而然地写到了卡特彼勒的政策里面，并在全球各地的工厂里宣扬。还有，就是OPACC，几位大佬的讲话都涉及了这一名词。这是一个重要的成本控制工具，适合在各个工厂里运行。可以预见，在经济下行的大环境下，“成本控制”在卡特彼勒的地位将会不断提高。就这一方面，在中国区，卡兄面临着更加严峻的形势。他们通过各种方式来降低运营成本，希冀在寒冬真正到来之前给自己做好过冬的衣服。2013年，祖国上下都在辞旧迎新的喜悦气氛中，卡特彼勒在中国这个地盘的带头大哥华少却发来一纸公告，让人觉得一直自封为土豪的卡特彼勒也要勒紧裤腰带过日子了。“正如你所了解，我们的全球业务今年继续面临严峻挑战。2013年的业绩下滑要求我们必须进一步加强措施，努力实现预期目标。我要特别强调，在这个时候，我们作为一个团队应当更加齐心协力履行我们的职责——这不仅是为了完成第四季度的业务计划，更是为严峻的2014年做好准备。尽管我们无法掌控经济形势及行业需求，但是我们可以也必须加强成本管理，以应对当前的经营环境。我们的员工已经为此做出了巨大的努力。但我们仍需要在公司范围内采取更加积极的行动，进一步降低成本。这意味着新的一轮成本消减计划将确保我们顺利达成企业内、外部的预期目标。为此，从即日起，我们将在各业务部门中执行如下措施，这些举措符合当地法律和法规规定。（1）严格控制招聘。（2）立即停止所有头等舱和公务舱差旅，并减少办公耗材开销。（3）减少咨询费用。（4）停止评级调动、薪酬调整。（5）职位晋升薪酬涨幅下调为最高百分之五。（6）全面评估培训项目。在此，我要求每一位同事竭尽所能，控制业务成本。在2013年最后的两个月和未来一年中，我们都必须认真执行成本管理的各项措施。卡特彼勒的员工们已经并将持续证明，只要我们携手并肩，就能成功的战胜业务发展道路上的重重考验。”对于这则公告，我不想置评。
十五、懂得CEO的心，做好向上管理
林枫直接汇报对象是CEO，需要经常与高德沟通，如何更好的了解CEO的诉求，懂得CEO的心，让他工作得更有成效，同时怎样向他争取关注与资源，以便HR工作更好的开展，是林枫也一直在思考、摸索的事情。HR高管需要有比较好的向上管理能力。如果从向上、向下、平级管理三个维度看，向上管理其实是最重要的，只有向上管理好了，才能更好的支撑CEO的工作，并落实公司战略重点任务，达成组织的目标；而且向上管理好了，就能够获得资源去做事情，没有资源就做不了事情。林枫在工作实践中也积累了不少与CEO沟通的方法，知道如何读懂CEO的心。
4.一个关于“吃”的尖锐矛盾
数据都是过去式，有时候能代表一些意义，有时候又没有意义，我们还是从人性和消费者行为模式来分析其背后的本质。这几年，多数房地产商不好做了（大型国企除外），老苗碰到一房地产企业做转型，该老板说：“我现在投资的方向只有两个，一个是医药，一个是食品；因为人们房子买好后面就不买了，但看病永远看的，吃是要永远吃的。我们要做的是永远的朝阳产业”这听上去好正确，好有前瞻性，一副很洞察商业本质的样子。可这话，用来煽动员工或“递投名状”没啥问题。真要拿这个做公司战略，没什么用，因为它完全就是正确的废话。吃穿住行、生育工作、教育医疗，都永远有需求，但光知道需求是没用的，真正有用的是你知道需求中的矛盾，有矛盾才会有动力，有动力才能有按钮，你的产品和服务要能解决这种矛盾，才会有真正的未来。咱说食品，改革开放快四十年了，目前咱们能吃的东西琳琅满目、五花八门，该吃的吃，不该吃的也吃。作为一个幸福的社会主义公民，日益增长的吃的需求和相对落后的食物供给之间的矛盾，还有，但已经很小了。您还要一头扎进去让他们变着花样的吃，成本越来越高。所以做食品的觉得越来越难做。对于一个向往“吃”的人来说，满世界食物诱惑和非常有限的肠胃承载能力的矛盾，摄入很多食物但无法消耗以至于堆积脂肪甚至造成其它身体疾病的矛盾，才是当下最尖锐的、最不可调和矛盾。而我们目前绝大多数食品企业，都把目光集中在让消费者变着法多吃上，更美味、更营养、更刺激、更健康、更好玩，这都是想做加法。但很少企业想着做减法，想着如何让人少摄入、多代谢、快代谢、不造成肠胃和身体负担。或许您说，我们是做食品的，不是做健身的、运动器械的、医疗的，让消费者吃是我们的神圣职责所在啊。但同样做吃的，有减法的意识和没减法意识，效果是不一样的，老苗曾经撕过，鸭脖子为什么能卖好，大闸蟹为啥有吃头，嗑瓜子能上瘾吃瓜子仁就不行，这就是减法意识。江湖游医张悟本说：“把吃出来的病再吃回去！”惹得上亿百姓追随，消费者是有这样的需求的。当然老苗不是让您卖茄子卖绿豆汤，咱回到今天的主角——益生菌。微生物是大自然中最默默无闻但无比重要的生物群体，除了能让我们生病、死亡之外，还有很多的作用。而我们所讲的益生菌在食品中最大的作用就是“发酵”，通过补充益生菌群，在肠道内分解食物，调理人的肠胃，让人吃多了也不至于不舒服，通过发酵，把食物变得更好消化。有些益生菌还能生成一些酶，用时髦的说法叫酵素，对人的消化也能起到帮助。益生菌是目前发现的少有的通过摄入而增强人代谢、消耗的产品，又要不停吃但身体负担不了的矛盾，益生菌是目前最好的解决方法之一。所以我们看到能够调理肠胃的养乐多疯狂增长，能够消食解腻的普洱茶从“老年茶”被年轻人广泛接受。
六、微博、微信的未来——游牧品牌的诞生
在“私聊会”上的讨论地点：私聊会-BiiA商业创新群时间：2014年7月11日22：00-23：20主题：双微（微博、微信的简称）的未来究竟是什么？
  
    
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