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第一节 做好客户服务的重要意义
门店业绩受哪些因素的影响？取决于来客数和客单价，其中来客数=进店人数×成交率，客单价=购买件数×平均单价。假设某店当天的营业额为10000元，当日进店人数是20人，成交率为25%，来客数就是5人，客单价是2000元。从构成因素来看，似乎只要努力提高这四项因素中的一项，都可以提高门店的销售业绩。但作为店长，最重要的责任就是要让门店所有员工了解：谁是门店最重要的人？门店的业绩来源于哪里？门店业绩当然来源于客户！只有客户对门店销售的商品和提供的服务满意，才会心甘情愿地购买。因此，从本质说提升门店销售业绩的关键是要让客户对我们的产品与服务满意。什么是客户对门店服务满意呢？首先，客户在购买商品之前，会有一种期望，并以此来决定是否购买我们的商品（服务）。当客户在购买我们的商品之后，会进行一个比较，他是否满意取决于他在购买之前的期望值与购买商品（服务）后所获得的价值。当客户在购买后所得到的价值低于预先的期望，他会不满意。当客户在购买后所得到的价值与预先的期望相同或超出时，他就会满意，甚至非常满意。现在门店零售竞争越来越激烈，重点体现在如何对客户进行服务。经销商不断开发新的产品，设计新的款式，不断推出各种促销活动，都是为了一个共同的目的，就是为了更好地服务客户，但再好的产品也需要通过导购员将产品转移到客户手中。因此，导购员所提供的服务是将产品和顾客联系起来的桥梁，是品牌与顾客沟通的情感纽带。客户服务工作主要有以下部分构成：（1）做好门店购物环境。门店通过货架材料的选择，色彩、灯光的搭配，以及货架的造型等设计手段，展现给顾客一个独特的品牌形象。同时，在门店内合理地设置休息区、休息椅，放置时尚家居杂志供顾客阅读，为顾客提供饮用水。夏天开放冷气为顾客降暑，冬天开放暖气给顾客温暖，使顾客在进门店时，不仅仅只是选购产品，更是在享受购物的乐趣、欣赏生活的美。（2）做好客户接待服务。经常听到导购员抱怨：“现在的客户太难接待了，进门之后要不就是看看就走，要不就是抱怨价格高，东家看西家看，都不知道他们在想什么。”为什么总会出现这种情况？是顾客太挑剔还是我们的产品真的很贵？分析后发现主要还是导购员在接待客户方面存在技巧性问题，没有形成一个好的接待标准。在门店导购过程中，客户和导购员之间是陌生的（指顾客第一次来门店的时候）。两个陌生人见面肯定会有一定的戒备心理和紧张心理，有些不信任，这就导致两个人各有各的心思。通常客户会认为导购员就是卖货的，他们的目的就是要把货物卖给自己，对于他们的话不能不相信（大多数客户对建材家居不是很懂）也不能全相信，一定要有自己的想法，避免被忽悠了。而导购员认为，一般顾客来到家居建材门店都会带有买的想法或有一定需求，否则他们不会来，自己的工资完全和销量挂钩，要多拿工资就必须尽力拿下每一个客户，机不可失。正是导购员和客户之间存在着“买卖”关系，导致两者之间的心理博弈。可以说每个人都是小心翼翼的，顾客既不会轻易透漏自己的信息，还要极力掩藏自己的心思和意图，导购员还要充分挖掘这些信息以帮助自己判断顾客需求和现状，做到成单概率最大化。因此客户刚刚进入门店，导购员和客户接触的前三分钟，对于整个导购过程来说是至关重要的。如果这段时间掌握的好则后面的沟通就会比较顺畅，为以后的成交打下良好的基础；如果这三分钟导购员发挥失利，则接下来就很难和客户沟通了。（3）做好销售过程服务。任何产品都不是生产出来后直接流通到消费者手中的，而是通过销售环节再转到消费者手上。因此，在销售环节中，如何为顾客提供优质、迅速的服务，让客户感觉到快乐，并且最终选购到合适、满意的产品，使门店或导购员自己的利益得到提升，这才是服务的最终目的。（4）做好售后关怀服务。如今的消费者在选购产品的时候，除了看重产品的品质、款式和实用性以外，更看重产品的售后服务。在建材家居行业售后服务体现的很明显，做好售后服务对于提升门店在客户心中的忠诚度与知名度非常重要。　厨房电器行业很多厂家习惯打电视广告或在大型电器卖场做人员推广，而方太公司发现现在的消费者在购买大件厨房电器之前会向已经使用过的消费者打听使用效果。如何让方太电器庞大的老用户群体主动为方太公司宣传，从而影响更多人购买方太公司的产品呢？于是从2007年开始，方太公司开始策划“用户持续关爱行动”，选择一些用户关心的话题，如小孩上学、健康养生等举行讲座，每个季度到每个城市举行，邀请老用户参加。这一老客户关爱活动给方太公司带来的价值回报远远超出意想之外，许多高档房地产开发商家人参加活动后对方太公司予以高度评价。方太公司旗下产品顺利打进这些高端开发商开发的楼盘，成为国内不少著名开发商精装修的首选供应商。（5）做好门店内部服务。做好内部服务就是指处理好门店与公司的关系、门店店长与下属的关系及员工与员工的关系。处理好门店的内部关系，做好内部服务，将有利于整个导购员队伍的建设，更加有力地提升门店销售。店长在门店服务管理当中的主要作用是：采取必要的措施来确保门店员工的服务达到标准要求。通过培训指导，使门店员工的服务水平不断提升，更好地为顾客服务。店长要以身作则，带动和激励门店员工，使整个门店的服务水平得到保持和提升。通过优质服务，使顾客满意，并最终实现门店利润。小贴士：门店感动客户的八个细节服务1.给顾客一杯不同的水如果在夏天可以倒上一杯清热解暑的菊花茶或清凉茶，如果在冬天可以倒上一杯暖身的热茶或热饮，根据季节说些关心的话。此外还可以多准备些不同的饮品，如果汁、绿茶、咖啡和汽水之类的。2.给顾客一张写有感谢话语的产品选购指南顾客不只会进一家店，经过多次的洗脑已是筋疲力尽，休息睡一觉醒来的是一种感觉，如要么对品牌、产品及服务感觉很好，要么感觉一般或者不好。要让顾客记住你的品牌和服务，在顾客离开之前递上已经准备好的选购指南，内容可以包括建材选购十大陷阱、导购必看等，并且要有导购员手写的祝福语和签名。3.感动顾客的一条跟单短信顾客留电话15分钟之后发送，感动客户的跟单短信。模板如下：“尊敬的朋友：非常感谢您在百忙之中光临××。如有未了解的事宜，我们深感歉意，请随时联系我们。非常欢迎您的再次光临。小陈”4.给顾客一份买不到的礼品在顾客订购后，上门做售后保养时，为体现对顾客的关怀并增进感情，可送上一份精美的小礼品。小礼品不在乎份量多重，要让顾客感觉礼轻情意重，所以礼品不能是在市面上能买到的，如通过精心挑选并量身定做打上品牌的LOGO。5.感动顾客的一首歌在做顾客档案时，将顾客生日写下来，按月份定期统计备忘提醒，待顾客生日来临之际献上短信祝福。6.抓大放小，重视服务一类顾客有效抓住可实现销售的老顾客是服务增值的重点，服务的目的是为了更好地销售或再销售。对于老顾客应按订单大小进行分类，如一类老顾客为当地较有影响的人物，机关和事业单位客户，二次购房客户或者该小区有2期、3期房的顾客等，此类顾客应该跟进。7.重大节假日给顾客的一份祝福在每年的五一、中秋、十一等国家法定节假日及中国的传统假日，应为老顾客送上一份温馨的祝福及本品牌当前的发展情况，加强老顾客的信心和好感。另外，可以根据天气预报、购物信息和重大新闻等做些温馨提示。8.促销活动给老顾客一份现场助威的感恩礼品大型促销活动时可邀请部分优质老顾客到店内免费领取一份精美礼品，从而为活动场面增加客流和喜气的氛围，有效造势，提高顾客的购买信心。此外，在精美礼品里附上促销信息，还可起到宣传作用。在打电话通知老客户领取礼品时，勿忘讲解促销信息，同时可询问老客户近期是否有在进行装修的亲朋好友，如有可让老顾客带新顾客了解相关活动信息，并承诺有额外的优惠相赠。此举目的是促进老顾客带新顾客，再次增加销售。

25.​  “用人不疑”和“使功不如使过”之辩

“用人不疑”立足于信任，“使功不如使过”立足于控制，“边用边疑”则是考察下属可信程度的过程。中国古代关于用人的谚语极多，“用人不疑，疑人不用”就是一例。尽管关于这条谚语有过观点上的争论，但这条谚语的含义是强调建立用人的信任机制，应该说是没有多大问题的。从经济学的角度看，如果没有基本的信任，就会极大增加用人的成本。从这一角度看，“用人不疑”有它的合理性。如果互不信任，互相提防，不但会使资源消耗于内部，而且还妨碍形成真正的合力和团队，严重影响事业发展。还有一条谚语，叫做“使功不如使过”。说这条谚语人也很多，从秦穆公用孟明（百里视），到两汉之际索卢放说“夫使功者不如使过”（《后汉书·独行列传·索卢放》），再到唐高祖说“使功不如使过，李靖果展其效”（《旧唐书·李靖传》），一直到康熙皇帝问徐乾学“使功不如使过”的出处（江藩：《国朝汉学师承记》载阎若璩语），可以看出这条谚语广为流传。说直白些，这条谚语主张使用那些有过错的人，他们会更卖力；而使用那些有功劳的人，则往往会居功自傲使唤不动。把这两条谚语糅合到一起的有一个人，就是曹操。据《三国志》记载，曹操在官渡冒险取胜，灭了袁绍，战利品中有曹营之人暗中写给袁绍的书信。有人要追查这种通敌行为，曹操说，当袁绍强盛之时，我自己都不能自保，何况众人，下令把这些通敌证据一把火烧掉，由此安定了人心，也得到更多的人拥护。曹操这种做法到底是什么用意？这涉及到他是否看过那些书信。如果说，他压根儿没看过那些书信，而是根据情势判断写书信的人不是真正背叛，所以烧掉不再过问，此后在任何情况下也不会追查，那么，这种烧信行为就是“用人不疑”的昭示。如果说，曹操悄悄看过信，但审时度势觉得不能追查，以烧信的方式卖个人情，那么，这种行为的外显是“用人不疑”，内含则是“使功不如使过”，无非是向部下表示自己的宽宏大度，而没有说出的话则是你们都有过错，我放过了你们，你们就给我好好干吧。随着时间推移，情势变了，谁也不敢保证在将来的某一天不会秋后算账。如果曹操不但看了书信，而且还暗中记录了下来，那就铁定在后来会新账老账一起算，至于何时算，就要看当事人什么时候会产生“新账”。当事人有小辫子捏在人家手里，只能乖乖听人吆喝。曹操到底是怎样做的，很难还原出真相来。即便能弄清行为真相，也难以确定他的心理活动。对于曹操这样一个把权术运用得炉火纯青的老手，恐怕没有几个人相信他不看那些书信。所以，即便曹操真的没看过那些书信，部下也会按照曹操已经抓住了自己的小辫子来拼命赎罪。这就是传统的“使功不如使过”的真实效应。“用人不疑”是为了降低用人成本，以情感上的信任激励当事人发挥出最大效用。所以，把事业放在首位，就需要这种信任支持。而“使功不如使过”是为了更好地控制部下，保证领导人对部下的绝对权威。在古代，尽管很多人都讲“用人不疑”，但真正要做到用人不疑难度极大，尤其是古代的官场，即便是对经过长期考察而值得信任的人员，上司也难于做到不再设防，更多地是把防范做得更为隐密，这同现代以制度规定防范的边界，以形成“用人不疑”的合理范围有着天壤之别。反过来，即便是明君，也多相信“使功不如使过”。在现在的企业经营中，图谋发展需要“用人不疑”，强化监控则需要“使功不如使过”。如何把握二者的关系，值得认真推敲。如果嘴里说着“用人不疑”而心里想着如何抓住当事人的小辫子，最好的情况下也不过是曹操的水平，这种权谋使用得越高超，越不能形成现代用人机制，越会陷入“中世纪泥潭”不能自拔。心理学家马斯洛在研究中曾经发现，那些做到自我实现的人，往往都存在着不同程度的轻信现象，可以作为“不疑”的一个佐证。
二、第一层觉知：核心考核目标和考核方案的确定
（一）变革前：无明确考核方案并且核心指标无法核算1.无明确考核方案：变革前，企业只有一个年度考核目标，就是老板提出的目标，也就是单位制造成本要下降33.3%。有年度考核目标，但没有明确的考核方案，目标没有分解到月，每个月要达到多少，又怎么进行考核，没有相关规定。：我认识很多工厂的老板，他们定目标时心中只有一个概念：只要结果不管过程，成本下降多少就奖励多少。BJH公司老板提出的奖励措施也是很诱人的，奖励金额最高达到了60万，至于怎么达成这个目标他认为那不是他的事，你认为这是一种什么心态呢？：这就是一种拜托式的心态，怕麻烦的心态。因为很多老板认为钱我拿出来了，为了拿到这个钱，你们肯定会去努力的，其他的事情我就不用管了。：他只要结果不管过程，结果会怎样？：从实际情况看，有这种心态的老板往往都没得到他想要的结果。在做绩效考核时，老板不一定要参与考核的整个过程，不一定要想办法、监督执行等，但至少要知道绩效考核的过程是怎样的。：作为老板，如果说只要结果不管过程，好像也有道理。但如果只提出一个目标，不管过程，只有奖励措施、奖励金额，目标怎么达成都不去管它，实际上最后的结果往往不是预想的结果。老板有没有考虑过这个目标定得是否合理？有没有考虑过在达成目标的过程中员工会遇到什么障碍？因为在实现这个结果的过程当中，很多问题不是一个部门单方面的资源和能力就能解决的。为实现目标，部门往往需要企业提供一些其他的支持，而只有老板才能够调动资源支持部门达成目标，支持的过程就是实现目标的过程。如果你不关心过程，只关心结果，那么在实现目标的过程当中，很多管理人员就会因为缺少足够的资源而无法达成目标。2.以单位成本作为核心指标不合理：管理变革前，BJH公司以单位成本作为核心指标制定考核方案，但后来发现财务不可能把每一天每一周的单位制造成本都算出来，这样大家也就不知道一周下来动作做的到底有没有效果，也就是无法控制改善过程和检讨效果。在3月中旬对2月份目标进行总结时，大家发现这样做没有办法进行考核。：也就是说，虽然他提出了这样的目标，但这个目标能不能每周进行核算他都搞不清楚，这说明忽视过程根本不会有助于达成目标。（二）变革后：制定具体考核方案，确定新的考核目标1.制定2月考核方案：针对没有明确的考核方案的问题，我们就制定了2月考核方案。深圳市BJH科技有限公司制造中心经营目标达成军令状为达成工厂年度经营目标，BJH生产管理人员立此军令状：团结一致，全力以赴，不达目标，誓不罢休！若未达成，相关人员愿意承担责任！一、时间：2月1日-2月29日二、月成本目标及计算方法：说明：1.月成品数量=当月成品入库数量；2.成本目标达成率：实际耗用成本/成本耗用目标×100%。三、范围及责任：总监级及以上人员：刘维达黄晓锋张俊峰主管级以上人员：姬凯旋叶炳铃胡开亮周画云姚伟成王宏军欧博项目组：全体成员※若非销售订单原因：成本目标达成低于66.7%，总监级及以上人员乐捐2000元/人；主管级人员乐捐200元/人；成本目标达成低于65%，除以上乐捐外，全体人员向生产员工进行检讨，并当场做俯卧撑10个（女性做下蹲动作）。（2月、3月试运行，暂不作处罚）※欧博项目组不参与奖金分配，只参与责任承担。四、达成与奖励：表1-1奖惩表五、注意事项：1.若出现谎报或作弊，一经发现，处责任人200元处罚（此条款责任三个月内有效）；2.所有乐捐金额从当月绩效工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在次月15日前管理变革周例会上兑现；3.最终核算以财务部提供资料为准，制造中心对不准确内容有权力要求重新核算；4.新入职主管级以上人员试用期过后第2个月才参与本方案，因事请假10天内（含10天）按出勤时间计算奖金，因事请假大于10天（不含10天），取消当月奖金发放，扣除的奖金全部作为制造中心集体活动基金；5.享受奖金人员，从辞职当月开始取消奖金，不计算，奖金归公司；6.奖金发放详细名单见军令状当月奖金考核人员；7.本军令状每月签订一次，发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。“军令状”从公布日开始正式生效，军令如山，任何部门不得以任何借口推脱和推卸责任。签发人：时间：年月日立状人：：大家可以看到2月份考核方案把月度的成本目标作为考核目标。：实际上这个成本目标主要是指加工费的成本。：对，这是抛开材料成本的。2．核心考核目标改为人均效率与产量：由于以单位成本作为核心考核指标无法控制改善过程和检讨结果，我们就对成本结构进行了分析，我们发现可控成本所占比例比较低。什么叫可控成本？就是那种通过改善可以降低的成本。我们发现制造成本中比例比较大的是固定成本，因此，如何以现有人员提高效率和产量就成为降低成本目标的重中之重。：这话是什么意思呢？：就是说整个成本结构里面很核心的部分主要是固定成本，而固定成本又包括厂房折旧、设备折旧、管理费用、维修费用等，但这些费用不可能很大幅度地降低。比如厂房折旧，你就没有办法通过一些改善降低折旧费用。所以，要降低成本主要靠提高产量，通过产量的提升把总的生产成本分摊到单位产品里，这样单位制造成本就降下来了。：像厂房折旧、设备折旧、管理费用这些成本，不管做多少产品，这部分成本是相对固定的。做得越多，这部分成本在每个产品上所占的量就越小，也就是单位制造成本就越低。另外，如果不以产量为考核指标的话，就没有办法以天、以周为单位计算成本，员工就不清楚改善效果了。如果以单位成本来作为改善目标值，员工就没有办法每天算出这个单位成本，而财务也要在一个月后才算得出来。这样员工就不知道自己当天做得好不好了，他就没有办法评价、总结自己的工作，就没办法靠工作效果来激励自己了，只能糊里糊涂地做了。但是因为成本跟产量是直接相关的，有因果关系，而且产量有多少大家能直接感受到，员工知道自己每天做了多少，知道自己每周做了多少，所以，如果把产量作为考核指标，它的激励作用就直接得多，明显得多。：这也是我们调整考核指标的一个主要原因。我们一定要用员工每天做事的效果激励他，有时候这比钱的激励效果更好。：对，所以我们就调整了绩效方案，以人均效率和产量作为核心的考核目标。在不增加人员的情况下提高产量。在3月份的时候，我们就重新调整了考核方案，制定了3月考核方案。深圳市BJH科技有限公司电池生产月效率目标军令状为达成工厂年度经营目标，BJH电池车间生产管理人员立此军令状：团结一致，全力以赴，不达目标，誓不罢休！若未达成，相关人员愿意承担责任！一、时间：3月1日-3月31日二、月产量目标及计算方法：电池产量目标：61200台说明：1.月成品数量=当月成品入库数量（本月以组装拉三条线产量为准）；2.特殊型号产品按难度系数进行计算产量三、范围及责任：主要部门责任人：黄才爱、叶炳铃、姬凯旋、周画云、姚伟成、刘金涛生产部基层管理人员：吴宗宁、陆文忠、黄华、刘泰生、阮开科、罗绍军、潘新芝、朱国琴、王正礼※若非销售订单原因：完成产量低于最低目标50400以下，主要部门责任人乐捐200元/人，生产部基层管理人员乐捐100元/人。（3月试运行，暂不作处罚）四、达成与奖励：表1-2奖励表五、注意事项：1.若出现谎报或作弊，一经发现，处以责任人200元处罚（此条款责任三个月内有效）；2.所有乐捐金额从当月绩效工资中扣除，所有奖励采取现金奖励方式，在次月15日前管理变革周例会上兑现；3．最终核算以财务部提供资料为准，制造系统对不准确内容有权力要求重新核算；4.新入职人员试用期过后第2个月才参与本方案，因事请假10天内（含10天）按出勤时间计算奖金，因事请假大于10天（不含10天），取消当月奖金发放，扣除的奖金全部作为制造系统集体活动基金；5.享受奖金人员，从辞职当月开始取消奖金，奖金归公司；6.本军令状每月签订一次，发现有争议和分歧的内容，由签发人负责解释。“军令状”从公布日开始正式生效，军令如山，任何部门不得以任何借口推脱和推卸责任。签发人：时间：年月日立状人：：大家可以看到3月的考核方案把月产量作为考核目标了，3月的考核目标是61200台。由于产量是可以每天统计、每周统计的，因此，产量统计出来后，我们就可以进行每天、每周的检讨和总结了。这样，我们不仅能管控实现目标的过程，也能知道动作推行下去到底有没有效果。：也就是说，从2月考核方案到3月考核方案，其中有一个很大的转变，就是把考核目标从原来的单位成本，转换成了产量目标。你觉得这个转换有什么意义呢？为什么要实现这种转换？：其实最大的意义就是能够让管理人员每天直接看到他的考核目标和实际情况之间的距离，看到目标是达到了还是没达到？还差多少？这样管理人员每天都能够受到激励。：这样做让目标变得很直观。因为成本是高还是低，有时候通过财务计算你才感觉得到，而产量的高低每个工人每天都能实实在在地看到，能够感觉到。把产量作为考核目标，目标变得更直观更直接，大家也能清楚地看到。考核目标越直观越直接，激励的效果就越好，这也是我们长期摸索出来的。
价值核算表应用举例
本小节将从显性核算与隐性核算两个角度对企业的价值核算进行应用举例，其中显性核算包括营销、生产、研发三大模块，隐性核算主要直接服务于一线的职能部门，其他类型的职能部门不做叙述。（一）营销模块营销部门一般由营销一线和营销职能部门组成，本部分重点讲述营销一线部门的经营单元的价值核算。1.费用与收入的分配方式生产和营销之间有分配方式A和分配方式B。在分配方式A中，营销一线依靠生产一线支付的佣金而运转，实际上起到了生产一线和外部市场的“中介”作用。生产单元包括生产单元的成本、生产单元利润和营销单元的佣金，而营销单元按照生产单元金额的一定比例提取佣金，佣金包括营销单元成本和营销单元利润。如图6-2所示。由于客户的订单金额与营销模块的佣金以及生产部门的剩余生产金额直接挂钩，营销一线会受到外部客户和内部生产一线经营单元的双重压力。营销部门和生产部门容易发生价格纠纷。一方面，营销模块为了能够拿到订单可能会降低价格，另一方面，生产模块为了保持经营单元的盈利，可能会提高价格。因此，营销一线应该与生产一线保持信息沟通，避免生产单元为了眼前利益而放弃长远的市场，也避免营销单元脱离生产实际降低价格。这种方式最大的好处是生产部门和营销部门之间是利益共同体，可以促使他们比较客观看待市场，容易产生部门之间的协同作用。图6-2分配方式A的费用和收入分配在分配方式B中，营销一线按照事先约定好的价格购买生产一线的产品，市场价格的波动风险主要由营销一线承担。这能够激励营销一线的经营单元自发寻找订单，减少各项成本。该分配方式中生产部门和营销部门之间是博弈方，双方往往为了定价而争吵。图6-3分配方式B的费用和收入分配总之，两种分配方式各有利弊，但是当下市场竞争比较激烈，从公司整体上来看，为了使生产部门和营销部门成为利益共同体，保持对市场的价格敏感性，员工自主经营应该优先考虑A分配方式。2.营销模块的价值核算公式通用的公式为：显性价值=（实际收入-实际支出）引入单位时间核算指标便于比较，公式为：单位时间附加值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间第一，若采取分配方式A，则其总效益为：总收益=销售额×佣金率如某营销模块接到了价值100万元的订单，约定的佣金率为10%，则其总收益为100×10%，即10万元。若采取分配方式B，则其总收益为：总收益=销售总额-内部购买花费与生产部门的计算方式类似，内部购买不计入成本而计入总收益，是为了避免因为各个生产经营单元独立核算与公司总体成本核算时的不一致。如顾客与营销模块协商的下单金额为100万元，营销模块从内部购买产品的花费为80万元，则其总收益为20万元。第二，费用与劳动时间的计算方式与生产模块类似。费用是除了劳务费以外的所有费用，劳动时间是经营单元中所有员工工作时间的总和，包括加班时间。将值代入公式，便是整个营销模块的显性价值单位时间核算值。3.营销模块核算的举例以某一营销模块某月份的销售活动进行说明，采取A方式，即营销模块的收入来自于生产模块支付的佣金，营销模块单位附加值核算状况如表6-3所示：表6-3营销模块单位附加值核算状况销售额（元）A1050000总收益（元）B=A×佣金率（10%）105000费用合计（元）C=(a)+(b)+…(q)34000电话通信费差旅费销售手续费……租赁费总公司经费(a)(b)(c)……(p)(q)400030006000……30003000显性价值（元）D=B-C71000总时间（小时）E=(x)+(y)+(z)1000正常工作时间加班时间部门内公共时间(x)(y)(z)800100100当月单位时间附加值核算（元/小时）F=D/E71（二）生产模块生产部门由生产一线和生产职能部门组成，本节重点讲述生产一线部门的价值核算，而生产职能部门员工将按职能类型在隐性价值核算中来说明。1.生产模块的定价生产模块在员工自主经营中处于核心位置。在制订成本目标时，一般的做法是采用标准成本核算法，用标准成本与实际成本进行比较，核算和分析成本差异，从而加强成本控制。但是,当下的市场瞬息万变，价格的变化随着顾客的需求和厂家供给量而波动，一旦开始“价格战”，则一成不变的标准成本核算法无法适应市场的灵敏性，最终导致企业连成本也无法收回。这样的核算方法在激烈的市场竞争条件下，可能会误导经营者，所以价格必须由企业定价向市场定价转变。以“市场决定价格”作为基本的准则贯彻在成本管理的始终。在此可采用价格还原成本法，即算出一个适合于该产品的成本率（或者期望的目标利率），然后再乘上产品的售价作为成本，即：成本=价格×适合的成本率=价格×（1-目标利率）在这样的成本计算方法之下，成本随着市场价格而变，使得经营单元中的每位员工都保持一定的危机感。在对经营单元进行独立核算的前提下，为了保证盈利，员工便会想方设法不断降低成本，减少费用，提高生产效率。毋庸置疑，在“价格还原成本法”中，生产制造部门位于核心位置，需要做好成本控制，并不断提高生产效率。2.费用与收入的分配方式生产一线和营销一线之间的关系和产品类型决定了两个部门之间费用和收入的分配方式。对于那些市场竞争激烈、客户影响力占明显优势的产品，应该以生产一线作为利润产生的源泉，从而保持对价格的敏感性，做到对成本的及时控制。营销一线从客户处得到订单金额，也就是生产金额，乘上一定的比例便是生产经营单元支付给营销经营单元的佣金。对于生产一线的经营单元来说，将剩余的生产金额再进一步减去制造成本便是获得的盈利。将这种分配方式称为分配方式A。如图6-4所示。图6-4分配方式A的费用和收入分配对于那些面向一般消费者的产品，则采用分配方式B，由营销部门承担更大的价格风险。对于生产部门来说，营销人员以事先约定的价格购买生产单元的产品，而购买金额的总额便是生产模块的收入。生产模块的利润便是购买金额减去生产单元的成本。对于营销模块来说，利润便是与客户协商的接单金额，扣除付给生产单元的购买金额，再扣除营销单元的成本。分配方式B如图6-5所示：图6-5分配方式B的费用和收入分配由于分配方式不同造成了生产模块在具体计算总收益和总开支时也有所不同。3.生产模块的内部采购与销售的结算在各个生产模块之间存在着上、下工序或者流程的关系。为了能够进行准确核算，防止工序之间生产总值结算不清，需要对每一个生产模块的原料采购和产品销售采取独立核算的方法。需要明确的是，作为独立的生产模块，其生产原料的采购不仅能在内部进行，还能够在充分分析原材料价格和质量的基础上，在公司外部进行采购。同样的，产品的销售也可以在内部和外部进行。这样，可以加强竞争意识。在外部进行的销售和采购容易结算，关键是如何进行在内部采购与销售的结算。从简化的内部工序来看（如图6-6所示），工序2的生产模块需要向工序1采购，并把产品卖给工序3。在生产原料采购的时候，工序2的生产模块便成为一个“采购单元”，可以与工序1进行价格协商，工序1在能够保证盈利的情况下确定卖出价格。工序2买入原料之后进行生产，将生产出来的产品卖给工序3。这个时候，工序2的生产模块便成为了“销售单元”，在保证盈利的情形下，以一个双方协商的价格卖给工序3。在这样的关系和计算模式下，每一个模块的收入和成本情况便能够独立核算、一目了然。图6-6简化的生产单元之间的关系举例来说，以分配方式A的模式，假定营销部门要求的佣金率为10%。工序3的生产成本为10万元，营销部门的接单金额为50万元，佣金为50×10%万元，即5万元。为了保证盈利，工序3的生产单元必须保证采购金额小于35万元。工序3与供需2最终确定以30万元进行成交，则工序3的最终利润为5万元（50万元-5万元-10万元-30万元），依此类推。4.生产模块的价值核算公式在分析两种分配模式和如何进行内部销售采购操作之后，便进入具体的计算运用。公式为：显性价值=（实际收入-实际支出）因为每个单元的人数不尽相同，为了能够进行直观的对比，故引入单位时间核算值作为比较指标。公式为：单位时间核算值=（实际收入-实际支出）/劳动总时间（1）实际总收入是总出货与内部采购之差。其中：总出货=对外出货+对内销售生产总收入=总出货-内部采购对外出货指的是将生产完的产品卖给外部的公司，而对内销售则是指卖给内部的经营单元，包括销售给生产模块和营销模块。销售给营销模块时，在分配方式A和B的模式下，对内销售额都是生产金额，只是具体的分配规则不同。内部采购则是指从上游的经营单元中采购的半成品价值。内部采购不计入成本而计入生产收入，是为了避免因为各个生产模块独立核算与公司总体成本核算时的不一致。(2)费用即成本。在一般的会计核算中，成本包括材料费、劳务费及其他各项费用。但在价值核算公式中，劳务费并不计入成本，原因是使用劳动总时间来代替了劳务费。外部采购、付给营销经营单元的佣金等，都是费用。（3）劳动总时间是模块中所有员工工作时间的总和，包括加班时间。在此基础上，适当考虑其他部门（公共部门、间接联系部门等）费用和劳动时间的分摊，将各个值代入公式中，便得到结果。5.生产模块核算的举例为了更直观地说明生产经营单元单位时间附加值的核算，现假设某生产模块从上游采购烧结好的陶瓷半成品，在本部门安装上金属配件后再卖给下游。再假设这个生产模块同时把自己的产品卖给外部公司，核算如下，见表6-4：表6-4生产模块单位时间附加值核算总出货（元）A=B+C265000对外出货（元）B60000对内销售（元）C205000内部采购（元）D22000总收益（元）E=A-D243000费用合计（元）F=(a)+(b)+…(a)115000原材料费金属配件.商品采购费外包加工费电费……部门内公共费用工厂经费内部技术费销售.总公司经费(a)(b)(c)(e)……(n)(o)(p)(a)500010000020001000删……1000200010003000结算显性价值（元）G=E-F128000总时间（小时）H=(x)+(y)+(z)2000正常工作时间加班时间其他时间(x)(y)(z)1800100100单位时间附加值核算（元/小时）I=G/H64（三）研发模块研发系统也是创造价值的主要部门，它不断地为公司研发新的产品，使企业获得长期竞争力。1.研发模块价值核算的不同之处显性价值核算同样适用于一线研发经营单元。即：显性价值=总收益-总支出=（预期收益+开源节流之和-预期开支）单位时间核算=（总收益-总支出）/劳动总时间=（预期收益+开源节流之和-预期开支）/劳动总时间由于研发的特殊性，特别是研究成果延时性反馈，使得核算并不能立刻反映出研发工作的价值，这减弱了数字的及时激励性和反馈性。2.费用与收入的分配方式对于不同类型的企业产品研发周期是不一样的，研发周期在三个月以内的，一般可以采取内部买卖关系。对于研发周期较长的产品，需要考虑风险因素，进行评估后实施。根据研发周期和风险，价值核算方式可以分为两种：第一种，研发模块将成果“卖给”生产模块，从而获得内部技术使用费。研发模块并不直接接触市场，主要完成的是内部交易。这种情况比较简单，更适合于无法使用市场指标来判断研发工作优劣的价值评估，如帮助生产部门提高生产效率，可采用“卖出”技术所获得的收益进行评估。第二种，将研发单元的产品与预期的市场销售和真实的销售情况结合起来，并考虑风险因素，根据市场情况对研发模块进行评估。此种情况将市场因素引入研发模块的工作中，更能确保企业对市场的敏感性，所以隐性分配方式更适用于直接面向市场的研发项目，如新产品的开发、产品的更新换代等，它将市场的反应、风险因素与价值核算紧密地结合了起来。3.研发模块的价值核算公式（1）内部卖出技术的价值核算研发单元的内部技术使用费一般是通过周期较短、针对性强的研究工作获得，因此价值核算方式比较简单。显性价值=总收益-总支出=（预期收益+开源节流之和-预期开支）显性价值单位时间核算=（总收益-总支出）/劳动总时间=（预期收益+开源节流之和-预期开支）/劳动总时间其中，研发的“试制品”，包括技术，卖给其他经营单元或者收取内部使用费，这一般与其他单元进行价格协商时，便已经确定下来，总收益数据容易获得。公式中，总支出的计算方式和营销、生产模块的类似，均为除去劳务费之后的其他总花费。劳动总时间即在一个研发周期或者一个考核周期内，所有的劳动时间花费，包括正常上班时间、加班时间、接受援助时间等。由于第一种分配方式下的价值核算与生产和营销类似，在此不再具体展开。（2）与风险结合的价值核算在价值分配方式B的核算方式下，总收益、总成本的计算方式将发生一些变化：第一，对于总收益来说，特别是预期收益，需要项目委员会，包括项研发专家与市场调研人员的共同合作加以确定。流程如下：​ 研发单元提交项目申请书，分析项目产品特征。​ 由市场调研人员假设产品成功上市，在1~5年（可根据产品本身的特征确定年数）中每一年的市场预期收益值进行计算统计，假定第N年的预期收益为In,则现在的现金折算值为∑In/(1+r)n,其中r为折现率，即银行存款利率。​ 由研发单元项目委员会和更高级决策者共同讨论项目是否可以批准进行，以及再进一步判断调整市场预期收益值In。由于项目委员会的决策并不一定100%成功，因此需要确定一个决策成功率——α系数，决策风险来源于项目委员会的判断，不应由研发经营单元完全承担。确定科研单位收益的提成为a%，可得出科研单位的最终预期收益。根据以上归纳，研发单元价值评估的预期收益计算方式为：预期收益=[∑In/(1+r)n]×α×a%第二，α的可接受率是多少呢？一般来说，只有当决策成功率大于50%的时候，才可以接受。由于α的预测值和实际值存在出入，当预测值大于50%而实际值却小于50%时，α仍然按照50%进行核算，由公司承担部分决策失误的风险。表6-5研发项目成功率成功率α做法（0，10%）放弃研发[10%,50%）购买已有成果、与高端组织合作或者放弃等[50%,100%）可直接开展研发，或者加大资源投入以一个研发周期为考核周期，在考核期末，项目研发是否成功，看α值为多少。引入α是为了提醒研发人员关注研发风险，并尽力提高研发成功率。第三，劳动总时间的计算为正常工作时间、加班时间等的总和。总之，研发模块某项目即时的核算值为：∑In/(1+r)n×α×a%-日常开支费用之和若研发彻底失败，则核算值为负数，即：显性价值单位时间核算=（0-支出）/劳动总时间研发是有风险的，一般来讲，风险和收益并存，高风险意味着高收益，因此企业承担一定的研发风险也是必然的。4.研发模块核算举例由于对直接买卖的研究产品核算比较简单，在此不再举例，我们主要针对和市场风险结合的研发来举例，假定研发周期为1个。首先，从市场各项数据中推算出新产品在上市1~5年间每年的收益值，并获得当年银行年存款率（假设之后存款率不变）为3.5%。通过决策风险做出预估，预估的决策成功率为80%。由于决策成功率大于50%，则批准此研发项目。根据市场收益情况，研发单元的提成率为10%。根据公式计算，总收益值为24.48万元，具体情况如表6-6所示：表6-6研发模块收益核算销售额（万元）A=∑In/(1+r)n315.76第一年预计收益（万元）第二年预计收益（万元）第三年预计收益（万元）第四年预计收益（万元）第五年预计收益（万元）折现率I1I2I3I4I5r508010060603.5%决策成功率α80%提成率a%15%总收益（万元）B=A×α×a%37.9其次，在项目的准备阶段，已经对研发活动的风险做出预估，其中研发活动的成功率为70%。研发单元为了提高其研发活动的成功率，聘请了一位专业咨询顾问，在一个研发周期内，支付的咨询费用为1万元，成功率相应地有提高。一个研发周期后，研发单元顺利地完成了研发工作。表6-7研发模块支出核算总支出合计（万元）C=(a)+(b)+…(k)10电话通信费（元）差旅费（元）专家咨询费（元）……设备采购费（元）(a)(b)(c)……(k)4000300010000……30000最后，在一个研发周期内，劳动总时间为1000小时，如表6-8所示：表6-8研发模块劳动总时间核算总时间（小时）E=(x)+(y)+(z)1000正常工作时间加班时间其他时间(x)(y)(z)800100100将以上总收益、总费用和总时间的数值代入公式，可得显性价值为27.9万元，单位时间核算值为（379000-100000）/1000=279元/小时。（四）隐性核算隐性核算主要针对那些为创造显性价值的部门或者经营提供单元服务，而不是直接创造价值的部门，包括职能部门、生产服务部门、销售服务部门、审计监察部门、战略规划部门等。1.收入与费用分配方式在前面的介绍中已经总结隐性价值核算是基于职能部门的服务与指导，促进了直接创造价值，也就是生产、营销及研发部门的价值创造。为了更好地分析说明问题，下面以人力资源部为例，说明隐性价值核算方法。（1）制订工作标准值首先，将人力资源部按职能类别进行分类，每类工作就是一个经营单元，一般分为人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬、劳动关系等。其次，将每块工作按服务、指导、监管、协调四个职能进行细分，以工作产出为细分标准，侧重目标管理原则。最后，对每个工作结果进行赋分，赋分有两种方法：一是将整个人力资源体系总分定为100分；二是赋分原则是按数量、质量、成本、时间进行评定。工作标准值是将每个模块按职能进行分解，将一个经营单元按服务、指导、监管、协调进行分类，再依据数量、质量、时间、成本进行赋值。组织应建立针对工作标准值划分评定的委员会，保证分解及赋值具有相对公平性。赋值时应注意：一方面是分值的区别度与匹配度，不要出现工作与赋值不匹配的情况；另一方面，工作标准值一旦确定，就要保持标准值在一定时间内的稳定性。实际工作标准值反映工作完成的具体情况，实际工作标准值的总和与价值基准值相关，算出实际工作标准值的总和，从而可以计算出经营单元的隐性价值。具体如表6-9所示。表6-9人力资源部工作标准值示意表（参考）经营单元职能分类职能产出关键点权重工作标准值服务指导监管协调数量质量成本时间人力资源部制度建设制度制订、修订2制度体系完整得1分，每缺少一项扣0.1分；制度修订需求确认后五天内修订完善的得1分，否则不得分制度实施推进3制度在制订后三日内实施推进得3分。每延迟一天扣0.1分定岗定编规划3定岗定编规划制订及更新符合标准，得3分，每延误一天扣0.05分，无规划0分任职资格调整2任职资格在有调整需求三天内调整完成的得2分，每延迟一天扣0.1分薪酬管理薪酬总额控制6薪酬总额控制在标准范围内得6分，每减少1%加0.1分，每超出1%减0.3分薪酬调整情况4当月薪酬及时调整，并没出现差错得4分，每延误一天扣0.1分，每出现一处错误扣0.3分工资表编制和核定3当月工资表及时制订，并没出现差错得3分，每延误一天扣0.1分，每出现一处错误扣0.4分五险一金管理2当月五险一金及时缴纳，并没出现差错得2分，每延误一天扣0.1分，每出现一处错误扣0.3分绩效管理绩效考核完成情况4绩效考核在规定时间内完成得4分，每延误一天扣0.3分组织绩效面谈2按规定组织绩效面谈得2分，每发生一次不按规定进行绩效面谈扣0.2分，绩效结果应用3按规定组织绩效应用得3分，每发生一次违规应用扣0.3分绩效投诉处理3及时处理绩效投诉得3分，每发生一次违规扣0.5分招聘管理招聘到岗情况8完成招聘计划得8分，提前完成招聘计划按层级给予0.5到1分/人次。没按规定时间完成招聘计划按层级扣除0.5到2分/人次。招聘违规次数4按规定组织招聘得4分，每发生一次违规扣1分招聘人员适岗率4招聘适岗率等于85%，得4分，每增加1%，加0.3分,每降低1%，减0.5分培训管理培训计划制订4及时制订培训计划得4分，每延误一天扣0.3%培训计划完成率6完成培训计划得6分，额外组织培训活动按层级给予0.5到1分/次。没按规定时间完成培训计划按层级扣除0.5到2分/次。培训满意度4培训满意度等于97%，得4分，每增加1%，加0.5分,每降低1%，减0.5分培训费用控制4培训费用控制等于97%~105%，得4分，每偏差1%，减0.5分人均培训成本控制3人均培训成本控制等于97%~110%，得3分，每偏差1%，减0.3分员工关系管理劳动合同签订、解除4及时签订劳动合同、解除手续得4分，延误一次扣0.2分。出关键员工流失率2关键员工流失率等于5%，得2分，每增加1%，减0.5分,每降低1%，加0.5分。劳动关系纠纷次数3未出现劳动关系纠纷得3分，出现一次败诉扣0.2分，经济损失在一万元以下的加扣0.1分，损失在一万元以上的每增加一万元，加扣O.1分员工思想动态调查3按规定进行调查，并对问题提出合理化整改建议得3分。档案管理档案归档情况2档案及时准确归档得2分，每延误一天扣0.2分，错误一次扣0.5分档案完整性2档案完整无遗失，得2分，每出现一次不完整扣0.5分档案差错次数2档案管理无差错得2分，出现一次差错扣0.2分客户关系管理客户满意度8客户满意度等于95%，得8分，每增加1%，加2分,每降低1%，减1分总分值100　（2）计算职能部门收入基准值职能部门的收入为营销、生产、研发等一线部门价值创造的平均值，此平均值应该根据企业的性质、规模、发展阶段等因素进行加权调整。职能部门收入基准值=∑（营销收入+生产收入+研发收入）收入基准值为显性价值的平均数，数据比较容易获得。可依据企业特点及职能部门与各显性价值创造单元的相关性，对基准值进行加权设置。如生产服务部门，在生产、营销、研发三大创造价值的模块中，应提高生产模块创造的价值所占的相应比例。假设生产显性价值为30万元，研发显性为12万元，营销显性价值为15万元，计算方式为三者的算术平均数，显性价值基准值=（30+12+15）/3=19万元。若按相应权重计算，生产、研发、营销设置权重分别为50%，30%，20%。则显性价值基准值=（30×50%+12×30%+15×20%）=21.6万元。如表6-10所示。表6-10隐性价值核算收入基准值计算表核算单元显性收入价值核算权重相同结果一权重不同结果二职能经营单元生产收入301/31950%21．6销售收入151/320%研发收入121/330%具体权重的设置应考虑行业特点、部门与一线部门相关性等因素，由专家委员会进行评定，具体可以采用多种评定方法，如访谈法、德尔菲法等。通过定性与定量相结合的方式，确保权重设置的公平性。（3）职能部门收入基准值与工作标准值相关例如，人力资源部收入基准值为100万元，则每一项工作标准值则为1万元，工作标准值与收入相关联。人力资源部门的费用同样是按虚拟的方式进行核算，指完成每项任务需要付出的人工成本，主要是以单位时间人工投入为主，同时也包括信息投入、其他费用等。2.隐性价值核算公式隐性价值核算的计算公式：隐性价值=显性价值基准值×(实际完成工作标准值/工作标准值)－费用。单位时间核算值=隐性价值/劳动总时间。隐性核算职能部门的费用以人工成本为主，另外还包括信息费用、办公费用等，职能部门的费用数据比较容易获得。在此不再详述。劳动时间是经营单元中所有员工工作时间的总和。3.隐性价值核算举例以人力资源部为一个经营单元，对直接服务一线业务部门的职能部门进行价值核算。如表6-11所示。表6-11隐性价值核算表价值基准值A=[(a)+(b)+(c)]/3(权重相同)127333生产显性价值（a）162000销售显性价值（b）100000研发显性价值（c）120000工作标准值B100实际标准值C119费用合计（元）D=(1)+(2)+…(n)98000人工成本(1)50000差旅费(2)2000办公用品费(3)3000………………信息费用(n－1)1000职能费用（招聘、培训等）(n)10000隐性价值（元）E=A×(C/B)-D9003总时间（小时）F=(x)+(y)+(z)200正常工作时间(x)120加班时间(y)40其他时间(z)40单位时间附加值核算（元/小时）G=E/F45首先，核算出人力资源部门的价值基准值，生产、营销、研发的平均值，在此假设各模块的权重比例相同，最终获得人力资源部门的价值基准值为127333元。在获得职能部门价值基准值时，需要企业经营者或负责管理层对基准值进行调节，不同职能部门在基准值的基础上按一定的比例变化，其主要依据是与一线业务部门的相关性，通过对部门的价值评估确定比例。其次，按实际完成的工作标准值与工作标准值制订价值调整的系数。工作标准值初始设置为100分，实际完成工作标准值在此基础上下浮动。工作标准值的制订是隐性价值核算的难点与重点，其本质是将整个职能工作分解成不同隐性价值点。通过各个价值点的增值，实现整个职能隐性价值的增加。职能部门的费用以人工成本为主，其他费用包括招聘费用、培训费用等，因发挥职能需支付的费用。依据公式（单位时间附加值=隐性价值/劳动总时间）计算出结果为45元/小时。价值核算表是价值管理的第一张表，也是衡量一个经营单元创造价值多少的方法，一个经营单元要么创造显性价值，要么创造隐性价值，虽然不同经营单元核算方法略微有差别，但是总体上还是可以借鉴的。
第12章第10个月：设备综合效率OEE管理
二、精品消费的两大主流人群
在2017年1月17日，国家主席习近平在瑞士达沃斯世界经济论坛上宣布，预计未来5年，中国将进口中、高端消费品累计将达6万亿美元，这充分体现了中国作为消费大国在精品消费方面的巨大体量与潜力。1.中产阶层：精品消费的主流人群在《中产阶级重塑中国消费市场》报告中，麦肯锡公司“将中产阶级中家庭年收入介于10.6—22.9万元人民币的群体称为‘上层中产阶级’，这在过去的研究被称为‘新主流阶层’。到2022年，我们估计上层中产阶级将占到城市家庭的54%，城市消费总额的56%；而大众中产阶级占比将下降到22%。”另外，中国中产阶级群体规模不仅在迅速扩展，而且财富水平与中国经济增长趋势同步，呈现富裕升级的趋势。那么，究竟谁才算是中产阶层消费群体呢？根据发达国家中产阶级的划定标准，结合我国国情，国内大多数学者认为，中国的中产阶级是一群相对富有、有较高的文化修养、有一定的生活品质，对社会的主流价值和现存秩序有较强的认同感，并且，个人或家庭年收入处于全社会中等或偏上水平的群体。具体标准为：年收入为15万-30万元人民币之间，且来源相对稳定，工作以脑力劳动为主的有一定的财产，如住房、私家车等，以及可带来财产性收入的资产，但还达不到自由支配财富的程度；有一定的文化和专业技能，道德修养与法律意识较高；能够有一定的支配业余生活的时间；在整个社会中应具有一定的社会形象与政治地位。一般来说，消费者的购买行为首先取决于个人的收入水平，其次是生活方式与消费观念。随着消费升级的进程，中产阶层开始摆脱对商品使用价值的单一追求，不再只是为了生存、生计而被动消费，因此，非生活必需品（譬如文化、教育等）的消费占比会越来越大。按照马斯洛需求五个层级的逻辑，他们会越来越基于更高层次的社交需要、尊重需要与自我价值认同等，主动地、有主见地和创造性地消费，更加追求产品品质、品牌个性、情感体验与生态健康等。他们的消费行为变得更精明和成熟的同时，也更愿意为产品高品质与品牌共鸣而支付溢价。人是作为个体性和社会性的统一体而存在的，人的消费也就有个人导向和社会导向的两个维度。因此，个人层面情感的满足与社会层面的被尊重的需求是中产阶层精品消费行为的两大动因。就个人层面来说，在竞争激烈的现代社会里，人们面临着工作、家庭等各方面巨大的压力，精力严重透支。烦躁不安、睡眠不足、身体亚健康等已成为普遍性问题。在忙碌的节奏和巨大的压力下，消费精品成了他们犒劳与娱乐自己、缓解压力、满足自我情感需求，乃至保持健康的一个好方法。就社会层面而言，现代社会处于大消费时代，已不仅是局限于对物的消费，更是对文化与符号的消费。和平重商时期，人们通过消费，来彰显经济实力，获得身份和地位的认同。同时，低碳消费与可再生消费等绿色消费价值观开始兴起，人们消费观变得越来越富有理性和责任担当，关爱地球、保护生态环境，回归绿水青山的自然大美与大善。提高产品使用寿命以减少家庭及个人的生活垃圾、消费可再生产品、偏爱绿色食品与美化生活空间等观念，开始实质性地影响到了人们的消费行为。总之，对于中国社会的中产阶层来说，更多地要求产品提供超过基本使用价值之外的时间价值、享乐价值和符号价值，更侧重于情感等较高层次需要的满足，获得美感、情调、品味、档次和气氛等享受。这也正是精品消费的核心要义所在。2.85、90后新生代：精品消费的生力军可以说，85、90后是中国最具市场价值的主流消费群体之一。根据我国2010年第六次人口普查数据，目前我国85、90后人口占全国总体人口比率约为17%。但是，他们消费能力在以年均14%的速度增长，是35岁以上消费者消费力增速的两倍，预计到2020年，这一群体对于消费市场的贡献度将提升至35%，甚至更多。在市场竞争中，谁能抓住抓牢这群最为活跃的消费群体，谁就有可能在市场竞争中赢得优势。因此，了解这一消费群体的特征，对于企业实施精品营销战略具有重要的意义。整体来看，85、90后这个消费群体具有“三高一大”的特点，即基数规模大、个人学历高、收入逐年增高、生活信心指数高等。他们在中国经济快速发展的环境下成长，没有经历过他们父母一辈吃不饱饭、勒紧裤腰带过日子的岁月，而且深受网络环境的影响，使其更具现代消费理念，敢于尝试新鲜事物。在具体消费行为上，他们体现出以下几个特点：（1）更为重视消费中的自我感觉，个性化消费色彩浓厚。这在很大程度上是因为他们生长的环境一般比较顺利，很少有挫折，无大忧大虑，我行我素，尤其是独生子女。因此，他们的消费更多是满足“自我需求”，消费行为表现就是，更加注重产品与自身的相关性，更青睐与忠诚于能彰显自我个性的品牌，在消费决策上也更加有自己的见解。换言之，就是通过消费来体现自身品位，寻求自我的身份认同。（2）时代在加速变迁，个性与时尚紧密关联在一起。强烈的个性化消费驱使他们不断追随时尚，愿意尝试新的东西，成为时尚消费的引领者和追随人群。因此，他们往往是品牌商新品消费的主要对象，并成为“精品爆款”的埋单者。（3）作为与互联网同步成长起来的一代人，他们是电商的重度消费依赖者。中国电子商务研究中心发布的《2016年中国消费者网络消费洞察报告》显示，网购消费者的年龄主要集中在17-36岁，占66.6%。显然，85、90后者正是最主要的网购群体。他们通过搜索、社交媒体等工具与平台，使自己的消费变得更为精明，通常在购物前会看其他顾客的评价，使用后也更乐于将自己的产品使用体验发布在网上与大家一起分享，成为一个活跃网络空间上的专业消费达人。AC.尼尔森关于网络购物研究报告显示，超过半数的中国消费者特别关注网上的使用反馈和评价（80%）、产品名声和质量（72%），并通过网络信息查找对比不同促销打折等优惠活动（65%）。（4）在消费的文化倾向上，他们国际潮流与本土传统并存。相比于他们的父母辈，新生代消费群体从小就开始通过各种途径接受国外的文化和生活方式，现在互联网更是无远弗届，他们在思想、行为方面显得更为“西化”，对国外产品与品牌的知识有相当的了解，也更愿意尝试。但与此同时，在他们的深层心理上，又有着根深蒂固的“中国”情结。即使是最“前卫”、最“现代和时髦”的青年，在消费文化倾向上，一般也都能体现出中国社会传统的价值观，比如孝敬父母、爱护亲人等重视家庭与社会关系的中国式人情世故。总体而言，85、90后在消费中更注重对个人价值的体现，而对关系消费的关注度降低；看重品牌名气，重时尚潮流，并愿意抢先为此付费，对商品的情感性、夸耀性及符号性价值的要求，早已超越了商品或服务的物质性价值及使用价值；作为网络时代的“土著”，他们不仅愿意，也喜欢，更习惯于网络购物。一般来说，互联网兴起之前，每一代人的间隔时间大约为10年，但是进入到互联网时代，每一代的间隔时间似乎越来越短，五年就是一代人，若更进一步细化的话，三年就可以划成一代人了。因此，85后与90后虽总体上算是一代人，但两者在消费心理与特点上还是会有一些不同的特点，更遑论95后、00后了。相比于85、90后，95后，00后还算不上是主流消费群，但他们的影响正在日益增大。笔者的儿子出生于2007年，现在已是四年级的学生，从乐高玩具、书籍、学习用具、服装鞋类的消费，完全是通过太太在家中上网下单完成的，并且儿子已经能够参与到网上购物过程中，并有权对品牌的选择。许多时候，我们往往也很尊重孩子的意愿与决定。由于多媒体的充斥与耳目濡染的影响，品牌与网络紧紧包围着这一代孩子的日常学习、玩耍与生活，并成为他们成长中的一部分。00后最大的特点是，他们这一代的父母成长在改革开放初期年代，虽然收入有大幅的提高，但毕竟童年经历过穷日子，生活经历过物质相对稀缺的时候，受他们父母重储蓄、轻消费的生活态度与观念之影响，在思想深处仍有着过日子的谨慎和担忧。如今的时代，商品已极为丰富并严重过剩，能充分满足00后孩子们的消费需求。因此，自我肯定的生活态度，让00后更加追求品牌个性、品质感的满足。从某种意义上说，他们可能是我们国家最早具有品牌消费理念和自主的一代吧。
第一章 驱动产品跳出竞争泥潭
第一节 分店拓展，要建立门店的IP效应
单店做点，多店做面。从点到面，不是简单的累加，而是要形成指数效应，从谋一域到谋全局。孙子兵法有云：“善战人之势，如转圆石于千仞之山者，势也。”经销商从谋篇到布局，在市场上以势夺人，是成本最低的做法。如果分店建设，只有建店，而没有布局分工，就只是在进行简单重复的机械性劳动，是重复建设的大量浪费。全面发展不如一专多能。一方面，每个店平均使力，就容易让消费者失去对焦能力。另一方面，在今天如火如荼的品牌联盟活动中，经销商如果没有一个“高大上”的旗舰店、形象店，在和其他品类进行联合推广时，也很难形成平等对话的资格。大店建设，对消费者和经销商同样重要。但是，建大店不是简单地贪大求全，而是要有意识地形成“1+N”的伞状格局。“1”即中心店，中心店要高举高打，抢占市场制高点，甚至是行业的制高点；“N”即卫星店，卫星店要形成环绕拱卫之势，互为犄角，相互支撑，这是分店拓展的一个重要思想。打造中心店，是谋势的重要一步，也是培养门店IP价值的重要环节。这个工作，前期看起来虽然耗时费力，但是对于带动品牌在市场的整体销售却是一件一劳永逸的事儿。为什么这么说呢？我们可以思考一下，IP是什么？IP其实就是明星，就是易于记忆和传播的符号。比如，在中国人姓氏里，“张杰”这个名字，普通得不能再普通，扔到人名堆里，咱们对着看一整天，也不会引起特别的注意。但是自从作为歌手的张杰火了以后，即使是一个长相极其普通的人，自我介绍时补上一句：“我姓张，名杰，和湖南卫视《快乐大本营》主持人谢娜的老公张杰是同一个名字。”被介绍的人听了以后，肯定会哈哈一乐，记忆深刻。这就是IP的作用，一个大IP，能够带火一批同名的普通人。这个作用在分店建设上叫作“投射效应”。当中心店通过操作，在消费者群体中形成轰动效应后，同一品牌的卫星店在其他区域市场落地时，就能借势拦截。这也是现在互联网公司强调最多的本地化服务。当然，IP的建立，就是一个造星的过程。造星的成本高不高？当然高，这就需要在一定时间里，经销商的资源集中起来，向中心店倾斜。一旦中心店的市场位置优势建立起来后，其他店就能利益共享了。这种打法与现在市场的信息筛选成本过高紧密相连。只有建立高辨识度的中心店、旗舰店，才能降低消费者的选择成本。这与目前互联网上，旗舰店、专卖店和专营店，还有大大小小的淘宝店的布局，道理是类似的。一个店的火爆，能够带动爆款产品的销售；而爆款产品的火爆，能带动卫星门店爆品同款产品的销售；卫星门店爆品同款产品的热销，又能带动店内其他产品的动销。这就形成了一个正向的价值传导。儿童学习桌椅，作为一个比较冷门的行业，可能大多数人都不太熟悉。如何快速让这个品类引起大家的关注，是杭州护童儿童学习桌椅上海操盘手王总一直在思考的问题。虽然前期不断地在上海各个区域建店、开点以及开展推广活动，但是整体市场销售依然处于不温不火的状态。护童，作为学习桌椅行业的领军品牌，为了抢占上海这个全国的市场制高点，保持行业的领军优势，必须要想办法打破这种尴尬的市场局面。在建立的商超店、书城店、百货店、独立店等诸多类别的网点中，通过人流分析和投入产出的比较，王总选择了以闵行区南方商城的百货店为中心店，其他店为卫星店的打法。首先集中力量推高中心店的销量，形成与竞争对手的壁垒，建立学习桌椅行业在上海市场的第一个眼球高地，再通过分散在各区域的品牌网点，进行销售拦截。在学习桌椅这个行业，单店月销售额徘徊在10万～20万元之间是行业平均水平。由于品类单一，即使增加了书包、台灯等产品作为延伸销售，客单价也很难大幅提升。在上海这种寸土寸金的地方，商业地产租金高，这类产品的门店运营稍有不慎，就有可能亏损。但是为了打造明星门店，不打破行业这种以产出计投入的做法，与竞争对手的差距就无法拉开。如何打造这个眼球高地呢？就是以“8·18护童学习桌椅南方商城店庆”的活动方式，通过一定时间的推广蓄水，成为这个行业率先突破月销售额200万元的门店，制造话题，引爆销量，对旁边的竞争对手形成直接的碾压。但是，这样一个看似高不可攀的目标，在行业月均单店销售额10万～20万元的情况下，如何实现呢？通过评估，王总决定采用的方式，是用卫星店的销量反哺中心店的销售。首先是争取南方商城市场管理方的高度支持。要在人流如织的百货商场得到市场管理方要场地给场地、要广告位置给广告位置的超国民待遇，签订全年保底租金是最快的方法。从过去的扣点到如今的保底年100万元租金的做法，虽然运营压力增大，但是换取了市场方在活动期间给予的第二活动现场的位置、广告引导的位置以及安保人员的配备等资源。其次，中心店通过场地布置、活动宣传、销售引流，在10天的活动蓄水期间，门店停止直接开单，只做预售，接受预售的消费者不仅可以享受惊喜的折扣，对于愿意当天现场提货的消费者，还会再给予额外奖励。同时，各个卫星店在活动期间也停止直接开单销售，也只接受预订。所有消费者只要愿意8·18当天去南方商城店提货，同样也能享受大额折扣和额外奖励。通过十天左右的蓄水，各个卫星店积累的预约客户，已经形成了井喷之势。结果，到了8·18店庆当天，从上海各个区域赶来的消费者聚集在南方商城活动的第二现场。将近50个门店接待人员整整一天忙得连喝水的时间都没有。从各个分店调来的人手，全部投入到了各自门店预约客户的接待当中。而当天形成的火爆销售，还直接带动了前期未参加预约消费者的购买欲望，导致现场还额外增加了26套学习桌椅的销售。最后，此次活动共计形成233万元实际销售额，火爆的场面，最大范围地普及了护童品牌的学习桌椅，一举占据了上海市场学习桌椅第一品牌的消费者心智，而与护童仅仅一步之遥的其他学习桌椅品牌，当天销售额虽然也有小幅提升，但是相较于护童233万元的销售额来说基本可以忽略不计，品牌的士气大受影响。同时，由于活动火爆，南方商城市场管理方对销售结果也非常满意，护童品牌在南方商城后期的品牌推荐和宣传，也得到了市场管理方的大力支持。更为重要的是，明星店打造成功以后，以护童为品牌的卫星店，在各自区域的销售额也得到了相应的提升。很多人一说到护童，就知道是学习桌椅行业的领军品牌，现在护童的平均单店销售额要比行业平均水平高出2～3倍。商战对弈，如同两军对垒，只有在声势上先震慑敌人，在精神上先击垮敌人，从高位冲低位，由高位打低位，才能形成战略优势。商战虚虚实实，真真假假，一切只不过是市场营销的手段而已。当年某知名微波炉品牌，为了抢先在舆论声势上打压竞争对手，通过回购等多种方式，实现了“行业首家月销量突破100万台微波炉”的目标，这个重要的宣传标签，在消费者心中留下了极好的核爆效应。如果说中心店是要“大而全”，形成卡位优势，那么分布在各地的卫星店，除了拱卫京畿重地之外，要想保持自身的持续发展，就需要打造自己的门店特性。一、卫星店的选址要接近目标消费人群开分店，选址是一个重要工作。我们在前面的文章中曾经介绍，耐用消费品的经销商应该去哪里开分店？中心店可以选址在人流量大、人气高的地方，它选址的依据不是精准，而是流量优势，在这样的位置建立中心店，品牌传播是第一位的。而对于卫星店的选址，一定是要无限地接近目标人群，目标人群越精准，卫星店的价值就越高。靠近小区，甚至进入小区开店，已经成为耐用消费品，尤其是家电、建材、家居行业开店的趋势。卫星店如何在小区里挖出金矿、做好行销，这是另一个篇幅的内容，在这里不做重复介绍。二、卫星店要开发隐性流量明星和普通人最大的区别是什么？就是明星不用朝九晚五地去赚钱养家，就会有大把的资源汇集过来，直播睡觉都能获得500万元打赏。市面上看得见的流量，很容易被明星给吸走，这是明星的价值。而作为普通人，要想生活得好，钱赚得多，可能就得身兼多职、一专多能。卫星店和中心店的区别也在于此。卫星店想要靠着自然流量活得很好，抱有这样幻想的经销商基本会被现实啪啪地打脸。自然流量是中心店的猎物，不仅是中心店周围的自然流量，可能还包括卫星店周围的自然流量。卫星店要想生存下去，必须要另辟蹊径，把市面上的非自然流量挖掘出来，与他们建立稳定的客户关系。比如做家居建材的经销商，要和设计装修公司建立合作关系；做家电的门店，要和精装房的地产商保持合作；做儿童学习用品的经销商，要和社会化的教育培训机构建立联系。这些都是门背后的生意，前面也有单独的章节进行过介绍。三、卫星店的产品要本地化分店的建设，不是简单的重复建设，尤其是分店的产品组合，必须要实现本地化，才能将开分店的价值最大化。十里不同风，百里不同俗。在区域分店的拓展上，也要遵循这个原则。常德神农氏蜂蜜店的拓展，完全根据区域所在的消费力的实际情况开店。从早期的1个店，开到高峰期的8个店，即使是同样靠近社区的分店，靠近常德卷烟厂的社区店，主要是以蜂胶、蜂王浆产品的出样为主，蜂蜜产比较少；而靠近老旧小区的青年路社区店，出样产品主要以灌装蜂蜜为主。为了贴近消费能力，甚至还引进了其他品牌的蜂蜜产品；而对于在鼎城区这个流动人口为主的社区店，产品的销售主要以散装蜂蜜为主，其他门店产生的近效期产品，也会以在这个门店打折消化为主。总结一下，店必须定位，这是老生常谈，千店千面是趋势。多店拓展必须要建立中心店的IP效应，形成“1+N”的伞状格局。卫星店要在选址、渠道、产品上，形成与中心店的差异化，才能找到自己的生存空间。
第五章 传播
本章关键点总结
（1）​ “风险”不仅仅是“成本”中非常重要的一个方面，由于其很难量化和预测，这种“成本”可能会被无限放大，成为我们丢单的一大隐患。（2）​ 客户心中产生对于某种风险的“顾虑”一定有他的理由，无论这些担忧是有事实依据还是想象出来的。（3）​ 出于对风险的担忧，客户会表现出诸多顾虑，很多情况下，客户不会把自己的“顾虑”直接说出来。（4）​ 客户会寄希望于销售人员帮助他来排除购买的风险，如果销售人员能够应对得当，就可以让客户进一步坚定购买的信心。反之，则会让客户感觉风险更大，最终放弃购买。（5）​ 我们想判断客户是不是真的期望有一个“方案”或者“计划”，一个很重要的标准就是看客户愿不愿意投入时间和精力，愿不愿意协同。（6）​ 协同计划的目的：和客户绑定在一起共同推动业务的进展；防止遗漏任何一个相关人员、任何一件关键事项；让决策者随时了解业务的进展。（7）​ 如果内部协同做不好，不仅仅会影响工作进度，客户对我们的信任度也会大大降低，随之而来的“顾虑”也会随之增加。（8）​ 作为销售管理者，一方面需要换位思考，站在兄弟部门的角度看问题；另一方面要站在公司整体利益的角度考虑问题。唯有如此，才能让人信服，进而做好与公司其他部门的协同。（9）​ 从“收入、成本、效率、体验”四个维度进行“价值量化”，减少客户的顾虑。（10）​ 对我们这些做销售的人来说，更要成为一名“三好学生”——想好、做好、讲好。（11）​ 演讲最关键的是内容，其次才是技巧，忽略内容、只注重技巧就是舍本逐末。（12）​ 不会讲故事的演讲者不是一个好的演讲者。（13）​ 台下勤：“认清人”“练好稿”“穿好衣”“吃饱饭”“搭好台”。（14）​ 台上稳：“吸吸气”“吼一吼”“走一走”“用眼瞅”“多动手”。（15）​ 最好的谈判是“不谈判”。（16）​ 谈判的临场技巧：绝不接受客户第一次提出的条件；不要主动做出让步；第二次让步的幅度要小于第一次；每一次让步都要尝试得到补偿；答应客户要求的同时要给自己留有余地。（17）​ 销售人员是公司与客户最大的接触点，这个接触点的工作做好了，就能起到四两拨千斤的作用。（18）​ 价格没有真正的高与低，客户觉得低就是低。谈判没有真正的输与赢，客户觉得自己赢就是赢。（19）​ “谈判”是赚钱最快的一种方式，对甲方、乙方都是一样的。
不算不知道，一算吓一跳——经销商算账的六个误区
误区一：次月返利不如当月降价 大多数经销商在向厂家要政策的时候，喜欢“即刻兑现”，所以在选择产品进货奖励时，大多数经销商倾向于选择直接降价，而不是次月返利、冲抵货款的方式。事实上，大多数经销商都没有看懂、没算明白这一进一出的收益差别。在这里我们特意将在同等条件下，返利和降价两种激励方式，经销商收益差异进行了对比，帮助业务人员引导经销商，将这种厂商关系维持得更加紧密。我们以某客户从1月份开始享受激励政策，1、2、3月份总任务为320万元为例，在实际回款匹配实际任务的前提下，剖析返利和降价两种激励方式的差别。 表6-1返利和降价两种激励方式的差别 单位（万元）次月返利、冲抵货款直接降价月份任务实际回款返利实际进货值实际回款降价实际进货值1月10010001001005.3105.32月1009551001005.3105.33月12011551201206.3126.34月//6//0/合计310/320320/336.9 1.返利形式当期回款＝目标任务—上期实际进货值×返点数如：2月回款＝100万元－100万元×5%＝95万元实际进货值＝目标任务如：2月实际进货值＝100万元2.降价形式当期回款＝目标任务如：2月当期回款＝100万元实际进货值＝当期回款／（1—降价点数）如：2月实际进货值＝100万元／（1－5%）＝105.3万元3.返利和降价比较2月返利回款＝95万元<2月降价回款＝100万元2月返利实际进货值＝100万元<2月降价实际进货值＝105.3万元显然，同样是完成320万元的任务，如果采用返利，由于上个月的返利会冲抵成本月的货款，实际只需回款310万元，就能完成1~3月320万元的进货任务值，4月份还能继续享受6万元的上月返利；而采用直接降价模式，由于降价部分不会被计入到进货任务中，经销商就必须实打实地回款320万元，才能完成1~3月份的进货任务，而实际进货值已经达到了336.9万元，超过了1~3月实际任务16.9万元。次月返利、冲抵货款方案的优势，对经销商而言，在于运作产品所需的现金流量减少，当月实际进货压力与直接降价方案相比相对减轻；对厂家而言，除了在交易关系上能够保持一环套一环的关联，返利部分作为虚增的销售进项，需要真金白银交税，所以厂家也开始采用次月直接折扣的方式来冲减客户上月返利。 小贴士：返利和降价政策形成的差异，一是在于计算点位时的基数出现差异，返利是以实际回款顺加点位，降价是以实际进货值倒扣点位；二是由于返利可以冲抵货款，缓解现金压力。两者的共同作用，让返利的优势在运行效果上更加明显。 误区二：主推高利润率的产品 在日常业务拜访中，业务人员一旦发现经销商引进了新品牌、新产品，很多人会从客情角度出发，跟经销商拉关系、诉衷肠，表达主推产品的愿望。但这时，经销商向我们泼冷水：“你们的产品利润太低，我卖××品牌的产品，卖1个赚的钱，得卖你们公司产品好几个。”经销商唯利是图，追逐利益无可厚非，但是，在经销商说出这句话的时候，事实上是在贬低我们的产品对渠道商最重要的功能——增值能力。如果不能正确处理、适时引导，帮助经销商把账算清楚，这种观念会在经销商脑海里生根发芽，我们的产品在这个经销商的店里面靠边站也就为时不远了。我们以A品牌的吸顶大灯和B品牌的水晶花灯的进货成本和毛利率为例，比较一下在相同的成本投入下、相同的时间、两种产品不同的存货投资回报率。 表6-2 A、B品牌产品信息表  库存数量库存成本月周转次数毛利率B品牌的水晶花灯1盏1×2000元0.5次100%A品牌的吸顶大灯5盏5×400元4次30% 对经销商来说，利润是关键，而衡量利润的一个关键指标就是存货投资回报率，即我们要拿出多少钱，能赚回多少钱。品牌和成熟产品的核心优势，就是市场运作已经成熟，产品销售有了一定基础，虽然利润偏低，但流转速度通常会高于那些高毛利产品。通常品牌越大、产品越成熟，产品的流转速度就越快、利润越低。水晶花灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本＝2000元×100%×0.5次／2000元＝50%吸顶灯月存货投资回报率＝毛利／存货成本＝400元×5盏×4次×30%／2000元＝120%同样投入2000元，同样是一个月的时间，虽然高毛利产品B的单位利润是A的3倍多，但是由于不具备周转优势，存货投资回报率还不及A产品的一半。事实上所谓的高毛利产品，多半都会演变成大量挤占经销商现金的黑洞，甚至可能波及到A品牌的资金运作。需要强调的是，能够准确、及时指出经销商误区的业务人员，需要积累一定的经验，比如自身产品大致的月均销售量、竞争对手产品大致的利润范围、其他经销该产品的门店月均销售量等经验数据。当然，经销商并不傻，虽然B品牌的利润高，但是A品牌产品流量大、品牌知名度高，所以也不会出现引进B品牌后，立刻终止与A品牌合作的情况。但是，我们需要警惕的是：后来的竞争对手总是在一点一滴地渗透我们的客户，如果我们不能及时发现经销商意愿变化，并用正确方法予以修正，我们辛辛苦苦积累起来的渠道资源，就极有可能被竞争对手蚕食和瓦解。 小贴士：所谓做生不如做熟，其中包含的道理其实就是你做熟才有行业经验，包括经验数据，这些才能帮助你对行业做出判断。积累这样的经验数据，包括积累这样的利润小故事，从而由此及彼、举一反三，才是业务人员成长的必经之路。 误区三：分段进货与月底集中冲量模式没有区别 无论哪个行业，为了返利或者完成销售任务，都会出现月底、年底集中压货的情况。很多经销商对业务人员的这种行为习以为常，很多业务人员为了个人收益，怂恿、鼓励、甚至以经营权相威胁，将经销商一步步逼到月底压货的死角。笔者在曾经服务的公司采用过分段压货的方式，将月底集中冲量调整为分段冲量，即将月底销量返利的一次性考核，调整为每月10号、20号、月底三次返利考核。有些经销商认为，总部的这种措施仍然是在变相压货，不过是将1次压货变成了3次压货，没有给经销商带来更多的利益。其实有这种想法，还是业务团队没有帮助经销商把账算清楚。 以一个月300万元进货额任务的某照明产品运营中心为例，我们看看，月底集中压货和分段压货的区别在哪？经销商如果配合，他的收益在哪些方面会得到改善。以照明行业某领袖品牌为例，按月底总量考核进行返利计算，每月1~10日进货量大约是全月总量的20%，11~20日占月进货总量的30%，21日至月底为50%，这家公司正常的月度返利是3个点。新的返利政策调整为三阶段考核，每月10日前、20日前、月底销售进度目标调整为25%、60%、100%。 表6-3考核信息表  销量达成权重重点工作权重合计原考核方案月底达成目标占80%20%100%新考核方案10日阶段目标占15%20日阶段目标占15%月底阶段目标占50%20%100% 原方案运营商最低日均现金需求和返利收益：如果运营商下线网点销售和现金一切正常，按月底总量考核（我们按每月30天计算），完成21日至月底需要的最低日均现金流量，为该运营中心运作所需的最低日现金流量。即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×50%）／10＝15万元，也就是说，运营商在最理想的状态下，也需要有15万元才能保证完成任务。拿到3%的返利，即9万元（重点工作部分均记做满分）；在返利收益这个指标上，现金回报率＝返利收益／日均最低现金＝60%。新方案经销商最低日均现金需求和返利收益：在同样条件下，新方案完成21日至月底所需的最低日均现金流量为（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×40%）／10＝12万元，也就是说，运营商在最理想状态下，日均现金流量只需要12万元，就能拿到9万元的返利，现金回报率为75%。从充分利用政策角度来看，运营商只要有11日~20日所需的最低日均现金流量，即（月度任务量×期间销售占比）／期间天数＝（300×35%）／10＝10.5万元，就能获得1.5%的返利，即4.5万元（重点工作部分均记做满分），现金回报率为42.86%，而不是像原考核方案那样拿不到一分钱返利。 表6-4新旧方案运营商收益比较表  最低日均现金流返利额现金回报率运营商100%达成任务原方案15万元9万元60%新方案12万元9万元75%运营商60%达成任务原方案9万元0万元0新方案10.5万元4.5万元42.86% 新方案降低了对完成任务所需的最低日均现金流的标准，同时，提高了经销商选择性获利的可能性，提高了现金回报率。也许业务人员会说，你这是理论上的最优情况，实际执行中下线网点进货不均衡、赊销现象严重，你设计的这种理想状态很难实现。我给的答案是：你首先要知道最优状态是什么，然后才是想尽办法去达到最优状态。对于提到的下线网点进货不均衡，赊销现象严重，我这里给出的办法是：（1）上线也按分段考核的方式激励下线；（2）解决赊销，尤其是小额赊销，可以考虑上线给下线办理个人信用卡，将账期转嫁给银行。 小贴士：将长期目标调整为多个短期目标，这是目标管理上的常用手法。在对经销商销售进度管理上，不仅能提高经销商现金的回报率，还有利于经销商阶段性反省，及时修正在销售过程中发现的问题，从而有利于长期目标的实现。 误区四：装修补贴的错觉 某品牌公司，终端装修造价300元/平方米（装修材料有严格的用材标准和品牌指定材料），客户在区域业务人员的督促下装修完毕后，公司按每平米100元的补贴标准进行核销返还。2011年年初，为提升品牌形象，公司终端全面升级，推出了A、B两类终端。由于A类终端用料和工艺要求都高于B类终端，经测算后，每平米造价700元。B类终端沿用去年300元/平方米的建设标准，在区域业务人员的督促下，由经销商自行建设，经公司审核后，仍按每平米100元进行返还。为了推广A类终端，并确保执行效果，公司特意通过公开招标找到一家在装修业内非常知名的展览装修P公司，来承接此次A类终端的建设任务。为了不增加经销商的装修负担，公司与经销商在A类终端每平米700元的装修费的分摊上按5:2的标准执行，即和B类终端一样，经销商仍只需承担每平米200元的装修费。具体执行方式为，凡申请建设A类终端的客户，经P公司现场实际测量确认面积，按每平米200元的标准，由申请的经销商向公司缴付，然后由装修P公司严格按标准执行。建设完毕后，经销商确认和公司审核后，由公司和装修P公司结算装修款。从政策力度和装修等级上看，A类终端的政策明显好于B类终端，但在实际执行中，发现装修的500家门店，只有不到10%的门店选择建设A类终端，这与公司推出A类终端并投放资源的最初意图背道而驰。 表6-5门店装修A、B类终端厂家与商家投入资源比较  厂家商家合计选择结果A类终端500元/平方米200元/平方米700元/平方米8%B类终端100元/平方米200元/平方米300元/平方米92% 针对出现的问题，总部进行了针对性的调研，调研结果表明：虽然从表面上看，厂家加大了投入力度，但是由于装修结算方式不一样，有可能导致经销商的支出增加。由于A类终端完全由厂家与装修公司结算装修款，经销商必须拿出200元/平方米的费用；如果采用B类终端装修方案，经销商自行与装修方结算，虽然有区域业务人员的监督，但是在选材和用料上，经销商仍然会有很多“偷工减料”的办法，在享受厂家100元/平方米补贴后，经销商自行贴补的装修费用不到200元/平方米。这是大多数经销商不愿升级A类终端的主要原因。业务人员会算账很重要，但只会算账并不能解决所有问题。从账面上来给经销商算这个账，无论如何都得不出B类终端能让经销商拥护的数据。总部管理依赖数据，尤其是你对这个行业还不熟悉的时候，想要发现问题并解决问题，其中一个重要的方法就是关注那些“不符合常理的经济账”。 小贴士：装修问题的解决，看似不是依靠算账解决的，但实际上，真正的管理者是在用合理的逻辑和普及化的常识，来评判计算结果的合理性。关注不符合逻辑和常识的计算结果，也是我们解决问题的一个重要途径。 误区五：管好库存周转率就能够管好库存 在仓库管理上，说得最多的两句话：一句是“仓库里可以扫出黄金”，另一句是“仓库是万恶之源”。管理混乱的经销商，一方面仓库货品堆积如山，但下线网点天天缺货；一方面看似库存周转很快，但滞销品却怎么也清不干净。大多数的经销商现在还是喜欢依据个人经验管理库存，结果好坏完全靠感觉。稍微有点管理常识的经销商，都会参照库存周转率这个指标，但在执行中缺货与滞销品大量并存的问题，依然会让经销商百思不得其解。库存管理，到底是什么主宰着结果，这也是我们这一节需要通过数据来解决的问题。首先要明确的是，库存周转率的公式，即： 库存周转率＝出库总金额÷ 库存周转率是一个反映库存周转质量的重要指标，库存周转率越高，说明经销商总体库存的流动性越好，形成大量滞销品的可能性越小。在解析这个误区之前，请大家回答一个问题：一个库存周转率每月2.5次的库存管理，是好的库存管理吗？有人说，行业不同，参照的标准会有差异，那么，如果行业的平均标准为每个月转动2.5次，5次的周转次数是好的库存管理吗？如果库存管理算好的。这个指标就真能说明库存流动性好吗？我们来看一看下表（表6-6）。 表6-6某照明产品经销商月进出货情况 进货价格期初库存量(台)期末库存量（台）期间销售量（台）期初库存额（元）期末库存额（元）期间销售额（元）商品动销率销售毛利率销售毛利额（元）产品A12510015010001250018750125000667%35%43750产品B30400300200120009000600067%42%2520产品C553005025001650027501375005000%16%22000产品D1025002500025000250000055%0产品E708002005600014000/40%5600产品F8100010000800080000026%0产品G6020010020001200060001200002000%47%56400合计/4580410059009160069500402500//130270 用库存周转率跟踪库存，我们发现：库存周转率＝402500÷[（91600＋69500）／2]≈5次从照明行业来看，应该说这个经销商的库存周转很好。但是从动销率来评估，我们却得出了另外一个结论：依据表（表6-6），仓库共有7个SKU，当月有5个SKU（A、B、C、E、G）产生实际销售，则：SKU动销率＝期间动销SKU数÷期末库存SKU数＝5÷7＝71.43%在每月库存周转5次的情况下，有近30%的SKU形成滞销。从单个商品的动销情况来看，情况更严重。产品动销率＝产品累计销售数量÷产品期末库存数量产品D和产品F动销率为零，已经成为滞销产品；产品E，甚至包括A、C、G等产品，很有可能已经出现了大面积缺货的情况。仅凭库存周转率这个指标，你根本不可能发现哪个产品滞销、哪个产品缺货。 小贴士：库存管理是一个细活，靠经验管理库存的时代已经一去不复返了，靠某个指标来管理库存，只会把我们带到靠经验管理库存的老路上去。库存周转率关注的是价值变化，商品动销率关注的是数量变化，只有将两者综合起来分析，才有利于我们发现问题、解决问题。 误区六：厂家广告支持可以解决销售问题 经销商依赖厂家广告支持，应该源于20世纪90年代广告营销的成功对市场的影响。在经销商的诸多需求，尤其是销量较差的经销商的需求中，他们抱怨最多的是：你们的广告什么时候上？你们的广告力度太小？为什么不去上央视？好像只要一投广告，山鸡就能变凤凰。我们必须知道经销商的真正目的：经销商追逐的是利润，尤其是高利润，包括高毛利总额和高毛利率两个方面，广告只能解决销量问题，不能解决利润问题，尤其是利润率问题。高知名度会拉低产品毛利率，低知名度才有高毛利率的可能。一旦投放广告，区域经销商的毛利率必然受到影响，而且知名度越高的产品毛利率下降的空间越大。经销商在接受投放广告之前，必须要有这个心理准备，而不是等到广告投放以后，又去向厂家抱怨利润太低。下表（表6-7）是某调研公司选择了知名品牌和非知名品牌的同类型产品，在大量投放广告和少量投放广告后，记录的零售商利润的变化情况。 表6-7广告对零售商利润的影响  零售商进货价（元）平均市面零售价（元）零售商的平均利润率知名品牌   大量广告宣传3.003.9524%少量广告宣传2.354.2044%差别  -20%其他品牌   大量广告宣传1.702.9342%少量广告宣传1.964.0051%差别  -9% 经销商的这个误区告诉我们，及时指出需求被满足后可能带来的影响，尤其是对其根本利益的影响，用直观的数据说话，才能帮助经销商更好地做出选择。 小贴士：用数据说话，不一定每个数据都是你算出来的结果。采用统计数据，甚至其他行业、其他公司对通用性课题做的专项调研数据，只要能帮助经销商更好地认识问题，就能成为我们给经销商的参考数据的重要组成部分。
一、如何对供应商进行管理
对供应商进行管理，要完善内部机制，教育员工把供应商当作伙伴，与供应商进行友好合作，引导供应商为企业服务。企业在对供应商管理中，具体需要做好以下几方面工作：（一）确产主次供应商对供应商的产品或物料质量、供货能力和价格进行分析评价，确定主供应商和次供应商。在主供应商处，采购量应占总量的70%~80%，在次供应商处采购量占总量的20%~30%。这样既牵制了主供应商，防止断货的危险，又可使其保持一定的竞争关系，使企业获利。（二）积极与供应商沟通与供应商积极沟通，以书面的形式详细表达企业对供应商的要求，并与供应商的生产管理和研发人员建立良好的关系，让供应商全面了解所供产品质量要求。
  
    
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