热门：快消品零售营销老板
一、新市场开拓先调研
新市场的开拓必须先做好环境调研和产品调研工作。营销人要有开发新市场的意识，企业更应该重视，有人专门进行市场调研分析，收集产品及数据。特别是当下大资料时代，通过多渠道想办法将产品打入更多相关市场，从区域市场到片区市场，再到全国市场，最后进入国际市场这个全球村销售。就像早期的手机和计算机，一般销售给一些科研机构和高级人士等，根本不会考虑普通人及家庭，随着科技的发展、生活水平的提高，手机和计算机的普及率越来越高，普通人也能消费手机、使用计算机了，更多潜在客户变成了实际使用者。
一、为什么
如果出现以下几种情况，已经分配出去的股权怎么处理，将会非常麻烦。（一）中途退出开始创业时，大家踌躇满志，都怀着一颗雄心，准备大干一场。觉得既然是创业，吃苦受累没什么。但是创业维艰，毕竟是九死一生的事情，不是所有人都能坚持下来。即使能坚持下来，在长时间高强度、高压力下，也不是一直都能和平相处的。如果有人坚持不住，或闹了矛盾，或有了更好的发展机会，决定退出，那么已经分给他的股权怎么处理？让他留着，其他人会觉得不公平；收回，怎么收？以什么价格收？人家同不同意？这些都是问题。（二）不能胜任工作一种情况是分配股权时，对其工作能力判断失误。事后发现，无法胜任所负责的工作。还有一种情况更常见，即跟不上团队发展。创业公司生存环境险恶，并且要不断面对各种复杂形势，所以持续学习是对创业者的必然要求。但是，个体之间是有差异的，每个人的学习能力也不一样。当初一起创业的小伙伴，几年之后必然有跟不上队的人出现。对于这些掉队的人，他们的股权怎么处理？（三）承诺不能兑现有时候，分给某人股权，是因为他承诺提供某种特殊资源，比如大客户资源、渠道资源、媒体资源、投资人资源等。但是，并不是所有的承诺都能兑现。如果兑现不了，股权已经分配给他了，怎么处理？
第三章 “一体”与“乐”
仁者乐，能体一体之仁者尤能乐。本章即分疏王阳明的一体之乐的思想。王阳明虽有“乐是心之本体”的说法，但这毕竟是对心之体的一种描述，而不专属于“乐”本身的厘定上面。用牟宗三先生的话说，“阳明‘乐是心之本体’，‘虽哭，此心安处即是乐也，本体未曾有动’（《传习录》卷二），凡此皆是就超越的道德本心辗转引申，实皆是分析的辞语”。269在王阳明的思想中，“乐”本身种种表征与形态究竟如何把握，在阳明学界似未得到应有的注重。牟先生本人在将王阳明心学与陆象山心学、孟子心学连在一起（以至有“王学是孟子学”之标题）的同时，亦似不注重王阳明与颜子的联系。唐君毅先生在论及阳明学与朱子学的关系时曾提醒我们注意王阳明思想与颜子的亲和关系：　　阳明固谓象山之学，能接孟子之传，但在阳明并不以孟子之学为至极。阳明最推尊者，乃是颜子。故尝谓“颜子殁而圣学亡”（《阳明全书》卷七，《别甘泉序》）。《传习录》上亦载阳明谓“见圣道之全者，唯颜子”。象山最推尊者，乃仲弓、曾子、子思与孟子，故视颜子只为传夫子之事业者（《象山全集》卷一，《与胡季随》）。270　　　　究竟王阳明为何最推颜子，唐先生并未给予进一步地分析，甚至王阳明的高足王龙溪亦感慨“颜子殁而圣学亡”属于“险语”271。个中情形，值得深思。无论如何，论说王阳明乐的思想，必须得从理学家们寻“孔颜之乐”的传统开始。
5.竞品分析
对当地销量比较好的品牌、上升趋势快的品牌，或对自己正面竞争较多的品牌进行深入了解，分析其基本情况、优势、劣势，以及应对策略。“基本情况”可包括经营时间、经营性质（直营还是加盟）、品类是否专一，分系列的销量情况，各销售渠道情况（门店、家装公司、联盟活动、小区推广、展销会、网络、其他），价格情况（标价、日常折扣、活动折扣），广告投放情况，促销的方式、力度、频次，店面的数量、位置、面积、装修情况，老板的个性，各团队概况等。
2.总部督察
如前所述，如果门店品牌厂家重视服务力的打造，由品牌总部牵头制定标准、督导实施，效果会更好。​ 根据前述可服务事项，建立该品牌的施工、售后、客情维护等标准，一旦确定就须纳入总部督察、考核范围，故服务标准要量力而设定。​ 设法获取顾客信息、畅通顾客反馈渠道。如设立售后服务统一电话，让顾客有意见反馈、投诉的机会；建立顾客投诉平台，便利顾客主动反馈等。​ 建立真正的厂商联合体系，需要经销商的打破小商贩思维，共享消费者数据，不只看到眼前利益，更要关注长期和未来利益。​ 总部督察还需要到各门店的实地抽查拜访，把督察结果与考核挂钩。
18.6 产品定价
（三）企业的组织原则：社会心理一体化
我在《企业的本质》这本书的第二章中谈到企业的宗旨是“三喜欢原则”，这是我们在研究怎么写《华为基本法》过程中学习到的。本田技术研究所的本田宗一郎和本田的创业者藤泽武夫交流如何实现企业永续经营。他们讨论了很久也没有理出头绪，因为企业是否能够永续经营具有不可预测性，于是，他们采用逆向思维的方式思考企业在什么情况下会倒闭。他们认为一家企业倒闭首先会出现现金流断裂的情况。现金流断裂不是本质，比它更为关键的是产品出现质量问题。产品出现质量问题也不是本质，最根本的在于人，比如是谁设计了摩托车，谁来经营摩托车生意？如果是人出现问题，制造的东西也会出现问题。最后他们发现管理者必须通过建立良好的理念，吸引优秀的人才为企业发展贡献力量，所以他们为企业确定“喜悦”的经营原则。到现在，该企业的宗旨还是让消费者喜悦，让经销商喜悦，让员工喜悦。中国人从古至今遵循一条基本原则——“成人达己”，己欲利先利人，己欲达先达人，这与本田汽车的“三喜欢原则”有些类似。但是现在的企业管理者或许没有意识到这一点，或者是意识到了而没有做到。我们以华为为例子进行说明，方便大家理解。华为对“以顾客为导向”的注解是“要在通信领域实现顾客的梦想，依靠点点滴滴锲而不舍的努力使华为成为世界级公司。”这样的表述存在偏差，如果我们把这句话修改为“依靠点点滴滴锲而不舍的努力实现顾客的梦想”，就能够很好地体现出华为“顾客至上”的企业原则。我们再来看华为现在的员工守则是怎么写的，“认真负责管理有效的员工队伍是企业的财富……尊重每个人的个性，不迁就有功而落后的员工”，我认为这句话欠妥。在制定《华为基本法》时，我从德鲁克书上摘录的是“认真负责的员工队伍是企业财富的源泉”。员工是创造财富的源泉，而不是资源。我认为这句话最欠妥的地方是加入了“管理有效”四个字。不能把“管理”加入《华为基本法》。管理是企业的职能，如果承认员工是财富的源泉，就要讲企业跟员工是什么关系。稻盛和夫讲得很清楚，企业永远是员工生活的保障，这不是雇佣关系，而是心灵的归属，是做人的尊严，这样才能够从根本上唤醒全体员工的良知，使他们协同工作，为顾客做贡献。社会心理一体化不是管理的任务，企业在建立管理系统的时候在组织层面上一定要确立相应的原则，梳理清楚员工跟公司之间的关系。很多人说我过于理想化。如果我们没有理想，为什么到这里开会？如果我们不知道什么是正确的，在这里开会有什么意义？当你知道什么是正确的，但是没有能力做到的时候，理想和现实背离，没关系，困难是暂时的。我们要创新企业制度，从根本上唤醒全体员工的良知，使其愿意贡献自己的知识，发挥主动性、创造性和天赋，助力企业发展。只有具备这些条件才能构建知识系统，否则一切都是空谈。现在企业界流行这样一句话，“管理是赋能”，其实，在目前这种管理层面上，管理无法为员工赋能，如果是行政化管理体系，所谓的管理就是让员工完成KPI，赋能无从谈起。

1.1.1如何培养产品经理

企业常见的产品管理问题包括缺乏合格的产品经理，缺乏有效的组织及流程体系，过于依赖部分好的产品经理。产品经理一般需要项目管理（含团队合作）能力占35%、业务能力占20%、技术能力占15%、个人影响能力占15%、沟通及处理冲突能力占15%。培养的方法建议考虑：​ 周边部门锻炼，如市场部、服务部、制造部等，提高产品全流程意识和技能；​ 参加相关知识和技能培训，特别是提高软技能，如情绪控制能力、领导力、团队沟通等能力；​ 通过在产品经理/PDT经理助理等岗位上进行培训，获取经验；​ 与一些资深经理探讨、学习；​ 自我批评总结，不断学习总结，改正错误；​ 敢于压担子，充分授权，明确责权利。案例分析：产品经理需要承受压力。二战时期，艾森豪威尔视察阵地，一个大兵在挖战壕，他问大兵：“你还好吗？”对方答道：“好个鬼，这简直不是人过的日子，哪里像你们当官的过得好！”大兵的抱怨让艾森豪威尔停住脚步，他把大兵带到他的指挥部，让大兵充分了解他每次决策一件事情的痛苦和带来的危险，当他把这些事情和大兵讲完后，大兵马上和他说：“将军，我能回去继续挖战壕吗？”
第一节 企业需要经营哲学
1．管理总有缺欠，唯有经营哲学才能完美无缺稻盛和夫接手日航的时候，当时的日本首相鸠山由纪夫亲自登门拜访，稻盛和夫拿了象征性的一元钱去做这个濒于破产的企业。他短时间内，就使日航由一个亏损型企业变成亚洲最赚钱的一个航空公司。受访讲拯救日航的秘密时，大家把耳朵全部竖起来，很想听到他的“管理秘诀”是什么。结果他在二十几分钟里，讲的是如何解决员工的士气、让员工燃烧激情，一点没有讲到如何去做阿米巴经营的细节。当时大部分听众不理解其中之意，甚至有部分企业家还以为他不愿谈“管理秘诀”。实际上，很多人期望的“秘诀”，就是稻盛和夫所说的“我只是将京瓷的经营哲学引入日航”。简单地说，企业的经营哲学，就是企业的最高“宪法”，是企业在经营活动中，对发生的一系列关系的态度的总和，是一种价值观体系。这个价值观系统影响企业组织和员工的行为准则，是判断事物的是非准则。企业的战略、管理、机制和制度，甚至典礼仪式，无不受到它的影响。经营哲学贯彻得好，能够成为各级管理人员的行为纲领，成为指导各项经营管理工作的基本准则，成为统领其他管理制度、政策、规范、对策的基础法则，能够指引企业发展的；将企业领导人的思维转化为看得见、摸得着的东西，从而提高企业各级员工对企业集团的认同感、成就感、自发工作，使得企业的管理变得简单。企业经营规模越大、人员越多，员工思想就越多元化，在面对涉及企业利益、个人利益的问题诱惑时，往往容易发生不体面的事件或者丑闻。这时，企业需要用一种规范员工的思想来约束其行为，这种规范思想就是一种面对利益诱惑时的价值观，这就是经营哲学。在企业内确立这样的规范，成为人们的共识，就能防患于未然。几年前，国内乳制品巨头三鹿集团因发生了三聚氰胺毒奶粉事件，导致资不抵债而破产。这类舞弊丑闻之所以发生，起因往往是因为企业没有明确确立正确的经营“哲学”，或者这种“哲学”没有在企业里面渗透。管理的深处是哲学，执行的背后是文化。无论是否已经认识到、自觉或不自觉，客观上每个企业都存在着自己的经营哲学。很多企业在以前可能经营得很好，向着“百年企业、基业长青”的美好愿景努力奋斗，然而几年、十几年下来，差别却非常大，有的倒闭了，有的原地踏步，有的则成为行业领袖。究其背后的根本原因，正是企业的经营哲学是否正确、完整地得到贯彻落地。例如，海尔实行“人单合一”模式，将每一位员工从管理的客体变为经营的主体，在实践中获得了巨大成功。但很多学习海尔模式的企业，尽管也在自己的企业中制定了落地实施方案，但是取得成功的并不多。究其主要原因，还是各个企业的经营哲学与企业文化跟海尔是不同的。“简单的事持坚持做就是不简单”等海尔经营哲学与企业文化，是“人单合一”模式成功的保证。因此，企业无论实行什么样经营模式，首先要先有与其适合的体系完整的经营哲学。在此基础上，持续而坚决地推动实施，调动员工的积极性和创造性，才能最终让该经营模式的取得成功。没有经营哲学，制度就没有灵魂；而没有制度，责任心就没有根基。没有责任心，企业管理就没有效率。因此，经营哲学就是企业最大、最核心的制度。台湾的经营之神王永庆认为：“经营理念和企业之间的关系就像是人的心灵与肌肤一样，只有在彻底地融为一体之后，人才是一个有生命力的人。”不管是管理制度还是工具，都要以贯彻企业的经营哲学、理念为前提。只有将正确的理念贯彻到人心，才能真正弥补制度的漏洞，让管理工具成为企业发展的助推器。2．经营哲学需要解决五个问题企业集团发展到一定阶段，尤其是在多元化发展时，会发现仅仅依靠制度与流程很难进行有效的全面管理。此时，企业就需要自己的经营哲学，以其理清管理思路，达成共识。我们认为，通常情况下，完整的经营哲学体系需要解决以下五个问题：（1）文化价值观：集团文化理念、基本理念（使命、愿景、核心价值观、利益相关者等）、文化品格（文化象征、文化基调、企业精神、企业作风、企业口号、员工意识等）。（2）战略、产业布局：明确战略组合、产业调整、社会资源配置。（3）顶层设计：明确企业集团领导体制、子公司法人治理功能、各层级组织定位及各自角色、核心机构的作用与职能。（4）重要规则：明确基本运行准则，建立经营目标管理体系、基本经济政策（针对各市场主体）、重大决策程序、基本激励约束政策（针对各市场主体及负责人）。（5）激励机制：人本管理：明确人才策略、新老员工价值、员工职业化要求、内部竞争机制、价值分配原则、员工发展机制等。3．打造命运共同体是经营哲学的目标企业的生存不仅关系到企业的命运，而且也关系到员工的命运，企业和员工应该成为命运共同体。现代管理学之父彼得·德鲁克在其《新型组织的到来》（1988年）一文指出：在20年后，企业的组织结构将发生变化，特别是知识型员工将成为企业的主体力量，企业需要打造“知识共同体”。其实，他针对知识工作者设计的“知识共同体”，也可以引申到企业每一位员工上。说到底，使员工参与到企业经营之中，实现经营单元的自主经营，目的都是要促进企业的发展，但关键在于如何能让员工朝着与公司一致的目标和理想努力。彼得·德鲁克用了一个形象的比喻来说明管理者和知识员工所应承担的任务，即整个公司就像一个乐队，“上级是不能做本该由下属去做的工作，就像乐队的指挥不能自己去演奏大提琴一样。”乐队中的每一个人各有所长，不可替代，在一张乐谱下，演奏出恢宏的乐章。而经营哲学正是让组织中分工不同的群体能够按照统一的方向努力的保障，就像是乐队的指挥。进一步来说，在发展过程中，企业需要通过机制建设将员工与企业关系，从利益共同体提升为事业共同体，最终打造成命运共同体。下面我们来具体看看三个“共同体”的内涵：第一，利益共同体是指将员工的利益与企业的利益紧紧结合起来，而不是尽可能的压榨劳动力。在马斯洛的需求层次理论中，人的需求分为生理、安全、情感和归属、尊重，以及自我实现的需求。为了激励员工追求更高层次的需求，就先要满足其最基本的生理与安全需求，即给予足够的报酬。第二，事业共同体是指员工是企业的组成部分，要将员工的事业与企业的事业连成一体。企业应该保证员工能够得到学习与培训的机会，使员工不断地充实自己，最终实现自我。对于一家企业来说，只有员工与企业的事业均有所成就，才能算真正的成功。第三，命运共同体是指员工与企业价值观相同，员工不再是被动地接受任务，以劳动换取报酬，而是将自己的命运与企业的命运连在一起，主动积极地承担责任，为企业创新的贡献思想。企业就像一个生命体，员工是其中的细胞，经营单元是器官和组织，他们与企业这个生命体休戚相关、生死与共。通过以上分析可以看出，企业发展应该将员工与企业的关系，逐渐从利益共同体、事业共同体转化到命运共同体。接下来，企业要思考的是，如何将命运共同体的理念渗透到经营团队与员工身上，即如何提炼经营哲学，又如何将其落地。（摘录）
二、项目操作历程与要点
美的太阳能项目从2009年11月启动，到2011年11月结束，整整两年时间，经历了“高效启动、全面布局、下沉受挫、项目终止”四个阶段：1.高效启动（1）立项确认。2008年试销期，太阳能项目已经有研发部、采购部等制造体系团队基础，通过江西、广西、山东三个地方分别以销售公司、省级代理、县级代理三种模式半年试销，在产品与市场认知方面形成了初步基础。2009年10月下旬，厨卫事业部领导从原有厨卫体系调动一名优秀分公司经理任太阳能项目营销副总监，经过10天的调研后，形成了立项报告，并提出了太阳能项目的三年规划，经日电集团审批后，项目正式启动。如表8-2所示。表8-2美的太阳能项目三年规划（2）团队组建。基于3年5亿元的战略目标，项目组成立期定位就是产销一体化的公司化运营方式，并希望在未来培育成第二个厨卫事业部。因此，项目组在依赖厨卫事业部的物流、财务等后台基础上，组织架构相对独立，制造体系的研发、采购、品控职能与营销体系的营销策划、营销管理、驻外销售团队都相对独立。具体组织架构如图8-4所示。-107-大单品时代太阳能项目组（太阳能公司）营销体系制造体系营销策划中心营销管理中心售后服务中心驻外营销体系研发中心分支产品经理采购中心品质中心行政后勤图8-4组织架构其中制造中心在即有基础上适当补充相应职能，营销体系完全从零开始搭建。2009年11月2日，营销策划中心人员到位，直接开始调研工作；11月底，营销管理中心与售后服务中心核心成员到位，同时厨卫事业部各地销售公司、分公司安排产品经理；12月底，42名产品经理基本到位。2010年1月初，统管制造与营销体系的项目总监到位，太阳能项目组正式更名为太阳能公司，同时完成了相关公司注册手续，太阳能项目宣告正式启动。（3）产品组合设计。​ 太阳能产品配置介绍。太阳能热水器产品技术含量低，整机由标准化的“真空管、水箱、支架”三部分组成，差异化少，主销为直径58mm、长度1.8m，真空管数量20~24支的一款单品2~3个规格（以20管为例，型号代码为581820，下同）。皇明、太阳雨等厂家5818系列的20/24/30管三个配置单品销售占比能达到50％以上，符合“大单品”的概念。其他规格中，有小规格的4715配置，属于小型产品，面临被淘汰趋势，部分厂家拿来做特价吸引眼球，5816置为替代4715的特价产品，5820为高端形象产品。​ 美的太阳能产品竞争定位。由于市区不具备安装条件，太阳能热水器主攻三四级市场及城郊地区。在-108-第八章　美的太阳能热水器案例反思半个月的走访调研基础上，结合对竞品走访、经销商调研信息反馈，策划中心认为，皇明已经牢牢占据高端产品市场，其技术与行业品牌溢价能支撑其高端市场定位，美的不足以与其竞争。太阳雨产品定位在中端主流市场，通过太阳缘系列、天福系列抢占大众市场，并通过营销模式实现竞争优势，符合美的产品定位与渠道操作能力习惯，因此美的太阳能定位为贴近太阳雨，主攻三四级市场。​ 产品线组合设计。太阳雨经过多年运作，旗下产品线有“天和、天骄、天福、保热墙、BID”五大系列，涵盖高中低各档次，每个系列都涵盖各个规格配置。为满足家电下乡产品线需要，“天骄系列”在家电下乡产品中命名为“太阳缘”系列，同质同价。在全国层面，主推“保热墙”系列或“太阳缘”系列，在局部市场中，根据市场需要选择性推“天福”系列低端产品。美的初期由于体量有限，无法实现全面跟进，因此只能模糊其系列差异，针对其主销款配置设计针对性的产品线。如表8-3所示。表8-3太阳雨、美的产品线及零售价格对比​ 产品价值链分配。在渠道空间上，美的与太阳雨走的是截然不同的两条路。太阳雨给代理商保留了450元/台的单台批发空间，而美的基于对代理商的强势习惯，同时认为市场重心在乡镇零售端，因此给代理商空间不到太阳雨的一半，零售商的空-109-大单品时代间是太阳雨的两倍，希望零售商能够发挥更大积极性，主动开展终端推广活动。以5818配置18管产品为例，美的与太阳雨的价格空间对比如表8-4所示。表8-4美的与太阳雨的价格空间对比（元）（4）产品卖点提炼与推广组合。第一，行业卖点宣传状况。2009年的太阳能行业，产品技术已经严重同质化，标准化。由山东力诺公司与德国瑞特公司合资的力诺瑞特控制着玻璃矿山到真空管成品75％的份额，牢牢把握产业链前端，行业多数厂家都由该公司采购真空管。皇明太阳能基于其在太阳能行业的领导力，牢牢占据着高端产品市场；太阳雨以“保热墙”为概念，引领者市场“水箱保温”概念的潮流。笔者带领策划团队历时一个月市场走访调研，深入了解经销商与用户的诉求，对皇明、太阳雨、力诺瑞特、桑乐等各大品牌进行分析，提出了“行业概念假大空”的问题，并提炼出“美的开创太阳能智能用水时代”的概念。·行业“空”的问题：概念包装空。以真空管为例，皇明诉求为“极地高寒管”、太阳雨命名为“南极管”、四季沐歌由于赞助航天事业定义为“航天管”、力诺瑞特定义为“钛金管”，以跟随策略为主，部分市场有一定影响力的桑夏太阳能，直接定义为“高端真空集热管”，还有杂牌厂家定义“超高三靶管”等，概念纷飞，其实就是同质化的真空管，行业技术语言统一命名为“三靶管”。靠命名做区隔，并没有太多核心技术支撑。·行业“大”的问题：竞争诉求大。在行业竞争定位上，太阳能厂家偏好以“开创时代”为概念，在市场上宣传比较质朴的行业地位。如皇明，“用名车概念开创太阳能3G时代”“原装集成开创无后患时代”，一个品牌开创两个时代。其中，“3G时代”无概念支撑，“无后患时代”较符合皇明的行业标准引领者的地位；力诺瑞特以“钛金管”为切入点，“引领太阳能进入3.0中温集热时代”，并将真空管按照“单靶管、三靶管、钛金管”分为三个时代。而桑夏，则直接“开创十项全能时代”。从营销概念推广表现上看，都比较质朴，离用户较远。·行业“假”的问题：山寨满天飞。-110-第八章　美的太阳能热水器案例反思在“三靶管”的基础上，杂牌厂家纷纷提出“三高紫金管”“特效光波管”“三元高寒管”等山寨概念，在“保热墙”基础上，又模仿出“超厚保热墙”“锁热盾”等概念，用户在选择时无所适从，极易被杂牌误导，从而花大价钱买了假货、山寨货，导致后期问题频出，信心缺失，行业快速衰退。第二，美的太阳能核心概念切入点。·基于美的品牌优势，提出“家电大品牌，智造新时代”。将美的太阳能定位与家电大品牌下的专业品类，重点突出美的拥有10年以上太阳能使用研究经验、25年以上热水器制造经验、40年以上家电制造经验，453亿元品牌价值，用品牌为产品背书，让用户放心选购，安心使用。·发掘用户核心诉求，在于“用水”而非“热水”本身。着重强调美的太阳能使用便利性、舒适性，并设计终端推广物料，赋予系列产品文化内涵。·以温控仪差异化为卖点，提出“美的开创太阳能舒适用水时代”。行业第一代：制热水时代，2006年以前，行业关注太阳能能否产生热水；真空管技术成熟后，该时代结束，第二代来临。行业第二代：保热水时代，2006—2009年，保热墙使得部分厂家开辟出蓝海，在市场上耳目一新。随着发泡技术成熟，各品牌保温效果差异不大，该时代即将结束。行业第三代：美的引领，行业从“强效制热”“超强保温”时代进入“舒适用水”时代，以温控部件技术差异点，主打感应灵敏、调温方便、可靠性强。基于“用水时代”，策划团队提出“美的智能芯、洗浴好心情”及“出一天太阳、用两天热水”的推广语，并上升到品牌高度提出“太阳能洗澡，还是美的好”的品牌推广语。该系列推广口号中，“美的智能芯、洗浴好心情”主要用于店内产品推广，“出一天太阳、用两天热水”及“太阳能洗澡，还是美的好”用于户外展示、刷墙广告等。在招商巡讲中，该系列概念在经销商层面形成了较热烈的反响，促进了经销商认可美的太阳能产品。第三，产品推广体系设计：基于“家”文化的产品外观设计及三四级市场推广主题。由于三四级市场消费特征，整个太阳能行业推广都比较简单。美的太阳能策划团队基于农村特色，提炼了极具“乡土气息”的产品推广概念。喜洋洋：鹊立枝头、喜自东来，主打“喜”文化，主要针对新婚用户推广，-111-大单品时代产品用大红色做点缀。暖洋洋：祥燕安居、情暖人间，主打“和”文化，主要针对有小孩的家庭，产品用橙色元素点缀。青花瓷：书香门第、传承经典，主打“韵”文化，针对中年家庭，产品用青花瓷元素点缀。金镶玉：百年富贵、金玉满堂，主打“贵”文化，针对三世同堂家庭，用金色点缀。在终端视觉形象系统上，结合巩俐形象，将该系列推广主题上墙，营造美的亲民氛围如图8-5所示。产品推广主题策划，丰富了产品内涵，得到了业务团队与渠道的认可，大大促进了团队对产品的认知和理解，并有利于终端导购记忆。图8-5美的太阳能终端产品推广画面（5）市场思路确定。结合太阳能行业特色与美的操作习惯，项目组确定了“高品质、中价格、好形象、均利润、低重心、强推广、精聚焦”的操作思路。·高品质：以皇明为品质标杆，与行业主流产品保持相同的服务承诺。·中价格：在产品价格上以太阳雨为标杆，锁定最广泛的大众消费人群。-112-第八章　美的太阳能热水器案例反思精简产品线，打造大单品，聚焦主销价位段，考虑母品牌拉力，主销价格略高于太阳雨（约10％~15％）。·好形象：终端形象贴近三四级市场消费者，保持亲和力，合理利用巩俐形象，保持美的大品牌风格、突出太阳能单品形象。·均利润：将更多的利润留给价值链下游，增加积极性、树立信心、打通销售通路；引导下游客户共同投入市场建设，合理分配渠道利益，重视下游收益。·低重心：以三四级市场为切入点，着重建设县城、乡镇市场。·强推广：预算刷墙资源，聚焦部分三四级市场投入刷墙广告。·精聚焦：集中优势资源，做深市场打造标杆，在局部区域市场优先实现突破。（6）渠道策略制定。​ 销售公司+县级代理+乡镇终端三级渠道。2010年，美的厨卫存在“销售公司”与“办事处”并存的销售架构，多数区域拥有独立经营核算的实体销售公司。太阳能项目区域销售团队初期每个省只有1~2名业务，整合销售公司资源能合理利用资金、人员、渠道、网点资源，迅速进入市场实现规模，快速打开局面。因此，美的太阳能初期依托销售公司，采取“销售公司——县级代理——乡镇终端”三级渠道，以销售公司为主体，开发县代客户，支持引导县代客户开发乡镇与分销网点，从而实现区域整合推进。​ 全面布局。结合第二年2亿元的目标，给予项目组的时间不多，因此项目组前期即决定在全国全面启动。由于行业热度和事业部的重视，事业部上下都对太阳能项目寄予了极大期望，各地销售公司也积极响应，保障了项目的快速启动。（7）终端推广策略制定。​ 终端策略：县级专卖店+乡镇网点。在方案设计中，美的太阳能规划建设以县级专卖店为销售平台与代理商，辐射乡镇网点。实现1个专卖店+10个乡镇网点后，可以尝试城乡联动模式。然而专卖店政策参考了已经成熟的厨卫专卖店，太阳能客户规模短期内不足以支撑专卖店生存，总部释放资源有限，导致第一步就遇到阻力，专卖店扩张速度有限。-113-大单品时代即使开出专卖店，由于县代批发空间只有200元/台，客户宁愿零售，不愿批发，乡镇网点进展也不如预期，导致城乡联动在半年内竟然一场没开，预计的标杆计划也未能成功。​ 推广策略。在2010年度计划中，美的太阳能的推广策略分四个阶段逐步提升：一是集中造势，强势切入行业。通过招商会、软文、媒体、内外部推广等，展示出美的大品牌的风范，吸引内外部成员加入太阳能事业。二是频繁搅动，逐步放大声音。通过户外推广、户外促销、小区推广等方式，实现初步多点的终端搅动；三是标杆突围，以点带面破局。在优质区域开展广场秀、车友会、订货会、推介会、科普会等大型活动，打造影响力，实现销售力，提振渠道信心。四是立体造势，全面轰炸市场。通过城乡联动、割草战等方式，深度抢占市场。（8）动作节奏确定。根据太阳能三年规划，第二年实现2亿元销售，第一年需实现布局市场并在局部形成影响力。因此项目组将2010年度节奏分为五大阶段：第一阶段：时间：1月—3月主题：蓄势·抢滩登陆具体工作：以基础培训为开端，在全国开展招商竞赛第二阶段：时间：4月—5月主题：起势·促销出击具体工作：以招商建设的县代专卖店为平台，开展促销活动，同时实现分销开拓第三阶段：时间：6月—7月主题：观势·练兵整编具体工作：在淡季对前期招商促销进行总结优化，提炼模式，锻炼队伍-114-第八章　美的太阳能热水器案例反思第四阶段：时间：8月—9月主题：造势·城乡联动具体工作：结合新品，在具备条件的区域开展城乡联动，实现定点爆破第五阶段：时间：10月—12月主题：成势·全面突围具体工作：根据已经试点成功的城乡联动开展复制，实现品牌突围，在影响力上进入太阳能市场主流阵营2.全面布局（1）培训开局。按照年度动作节奏规划，2010年1月10日，项目组召集全国42名产品经理，以“抢滩登陆、势不可挡”为主题，开展了为期3天的培训会议。在会上传达了项目组的操作思路、规划、政策，对产品线、卖点体系、推广思路进行基础培训，就下一步重点招商工作开展达成统一认识，确定动作计划，如图8-6所示。图8-6美的太阳能第一期培训素材-115-大单品时代（2）全面推进。培训结束后，招商大赛启动。为配合区域招商工作顺利开展，项目组策划中心为区域设计制作了全套标准化方案、资料与物料，以便新入职的产品经理能实现傻瓜式操作，做好每个经理能招商、会招商、招好商，如图8-7、图8-8所示。图8-7美的太阳能招商手册部分图样图8-8美的太阳能产品手册部分图样美的太阳能招商操作标准化流程与课件：太阳能招商会会议课件流程2010美的太阳能新产业推介招商会标准课件智感科技阳光美浴——美的太阳能产品推介美的太阳能——小样由于标准化招商推广的实施，招商进度迅速。排除过年假期因素，截至4月底，全国累计开展招商会16场，合作客户271家，合计回款2628万元，快速打开了渠道局面，如表8-5所示。表8-5标准化招商推广-116-第八章　美的太阳能热水器案例反思（3）渠道造势。在招商已经完成的区域，地方团队迅速开展局部促销活动，截至5月底，全国累计开展中小型促销近200场，有效实现了产品销售，并在局部市场形成了影响力，如图8-9所示。图8-9渠道造势3.下沉受挫随着市场工作进一步深入，各项工作有效推行。但是从6月开始，不断有区域出现完不成回款任务的情况。第二阶段的促销规划推进受阻：原本计划开-117-大单品时代展500场促销活动，总部给予了丰厚的促销补贴，但是前面200场开完后，后面300场迟迟没有动静。各地反馈县代积极性不足、网点难开发、销售不畅等问题，具体冲突体现在以下几个方面：（1）价格与空间冲突。第一批愿意配合的渠道商都是美的的铁杆粉丝，短期内并不指望通过太阳能实现盈利，而是希望将规模做大；而深度操作后势必需要开发体系外客户。无论是产品布局和竞争力还是价值空间，都对客户产生了较大困扰。销售公司前期备货不能顺利流通，项目组总部又要求区域跟上销售进度，导致双方矛盾积累，市场工作迟迟无法深入。（2）市场操作模式还没有完全下沉。在市场操作中，基于操作习惯和下沉节奏问题，销售团队更多的只采取了传统家电“进店、促销、卖货”的模式，虽然有一定效果，但是并不完全符合太阳能热水器行业玩法。彼时太阳能热水器网点已经开始开展城乡联动、异业联盟、村长工程、水电工团队开发等深度工作，并牢牢把握住地方意见领袖等排他性销售资源，导致美的太阳能游离于主流渠道外。4.项目终止2012年，美的集团战略转型，从规模导向转向利润导向，集团全面清理销售体量小、盈利能力差的项目，太阳能热水器项目被正式终止。
企业HR开展人才规划的五项重点工作
深入理解企业经营战略第一，企业HR要界定公司战略，与公司高层沟通，了解公司未来发展的相关事项，包括如何达成及衡量。（1）​ 公司在未来2~5年内主要的目标是什么？（2）​ 为了达到这些目标，公司的业务单元面临的障碍有哪些？（3）​ 怎样知道公司的业务单元是否成功？怎样衡量？（4）​ 促成或者打断公司业务单元成功的核心成功因素有哪些？（5）​ 将成功因素置于风险的重要因素有哪些？（6）​ 在成长上面，当前和未来的影响是什么？第二，企业HR需要了解业务单元的状态与公司高层对当前组织状态的看法，准确评估当前业务及组织的状态。（1）​ 与竞争者相比，公司业务单元的优势（或者劣势）是什么？（2）​ 公司的这一业务单元是如何帮助公司获得更大的竞争优势的？（3）​ 公司的主要弱项有哪些？（4）​ 公司目前面临的最大挑战是什么？（5）​ 组织员工最近或者预计近期最重要的变化是什么？第三，重点关注组织战略方面的人才风险。企业面临的共通的风险包括人才市场竞争激烈、关键技能稀缺、关键能力脱节、业务发展亟须补充关键能力、退休潮的来临等。在突出组织人才风险时，除了可以强调人才资源的动态性要求企业进行动态短期的人才规划外，还可以使用人才数据动态分析来揭示组织特有的公司战略与绩效方面的人才风险。第四，企业HR要让短期、动态的人才规划构建获得业务领导的支持。企业的领导都承受着达到短期经营目标的巨大压力，因此，企业HR需要重点阐述动态短期的人才规划，如何缓解这些压力、能够给企业领导带来哪些实惠。这些实惠包括：更好地进行人才决策，发现短期人事决策的长期意义；更好地提前选才，获得更高质量的员工；留住组织的核心员工；尽早识别组织不需要的员工或技能，并通过培训、调岗等措施提前应对，避免未来因过剩而减员。识别落地战略所需的组织能力HR可以与高管一起阐释战略执行优先需要的能力，并评估基于战略优先的重要性所需的每一种能力，提供所有列出的能力的相关重要性，绘制能力检视表，识别落地战略的核心关键能力。如表4-4所示。表4-4能力检视表核心战略1核心战略2核心战略3总计关键能力12114关键能力21203关键能力31113分数说明：2=需要赢：能力需要超越竞争者；1=需要发挥：需要行业相关的能力。在识别组织能力的过程中，重点要分清楚：什么样的能力是推动长期竞争优势和收入增长的？什么样的能力是业务必需的，但能够低成本获得的？什么样的能力是组织独一无二的，并且是为客户提供产品和核心服务的？什么样的能力不再与组织的战略方向相一致的？全面诊断和评估落地战略可能的人才风险首先，需要诊断内部人才差距与冗余，识别与现有战略存在明显人才错位的业务领域。其中，哪些领域人才非常关键，但是存在严重的缺口；哪些领域人员为非核心关键人才，但供给过剩，存在严重冗余。其次，利用人才流失分析矩阵，评估关键人才流失的风险。如表4-5所示。表4-5人才流失分析矩阵姓名：人才流失可能性人才重要程度低中高高中低对企业来说，战略型人才和核心人才，人才的重要程度高，而那些非核心人才或者部分必备人才，人才的重要程度相对较低。可以借助表4-6对人才重要性程度进行分类评估。表4-6人才分类矩阵表战略型人才（高）必备人才（中）推动长期竞争优势和收入增长特点：特殊的专业技能或知识；在内外部显而易见；直接影响收入或业务表现业务必需的，但能够低成本获得特点：无专业技能或知识；对业务的影响有限；无外部客户接触点核心人才（高）非核心人才（低）是组织独一无二的，并是为客户提供产品和服务的核心人员特点：对战略或流程的执行是必要的；不能直接转移到其他组织；对于收入的直接影响有限能力不再与组织的战略方向一致特点：战略升级后变成冗余人员；有限的公司内部/外部接触点在人才流失可能性评估方面，需要重点关注四个指标的情况：外部市场薪酬支付情况、未来组织内外部的职业机会、个人能力展现的情况、直接上级的评估反馈。最后，要重视外部人才供给风险的评估。企业HR可以通过理解和评估如下要点来评估外部人才供给存在的风险。（1）​ 关键技能领域中的劳动力规模和市场需求。（2）​ 企业的战略紧迫度及预期的增长速度。（3）​ 企业内外部的人才流失率。（4）​ 人才竞争对手的数量。（5）​ 薪酬竞争力。（6）​ 高校学生数量。（7）​ 过往招聘工作的投入与成果。制定解决风险及差距的人才策略企业HR在正确理解公司战略，准确把握落地战略所需的组织能力及存在的人才风险的基础上，需要进一步确定资源投入的优先级别，并针对优先解决的问题制定详细的人力资源策略。同时，对相关策略可能存在的潜在障碍进行识别和管理。建立组织保障和指标监控体系，追踪计划实施情况为确保人才供应链长期持续健康运作，企业必须建立组织保障，确保相关人员共同维系，不能让人力资源部单枪匹马地完成，直线经理及业务管理人员及高层管理人员也应该视为己任。如表4-7所示。表4-7人才管理的组织分工示例人员类别主要职责高层管理人员1.​ 传达并解释战略目标、经营重点和绩效衡量的标准2.​ 积极、持续地强调人才管理的意义与目的3.​ 为实现目标提供资源保证，包括为培训和发展提供必要的资源4.​ 同部门经理进行一对一的面谈，讨论并帮助部门经理制定人才发展计划5.​ 为部门经理提供持续的绩效反馈与辅导6.​ 对相关绩效、晋升等情况进行审批人力资源部1.​ 维护、沟通人才管理的日程安排，对系统进行维护、评审和调整2.​ 开展相关培训，确保所有员工对人才发展系统有明确的认识3.​ 确保人才计划和其他人力资源系统协调一致4.​ 确保各级管理者与所有员工进行了一对一的双向沟通，确保公司的晋升结果、绩效工资、薪酬调整是公正统一的，确保劳资矛盾得到及时公正的化解5.​ 组织、指导、检查与监控相关活动6.​ 受理员工关于人才发展的投诉活动，并提交相关的调查说明文件业务管理人员1.​ 同员工进行面谈，讨论并帮助员工制定个人发展计划2.​ 提供持续的反馈与辅导3.​ 定期按公司要求进行绩效及晋升考核资料审核4.​ 按时提供书面绩效及晋升管理资料在明确组织分工保障的基础上，需要建立人才发展指标检测机制，建立动态的监控指标体系；在日常应用及实施中，通过动态跟踪及过程监控的方法，寻求影响人才发展的真正原因并提出改进方案，提高人才管理的质量和效率，建立与战略业务目标的循环。动态监控指标示比如表4-8所示。表4-8动态监控指标体系表主题核心指标计算公式指标类别提高整体人均效能人均销售收入销售收入/销售队伍人数固定项人均利润利润/销售队伍人数可调整项人均服务效能销售队伍人数/部门人数可调整项人力成本效能营业收入/薪酬福利总成本固定项完善核心人才供应体系，提升队伍技能发展及培训的质量和数量核心人才培养计划完成率实际培养工作完成情况/计划培养计划固定项员工轮岗计划完成率实际轮岗员工/计划轮岗员工可调整项任职资格达标率达标人数/总人数固定项人均培训时间培训时间/[(年初员工人数+年末员工人数）/2]可调整项年度培训计划达标率实际培训时长/计划培训时长可调整项员工培训考核通过率通过考核人数/参与考核总人数×100%可调整项提高员工忠诚度和满意度，激发管理人员对核心人才的培养员工满意度第三方调研固定项员工敬业度第三方调研可调整项核心人才比例核心人才/员工总数可调整项核心岗位人员到位率核心岗位期末人数/核心岗位总编制数×100%固定项核心员工流失率核心员工离职人数/核心员工总人数×100%可调整项
第二节 产品风格化
风格化将产品从索然无味中拯救潮流易逝，风格永存。自从可可·香奈儿（CocoChannel）女士说出这句话，风格就成为时尚的标签。超越潮流的风格究竟是什么东西？品味？设计师？品质？审美？色彩？造型？构图？还是思想？风格是一种恒常性的内在气质与外在表现。所谓事物或人的风格，就是从自发到自觉地遵守这种恒常不变的元素，并自觉地将与这些核心元素相反或不相容的元素予以摒弃，风格意味着纯粹性、独立性、排他性。风格并非时尚产业的专属，任何产品都可以借助风格化方法，使产品变得有趣。真正需要考量的是：顾客在什么情况下愿意因为风格而购买产品？以及产品风格化是否可以令消费者愿意支付更高的价格购买？上述两个问题才是风格化的关键：前者是确定风格是否可以成为购买驱动力，后者是确定风格是否可以成为产品溢价的驱动力，两者有关系但本质上并不相同。百事可乐以蓝色风暴对抗可口可乐的红色霸权，借蓝色诉诸幻想、年轻、激情、大海等。百事可乐的这个风格化策略是奏效的，不仅建立了对抗性区隔（差异化），而且形成共生关联：从顾客心智角度看，红色与蓝色会产生自然关联，百事可乐凭借风格化方法变成可口可乐无法摆脱的“影子”。百事可乐的风格化只能让蓝色成为消费者购买的驱动力，却不可能使百事可乐具有比可口可乐更强的溢价能力。从李宁引进这个品牌开始，背靠背（Kappa）代表的就是意大利式时尚休闲运动装，2005年由中国动向经营后，运动休闲的产品风格更加清晰。Kappa成为运动服装与休闲装之间的一个“中间风格”——运动、时尚、性感、品味。粉色/紫色、毛绒面料、醒目logo的运动套装，成为街头醒目的潮流风向标，“扮嫩”小女人们追捧的潮装，“Kappa女”甚至因为一个网络事件，成为漂亮、大胆、张扬、新潮的女人标签。Kappa的风格化，不仅构成一种新的驱动力，而且实现了比李宁运动服装更高的溢价。2007年10月，中国动向登陆香港主板，成为当时市值最大的体育用品企业，短短3年超越了15年历史的李宁。与产品用途化相比，产品风格化是更加困难的一个产品智造方法。困难在于，它受产品设计者的眼界、审美视野与趣味、设计能力以及产品制造的工艺水平等的限制。无数的案例说明，风格化是将产品从可怕的索然无味中拯救出来的法宝，是企业摆脱无休止的价格战和同质化的武器。美的的产品风格化使其成为中国小家电行业第一品牌。美的小家电坚持轻松的、生活化的风格，并融入了多种风格化的元素，如“中国元素”等，品质上乘、价格适中、性价比高，赢得了消费者的口碑。图1-2美的产品的中国元素美的的案例中，美的传递的是一个风格化的产品信息，而不单是产品的性能或功能，占据宣传画的核心的，是色彩、艺术品位等风格化元素，这些元素使单调的产品变得与人亲近。产品的风格化，其实就是消费者生活的风格化。消费者每天吃喝住行用到的每一种产品，都可以变得风格化一些，让消费者产生超越物质利益的精神愉悦感，或者说某种风格化消费癖好。营销的终极归宿是美学。企业像对待艺术作品一样对待自己的产品。在产品中增加美学的元素，从美感素材到美学风格，是拯救产品同质化、庸俗化的真正途径。风格化方法是增强产品驱动力、溢价能力的一座用之不竭的“武器库”。风格化的两个核心：品级与品相。品级指风格的档次感，这是社会审美习惯形成的认知；品相指风格的统一、协调与持续。风格化的“品级”难以界定，需要各品牌根据行业特点寻找“高端或高档”的风格符号，风格化品相是所有产品都可以采用的智造方法。风格化方法一：产品变性与装嫩时尚风格的内容包罗万象，具有颠覆性的风格化方法有两个：改变产品的性别诉求、让产品年轻化。让产品变性。万宝路由女士烟引入西部牛仔的形象，变性成功，成为代表男人气概的符号，万宝路的烟味比较“呛”，不符合女士吸烟的需求；女士烟以细小、气味清淡、入口清凉为特点，如韩国的ESSE。图1-3香烟的性别形象让产品装嫩。让产品风格年轻化，年轻消费永远是最强的购买力。以服饰品牌鳄鱼（Lacoste）为例：Lacoste1933年创立，早期以男性POLO运动T恤为主要产品的品牌。2005年Lacoste决定以新生代15~25岁消费群为目标客户，发起品牌“装嫩”革命：产品线跨越男装、女装、童装，覆盖目标消费群的主要时尚品类——服饰、鞋类、香水、皮包、眼镜、手表、家用、皮带等；色彩选择诸如纯白、嫩叶绿、山脊灰、海军蓝、月蚀蓝和薰衣草紫这些较为鲜艳的色彩，零售店铺全部变脸，年轻时尚新潮风格跃然呈现。图1-4Lacoste的店面风格化的核心是舍弃与聚焦，大多数产品之所以平庸，与中性化及过于中规中矩有关，也就是在风格上不敢采用鲜明的性别诉求及装嫩。这恰恰说明，这两个风格化方法可以有出奇制胜的效果。风格化方法二：色彩文化的选择与运用色彩过去是作为一种辅助元素，但今天的设计理念正在将单一色彩升格到品牌核心的高度，以吸引眼球。色彩背后，是某种群体性的文化价值及其审美感受的沉淀，认识色彩的文化内涵，对于运用色彩实现产品风格化，是一个重要的途径。中国的主流（大众）颜色文化是四种：红色文化、蓝色文化、绿色文化、白色文化。1.红色文化红色代表民族化、强势的、张扬的、热烈的、男性的气质。长虹、TCL甚至SONY/Bravia都采用红色为主识别元素，但在彩电市场，他们没有抵挡住LG、三星、日立等品牌的进攻。红色元素的负面是强势、坚硬、缺乏情感，因此，很多品牌在红色主色调上，通常加入蓝色、白色进行调和，让大气之中蕴含着内敛的气质，比如茅台酒、红花郎、红西凤、王老吉（罐装）等。红色变体的紫色就很好地中和了红色的张扬与贵气，也得到不少追求个性品牌的青睐，如明基BenQ。2.蓝色文化天空与海洋是蓝色文化最坚实的自然基础，在世界范围内，蓝色实际上是最通用的色彩元素，中国人对蓝色的偏好弱于西方。蓝色内敛、深沉、包容，视觉耐受时间较长，被耐用消费品、科技产品广泛使用，如福特、通用电气、IBM、微软等，在快消品中宝洁、联合利华、百事可乐等也将蓝色作为主识别元素。科技公司使用蓝色很多，如联想、海尔（早期）、方正（集团），但中国的蓝色风暴却是由洋河蓝色经典引发。它不仅突破了白酒使用红色、金色等传统的用色习惯，而且让蓝色成为一种文化，特别是中国文化里最缺乏的海洋文化气质。3.绿色文化绿色是生命的颜色，同样是来源于大自然，来自春夏秋冬更替带给人类的感受。但绿色在产品上的运用，如果不是牛奶这个品类，实际上并不多见。蒙牛、伊利、光明都使用绿色作为产品包装的主元素，是希望将洁净（牛奶白），自然、安稳（绿色）注入品牌文化之中。绿色元素总体代表了生命意志、健康、自然等偏向女性柔美风格的气质，亲和性是绿色元素的最大优点。啤酒这样希望带给人清凉感受的品类，绿色的使用是主流，如喜力、嘉士伯、雪花、青岛等。4.白色文化将白色文化带入主流殿堂的，不能不首推苹果。一家公司，用单色统一全球消费者的审美品味，苹果是唯一品牌，苹果创造的不仅营销神话，更是一次文化的奇迹。服装、休闲运动品类广泛使用白色为主元素，白色家电、数码产品更是给白色注入了科技、简洁等文化内涵。中国传统文化里有关白色的文化记忆，都是消极的事物关联，但当代人白色文化已经变得国际化、普世化。作为白色变体的银（白）色，也具有较大的影响力，几乎成为科技的标准色。白色、银色代表了平等、信赖、洁净以及高贵。如果说黑色是时尚、奢侈品永恒的主色，那么白色则是时尚、奢侈品的王冠之色，只有顶级品牌、顶级产品才敢于使用白色，如GUCCI的手表、CHANNEL的化妆品等。实际上，整个化妆品都是白色（包括银色）元素的超级拥趸。中国的小众文化颜色有三种：黄色、青色、黑色。5.黄色（金色）文化皇帝垄断了黄色，包括金色，使黄色在中国变成了权贵、皇家的象征。中国本土的奢侈品喜欢用黄色为主识别元素，就是这个原因，如香烟里的天子、黄鹤楼等。橙色有黄色的热情，却比黄色多了一些高贵稳重的气质，橙色在服务行业应用广泛，如桔子酒店、当当网等。6.青色文化青色作为一种独立的文化，是典型中国文化特色：由水墨丹青、青花瓷共同制造的雅文化气质。“雨过天青云破处，这般颜色做将来”，这是一种似有若无、似有实无的“空灵”感受，是中国独特的“士文化”的核心。中国的白酒、化妆品、时尚品等很多已经在运用青色作为主识别元素。仿青花瓷的包装更是成为高雅的符号，如青花瓷汾酒、茅台不老酒等。7.黑色文化西方有悠久的以黑色为主色的传统，西装、威士忌、葡萄酒等高档商品都是以黑色为主元素，如杰克·丹尼（JackDaniels）等。黑色在西方是庄重、正式的颜色，是时尚、奢侈品的永恒主色。中国人对黑色普遍较为排斥，只有极小众、高端的产品，才会使用黑色（包括黑色的变体赭色）为主元素。小众色彩文化的核心特征是孤芳自赏，缺乏与大众沟通的能力，因此主要为一些以个性、独特价值为主要诉求的品牌所采用。潮流易逝，风格永存。风格化元素是产品差异化、溢价能力的重要手段，也是用之不竭的创意宝库。用心寻找产品风格化的元素吧，将你的产品从索然无味中拯救出来。
  
    
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