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郎酒：神采飞扬中国郎
2003年，笔者预见了酱香时代的君临，预见了“神奇的老二”郎酒将进入中国白酒品牌前三位；2003年郎酒销售额不到3亿元，而2011年郎酒销售额突破100亿元，中国白酒品牌价值位列前三名。进入2002年，茅台超越五粮液已露端倪，以质胜量，而茅台超越的核心所在正是它的DNA——酱香血统。酱香型酒有着时间、空间和工艺及产量上的奢侈，必须要在那个空间环境，需要三五年的时间和酒中最繁复的工艺历练才能成就，这显然迎合和满足了酱香酒是“真家伙”，酱香酒醇化老熟有害物质少，保肝护肝等一系列价值想象；再加上酱香的产量有限，远比浓香更稀有，酱香将超越浓香，最关键的是国酒茅台就是酱香，郎酒与茅台是这根酱香枝头上的姊妹花，一样的酱香，“双兔傍地走，安能辨我是雄雌”的酱香，不分伯仲的酱香。谢佩伦的洞见说明了郎酒红花郎“酱香典范”的战略性定位是多么英明：“采自海拔1000米高度，取自深山1000米深处，传承千年酿造工艺，历经1000多个日夜之洞藏老熟，酱香典范，红花郎”。排比句的旁白里面道出了郎酒与茅台一样来自云贵高原的原料——“糯红高粱”（谢佩伦说：“高粱高粱最高的梁。”），一样的酿造工艺，不一样的洞藏老熟（神奇的天宝洞带来不一样的酱香神奇指数），而最后必须代表酱香，做酱香代言人，总结自己的宗派：酱香典范！茅台在广告中有自己的定位，“国酒喝出健康来”“够交情喝够年份的酒”“文明的结晶”“酿造高品位的生活”，而我们只需说出血统跟茅台一样，我们是酱香姊妹花、是酱香绝代双骄、是“酱香典范，红花郎”即可。还得感谢茅台，共同把酱香更健康的蛋糕做大，共同培育酱香市场，宣扬酱香典范，以年份不断升级，跟着茅台走，这是中国郎之道。就像“怕上火，喝王老吉”，我们只需说“来一瓶，中国凉茶和其正”即有异曲同工之妙；我们只需站在产业和品类的高度开宗立派，喊出品类基因、品类密码即可。红花郎（10年/15年）、青花郎（20年）、红运郎（30年）、青云郎（50年），品牌命名巧妙，形成产品矩阵，“酱香典范红花郎”“30年红运当头，50年青云直上”“神采飞扬中国郎”，品牌升空，营销落地，巧借事件营销，弘扬时代精神，创造标杆效应和灯塔效应，成为中国脊梁式品牌。“中国郎”契合“中华好儿郎”的原型，采的是时代的精气神，扬的是中国大丈夫经天纬地、神采飞扬的正气、大气和王者之气；从“天生好酒，中国郎酒”到“神采飞扬中国郎”，2004年“中国郎”的品牌概念和定位脱胎而出，让郎酒扬时代精神，成为时代标杆。你欢呼的每一分，背后都有一百分的努力。喝郎酒，打胜仗！神采飞扬中国郎！2016年9月2日，里约奥运会女排夺冠后的第13天，郎平正式成为郎酒红花郎的品牌代言人。这次代言，让“神采飞扬中国郎”的品牌口号得到了最完美的诠释。在外人看来，郎平带领中国女排登顶夺冠，王者归来，正是“神采飞扬”；而郎酒所蕴含的务实专注、追求极致的工匠精神，高度契合郎平的人生态度。强强联手，双郎并驱。中国女排精神和中国品牌的完美融合，郎酒创业史又将翻开新的篇章，期待在不久，能够汇聚成推动世界进步的力量。2018年3月21日，由全国糖酒会办公室发起的“拥抱新中产重构新高端——2018中国酒业高端新版图趋势论坛暨新高端标杆品牌发布盛典”活动在成都举办。会上，红花郎获评“中国高端白酒标志品牌”，青花郎获评“中国高端白酒旗帜品牌”。是时代的芳华，染红了美酒的韵律；是历史的脚步，沉醉了美酒的厚重；用酱香典范传扬盛世美酒，用神采飞扬书写当代中国，红花郎，传承中创新，成就高端白酒新标志！——红花郎颁奖词青花郎，一个植根于大历史背景下的厚重品牌；青花郎，一个钟情于大山水环境下的人文佳作；从赤水河走来，以天宝洞藏酱香酒为精致内核，以传世青花为华丽外衣成就中国高端酱香型白酒旗帜性品牌。——青花郎颁奖词朗酒庄园，图腾圣地郎酒庄园正是打造图腾品牌核心要素和认同神话的灵魂载体，是打造郎酒品牌信任、品牌挚爱与品牌尊重的图腾圣地，是郎酒赋能、赋情、赋意的圣化场域。2019年6月26日，世界品牌实验室在北京发布了2019年“中国500最具价值品牌”分析报告。在这份基于财务数据、品牌强度和消费者行为分析的年度报告中，郎酒品牌位列该排行榜第51位，品牌价值高达人民币790.37亿元，比2018年增长113.09亿元，在入选的白酒品牌中连续11年居第3位。世界品牌实验室（WorldBrandLab）连续16年发布的“中国500最具价值品牌”，采用“收益现值法”对品牌价值进行测评。测评基于经济适用法，综合了消费者研究、竞争分析及对企业未来收入的预测，具有重要影响力。世界品牌实验室认为，郎酒是中国白酒优秀品牌的代表，在品牌塑造和精准传播等方面战略布局，颇具眼光。郎酒坚持品质引领、品牌驱动，一方面坚守品质第一，产品精雕细琢；另一方面坚持消费者为核心，品牌升空营销落地。通过“踏踏实实建市场、勤勤恳恳做品牌、科学开展原产地体验营销”三位一体，有效地加强了目标消费群体对郎酒的品牌体验，提高了消费者对郎酒品牌的认同度。郎酒7条品质法则：​ 生在赤水河。​ 长在天宝峰。​ 养在陶坛库。​ 藏在天宝洞。​ 坚实的优质产能保障。​ 严格的品质管理体系。​ 优秀的技术团队。正心正德，敬畏自然，崇尚科学，酿好酒。以赤水河自然环境为基底，郎酒历时10年科学布局，郎酒规划建设10平方公里的郎酒庄园，科学串联五大生态酿酒区、四种形态的储酒区、专属个性化奢香私藏高端定制。生长养藏，天地人和，顺天应时，方得美酒。存新酒，卖老酒。郎酒在坚持传统工艺的基础上，通过扩大生产规模、提高原酒储存量、延长原酒储存期、保护原生态微生物酿酒环境等诸多措施。郎酒将品质极致的追求一以贯之，将继续用高质量产品做品质文化与极致文化的传道者。同时，以时代使命为己任，郎酒在发展中确保社会效益和经济效益相统一，由此也获得了行业内外高度评价。图腾品牌核心要素：价值—文化—理念—故事—体验—情感。价值认同—文化认同—理念认同—体验认同—情感认同—认同神话—图腾品牌—象征消费。郎酒庄园正是打造图腾品牌核心要素和认同神话的灵魂载体，是打造郎酒品牌信任、品牌挚爱与品牌尊重的图腾圣地，是郎酒赋能、赋情、赋意的圣化场域。郎酒定制
第三节拜访任务：设计创造成交的条件（下）
第一节社群运营的破局在于顶层设计
二、专业分工
1、基于专业导向的顶层设计（1）确定组织治理形式主要是确保高层决策组织运作模式，如战略委员会、薪酬提名委员会、审计委员会，以及匹配的专业工作小组，这些组织是虚拟组织，一般以项目运作模式或会议形成形式高层组织职能。（2）确定组织结构形式直线职能制、模拟事业部制、事业部制、矩阵制、多维组织以及新型组织（阿米巴组织、分布式组织、网络式组织、生态化组织等），各种组织结构都各有其利弊，选择何种组织结构，要基于战略需要，同时要兼顾企业人才质量，特别是领军人才队伍，比如事业部制，对事业部负责人要求比较高，如果没有相关领军人才，事业部不仅仅很难“发育”并且还可能存在一定的事业风险。（3）划分业务部门结构按照业务种类（成熟业务、成长业务、种子业务）划分战略组织单元（SBU）；按照客户对象划分的组织，比如大客户部；按照区域划分组织；按照行业划分组织，比如房地产事业部；按照产品划分的组织，比如机床行业的“玻璃机事业部、钻孔机事业部”；还有按照生产过程划分的组织，比如采购部、生产部等。（4）设计职能部门结构职能部门主要按照专业化、集中化、大部制进行结构划分，专业化是第一依据，在专业基础上集中或大部制，发挥规模效率优势。（5）促进职能结构的合理性职能结构是指实现组织目标所需的各项业务工作以及比例和关系。其考量维度：主要包括职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等方面。（6）促进管理层次结构的合理性层次结构是指管理层次的构成及管理者所管理的人数（纵向结构）。其考量维度：包括管理者分管职能的相似性、管理幅度、授权范围、决策复杂性、指导与控制的工作量、下属专业分工的相近性等。（7）促进部门结构的合理性部门结构是指各管理部门的构成（横向结构）。其考量维度：主要是一些关键部门是否缺失或优化。从组织总体型态，各部门一、二级结构进行分析。（8）促进职权结构的合理性职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系。主要考量：部门、岗位之间权责关系是否对等。（9）划分管理职能法国管理学者法约尔最初提出把管理的基本职能分为计划、组织、指挥、协调和控制。后来，又有学者认为人员配备、领导激励、创新等也是管理的职能。组织结构设计其实就是职能的设计，因此职能划分要顾及到管理的要求，比如创新职能化，该项职能就必须设立。2、基于理念导向的顶层设计（1）基于客户化组织第一、客户导向原则是指企业的经营运作模式将由产品导向转向客户导向，组织设计应基于快速响应客户的需求，简化流程；有利于提高协作效率，降低管理成本。第二、确定部门定位与专业职能，划分岗位，没有创造价值的部门或岗位，就没有存在的必要。第三、组织设计要融入客户价值链，对不能创造客户价值、非战略性且低效的部门，尽量考虑外包，拓宽组织边界。第四、“管理为经营服务”，各职能部门面向一线，充分发挥“服务、参谋、监督、协调、调研、执行”六项功能。第五、基于客户导向，逐步建立小团队作战组织；建立高效的营销组织，如海尔、苏宁小团队作战的“创客组织”，华为“铁三角”组织，形成市场经理、产品经理、交付经理的组织形式，为客户提供无缝衔接的服务型组织，通过“铁三角组织”培养工程师商人。通过组织重心向客户前移，让听得见炮声的人做决策。（2）高效运营第一、组织结构设计效果是促进协同，减少管理层次，尽可能使组织扁平化，以提高运作效率：精简管理机构和人员，降低组织不必要的运营成本；尽可能使关联度较大的职能聚集在一个部门内或使关联度较大的部门集聚在一个系统内，以提高专业范围内的沟通、协作、运行的效率。第二、保持有效管理幅度，每一个管理人员有效地监督、指挥其直接下属的人数要适度：管理幅度取决于多方面的因素，例如工作性质、所处层位层级、员工的能力与素质状况、企业的信息技术运用状况等；企业在规模一定的情况下，管理幅度与管理层次成反比关系，即管理幅度越大，层次越少；设置合适的管理幅度，最终才能使企业在运行成本与运行效率上达到一个好的平衡。第三、通过岗位分析，不断完善劳动定额标准与管理幅度标准，定期进行人力资源大盘点，优化岗位设置，提升人均效能。第四、职责清晰，做到职责边界不交叉、不遗漏、不重复，确保人人有事做，事事有人做，减少重复劳动、无效劳动。（3）风险可控第一、要遵循法律规定，将管理架构融入法律框架中，保证实质与形式的一致性。第二、执行与监督分离原则：通过企业执行与监督的职能分离，建立业务的制衡机制，这里以沙钢为例：沙钢一把手只相信审计，具有强大公信力，如果发现问题，不管他是不是副总，可以直接调查。在审计内容上，除了对传统财务审计外，事无巨细，几乎包括企业所有管理职能检查，定期对财务、绩效考核、采购、销售等敏感部门实现严格审计，对员工举报的任何违纪的行为都进行调查。同时，其审计不是为了“整人”，有员工举报工长私占奖金，发现举报不实，为该工长澄清。3、基于战略导向的顶层设计要求（1）欠缺战略导向的常见问题第一、组织结构战略导向不足，组织调整与人事任命过于频繁，不利于管理职能的发育，比如“组织变化太快，甚至出现第二天上班，被告知直接到另一个部门报到，如有意见，就说你不拥抱变化”。第二、组织职能偏离战略，管理者按照偏好或特长管事，存在部分职能发育过度或不足的两种极端现象，比如深圳某企业HR负责人对招聘津津乐道，但绩效管理还停留在五年前的模式。第三、组织职能顶层规划不足，出现“大而全”或者“虚无化”两个极端现象，比如某企业没有人力资源规划，该企业人力资源部门“什么职能都去做，但一个都没有做好”。第四、过于强调职能专业化，导致战略连续性活动被分散不同的部门，基于战略的组织能力很难发育与沉淀。（2）基于战略导向的要求第一、组织设计以战略为先导，要确保战略性的业务和新增长点业务在组织结构上有体现；对非战略业务活动可以考虑外包实现。第二、区分战略职能与其他职能，战略职能是解决企业的发展方向性与整体资源的配置问题；管理职能是解决企业管理效率和管理能力的问题；运营职能是解决企业价值链上各个环节的增值性和企业资源的使用问题，是解决运营过程中的成本控制与技术问题。第三、避免用旧的组织结构支撑新战略，但组织结构在一定时期的稳定也是必要的，以确保战略决策连续有效、执行动作连续性。4、关键问题及对策建议（1）总部定位场景：原来一级子公司几十多家，参股合作200多家。在此过程中，既没有形成有竞争力的产业链，也没有形成集团价值链，出血点太多，一些项目甚至出现亏损。集团的多层级组织管理，增加管理协调的难度与复杂度，不符合现代企业组织扁平化的要求。建议1：对非多元化集团或产权比较单一的企业来说，有两种做法，其一是如万科的强势总部，其二是平台总部，没有最好的，只有最合适的，无论采取何种模式，都要避免“一抓就乱，一放就死”的局面。这不是组织结构问题，是权责划分问题、激励机制问题。建议2：对于多元化集团，涉及到产权事务管理，比较复杂，对该案例提出以下建议：1）通过产业整合，形成三级管控结构（集团、产业集团、一级子公司），形成集团总部为战略决策中心、资源整合中心等，各产业集团为专业化经营管控中心、一级子公司为执行中心。2）理清集团总部该管什么？不该管什么？结合集团总部的功能或目标定位，对总部职能部门的定位进行再论证，对缺失的职能进行填补，对重复交叉或可有可无的职能进行梳理或合并。3）对于具备独立法人地位、由公司拥有全部产权或全权委托代管的专业公司，由总部委任高管，按统一决策实施经营管理；对于拥有部分产权的控股或参股公司，公司按持股比例参加其经营。（2）高层组织场景：公司成立三大委员会，有这样简单的委员会，但更多是形式，没有实质性应用。分析1：委员会成员专业判断能力较弱，缺少相应学习与赋能，导致决策议政能力弱。分析2：委员会是虚拟组织，因为老板在委员会中，可能导致一言堂；委员会上会事项太多，牵涉委员会精力等等，这些都会导致委员参政效果打折扣。建议1：专业决策委员应该是由资深人员组成的咨询机构，必要是邀请外部专家进入。建议2：建立规范的高层决策机制，建立重要事项决策咨询机构和议事制度，实现决策的科学化和民主化。建议3：明确非常设机构职能定位，是指除长期为研究决定重大经营管理事项、完成某项综合性、临时性任务而设立的跨职能、跨部门的决策、咨询或组织协调机构。建议4：按照功能分两类，第一类是为决策、咨询经营管理重大事项而设置的非常设机构（委员会）；第二类是指为组织协调某一方面工作、某项特定任务而设置的非常设机构（领导小组）。非常设机构一般设立兼职的办事机构，其名称为办公室，设在与其工作任务相关的常设机构，负责非常设机构的日常基础工作和会务组织、会议决议的记录、落实与督办工作。（3）项目组织与流程化组织冲突场景：一些常规事项也以项目形式推动，导致职能职责虚化、人员指挥关系混乱，跟技术中心配合中有很多问题，本来这个人是他们部门的，现在是另外一个项目部上班，就这样来回扯皮。分析：项目化组织是职能式组织补充，但是要把握度，华为任正非指出，“我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。”建议：项目完成后，形成具体工作和制度，并入某职能部门的职责，项目管理与职能管理共同构成公司的基本管理方式。（4）管理职能与服务职能划分场:1：集团总部喜欢检查指挥，没有提供支持服务，总部认为如果不检查、不考核，没有办法管理下属单位。场景2：总部职能部门怕得罪业务部门，不敢处罚，职能部门变成“尴尬”部。分析：管理部门管控过度，影响业务的正常思路与决策；如果管理部门管控不力，业务部门自主性过大，让业务去指责管理部门又动摇管理的权威与检查力度。建议1：把管理职能和服务职能分开，涉及到管理职能，要严格执法；涉及服务职能，要强化内部客户理念。建议2：服务职能没有集中效益的或者总部管不好的，尽量下放，据此划分总部与成员单位的职能界面。（5）组织功能与人员能力不足的矛盾场景：某企业在研发体系变革过程中，该企业充分认识到产品规划管理重要性，成立“产品规划部”，但该部门配备人员经验不足，结果该部门工作变成事故调查、召集各部门开会、写文档、给领导汇报等，部门边缘化，于是，公司对研发系统组织进行调整。建议：基于战略设置重要部门，也要基于战略配备相应的人才，不能因为人的能力不足，去调整组织结构。可以借鉴华为委任“少将连长”的举措：华为“少将连长”，按员工面对项目的价值与难度，以及已产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队。传统金字塔的最底层，过去级别最低，他们恰恰是我们面对CEO团队、面对复杂项目、面对极端困难突破的着力点……。过去的配置恰恰是最软点着力。我们是要让具有少将能力的人去作连长。（6）职责划分过细场景：因为职责过细导致工作过程中的交接，不增加工作的价值，大多数的工作过程中的问题是由交接引起的，大多数的工作交接引起扯皮的现象，导致时间延迟。分析：过细的专业化分工使员工技能比较单一，增加了员工工作的单调性，无法学到新的知识；导致人们把工作重心放在个别作业的效率提升上；保持职责完整，可以减少交接次数和重复工作量。建议：职责设计中，尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则），完整的工作对员工绩效评价有可衡量的依据。（7）职能化组织与流程化组织场景：职能部门间的利益分歧往往会促使个体的短期利益凌驾于组织发展目标之上，产生“见树不见林”的思维盲点、僵化的本位主义和管理的“真空地带”，从而弱化了整个组织的功效，如表8-2：表8-2：职能化组织与流程化组织维度职能化组织流程化组织部门设置根据垂直职能划分部门，部门数量相对过多以顾客为导向，强调全过程的协调和目标化管理关注重点重视职能管理和控制，直线执行力强，横向协同弱化关注公司目标和客户需求，做到横向到边，纵向到底时间标准时间标准一般受流程审批人管理习惯与专业判断能力影响流程管理重视时间效率，效率是流程最重要标准管理变革更多的是部门重新划分，职能重新调整，人员的简单增减基于效率的流程再造，创建流程部门或跨部门的任务小组工作衔接职能相对独立，部门工作衔接一般通过上一级来协调安排工作衔接一般根据流程进行，不需上一级控制和协调组织体系金字塔型的层级命令控制体系以流程为导向的扁平化组织建议1：由职能化组织向流程化组织转变，依靠流程驱动责任前移和下移，对流程节点进行责任考核，促进全员流程协同意识。建议2：强化信息纵向和横向的沟通，打破信息“孤岛”，避免数出多门、重复填表；避免信息分散在不同的领导、部门和业务人员的手中，同样的工作，被不同的人重复着，对某些工作的了解会经常一次次“归零”重来，导致某些资源闲置和劳动重复。
第一节：指数化要素
互联网技术对商业世界的重塑，源于信息传递的零成本。但随着我们对这项技术的深入了解，发现随着入网的人数增加以及信息增多，让人们获得有效信息的成本不降反升。首先，海量信息并不十分容易被检索。平台型公司掌握着信息的选择权，无论是你主动搜索还是算法推送给你的信息，背后都有平台型企业商业上的考量要素。接下来，由于信息发布十分容易，一个人可以用一条吸引眼球的信息，理论上向全球所有人进行广播。这让信息的制造者为了吸引流量和自身利益，向网络中制造和传递了大量真假难辨的信息。使信息的接受者提高了辨别真假的成本。然后，由于人人都能向网络上传递信息，因此，信息的数量极度增加。如果不加节制，你总能沉迷于网络，被众多无益的、仅提供愉悦感的信息所包围，从而逐渐丧失深入思考的能力。最后，这会让大多数人陷入信息的绝境，满足于被无意的好奇心和小道消息所支配，丧失独立性。这都将给人类社会的进步带来巨大的负担。除非，你能对信息加以分辨，能够将信息整合成有益于企业或者个人发展的知识，并将知识转化为智慧和新的能力。否则，互联网和数据科技给你带来的将不是发展的良机，而仅仅是耗费生命、毫无营养的信息。因此，能否在这场由技术引发的商业变革之中成为佼佼者，取决于你如何制造、理解、传递、利用海量信息，形成企业的指数化增长的动力。要实现这个目的，我们要清楚什么是指数化增长，这种增长是如何实现的。1：指数化增长所谓指数化增长，是指公司产品和服务的用户数量以及市场覆盖范围呈数学上的指数增长态势。如果你将公司运营的时间作为横坐标，将用户数作为纵坐标，那么用户数和公司经营的时间会在二维坐标系当中呈现一组指数型向上的曲线（如图6-1所示）图6-1：指数型增长示意图这意味着，一旦公司的用户数突破某个数量，将会实现短期内的快速增加。这一特定用户数量，称为指数型增长的拐点。当用户数达到拐点之上后，就算公司投入很少的营销费用，用户也会持续快速增加，在短期内迅速翻倍。为什么会出现这种情况？拐点之后的增长主要是被一种被称做“网络效应”的规律所激发。2：网络效应网络效应的定义很容易理解：即如果有一种产品或者服务，它随着每一个使用者的增加，自己本身的价值也会增加-简单来说就是，“用的人越多，产品越好用”，那它就具有网络效应。最早注意到网络效应的是美国电话电报公司(AT&T)的董事长西奥多•韦尔。他发现，在一定的市场范围内，AT&T的用户一旦达到一定的数量，其他电话公司就很难与他们竞争了。他注意到这种现象，并发现用户真正在意的是他们自己的社交网络而不是AT&T的电话技术。这就意味着，即使新电话在技术层面上明显优于老电话系统，但如果用户不能通过它来联系上自己的朋友和家人，也没人想要安装这种新的电话。西奥多•韦尔在给自己的董事会的一份报告中提到“电话如果不能联系他人，那么它就会变成世上最无用的东西之一，甚至比不上一个玩具或一个科学仪器。它的价值取决于与其他电话之间的连接，并且能够连接更多的连接。”发生在AT&T电话服务上的这种现象就是网络效应。当每一个新的用户安装了电话后，整个系统的价值会被提升。换句话说，整个系统的联系人增加了一个，这让会让更多的联系发生。网络效应会帮实现它的公司带来极强的、甚至具有垄断性质的竞争壁垒。举例来说，如果我的朋友都用微信进行交流，就算有了更好的免费的即时通讯软件，但朋友们都不在上面，我用它联系不到任何人，那么它对我也是没用的。后续的研究者对网络效应进行了深入的研究，他们发现，很多赫赫有名的科技公司，都建立了不同种类的网络效应，因此获得了不同竞争壁垒的叠加。这让后续采用相同商业模式的创新公司难以取胜。网络效应甚至让这些企业获得了一种能力：“即使他们傲慢地服务客户，但也不会造成任何损失。”2001年，麻省理工学院计算机科学家戴维·里德进行了一系列的研究发现，网络价值与用户的数量成指数型增长（2的N次方，N代表用户数）。我们称之为里德定律。学者们将网络效应按照构成逻辑分成5大类，包括：1，直接网络效应。2，双向网络效应。3，数据网络效应。4，技术网络效应。5，社会网络效应。下面简单介绍一下：
（一）在经销商管理过程中，清晰的自身定位
与经销商的关系是管理与被管理，主动服务与接受服务的关系。要抱着管理的思路去想事情，抱着服务的态度去做事情，讲究适度指挥，提倡亲力亲为。必须在公司的指导下开展工作，要对市场、对客户、对渠道有自己的见解。充分发挥指导、协调、管理的作用。明确自己对经销商管理的核心就是服务营销。
一 餐饮渠道售点生动化
目标：通过有效的沟通方式，最大限度地展示品牌企业，强化消费者在餐厅的用餐体验。策略：将每个餐厅细分为四个区域(以消费者的视角来看)，然后在每个区域进行相关的生动化。​ 店外。​ 门口/大堂。​ 点餐区/就餐区。​ 服务/收银区。
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需要强调的是，能形成割据的绝不是规模，是这些中小啤酒企业的价值化能力。什么是价值型的啤酒企业？我们认为，价值型企业的核心指标，并不是利润大小——利润是正确战略的结果，不是战略本身——而是以下五项关键内容：（1）可持续的市场份额。（2）差异化、高认可度的产品。（3）风格独特、消费者喜爱的品牌呈现。（4）智能化、精益化的销售管理系统。（5）有社会价值的企业美誉度。从中国啤酒市场与产业发展的趋势看，依靠高市场份额获利并不是保险的盈利路径，向洋啤学习啤酒酿造技术，研究消费者升级需求的特性，重塑产品价值，提升高价格产品的销量与顾客认可度，是消费升级大趋势下啤酒企业盈利的持久保障。中国啤酒已经走过规模化、普及化的初级阶段，现在是考验中国啤酒品牌价值化程度、盈利能力的时候。唯有价值化能力，是啤酒企业跳出行业盈利悖论的杠杆。（二）重新唤醒啤酒产品的想象力       一提到啤酒，谈论最多的就是“资本、收购、整合”，都认为中国啤酒行业的未来就是三五家大品牌主宰的格局。这种观念看到的是啤酒行业的过去，却未必看到啤酒消费的未来。    啤酒行业的过去，确实是大资本整合散、小、弱地方企业的过程。但什么是啤酒消费的未来呢？或者说，啤酒行业的人士，有没有认真想一想：未来5年，中国消费者是否只能在3~5种啤酒品牌里做选择？像肯德基一样标准化的啤酒产品，是啤酒消费者可以接受的产品图景吗？    啤酒重新进入中国，从“马尿”的不适应，“液体面包”的产品教育，到成为第一大酒精饮料品类，完成了啤酒中国化的第一阶段。这个阶段的核心，不是延续啤酒早期的营养诉求，而是以佐餐为核心的饮料化。    中国啤酒的过去30年是饮料化的路线，这是啤酒越来越淡、越来越没有啤酒味的普及化过程。这个过程中，啤酒产品的同质化，有历史原因，也有啤酒消费市场不成熟的原因，却正是啤酒行业整合的大背景。    如果没有产品同质化这个大背景，跨地域的行业整合是很难实现的，优质白酒的地方差异属性，决定了白酒（主要指高端白酒）走不了跨地域整合的道路。    啤酒消费的未来却是回归啤酒，即中国啤酒的“再啤酒化”，也就是说几百家不愿被并购的中小型（10~50万千升）啤酒企业，必须走产品差异化道路，带动啤酒消费向品味化、特色化、地方化方向发展，即中国啤酒产业向啤酒文化回归的浪潮——这是与超大规模啤酒企业推行的产品均质化、统一化、广域化方向正相反的“非主流”趋势。    这个非主流趋势的市场有多大？按照TOP5啤酒企业垄断中国啤酒市场份额80%计算，剩下的20%容量规模超过1000万千升，可以容纳10万千升规模的地方啤酒企业200家，或20万千升企业100家。    这就是说，中国的啤酒消费者并不是必然只能喝到3~5种啤酒产品，消费者至少可以有100多种优质、差异化的啤酒产品可以选择。    食品消费的属性是，如果只有一种（或有限几种）产品选择，还要天天消费，这是生活的酷刑——人性或者说人的身体的生理性特性，决定了越是脱离匮乏（包括脱离品质的担忧）的食品消费，就必然越需要差异化，而不是均质化。    认为未来中国啤酒将会被整合为3~5家大企业的观念，是一种催眠，是解除中小啤酒企业武装能力的洗脑术，所谓“不战而胜”的攻心战略。    在这种暗示催眠之下，啤酒企业都不从企业存在的根本价值——产品价值——处找失败的原则，而是在意识滑坡中等待被击溃。   意识滑坡最突出表现，就是对啤酒产品失去了精益求精的意志。不少啤酒企业，在实际经营中，就是将啤酒产品的差异化当成造概念、换瓶标的表面游戏。这样的企业，大品牌都不用采用高级的竞争战略，仅用一个“买店”就可以拼死这些小规模地方品牌。    与任何行业一样，高等级的竞争战略，是产品的差异化、品牌的差异化、管理系统的差异化，最后形成商业系统的差异化（如对企业外部优质资源的占领），这种竞争可以形成较高的模仿门槛。    过去10年甚至整个中国啤酒40年发展最诡异的现象是：中小企业在玩促销、玩终端买店、玩换标贴的伪新品、玩标准化，大啤酒品牌在玩区域为王、玩渠道-品种的细分、玩管理升级、玩品牌个性。    大规模企业玩个性、小规模企业玩标准，这些错位的竞争，是中国地方啤酒企业只能被大品牌拼死或收购的根源所在。    中国啤酒的收购战已经接近尾声，随着金威、重啤等百万千升级规模品牌的被收购，有价值的收购对象已经接近于无，类似英博并购百威的巨头整合在中国市场依然可能在TOP10（华润雪花、青岛、百威英博、嘉士伯、燕京、珠江、金星、金士百、亚洲等）啤酒集团中出现，这种整合的份额变化，财务的意义大于品牌、产品的变化。    啤酒的未来——如果相信啤酒有未来——只有再啤酒化，也就是向全世界最优秀、最传统，同时也最先进的啤酒酿造工艺回归，或干脆点说，拿出30年前国门打开时的初心与热情，再学习、再引进、再合作，这是中国啤酒产业的二次革命。    啤酒二次革命的核心，是将西方啤酒历史、传统凝聚的丰富产品形态，点缀中国消费者生活里的多元化品味，让消费者体验到啤酒多层次的丰富内涵——这是以产品创新为核心的企业再造运动。    中国啤酒企业，需要打开产品的想象力，在未来消费趋势或需求中，建立自己的品牌江山，制定走向未来、超越低层级竞争的路线图。    这不是高不可攀，因为本质上并不需要中国企业原创，而是要进行消费者口味的“创新与嫁接”；也不是异想天开，本土企业如果不去满足正在兴起的多元化需求，结局只能是被消灭（破产或收购），让进口啤酒占领中国消费（啤酒屋开始进入城市高端生活圈）。    啤酒企业如何进行有价值的产品创新？    基本的三步骤：首先，打开产品想象力维度，最好到欧洲（东欧、德国）去考察洽商；其次，研究本地消费者的需求特性；最后，改变企业经营费用的结构，在设备、原料等品质提升上投入更多的预算。    （1）品类细分：除了熟啤（原汁麦、原麦、小麦）、干啤、无醇、黑啤、纯生之外，啤酒的品类潜力远没有被挖掘与释放，如上面发酵的爱尔淡色、爱尔浓色、司陶特（中国啤酒基本为下面发酵）。（2）风味细分：科罗拉、太阳啤的热带风味（如图3-8所示），还有很多创新空间，啤酒里的海洋气息、热带风味是很有消费者眼缘的产品。 图 3-8太阳啤的热带风味    （3）品质个性：品质个性是品种差异化的核心，认为消费者不能识别品质差异的企业，都是在拿自己开玩笑，如图3-9所示。图 3-9 品质个性 （4）包装精益化：精益化不是高档化，现代模具及包装机械技术，是包装精益化的有利条件，合理成本下的包装精益化，是提升品牌及产品认知的有效手段。如图3-10所示。 图3-10 包装精益 （5）品种多元化：口感细分与教育可以在产品包装上完成，这是“会说话的产品包装”（如图3-11所示）。 图 3-11会说话的产品包装     （6）特性细分：手工化、产品特性教育、啤酒文化价值的传递，如图3-12所示。图3-12 啤酒特性细分      （7）器具创新：品饮方式差异化，高端家庭化的利器，如图3-13所示。        图3-13器具创新 （8）器皿噱头：审美差异化，促销道具的创新，如图3-14所示。 图3-14促销道具的创新     啤酒的多元化不是零碎化，多元化并不排斥规模化，产品的细分也不意味着优秀大品种的消失，喜力、嘉士伯、百威、健力士等优秀品牌，都拥有卓越的大品种。    啤酒多元化的核心是基于每个单元（品种）个性化的产品生态群落，给消费者更多选择与体验。    现实告诉我们：出现困境的不是市场，同质化的也不是产品，陷入困境与同质化的，是我们的思维模式。失去了产品的想象力，即失去对产品的激情与敏感，这种意志滑坡思维对企业的伤害是致命的。    
8.大部制改革
2018年国家实施的大部制改革，笔者认为是按照相同职能合并，管办分离，由行为监管转变为职能管理的原则，成立国家卫生健康委员会、超级医保局（负责医疗器械的市场准入、医疗服务价格和收费标准、医疗保险等职能）和国家市场监督管理总局。
1、赋能的核心词之一“成就”
德鲁克精辟地阐述了管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威性就是成就。“Z时代”的员工，90后、00后的新生代，生活在改革开放的红利中，没有经过物资匮乏的岁月，比起80后，一出生“生理和安全”的需求都满足了，不愁吃喝，不愁住房，某种程度上也“不差钱”，从马斯诺需求理论来看，似乎只有“被他人尊重认可和自我实现”的需求才是他们真正值得去追求的，也是他们工作成长的原动力动力。他们希望做一件有意义又很酷的事情，自己喜欢别人认可，这就是他们的原动力。马斯诺需求理论网络上有一则吐槽的笑话说：“60后说什么是离职、70后说为什么要离职、80后说谁给的钱多我就离职、90后说领导让我不爽我就离职、00后说领导不听话我就离职……”看起来是笑话，实际上很有道理，60、70后没有改革开放，大家都是计划经济，分派什么就干什么，哪有人会考虑离职，80后是市场经济，又是缺衣少穿的一代，所有给的钱多就可以离职，赚钱买房买车，90后已经解决了温饱，希望被尊重被认可，有自己喜欢的群里，所有不高兴我就没有必要委屈自己。00后从小到大被锦衣玉食起来的，被尊重习惯了，自己从小皇帝一样，都是按照自己的想法做事情，到了企业里也一样，我是来实现我的“乔布斯、雷布斯”的梦想的，我要“改变世界”，老板不听我的，我的理想实现不了，不离职干什么呢？所有，不同时代的人有不同的环境背景，当不论是“老一代”还是“新生代”，赋能的核心就是要找到他们的原动力，员工自尊心和成就感的源泉，一切的方法和策略都是要找到这个突破口，让他们自己去为自己的成就感和荣誉感而战斗，经理的赋能就成功了。
导读
笔者自2010年加入扬智咨询，开始从事精益系统变革咨询已经9年，期间接触过上百家企业，自己深入辅导过的企业也超过40家，辅导的内容覆盖了精益咨询的方方面面，从最基础的现场5S管理、班组管理、效率课题改善到六西格玛质量改善、计划与物流控制，在这些项目中，最复杂的是计划与物流系统的咨询。咨询复杂的关键在于两点：其一，计划是一个跨部门的流程，前端是市场和销售，同时也受产品开发的影响；后端是采购和生产，计划部本身是一个协调部门但又没有绝对的管控权力。很多计划子流程到底该由哪个部门负责并没有明确的标准，因此变革推动难度极大。这点不像是车间现场推进5S管理，基本都是车间自身的工作，只要公司高层支持就容易落地。计划物流系统的改善会影响多个部门的利益和指标，制定一个多方满意的方案并落地非常困难，基于数据的决策是计划改善的关键。其二，计划模式受企业在产品链中的地位、产品种类和工艺等方面的影响。品牌制造商和零部件供应商在产业链中地位不同，其计划模式就大不相同；汽车、家电、卫浴产品工艺差异很大，计划模式也不同。笔者接触过的企业计划模式大致可以按照消费品、工业品、品牌商和供应商划分，这样就有了4类企业，4种不同类型的企业计划模式各有其特点。因此，计划咨询没有一个固定的模式，必须结合企业的运营特点来定制化。经过多年的实践，公司的精益咨询团队打造出来扬智精益制造系统（YPS系统）包含9个模块，计划与物流模块是这9个模块中的一个，其推进步骤是笔者主导开发的，经过几十个项目的推进，参考通用汽车全球制造系统的框架，总结出了客户需求驱动的计划、控制与物流持续改善模式（C-PCL 模式），逐步形成了自己的咨询产品并应用于多个客户。本书就是详细陈述如何使用这种方法进行企业的计划与物流系统分析，并给出了几个行业案例。第1章系统地阐述了7步法的推进思路，第2章至第7章结合企业案例讲述每一步的推进方法；第8章至第14章介绍使用7步法在家电、装备制造、建材家居、医药、包装材料5个行业的推进案例，此外也会单独介绍两家美资企业——上海通用汽车和飞思卡尔半导体（原摩托罗拉半导体事业部）的计划和物流管理的实践内容。本书适合企业中从事产品交付的相关人员，销售部的订单管理人员、需求预测人员，生产部计划人员，工艺部的工业工程师，车间的生产调度人员，采购部的物料计划员及公司内部的革新人员阅读，同时对咨询行业的同仁也有参考意义。
6.Spanx：10亿美元的生意，0美元的广告
作为入选全美60位最富有的白手起家女富豪，萨拉·布雷克里27岁那年用5,000美元的积蓄创办了Spanx，没花一分钱广告，就建立了估值高达10亿美元的品牌。因为创业资金捉襟见肘，加之广告对他们来说显得有点太深奥，且没法确切地衡量其回报，所以团队就没有采用众多女性品牌惯用的营销策略。Spanx让为，女人从另一个女人那里发现这个品牌是个更好的营销策略——姨妈把它告诉侄女；一个女人把它推荐给大学同学。她们会说：“看啊，摸摸我的背，没吊带的！”这种力量是很强大的。在接受媒体采访时，萨拉·布雷克里说道：“看看大型社交媒体是如何发展成今天的规模的，就因为人们相信朋友的建议。”由于深知“口口相传”和“女人间的建议”的信赖是多么有效，萨拉·布雷克里将目标瞄准了愿意公开谈论身体形象的知名女性。在公司成立初期，萨拉·布雷克里就将她的产品作为礼物寄给长期担任知名脱口秀主持人奥普拉·温弗瑞形象设计师和化妆师的安德烈·沃克尔。奥普拉·温弗瑞多年来刻意记录体重的增减，她穿了Spanx后感觉舒服和自信。奥普拉·温弗瑞对Spanx的认可极大的推动了这家年轻公司的发展。她的称赞已经足以使一个产品抓住媒体的眼球，在某些方面来说，也抓住了百货商店顾客的眼球。时至今日，即使Spanx品牌已经获得了难以置信的成功，该公司仍然不做任何广告，虽然现在他们已经能付得起时代广场的每一块广告牌。女性粉丝的口口相传，为其树立了强大的市场影响力——Spanx往往是塑身内衣货架上最昂贵的品牌，但这并未影响销量。
  
    
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