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　　二、“造端于夫妇”的伦理
中国古代伦理的身体性不仅表现在身体被视为伦理的基础和起点，而且还表现在其把伦理的主体间关系视为身体间关系，也即把伦理的语言业已视为身体的语言，从而在人类哲学史上破天荒地使伦理中的社会语言与自然语言二者不分轩轾地得以内在勾联。　　为中国古人所大力发明的礼无疑就是该二者合一的语言的集中体现。一方面，礼是与人际交往活动有关的，但另一方面，这种交往又与西方那些业已“唯心化”的间接性的伦理交往不同，其完全是直接地通过人身体的行为举止的互动来实现。故古人事礼如仪中的进退俯仰、举手投足、音容笑貌已不再被视为一架身体机器的兀自运转，而是作为一种语言交流的“符号”和“隐喻”，其中富含着种种社会规定，和吟咏着深刻的伦理道德内涵。而孟子所谓“动容周旋中礼者，盛德之至也”这一感慨，恰恰是对这一礼的内在精神的由衷之叹。　　无独有偶，穷源以竟委，当我们追溯中国古礼中身体语言之真正故端时，竟不难窥见与其宇宙论的发现相对应的古人又一石破天惊的发现：正如古人的根身的宇宙论造端于使身体得以生成的男女关系那样，古人的根身的伦理学亦滥觞于使身体得以生成的夫妇之间。易言之，对于古人来说，“君子之道造端乎夫妇”（《中庸十二章》），其伦理学的身体语言首先就“费而隐”地在夫妇之间得以开启和体现。故男女夫妇之道不仅是人类社会的“原发生命机制”，其也最终代表了人类伦理交往之真正的“元伦理”和“元语言”。　　这就把我们导向了古人以社会发生学的方式坚持一切人伦始于男女夫妇的观点。《周易·序卦传》谓：“有男女，然后有夫妇；有夫妇，然后有父子；有父子，然后有君臣；有君臣，然后有上下；有上下，然后礼仪有所错”。而中国古代的思想巨人司马迁所谓“《易》基乾坤，《诗》始《关雎》，《书》美厘降，《春秋》讥不亲迎”（《史记·外戚世家》）之说，则更是由于其对中国历史的完全罗曼蒂克化的考查而把上述观点推向了极端。故“夫妇之际，人道之大伦也。礼为用，唯婚姻为兢兢”（同上）在古人关于礼的论说中，结男女夫妇秦晋之好的婚礼为古人备加隆礼而被视为是“万世之始”和“众礼之本”：“敬慎重正而后亲之，而所以成男女之别，而立夫妇之义也。男女有别，而后夫妇有义，夫妇有义而后父子有亲，父子有亲而后君臣有正。故曰：昏礼者，礼之本也”（《礼记·昏义》）。　　此处的“男女有别”，按金景芳先生的解释，其意指作为“文明社会的细胞形态”的“个体婚制”的实施。14此说无误。然该解释仅仅停留于社会学层面的分析，潜隐其后的更为深刻的台词则是，“男女有别”乃针对动物牡牝雌雄的无别，乃是指在男女单纯的生理性性别中被赋予了全新的、鲜明的社会性性别，也即男女之间的一种真正的人类意义上的主体间性的关系的确立。这意味着在男女关系中双方既葆有其各自的独立的道德之人格，同时又不失其生理上的亲密联系。此即所谓的“化男女为夫妇”之说，也即上文中所谓的“敬慎重正而后亲之”之义。在这里，男女双方的伦理上的“敬重”和生理上的“亲密”，不惟不两相抵牾，而且恰恰相反相成、相映成趣。“男女之间的关系是人与人之间的直接的、自然的、必然的关系。在这种自然的、类的关系中，人与自然界的关系直接地包含着人与人之间的关系，而人与人之间的关系直接地就是人同自然界的关系”，15青年马克思的这一论述，恰恰可被视为是对古人所谓的“男女之别”、“夫妇之义”的现代版之诠释。　　因此，在男女夫妇关系中我们毋宁说看到了一种“亲密的差异性”。这种“亲密的差异性”不仅与阴阳成和的宇宙太和之道息息相通，而且也深契“‘斩而齐，枉而顺，不同而一’，夫是之谓之人伦”（《荀子·荣辱》）这一古之伦理精神。这最终使有别于“同而不和”的“独白”的伦理模式的一种“和而不同”的“对话”的伦理模式的推出成为真正的可能。“易之咸，见夫妇”（《荀子·大略》），在《易经》中，“感”（咸）象征着男女夫妇之道。耐人寻味的是，象曰：“山上有泽，成”，“感”（咸）卦的卦象下卦“艮”为山（亦为少男），上卦“兑”为泽（亦为少女）。因此，该卦象以本是崇上的山却位居于尚下的水之象深喻出男女夫妇相交之理：正如古人以“错”训“交”那样，男女双方的交往其实始于男女双方的互易其位的“错位”里，也即男人之于女人的一种主我的“取”（娶），乃是反主为客地以男人之于女人客我的“与”为其前提。在这种参伍交错里，不仅上与下、我与他、主与客、取与与二者其义互文，而且随之一种父子型、权力型的“主谓逻辑”也已完全让位于一种伙伴型、交流型的“问答逻辑”。这意味着，男女之间的一种真正的“我们”关系的实现不是我之放大和扩张，而是最终取决于自我中心主义的“我执”的消解，一种米德式的坚持“主我”（I）和“客我”（Me）之间互动的对话主义的人际关系的确立。此即易经“咸”卦中的所谓“君子以虚受人”，以及所谓“憧憧往来，朋从尔思”所内蕴的深义。而《礼记》中关于“自卑而尊人”和“礼尚往来”的礼的宗旨，《国语》之于“欲人之从己也，必先从人”的道德的宣喻，孔子对于“己欲立而立人，己欲达而达人”的“恕道”的理解，《中庸》所发明的从“言”从“成”和开诚布公的“诚”的理论，实际上都无一不默会着这一男女夫妇之道的消息，都无一不与其中的对话主义的伦理精神息息相通。　　故在中国古代伦理学里，男女之间的对话实际上作为人类伦理的真正的“原型”被普遍地贯彻在五伦及所有人伦关系之中。《诗》云：“刑于寡妻，至于兄弟，以御于家邦”（《孟子·梁惠王上》）．王阳明亦谓：“与愚夫愚妇同的，是谓同德；与愚夫愚妇异的，是谓异端”（《传习录》下）。然而，这种“同德”的“同”又并非是对于男女关系的简单的摹写，而是以一种“家族相似”的方式体现出来，即一方面，其他人伦关系以其特殊的形态不同于男女关系形态，但另一方面，其他人伦关系又“万变不离其宗”，其无一不以男女关系为其伦理示范，其无一不与男女关系似曾相识地默契相通，其无一不可被视为是男女之间的生命对话的发布流行，男女之间的生命对话的活生生的演绎、类推和象征。　　于是，我们看到，《左传》提出：“君令，臣共，父慈、子孝，兄爱、弟敬，夫和、妻柔，姑慈、妇听，礼也”（《昭公二十六年》），《礼记》亦提出：“知为人子，然后可以为人父；知为人臣，然后可以为人君；知事人，然后能使人”（《文王世子》）。由此可见，在中国古代原始的周礼里，诸种人伦关系一如男女关系，其实质上是对话式的而非独白式的。遂有荀子所谓的“孝子不从命乃敬”，“父有争子，不行无礼；上有争友，不为不义”，以及“从道不从君，从义不从父，人之大行也”（《荀子·子道》）诸如此类的古训。显然，认为古人死守于“从一而终”，固执于“天下无不是的父母”，不近人情于“与其屈兄，宁屈其弟”，诚惶诚恐于“皇上圣明，臣罪当诛”，从而把古礼完全视为是“以上凌下”、“以尊责卑”、“以长责幼”的权力话语，乃是对周礼所固有精神的不可原谅的严重误读。古人制作礼之原始初衷，并非服务于一种惟我独尊的权力话语，而是旨在“礼尚往来”，旨在“欢欣交通而天下治”（《史记·吕太后本纪》），即建立一种人际间得以真正理解、交流和沟通的理想的“交往型社会”。而该理想社会之所以可能、之所以并非流于乌托邦之梦，就在于其既非一味地托庇于冥冥之中的神启，也非仅仅求助于纯思的理性的启蒙，而是卑之而无甚高论地下学上达于之于夫妇之道的“同德”里，以一种古人朴素的“示范伦理”的方式能近取譬于所谓的“刑于寡妻”之中。　　这一切为我们凸显了“交”这一概念在中国古代伦理学中的至为核心的地位。在古人看来，不仅“交通成和而物生焉”（《庄子·田子方》），宇宙的最基本的结构是“交”（《易经》中的“爻”）而宇宙始于“天地交泰”，而且“天下有道，则君子欣然以交同”（《大戴礼记·曾子制言下》），伦理实际上亦为一种人我相交的所谓“交道”。对于古人来说，一种真诚的“交道”的建立不仅意味着一种“和而不同”的对话模式的建立，而且同时意味着消解“同而不和”的独白话语宰制下人际平等交往的歪曲。后者即明儒何心隐所谓的“或交而匹，或交而昵，或交而陵、而援”这一“非不交也，小其交也”（《何心隐集卷二·沦友》）之义。故何心隐提出：“不落比也，自可以交昆弟；不落于匹也，自可以交夫妇；不落昵也，自可以交夫子；不落陵也，不落援也，自可以交君臣”（同上）。缘乎此，其与朱子一样在五伦中独重朋友之交：“天地交曰泰，交尽于友也”（同上）。可以说，何心隐之于“朋友伦理”的提撕乃是对于中国古代伦理学中业已隐而不彰的对话精神前所未有的揭明，并从中径直开出明清之际思想家之于中国古代以上凌下的专制政治的激进批判之先声，一如西方近代思想家从亚里士多德的“兄弟伦理”中最终为我们唤醒了人类的民主共和精神。然而，在此不能不指出的是，何心隐这位思想巨星和亚里士多德一样都最终交臂失之于对“夫妇伦理”作为人类“元伦理”的究诘和体悟，他们都似乎忽视了这样一个不容闪避的事实，即：正如德国现代哲学家克劳斯·黑尔德（KlausHeld）所提醒的那样，无论是朋友还是兄弟，他们都是“潜在的父母”，这不仅意味着他们自身的生命出自夫妇的天作之合，而且意味着他们也将像其父母那样，终成姻缘而为其生命的世代相续负起天责。16　　有“交”则有“感”，而因“感”则生“情”。故中国古代伦理不独重“感”且又隆“情”，对情感的无上推崇不啻成为其伦理学区别于西方传统伦理学的又一鲜明特征。这里所谓的“感”已不是西方哲学中的那种主客性的物我“感觉”之“感”，而是互主体性的人我“感应”之“感”。故在中国哲学里“感”被赋予了突出的伦理特性。不仅伦理中心概念的“仁”被视作“肖太和本体”的二气交感的产物，而且伦理中的几乎所有善端亦为古人所谓的“因感而随应者”：“其应乎感也，则为恻隐，为羞耻，为辞让，为是非”（王阳明《尊经阁记》）。同理，这里所谓的“情”也同样不是西方哲学中的那种主客性的物我“情欲”之“情”，而是互主体性的人我“爱情”之“情”，即焦里堂所谓的“旁通之情”之“情”，也即何心隐所谓的“以心贯心”之“心”（即heart而非mind）。故古人的“情”亦被赋予了突出的伦理特性。其亦一贯之地被贯彻于所有人伦关系之中：有“求之不得，寤寐思服”，“虽则如云，匪我思存”的男女之情，有“本是同根生，相煎何太急”的兄弟之情，有“临命须掺手，乾坤两只头”的师生之情，有“父为子隐，子为父隐”的父子之情，还有“民饥己饥，民溺己溺”的君民之情，如此等等。　　明人张琦谓：“人，情种也。人而无情，不至于人矣，曷望其至人乎”?（《衡曲麈谭·情痴寐言》），汤显祖亦云：“人生而有情”（《宜黄县戏神清源师庙记》），“世总为情”（《耳佰麻姑游试序》）。其实，在中国哲学中，人的情感已不独“即情显性”地成为人之所以为人的根本，还作为一种人的社会语言而最终与人的交往行为的礼得以内在贯通。故所谓的“缘情制礼”毋宁说已成为古人礼论中的不易之谈。所谓“称情而立文”，所谓“因人之情而为之节文”，所谓“情深而文明”，所谓“术礼义而情爱人”，所谓“礼作于情”，适足为证之。这种礼与情俱为我们说明了何以中国古人坚持“礼”与“乐”须臾不可分离，说明了何以古代诗教坚持“不学诗，无以言”以至于把“诗”作为人际交往的元语言，并且最终使一种独重“真情实感”的中国式的“情感伦理学”的推出成为必然。因此，在中国古代伦理学里，其既强调礼与情俱，又强调善与情俱。故孟子云“乃若其情即可以为善”，郭店竹简谓“苟以其情，虽过不恶”，刘宗周曰“舍情何从见性”，戴震称“理者，情之不爽失也”，如此等等，都无不点拨出了古人对情的无上独钟。“钟情也夫?伤心也夫?此情所以痴也”（张琦语），也正是由于这一对情的痴迷，才使体贴、敏感、温柔、敦厚和“性情中人”成为中华民族至为特出的民族性格，才使中国古人在感慨“无物似情浓”的同时，更多地不是在究真的科学里而是在歌咏爱情、友情和人情的诗作中寻找自己的精神世界，才使中国古人有如此多的离愁别绪，如此黯然神伤于生离死别，并从中不仅谱写出了永难剪断的“长相思”，还有“天长地久有时尽，此恨绵绵无绝期”的“长恨歌”。　　正如中国古代的所有“德”均以一种“家族类似”的方式与男女夫妇“同德”那样，同样道理，中国古代的所有“感”、所有“情”实际上亦都以该方式和男女夫妇“同感”、“同情”。这一切。再次为我们凸显了并非如西方伦理学那样以“兄弟型伦理”为其“元伦理”，而是以“夫妇型伦理”之为其“元伦理”这一中国古代伦理学本身的特征。显然，对这一“元伦理”的重新发掘和认识，无论对于中国传统的伦理学还是人类当代的伦理学都意义非凡而影响深远。一方面，作为一种正本清源，它是对把中国古代伦理解读为“父子型伦理”这一庸识和常见的根本性的颠覆和纠偏，并使深深掩埋在其中的作为其实质内核的中国固有的对话伦理精神得以真正发露和昭显；另一方面，这一伦理精神作为为当代哲学家哈贝马斯所推出的人类对话伦理的理论先驱，其又代表了对长期占统治地位的人类独白主义的伦理理念的最早的批判，并为摆脱当代人类伦理深重的危机和重建人类伦理精神提供重要的思想资源。它毋宁说告诉我们，当代人类伦理精神的再建，既非重蹈具有男性话语特征的传统普遍主义伦理的覆辙，也非转而向流于女性话语特征的相对主义伦理皈依，而是消解人类伦理中上述“元话语”的叙事框架，重新回归到作为“原发性伦理”的男女夫妇的“太和之道”之中，因为男女夫妇的结合不仅意味着人的族类生命的生成，而且还代表着我与他人签订的第一个协议，社会和谐的伊始和诞生。否则的话，人类将迎之而来的不是整个人类的“克隆”，就是“他者”（Other）的肆虐和横行。
第一部分 案例背景
长沙BB铝材集团有限公司是从事铝锭、民用建筑铝型材和工业型材、配件生产、门窗幕墙工程设计制作安装的现代化企业集团，并致力新型高效建筑节能材料的生产与研发。它始建于1993年，投资总额达4.5亿元，目前拥有长沙、岳阳和上海三大生产基地，公司主要生产和检测设备均从德国、美国和日本引进，关键岗位生产技术人员到德国、意大利受过专业系统的培训，构建了国内一流的从铝棒熔铸、模具制造到型材挤压、表面处理的完整生产体系，并配套了先进的环保处理设施，公司年生产能力达8万吨。公司旗下拥有“BB铝材”“HH”两大品牌，主要产品包括铝型材系列（高分子电泳铝型材、隔热断桥铝型材、彩色静电喷涂铝型材、高档阳极氧化铝型材、氟碳喷涂铝型材、仿生木纹铝型材、幕墙型材、工业型材等）、门窗系列（普通铝合金门窗、中空节能门窗、隔热断桥节能门窗、坚铝防护门窗、家居系统门等）及优质建筑门窗幕墙配件。BB铝材历经二十多年的发展，已经深深扎根于三湘大地，在品牌建设和市场份额上都取得了巨大的成就。随着国家宏观政策的调整，房地产市场增速放缓，农村自建房萎缩，BB铝材作为湖南市场上的型材领军品牌，也受到了外部环境的冲击，给BB铝材的进一步发展带来了一定的威胁。自建房受到管制，农村市场趋向萎缩。湖南省出台《关于规范和改进农村宅基地管理的若干意见》，明确要求农村村民一户只能拥有一处宅基地，鼓励各乡镇推进集镇建设与新农村建设，引导农民逐步向集镇及规划的居民点有序集中，相关政策的出台导致农村自建房萎缩，门窗的需求也跟着萎缩。房地产增速放缓，工程市场攻坚困难。湖南省统计局数据显示，2014年1月至8月，全省商品房销售已经连续6个月下降，销售面积和销售额增速连续6个月在中部六省中位居末位。一方面，全省商品房销售不畅；另一方面，国家银根收紧，房企融资困难，在双重因素的挤压下，房企加强了成本控制，提高了型材供应商的垫资门槛。竞争品牌强势崛起，消费者认知受冲击。以×铝为代表的全国品牌，以实现规模效应为导向，在行业竞争激烈压力下，加大了湖南市场的资源投入。首先，进行渠道下沉，以县为单位进行招商布局。其次，联合经销商抢占车站、高速路口等地进行广告宣传，大力支持经销商进行工程项目开发，并根据市场情况给予相应的资金支持，通过工程市场来带动流通市场的发展，不断冲击消费者对省内强势品牌的认知。成品门窗品牌崛起，冲击上游型材企业。传统型材品牌和渠道也在受到成品门窗及终端店的冲击，成品门窗更容易提供更好的品牌体验，从而占据消费者心智，实现品牌溢价，对现有型材品牌认知产生冲击。最后，部分经销商因批发、裁零利润的下降，转而成立加工中心，进行成品门窗销售。建筑铝型材产业在需求升级及上游集中度提高挤压下，行业调整速度加快，行业集中度：CR6（华昌、兴发、凤铝、坚美、南山、伟业）=7%。
2.仓库介绍
仓库的介绍其实和企业的介绍是相似的结构，只是将内容变化成仓库的内容，在更贴近新员工的维度上，让其对于实际的工作环境有所了解。

35. 人心优先于利益：《曹刿论战》的情与理

*本篇似乎放在其他章节更合适。决策需要权衡，鲁庄公把利益恩惠放在第一位，而曹刿把民意支持放在第一位。要赢得民意，靠的是情理上的公正。作为领导人，在率领部下从事某种事业时，必须要回答一个基本的问题：靠什么让部下为你卖命？《左传》庄公十年记载的“曹刿论战”一段很精彩的对话。曹刿问鲁庄公：“何以战？”鲁庄公回答了三条。第一条是衣食不敢独自享受而分给别人。曹刿反驳道：“小惠未徧，民弗从也。”第二条是祭祀神灵一定诚实无欺。曹刿又反驳道：“小信未孚，神弗福也。”第三条最为关键，原文是“小大之狱，虽不能察，必以情”。对此曹刿予以肯定，称：“忠之属也，可以一战。”也就是说，在曹刿眼里，惠、信、忠三者，小惠、小信都靠不住，只有忠才是支持作战的因素。曹刿所论，自有他的道理。以物质条件惠及别人，肯定不是普惠，没有得到恩惠的人不会追随你。祭祀神灵守信，民众不能受益，只是一种小信，也无法动员民众。只有司法的公正，才能得到民意的支持，可以作为战争的依赖。问题是司法公正如何实现？曹刿赞赏鲁庄公的，是“必以情”。但是，正是这个“情”字，当今多有误解。按照《说文》的解释：“情，人之阴气有欲者。从心，青声。”作为对照，《说文》对“性”的解释是：“性，人之阳气性善者也。从心，生声。”这种解释显然受到古代人性论和阴阳学说的影响，不足为据，但它却提醒人们，一定不能忽视“从心”。从汉字的造字原理看，凡是“从心”的汉字，都同心理有关，是一种主观状态。如果要解释鲁庄公这段话，可以这样说：大大小小的各种案件，虽然不可能一一明察，却一定要按照人情处理。这样理解“情”，才能同“忠”对应起来。忠者，敬也，“尽心为忠”，都是心部。然而，当今的解释中，往往用“实情”一词，抹掉“情”的心理痕迹，或者干脆模糊处理，轻轻带过。而“实情”一词，在当今语境下，很容易把人们引向“事实”。把“必以情”变成“以事实为准绳”，乾坤大挪移就是这样实现的。也许有人会批评说，“情”正是司法公正的大害。君不见对司法公正的破坏莫过于徇情枉法。对此需要指出，枉法才是问题的根本，“徇情枉法”的徇情，只是导向枉法的动力而已。如果徇情而不枉法，还会有问题吗？法度来自习俗，天理来自人情（宋儒把天理与人情的关系颠倒了）。如果法律不能反映出人情所向和人情所好，法律的意义何在？俗语中的“法不容情”的“情”是有条件的，即不容私情。包公的铡刀，不容私情，却要顺应民情。把法和情完全对立，是对工具理性的僵化理解造成的。如果承认人类的情感具有某些共性，即古人所谓“人同此心，心同此理”，那么，人情和法律实际上是可以协调的，而且应该协调。在某种意义上，“法不责众”的困境，正是法律违背人情造成的。退一步说，是否符合人情就肯定公正？这就需要看如何理解公正了。鲁庄公也承认，各种案件不见得都能明察秋毫，但是，只要“必以情”，人们就不会失去对司法公正的期望，这才是关键。南京彭宇扶了老太太而被判罚的案件，有可能没判错（因为无法证明不是他撞倒的），但是，失了民情，堵塞了民众的向善之道，其后果至今还在发酵。所以，曹刿告诉人们，实际支撑战争的，除了利益，还有心理。然而，当今对《曹刿论战》的解释，往往抽去其中的心理因素，只谈以民为本而不谈司法公正。至于把“忠之属”解释为鲁庄公忠于职守，还是解释为建立君民之间的忠诚关系，都可以说得通。古人以“上思利民”把它解释为忠于职守，似乎狭隘了些。但即便狭隘解释，也强调的是心理。最关键的是，不能忽视司法中的“情”字。甚至需要强调，没有通情，就不可能达理。对于今人来说，收拾人心，比物质财富更重要，起码同等重要。当今有些案件的判决，有些政务的处理，有些生意争端的解决方式，有些公司的经营策略，不见得不合章法，但却会失去人心，就是因为缺乏“必以情”的警诫。对于“情”的缺失程度，恐怕不能低估。这样说，丝毫不否定法制的作用，而是希望实现法制与人情的一致。在简化字中，当我们为了书写方便把“愛”字的“心”去掉且用制度化方式推广时，可能制度创立者也没有意识到，这会使人们无意识地淡化爱心的心理一面，乃至于把爱变成物质满足。孔子曾经批评把孝道仅仅看作养活老人的做法，说：“今之孝者，是谓能养。至于犬马，皆能有养。不敬，何以别乎？”（《论语·为政》）至今仍是必要的告诫。作为管理者，一个最重要的能力就是权衡和排序。《曹刿论战》强调“忠”，但并不能因此就把“惠”和“信”弃之不顾。不要看到“弗从”“弗福”，就断言曹刿否定了二者。曹刿和鲁庄公的不同，在于三个因素的排序。鲁庄公的排序是物质、神灵、司法，而曹刿的排序把司法列在首位。这种排序差异，是因为两人对这三种因素影响民心的权重判断不同。《左传》记载简略，实际上，两人应该有较多讨论。假定鲁庄公一口咬定“难道衣食不重要”？讨论就无法进行，共识也无法达成。这可以说是这篇文章的弦外之音。另外，《曹刿论战》的重心，在于因“肉食者鄙”而引发的讨论，而不在于长勺之战的具体描述。曹刿以自己的见解，去校正鲁庄公的认知偏差。当然，曹刿也不见得全正确，但由于他同鲁庄公的思路和角度不同，所以能够提供出有价值的观点。然而，今人在读《曹刿论战》时，往往偏重于“齐人三鼓”和“一鼓作气”的战术分析，偏重于“视其辙乱，望其旗靡”的战场观察。这种偏好，同《曹刿论战》的流行语境有关。作为《左传》记载的一个案例，《曹刿论战》的流行及其收入中学课本，是同毛泽东《中国革命战争的战略问题》提到它紧密相关的，而毛泽东十六字方针中的“敌疲我打”直接源于此。认识到这一点，可以对如何看待传统文化形成更深入的思考。
2.业务部门主管：主动参与者
人才地图项目应该是业务部门主管的主战场。业务部门很可能不了解招聘工作所面临的真实情况，可能未必能看到人才地图的价值。如果业务部门恰好需要招聘紧急岗位，这可能恰好是一个契机，能够说服他们参与人才地图项目，通过人才项目中的持续沟通，以及真正通过结果帮助他们进行招聘和人员优化，就可以逐年提升业务主管的投入度。1（1）参与人才画像制定业务部门自身招聘，对于用人的标准肯定有自己的想法。但因为未必能根据公司战略来落实，也对市场人才情况不了解，可能会有一定的偏差。HR应该在接到用人需求之后，第一时间跟业务部门对齐，后期在人才地图中不断进行修正。2（2）参与目标公司列举业务部门是最了解行业竞争企业的人，他们往往能够在业务层面上直接找出最贴切的目标公司。同时，比较熟悉上下游的企业信息，HR需要多跟业务部门就列出目标公司的事宜加深沟通对齐，保证最终人才地图项目是直接跟业务部门招聘输出相关。3（3）参与信息收集业务部门在行业内必定会有相应的人脉，HR找出对标人选的第一步就是跟业务部门要资源。这些人选信息往往比较可靠，并且比较直接，甚至有可能直接符合业务部门招聘人选画像，是非常重要的信息来源。另外，业务部门需要参与面试和录用决策，面试过程如果能够有一些框架思维来协助进行行业人才信息收集，是对HR的人才地图信息非常有益的补充。现在很多大型企业开始对业务部门面试官进行面试技巧的培训，以此提高招聘的正确率。如果能够对他们也开展一些人才地图的技巧培训，会有助于他们提高对人才市场结构化认知的能力，也会有助于HR推动人才地图项目。
第二节 企业英雄的分类
根据英雄人物产生的方式可将企业英雄划分为两类：一类是天生的企业英雄，也称为全面全能式的英雄；一种是造就的企业英雄，也称为情景式英雄。自然形成的英雄天生的企业英雄被阿伦·肯尼迪称为梦幻式英雄，对一个企业的影响是长期的，甚至可以说是永恒的；不仅是广泛的，甚至可以说是无处不在的。梦幻式英雄往往是一个企业的人格化标志，是公众认可的、企业永久的形象代言人，体现了企业最高的哲学和最特色的个性。梦幻式英雄不仅在企业内部产生深远的影响，同时还往往对所在的时代和国家造成深远的影响。天生的梦幻式英雄如福特汽车公司的亨利·福特、宝洁公司的哈莱·普罗克特、松下公司的松下幸之助、华为公司的任正非、海尔公司的张瑞敏、联想公司柳传志等。这些人的产生，受到其各自所在的国家精神、社会价值观的熏陶，他们的精神和价值观转而又成为其所创建企业的精神和价值观。这类英雄的主要贡献不在于创建了一个世界级的企业，也不在于为企业创造了巨额的财富，而在于通过自己所创建的企业将自身的价值观和精神给予了世界，给予了所在的社会，成为国家精神和社会价值观的重要组成部分。他们的经营管理思想改变了我们所在的世界，即使在他们去世很多年以后，我们依然可以感受到他们价值观的作用无处不在，同时，他们的形象也随着他们的逝去而日益高大起来。爱迪生的继任者查尔斯·斯坦梅茨GE公司是一个要求人们公平相处，相互亲善的企业，这种文化因为查尔斯·斯坦梅茨而深深扎根GE公司。当年轻的工程师加盟GE时，斯坦梅茨会在周末邀请他们到自己的家中，诚恳而不带政治意图地了解他们。他曾经收养了一名有才能的工程师为他的继子。这个工程师与他的家人全都搬进了斯坦梅茨的住宅并同他生活了二十年。用木槌砸出蒸球化皮机的中国胶王刘维志东阿阿胶是中国阿胶行业的领军者，也是让阿胶这一过去只有达官贵人才能够享受到的滋补国宝进入寻常百姓家的伟大企业。让阿胶走入寻常百姓家，造福亿万民众，一直是东阿阿胶人的使命追求，而这一使命的最好的体现就是被誉为中国胶王的前东阿阿胶董事长刘维志。刘维志到东阿阿胶厂时厂里还在用大铁锅熬胶，冬天工人光着膀子用大铁铲搅翻驴皮，化皮时间需两天两夜，烧煤挺多，很是浪费。工人站在锅台上，铁铲的把儿以膝盖为支点才能撅动锅中的化胶，因水汽太多，烟雾弥漫，曾有几个工人失足掉进锅里两腿致残。刘维志进厂不久就开始思考如何由手工改成机械化？到处查资料、参观相关企业，一个灵感在他的脑海逐渐形成。他徒手画出了图纸，却没有资金让别人制造，刘维志就自己买了8毫米厚的钢板，和工人们一起，垒起大火炉，抽着大风箱，烧红钢板，抡起大木槌砸成锅底状，一槌子下去，火星飞迸，浓烟骤起，工人们一个个浑身乌黑，像是烤糊了的地瓜。汗像断了线的珠子流淌个不停，一个晌午就喝下半桶凉开水。刘维志和工人们轮着班，挥舞着8斤重的木槌，没日没夜地干了几十天，竟然奇迹般地造出了机械化皮的关键设备——蒸球，蒸球化皮机的诞生使工作效率提高了30倍。蒸球化皮机的发明使阿胶生产由手工作坊式生产进入大工业化生产的标志。梦幻式英雄一般具备以下几个特征：第一，具备惊人的直觉，总能够代表正确的方向，是新产品、新经营方式、新生活方式的创造者。IBM公司创始人托马斯·沃森20世纪三十年代，当整个美国深深陷入不景气，无数人失业的时候，沃森却开始雇佣那些他碰巧遇到的推销员，当别人问他为什么时，他回答“这是我的爱好”。他无视不景气，确信更多的销售人员可以促成更大的销售额。他是正确的，尽管当时所有的征兆都表明那样做是错误的。万科创始人王石二十一世纪最初几年，正是中国企业热衷于多元化的时期，而万科的王石却反其道而行之。王石主导下的万科进行了共包括三个方面的战略性调整：第一就是从多元化经营向房地产集中；第二是从多品种经营向住宅集中；第三是经营重点由12个城市向北京、深圳、上海和天津集中。也就是说，万科走的不仅是经营领域的专业化，也是地域集中化的战略之路。对于外界担心的万科主业单一的风险，王石不以为然：“麦当劳、可口可乐、沃尔玛，前者是经营连锁店，可口可乐是经营无酒精饮料，而沃尔玛是连锁超市，从以上三个企业看不出专业化经营有什么风险。单一主营是否会产生风险，主要是看市场，中国的房地产市场刚刚起步，在这样大的一个市场中就不会有多大风险。”随后的十年，王石的预言一一得到应验。第二，具备坚忍不拔的性格，不达目的决不罢休，有时为了实现自己的梦想不惜豪赌和冒险。通用汽车公司的威尔·杜兰特威尔·杜兰特一直想成为美国最大的汽车公司，从创立开始就一直不停的收购其他的小的汽车公司，一直在想方设法增加汽车产量。1908年，美国处在严重的经济衰退之中，但是，通用汽车公司的威尔·杜兰特继续在制造汽车，即使当时并没有买主。这项冒险行动几乎把羽毛未丰的通用汽车公司推到了破产的边缘。但当汽车市场在1909年回升时，别克汽车的库存使它在汽车市场的销售竞争中独占鳌头。中国的汽车疯子——吉利集团创始人李书福李书福曾在不同的场合表示：“我一直就很喜欢汽车。甚至在很小的时候,在我们四兄弟的床下,就有用泥巴做成的汽车模型,高兴的时候还用绳子牵着它满地跑。”看来，李书福的汽车梦从小就开始做了。为了实现造车梦想，早在1989年，李书福便花6万块钱买了一辆深圳产的中华轿车，一番“庖丁解牛”后，李书福看了看，感到汽车也没什么东西嘛，无非“四个轮子一个方向盘，一个发动机，一个车壳，再加里面两个沙发。”1994年，李书福甚至组装了他人生中第一辆“奔驰”——“吉利一号”。这一次，李书福也是从拆车开始的。他把自己刚买的一辆新奔驰，大卸八块地给拆了，一同被拆的，还有他送给下属的红旗轿车。拆了车的李书福，又把自己从国外收集并偷偷带回来的发动机、方向盘、安全气囊以及一些电子电气设备，拿来好好研究。之前，为收集造车所需的汽车零配件，李书福曾受尽了白眼。在那个年代，汽车零部件都是国家的汽车公司所掌控的。有一次，李书福想去上海大众慧众零部件汽车公司采购零部件。对方问李书福：“你要零配件生产什么样的轿车？”李书福答：“中高档轿车吧？！”对方一听，以为李书福有病，借机走开了。李书福就一直坐在那边干等，等了一个多小时后，李书福还以为对方上洗手间去了。最后，无果的李书福只得灰溜溜地回去了。经过近半年的反复拆装研究，李书福觉得已经掌握了汽车的基本构架，于是开始造他的“吉利”牌“奔驰”汽车——外形仿奔驰，底盘用红旗的，零部件自己组装。那时李书福钣金手艺好，经他敲敲打打，与奔驰类似的汽车外壳也造出来了。最后，当李书福一榔头一榔头敲出来的吉利牌“奔驰”车诞生时，李书福特意给这辆车命名为“吉利一号”。每当李书福开着自己造的车出现在公众面前，人家都看不懂，说看看像奔驰又不像奔驰，搞不懂。李书福的“吉利一号”也在台州引起了轩然大波。没几天，他就接到有关方面通知：李书福造车不合法，停止生产。之所以一开始便遭遇“滑铁卢”，主要是因为当时李书福及其作为民企的吉利集团，还没有在国内生产汽车的资格许可。即便是“黑户”，自从有了最初的造车尝试后，李书福也决意要不顾一切造汽车了。1997年，李书福大着胆子宣称自己要投入5个亿来生产汽车，却遭致一片嘲笑。很多人都认为李书福“疯了”，这无异于“自杀”，没有技术，没有人才，没有政策，才几亿资金就想造车？即便这5亿元，后来媒体也普遍认为当时李书福只有1亿元启动资金。被人称为“疯子”和“狂人”的李书福却知其不可为而为之。他跑到台州一个下属县级市临海建起了一个面积超过800亩的制造基地，名义上说是要生产摩托车，在工厂里却整日琢磨着如何造汽车。他回应别人质疑的话也被当作一句狂言：“汽车不就是摩托车再加上两个轮子吗？”但最初造车时，李书福还是遇到了巨大的困难，因为大家都不相信他能造车，技术和人才都难以聚集。李书福也坦言：“谁是专家？就我一个专家，我就自己动手，自己画图，自己试制，自己试车，什么都自己来，带领几十个人，大家冲锋陷阵。”一帮追逐梦想的人，跟着李书福每天晚上干到天亮，一个座椅装不上，都得试几百次。不久后，“小米加步枪”的李书福，还真造出了一辆车。1998年8月8日这一天，吉利“豪情”在临海的工厂下线，但剪彩仪式却颇为冷清，到了快10点钟了还没有嘉宾前来。原因很简单：当时李书福的汽车还没有拿到“准生证”，严格地说，还是“非法”生产，很多人不敢来。“他摆宴100桌，向全国官员及经销商发出700张请柬，结果只来了一位浙江省的副省长，90多桌菜肴受到冷落”，有人回忆说。当时，很多人不敢来，更多人压根就不相信李书福这简陋的汽车能跑起来。一位大型国有汽车集团的老总就曾放言：“没有一不怕苦、二不怕死的精神，就别开吉利车”。另一个在汽车业广为流传的例子是，1999年，主管工业的国务院副总理曾培炎到吉利视察。为了拿到汽车生产权，李书福对曾培炎慷慨激昂地说：“请允许民营企业大胆尝试，允许民营企业做轿车梦，几十亿的投资我们不要国家一分钱，不向银行贷一分钱，一切代价民营企业自负，不要国家承担风险，请国家给我们一次失败的机会吧！”此时的李书福，充满独孤求败的悲壮。曾培炎静静地听着，最后说了一句话，“我不反对你们造车。”正是这句话，让李书福看到了新的希望，更坚定了造车的意志，有了“把民企造车进行到底”的决心。苦心人，天不负。2003年1月28日，经过18个月的设计研发和生产，第一辆国产跑车———吉利美人豹在台州下线，打破了中国没有国产跑车的历史。宁波基地也曾生产了一款叫“优利欧”的汽车，据说此名为李书福本人所取，其意为“优于夏利与赛欧”。第三，将企业视为生命，为企业而活，为了企业发展愿意放弃一切、改变一切，只为追求企业的成功。托马斯·沃森的老师，NCR公司的约翰·帕特森帕特森为了找出一名流动推销员成功的原因，就与这名成功的推销员一起旅行，一边观察一边做笔记，了解他的销售语言和销售行为，总结他的销售秘诀，然后他开办了一所学校，培训其他销售员，使他们记住这些诀窍。帕特森花了四十多年以了解销售到底是怎么一回事，并把这些教训灌输给他的员工。有一次，为了找出员工工作消极的原因，帕特森把自己的办公桌搬到车间。经过几星期，他发现是恶劣的工作条件使然。为了解决此问题，他彻底打扫工厂、安装专门的盥洗设备和建立内部休息室，并开设了一个有补贴的职工自助食堂。三星电子的李健熙李健熙，三星集团董事长（会长），1942年出生于韩国庆尚南道宜宁，1965年毕业于日本早稻田大学经济系，1966年于美国乔治·华盛顿大学完成了经营学硕士的课程，2000年成为汉城大学的经营学名誉博士。他将三星电子(SamsungElectronics)从低质量的大规模生产商，改造为亚洲最有价值的科技企业。“改变一切，除了妻子和孩子。”——这是李健熙于1993年对员工说的一句话。他从1993年开始推动了三星从LOGO到经营模式、到作息时间、到五天工作制等全方位的改革。梦幻式英雄是非常稀缺的，一个企业也不一定有一个。梦幻式英雄是全体员工的指路明灯，是文化氛围的发生器。梦幻式英雄所处的地方，总是存在着浓浓的文化氛围。在文化建设过程中，与梦幻式英雄相关的故事、实物等需及时收集整理并悉心保护，这些都是一个企业文化建设最好的资源。人为造就的英雄阿伦·肯尼迪将造就的英雄称为情景式英雄，是企业在特定时期发现和树立的经营管理实践中最好的典型角色。梦幻式英雄为全体职工照亮道路，但他们的影响是广泛性和哲理性的；而情景式英雄则作为日常工作成功的样板鼓舞员工，为他们提供针对性和具体性的指引。情景式英雄多种多样，分类也很难统一，按照功能部门设立是一种比较常见的分类方法，例如研发英雄、生产英雄、销售英雄、采购英雄、财务英雄、人力资源英雄等。东阿阿胶坚守质量标准的质检英雄——章安章安在担任东阿阿胶质量检测部门负责人时，一直严格坚持公司质量标准，对于不合格的产品坚决不容许流向市场，即使总经理干预也不能违反原则。1974年有一批黄明胶，水分含量好像就是比规定的标准15多出来一点，正好有一个单位急着要，总经理刘维志想水分超过一点在路上可以挥发的，就把货发出去了。后来章安知道了，就跑到传达室把大门锁了起来，当时作为厂领导的刘维志一着急，拿了把斧子把大门砸开了，让运送产品的货车开走了。章安就打电话到那个单位，说货不合格，后来人家还是给退了回来。奇正藏药坚守藏区的生产英雄——才让扎西“传承藏药，关爱健康”一直是奇正藏药追求的使命，作为奇正藏药创始人之一的才让扎西，爱人孩子都在北京，生活非常幸福，但为了西藏林芝制药厂生产运营、为了药材基地的建设，才让扎西在生理上忍受着长期失眠、鼻子出血等高原反应，精神上忍受着与妻儿相思之苦，一直默默地工作在奇正藏药林芝药厂。因为扎西厂长的苦心经营，不屑坚守，偏处一隅的小小林芝药厂成为了名满天下的明星制药厂，4万亩的药材基地也已经硕果累累。从文化的角度出发，按照企业的使命、愿景、价值观设立是一种常见的分类方法，例如有厚道做人方面的英雄、有地道做事方面的英雄、有传承方面的英雄、有创新方面的英雄、有忠于职守的英雄、有团结协作的英雄等。不同的企业有不同的做法，一旦做成功均能够殊途同归。东阿阿胶的敬业典范——拼命三郎沈渴望东阿阿胶上电脑考勤软件，由于标准软件与公司情况不匹配，需要对软件进行一些调整，但软件公司不愿意对标准软件进行调整，如果让软件公司重新组织技术人员开发的话费用得5万元。作为东阿阿胶信息技术人员的沈渴望于是决定自己根据东阿阿胶的实际情况进行二次开发，沈渴望凭着股韧劲儿，找同学、问朋友，白天黑夜连轴转，硬是用了23天的时间把系统设计完成。这23天几乎没有回过家，吃就在公司伙房或门口，住就在办公室，其实那时的家就在一路之隔的家属楼区。以后沈渴望又用同样的精神逐渐地将计算机应用到人事、库房、财务、质量、生产、能源、计量、销售等部门，使东阿阿胶的信息化建设走在了全国企业的前列。净雅为客户创造价值的典范——张宇菲张宇菲是净雅餐饮有名的服务英雄，她有很多让客户感动的故事。一次服务一对庆祝结婚纪念日的中年夫妇，张宇菲请厨房师傅为客人刻了苦瓜戒指，表达了一起吃苦的幸福；并且调制了两杯蜂蜜水，表达了平凡中的生活也有甜蜜。又召集服务人员集体为中年夫妇演唱了一首《一生有你》。夫妻俩一直紧紧地抱着，眼眶都湿润了。一次在服务中得知客户父母要外出旅游一周，张宇菲打印了当天的飞机航班和火车时刻表、当地星级酒店和各大景点介绍以及近一周的天气预报，一起送给了客人。当客人看到这些细致的准备时，感到万分惊讶。一次服务一对年轻夫妻，发现妻子挺着大肚子，急忙送上靠垫、又为她准备了最适宜孕妇的柠檬水。她向传菜师傅要来了一套宝宝椅宝宝餐具，摆在了准爸爸、准妈妈身边。餐中得知夫妻两个都是属牛的，即将到来的也是一个牛宝宝……细心的张宇菲想起自己最喜欢的《三只小熊》，于是张宇菲为客户现场演绎了一首《三只小牛》，伴随着歌声就餐的气氛达到了高潮。
第二节 目标管理思想
目标管理是德鲁克发明的诸多概念中最为深入人心的一个，几乎成为德鲁克管理思想的标签。但时至今日，许多人对目标管理仍抱有许多迷信或偏见。迷信者将其奉为灵丹妙药，偏见者贬斥其为遗毒祸害。　　那么，目标管理究竟是什么?在德鲁克看来，目标管理首先是一种管理思想而不是一种管理技术。目标管理思想与德鲁克对工业社会的设想是一脉相承的。在《公司的概念》里，德鲁克已经阐明了自己近乎乌托邦的理想：通过尊重个人，为每个人提供平等的机会，构建一个和谐的工业社会。这个美好的社会如何实现呢?德鲁克设想通过工业民主来实现，也就是通过参与管理，使人们在工作中分享权力、分担责任来实现。德鲁克认为，承担责任不是负担而是每个公民对社会的内在要求，每个人首先必须是这个社会所需要的人，每个人必须通过承担责任才能获得尊严和地位。这一原则应用于现代企业，要求管理人员必须学会自我控制，工人必须成为责任心工人，使得每一个自我管理的组织单元成为自治单位，从而使得现代企业成为功能健全的自治机构。唯其如此，自由企业制度和市场经济体系才能正常运转。那么，如何使得自治与分权不会成为放任自流的代名词呢?显然某种形成秩序的力量必须足够强大，否则组织难免分崩离析。这个力量就是——目标管理。目标管理强调以重视成果为基础，以一定时间里每个人所应完成的工作成果为目标，每个人盯着这个目标，自觉地进行工作，而管理人员以目标为中心进行管理。任何一个对企业的生存和发展有着直接而重要影响的领域都需要有目标，管理企业就是平衡各种各样的要求和目标。目标管理其次才是一种管理技术，它要求变革传统的管理思维，采用新的管理手段。为了控制绩效，管理人员不仅必须知道自己的目标，还必须能够根据目标衡量业绩和成就。虽然不同企业的业务千差万别，但无论什么企业，无论企业的规模及所处的发展阶段如何，需要设定目标的领域是相同的。德鲁克提出，有八个领域需要制定业绩和成果目标：市场地位、创新、生产率、实物和金融资源、利润、管理人员的表现和培养、工人的表现和态度及社会责任97。一般地说，企业对前五个领域都没有什么异议，但对后三个领域的态度却不完全一致。经济学家和会计师会觉得这些领域不切实际，因为这些领域不是与他们所熟悉的货币和金钱打交道，而是与价值和原则打交道。显然，价值与原则是难以确认和计量的，这与经济学家和会计师对量化和精确度量的追求有很大差异。然而，德鲁克指出，正因为如此，这些领域才成为企业管理的核心领域。加果这些因素是无形的，那么管理人员的任务就是采取行动使它们变得明晰可见，使这些领域像货币和金钱一样，成为有形的、实际的，并且确实是可以衡量的。在这三个领域中，管理人员的管理是目标管理的关键控制点。管理人员不但是企业的基本资源，并且是最稀有、最昂贵的资源。对管理人员的管理决定了企业的目标能否实现，并且在很大程度上决定着企业对工人和工作的管理。因此，对管理人员的有效管理是实现企业目标的根本保证。德鲁克后来在《成果管理》一书中对如何以成果为中心实施目标管理作了更深入的分析。　　对管理人员的管理要解决两个基本问题，即董事会职能的履行与管理人员的培养。其中，董事会与总经理的关系（也就是今天所说的公司治理结构）是核心问题。由于所有权的分散，作为大公司合法管理机构的董事会其职能已经被严重削弱，经理层在实际上掌握了公司的管理权力。德鲁克并不为经理革命的成功而单纯地感到高兴，他看到在这种权力配置变化背后潜藏的深刻危机：从产权角度讲，经营权只是所有权的衍生权力，私人财产所有权是企业控制权合法性的基础。但是，在股东将控制权“委托”给经理层之后，随着股东逐渐淡出企业决策中心，经理层的权力失去所有权的支持之时，其权力合法性的基础动摇了。为解决这个问题，德鲁克主张董事会应该重新定位，不再以管理和执行为目标（因为它事实上已经做不到了），而应该自觉地转变为一个监督机构，负责审查管理层的工作，对他们的工作作出评价并处理管理层的申诉，只有在管理层变更的危机关头才暂时执掌管理大权，一旦确立新的管理层就重新回到监督者的角色。　　培养管理人员不仅是最高管理层对企业自身负有的责任，也是对社会和个人负有的责任。一方面，培养管理人员是对企业负责。由于未来是不确定的，管理层不可能做出永久有效的决策，唯一能够保证企业未来生存发展的措施就是培养未来的管理人员。另一方面培养管理人员也是对社会和个人负责。工业社会是一个组织化的社会，个人的发展只能在组织中获得。因此，管理人员的培养不是培养挑选出的少数管理人员，而是必须培养整个管理群体。尽管管理人员的培养必须在组织内完成，但发展总是个人的事，发展只能是自我发展和自我完善，企业的努力不能够取代个人自我发展的努力，发展的责任在于个人的能力和努力。组织应该鼓励、指导管理人员的发展，为所有管理人员提供系统的平等的发展机会。　　目标管理当然也离不开激励机制，在评价和激励管理人员方面，德鲁克特别谈到了晋升问题。他的原则是不应过分强调晋升，因为即使在迅速成长的企业中，也只有少数管理人员会得到提拔，过分强调晋升会使大多数管理人员感到失望。每一个管理职位本身应该是一种奖励，并且是令人满意的，不应诱导管理人员将目前的职位仅仅看成是向上爬的一级阶梯。为此，薪酬体系应该对每个表现出色的管理人员予以充分的奖励。不过，即使不过分强调，晋升也是管理人员特别向往和追求的奖励，因此企业需要一个合理的晋升制度。目标管理思想在对工人和工作的管理中又如何运用呢?德鲁克强调要以实现目标为出发点，让企业的每个成员都能用管理人员的眼光来看待问题，要让企业里的每位工人都有承担责任的决心和做出决定的权力，充分发挥自己的潜能，实现自身的价值。可是，何谓发挥潜能呢?假设一个人的工作任务是每天重复某种操作1000次，在目前技术条件下人的极限水平是2000次，那么将这个人的任务提高到每天2000次，是不是充分发挥了这个人的潜能呢?显然不是。因为从事某项操作仅仅是人的能力的极其微小的一部分，而人的价值取决于他作为一个整体的人的全面心智能力的发挥。正如，通用电气的一个员工所说，我在这个公司工作了20年，他们只是雇用了我的手，其实，他们还可以免费雇佣我的头脑。如何发挥员工的全面心智呢?德鲁克认为，通过员工对自己所做工作的自我控制和自我管理，他才有机会更多地运用他的头脑，这意味着原本属于管理人员的权力要与员工分享。德鲁克强调目标管理的核心重点不在目标而在管理就是这个意思。然而，权力重心的下移对整个组织管理提出了挑战，管理人员和员工可能都对这种新的工作方式不知所措。从目标管理提出之后，人们一直在对这个难题进行探索和尝试，从参与式管理的普及，到团队工作方式的训练与学习型组织的建立都可以看成是对这种分权组织工作模式的适应。目标管理还隐含了新的激励模式，目标管理通过改变激励模式而起作用。激励是管理领域最有挑战性的问题之一。除了良好的工作设计和工作组织以外，工人的积极性在很大程度上受到激励制度的影响。目标管理与当时流行的科学管理和人际关系学派所主张的激励方式迥然不同。在20世纪50年代，人们讨论对工人和工作的管理时，流行的理论是人际关系和科学管理。第一次世界大战期间，由于招聘、训练、激励大量从事战时生产的新工人，产生了人际关系和人事管理思想。人际关系和人事管理的基本方法在企业里得到了广泛运用，后来进一步发展为人力资源管理。当时，管理人员对这些新思想在管理中的应用普遍感到困惑，德鲁克对于人际关系的贡献持怀疑甚至批评的态度。德鲁克明确告诉他们，管理人员不必成为心理学家，人际关系学家利用心理学知识来控制工人与运用命令来控制工人没有什么区别。科学管理的激励政策常常被形象地比作“胡萝卜加大棒”。胡萝卜和大棒是主人驱使驴子拼命干活的办法，主人觉得驴子干得好就赏给它一串胡萝卜，主人认为驴子偷懒就拿大棒子揍它。这种激励政策本身带有一种傲慢的优越感，认为工人的需求层次低于管理者，把工人的需求等同于驴子，干得好就加奖金（胡萝卜），干不好就炒鱿鱼（大棒）。这种方式与其说是激励，不如说是一种恐惧管理。在如何最充分地调动工人的积极性这个问题上，人际关系学派的看法是让雇员满意。正是因为“胡萝卜加大棒”政策已经行不通了，企业界才转而求助于满意感。德鲁克不赞同这种看法，他认为满意感不一定使工人更加积极地工作，满意感并不必然带来更好的工作业绩。人可能因为完成了任务而对工作感到满意，也可能因为马马虎虎过得去而对工作表示满意；人可能由于牢骚满腹而感到不满，还可能因为想把工作做得更好而感到不满。这后一种不满正是雇员对工作的自豪感和责任心，是最可贵的精神。正是德鲁克这个看法，触发了赫兹伯格的灵感，促使他提出了双因素理论的基本假设。　　对企业来说，它真正关心的是业绩，上述办法却没有直指业绩。工人不是对别的什么感到不满，他们对工作感到不满。为什么不直接指向双方视线的交点，将“工作”与“业绩”直接联系起来呢?法约尔说过，人是有目的感的动物，想出一个计划并现实它是每一个聪明人最大的快乐。工人的想法难道和其他聪明人有所不同吗?德鲁克认为并无不同，如果是这样，何不直截了当地用工作责任与业绩目标来激励他们，让他们都成为“责任心工人”呢?德鲁克所说的“责任心工人”，是指愿意对工作承担责任，并从完成具有挑战性的业绩目标获得成就感和满意感的工人。德鲁克认为，有效的管理应该以此为出发点，他还提出了加强责任心的四种办法：慎重安排工作；制定较高的有挑战性的工作绩效标准；向工人提供自我控制所需要的信息；为工人提供参与的机会，让他们学会从管理者的角度看问题。　　这样，目标管理抛弃了胡萝卜和大棒，也不仅止于糊里糊涂的满意感，而是着眼于通过工作本身的意义和价值来激发人们努力工作。根据目标管理理论，在适当条件下，工人也可以和管理者一样将工作本身视为目的，就像那个从铜钱孔中倒油入瓮而铜钱不沾一星油花的卖油翁一样，能从完美工作所带来的愉悦感中受到激励。目标分解到哪里，相应的责任与权力就下放到哪里，人们可以参与目标的制定，控制工作的进程，看到工作的成果，得到明确的评价，获得工作带来的成就感。如此，目标管理的最大优点便体现出来，在适当条件下，它能够使管理人员自我控制自己的行为和表现，使管理人员通过自我控制进行管理取代通过统治进行管理。理想的状况是每个人都能够指着企业的最终业绩说：这一部分是我的贡献。　　当然，这个“适当条件”至关重要。德鲁克认为目标管理是普遍适用的，凡是工作状况和成果直接地、严重地影响组织的生存和发展的部门，目标管理都是必需的。显然，德鲁克忽视了“适当条件”的重要性，没有对目标管理的适用条件作深入的分析，马斯洛对此做了更为深入的研究（参见第7章）。　　总之，目标管理是一种管理原则，它使个人的力量和责任心充分发挥出来，使个人的注意力和努力指向共同的方向，将个人目标和企业目标协调起来。它与之前的管理哲学相比有三个显著的特点：首先，从根本上改变了传统管理的思维定式，抛弃传统管理以职能和活动为主的思考模式，强调管理应该针对工作成果即工作目标；其次，抛弃消极的事后管理，强调积极的面向未来的管理。传统管理采取事后评价及以人的品质来评价工作业绩，这种管理缺陷明显在于事后考评不能改善以前的工作业绩。而目标管理则采取积极的可以帮助管理人员改善工作业绩的管理方式，管理不仅是为了事后评价，更是这样为了调整当前行为，提高未来业绩。最后，目标管理使分权化管理切实可行。目标管理过程使得组织结构和权力分配清晰明了，便于分权管理的实现。一言以蔽之，使目标管理获得成功的不是目标而是管理，目标管理核心不在“目标”而在于“管理”。　　对当时的美国工业界来说，德鲁克的这些见解都是开创性的。目标管理思想提出之后，在管理理论与实践两个领域引起了巨大反响。　　德鲁克的这些带有理想主义色彩的思想，激发了许多管理学者在这个领域进行深度探索。1960年，道格拉斯·麦格雷戈在发表了《企业中人的方面》，讨论了管理政策中的人性假设问题，提出了著名的X理论和Y理论。麦格雷戈在文中说，Y理论的许多思想是受到德鲁克的启发。20世纪70年代，F．赫兹伯格通过调查研究发现，人际关系学派主张的人际关系训练、敏感性训练等方法对员工的激励程度是十分有限的。赫兹伯格提出了著名的双因素理论，论证了最有力的激励因素在于工作本身，主张通过工作丰富化来解决过度分工的缺陷，从而激励工人更加努力工作98。从赫兹伯格的双因素理论中对保健因素与激励因素的区分，可以明显地看出其灵感来源于德鲁克的影响。德鲁克的这些思想还与马斯洛的进步管理理论不谋而合，实际上是将企业看作了每个人追求自我实现的场所。人们注意到了马斯洛对目标管理的批评，却不知道马斯洛首先是肯定了德鲁克在《管理的实践》中提出的思想将管理学从古典时代推进到进步管理时代，然后在肯定的基础上提出了批评（参见第7章）。目标管理实践中遇到一个普遍性的难题，那就是难以确定职能部门管理人员的成果目标，尤其是参谋经理（没有明确权责的助理类职位）的绩效目标。因为他们处理的都是一些无法衡量的无形事务，他们的工作成绩经常因为没有直接为创造利润做贡献而得不到承认。管理人员确实需要职能专家的帮助，不过，这些专家主要是做他们自己职责范围内的工作，而不是建议管理人员应该如何做。也许他们的业绩目标不能被完全量化，但这些职能专家必须有自己明确的工作目标，并对自己的工作负有全部责任。至于参谋类职位，德鲁克认为，参谋这一术语是从军队中产生出来的，它们可能在军事组织中有意义，然而应用于企业只能造成混乱。因为“参谋”往往意味着拥有权力而无职责，这样的职位对企业具有破坏性。解决的办法就是取消组织中的参谋职位99。也许决策层需要有少量的高级参谋，但这些参谋不应属于公司总部，而且人数应尽量少。否则，有权无责的参谋将对上至总经理下至业务经理的工作产生严重影响。德鲁克将这种所谓参谋与“腐败分子、幕后操纵者、阴谋家、抬轿子者、谋取权力却逃避责任的人”归为一类。后来，麦康基等学者对这个问题做了深入研究，将参谋经理的工作也纳入了目标管理体系。他们争辩说，一个复杂的大型组织中参谋职位是必要的，许多组织并不能因为难以确定这些职位的目标而取消这类职位。到20世纪70年代初期美国企业参谋经理支配的费用占总预算份额的20％~40％，而且其重要性还在稳步上升100。由此可见，目标设计的难易不仅与职位特点有关，与工作特点也有关系。组织内的许多目标难以定量化、具体化；许多团队工作在技术上不可分解；组织环境的可变因素越来越多、变化越来越快，导致一些领域难以制定精确的目标……凡此种种都给目标管理带来挑战。一些研究者批评目标管理说，如果你知道目标，那么目标管理是能起作用的。然而，90％的时间里你是不知道目标的。目标制定得太低没有意义，而且会成为发展的阻力。倘若目标制定得太高，希望得到超过系统能力的结果，不但是不可能的，而且会产生破坏性的后果。在更多的情况下，企业往往片面追求量化指标而制定了错误的目标，比如质量检查员的工作就不应以其发现次品的多少为目标。还有一些组织假借目标管理的名义，确定的所谓“目标”已经偏离了自身的使命。比如，将交通警察的收入与其对违规司机的罚款数额挂钩，将医生的收入与其处方开出的药品金额挂钩等等，这些“目标”错误地定义了组织的成果领域，是目标管理的滥用。　　目标管理的运用领域极其广泛，失败的案例当然也不鲜见。有的作者甚至耸人听闻地写道：20世纪80年代危害美国的目标管理还在危害中国101①，这样的评价却难免失之偏颇。事实上，几乎所有的管理理念或技术在实践中都不能确保成功，如流程再造、平衡计分卡以及ERP系统等实施成功率都不高，即便是全面质量管理这样已经有多年成功经验的技术在许多企业里也遭到失败。目标管理本身不是万应灵药，实践中的许多因素包括实施者本身的因素都可能会影响到其是否成功。　　德鲁克的学生施勒（E·C．Schleh）在完善目标管理理论方面做了进一步努力。德鲁克致力于讨论整体目标的必要性及其内容，而施勒则结合整体目标着重讨论如何制定个人目标、制定什么样的目标才能激发个人动机这些问题上，即制定个人目标的方法及内容上102。后来，R．利克特在《经营的行为科学》一书中利用行为科学的研究方法对目标管理做了进一步研究103。美国哈佛商学院《企业管理百科全书》预言，作为策略规划的管理工具，目标管理将在20世纪80年代成为高中层管理的主要体制。20多年以后这一预言变成了现实。我国自20世纪80年代初引进目标管理方法之后，目标管理在全国各个领域得到了普遍的推广和运用。从现有文献来看，许多组织在运用目标管理方法之后，促进了组织管理的改善104。　　进入21世纪以来，目标管理的影响继续渗透到各个方面，在新的质量管理标准体系（ISO9001—2000版）中也充分体现了目标管理思想。众所周知，ISO9000标准注重过程管理，它同时也越来越重视目标管理思想，在新版标准体系中引入了“质量目标管理”，用户完全可以在贯彻标准过程中按照标准的指引导入目标管理，即采用目标管理的思想，按照目标管理的做法，促使组织的质量目标得以实现，并将该做法作为质量管理体系的一部分加以标准化和制度化。
求权卷一：权力的来源
【原文】富不敌权焉，穷以权贵焉。无欲不得，无心难获，无术弗成。携为上，功次之。揣为上，事次之。权乃人授，授为大焉。【白话】权力与贫富无关，有钱的人抗不过有权的，穷人有了权力，自然就贵人一等。对权力没有欲望的人不会得到权力，不用心追求权力的人难以获得权力，追求权力而缺乏方法的人也不会成功。权从何来？上司提携为上策，立功受奖是次要；揣摩上司心思是上策，帮领导办事是次要。要记住，权力来自上司的授予，愿意授予你权力才是最重要的。【点评】我们将这一段总结为求权321法则：三个方法：欲望、用心、手腕。两个途径：提携、揣摩。一个关键：授予。比起那些宣称修身、读书、正直、办事就能得到赏识的迂腐之见，冯道的求权321法则不啻是一瓢冷水，却是早知早受益的一剂良药。
11.定金的事我再考虑下
情景再现：客户应邀来公司参观，或参加了公司举办的招商会，你给他做了全面介绍，并就市场推广方案做了细致解读，你建议客户支付定金，以便落实合作，客户沉思很久后说：定金的事，我还要再考虑下。情景分析：老话说：闻名不如见面，见面不如闻名。很多时候，经销商本来很有合作意向，但看了工厂后，有些失落，尤其是现在很多润滑油企业，动辄是几十亩，上百亩的工厂，对比之下，客户对缴纳定金就有些推诿。1、客户看过其他更有规模的工厂，对你的企业实力表示担忧，觉得没有发展前途；2、公司的方案没有打动客户，在方法、周期、投入上，可能不能满足客户需要；3、合作协议内容，或者制定的销售任务，客户觉得完成有难度，用拒签，来获得谈判的筹码。解决要点：1、很多经销商觉得企业规模越大，就代表实力也越大，但作为一个新牌子来说，重要的还是产品、方法，而不是钢筋砖头；2、公司的方案要切实可行，而不要纸上谈兵，尽可能让经销商觉得靠谱，实现“多快好省”的效果；3、销售任务、定金要合理，就具体合作条款，厂商要推心置腹的沟通。客户能来工厂或参加招商会，说明他有相当大的意向，只是细节上让经销商担忧，找到，并让经销商相信企业有能力解决。异议解答：1、某总，您是不是有什么想法？不要看我们现在工厂规模并不大，但您也知道，当年的统一、龙蟠、康普顿都是从一个路边店发展起来的，正因为我们规模还小，所以，我们在产品上精益求精，在服务细节上尽善尽美。您订货后，我，还有我们的2位协销，帮您落实具体的推广方案。把客户没有说出来的担忧，提前说出来，通过自己的服务，让客户无需担忧市场开发。2、某总，收取定金不是说看中您的资金，而是好及时安排生产、灌装，保障能及时给您供货，同时，我们也好安排各部门配合您的工作。定金呢只是我们合作的一个开始，如果您对市场有担忧，我们有3天的犹豫期，在这几天里，您随时可以电话我们办理退款。告诉客户，收取定金只是生产、服务的需要，客户无需担心，3天内随时可以退款。3、某总，是不是对操作没有信心啊？刚才已经介绍了很多成功案例，我们公司也不是把货给你就不管的，我们会安排人过去和你一起落实方案，像您那里，作为全球最大的码头，光集装箱车辆就有几万辆，我们可以集中精力开发这个市场，您也就无需担心库存的压力了。结合公司的政策和客户的市场特色，拿出具体的可操作的方案，让客户不必过多担忧。应对雷区：1、就一两万块，您有什么担忧的；钱虽然不多，但强行让没有合作意向的经销商进货，就不道德了。2、想做我们牌子的很多，交定金才算有诚意；这年头，润滑油牌子多，但好的经销商有限，这样说，很容易让客户赌气看你的笑话。3、大老板，还在乎这点钱吗。每个人的钱，都不是大风刮来的，这样说，客户会觉得你就是想他的钱。
四、影响培训师生理健康的细节与习惯：旅途 饮食 睡眠
世界卫生组织(WHO)关于什么是生理健康的定义是：健康，不仅指一个人没有症状或是疾病表现的状态，还指有良好的生理、心理状态及社会适应能力，并对人的健康提出了十条标准，包括：（1）有足够充沛的精力，能从容不迫地应对日常生活和工作的压力。（2）处事乐观，态度积极，乐于承担责任，不挑剔事务的巨细。（3）善于休息，睡眠良好。（4）应变力强，能适应环境的各种变化。（5）能够抵抗一般性感冒和传染病。（6）体重得当，身体均匀，站立时，头、肩、臂位置协调。（7）眼睛明亮，反应敏锐，眼睑不发炎。（8）牙齿清洁，无空洞，无痛感，牙龈颜色正常，无出血现象。（9）头发有光泽，无头皮屑。（10）肌肉、皮肤有弹性，走路感到轻松。以上标准虽然没有具体的量化指标，但至少可以作为自我健康评价的参考。与此同时，我们知道影响健康的因素非常多，并且复杂交错，即便是专业的医护人员也很难穷举。为此，作者仅就自己的实践体会，谈谈影响培训师生理健康的几个关键因素。
（二）项目的可行性
1.市场可行（1）塑料是社会工业化的产物塑料作为二十一世纪的新材料，在新材料中占有重要的地位，特别是国家大力发展新材料、生物技术、新能源、新一代信息技术、新能源汽车、节能减排、装备七大新兴战略性产业，对塑料加工业提出了新的更高要求，为塑料加工业发展带来了难得的发展机遇。从全球范围来看，根据《塑料产品制造全球市场2017》研究显示，全球塑料制品市场的年增长率约为3%。2016年，它的价值为1.06万亿美元，到2020年将增长到1.175万亿美元。占比最大的是塑料包装材料和未叠层薄膜和薄板制造，占总量的20%左右。美国和中国同是塑料产品制造商的主要市场，而中国在未来很可能处于领先地位，因为中国市场的年增长率为3%，而美国是1.6%。与中国和美国相比，印度和巴西的市场规模虽小，但却是以每年8%以上的速度增长，是增速最快的大型经济体。从中国塑料行业来看，根据中国塑料加工工业协会的统计数据显示，2017年全国塑料制品行业汇总企业累计完成产量7,515.54万吨，同比增长3.44%，增速高于上年同期0.78个百分点。2017年，我国塑料制品外贸回稳向好，推动我国塑料制品行业进出口持续增长。实现出口额627.29亿美元，同比增长8.62%；进口额185.76亿美元，同比增长7.22%；进出口总值813.05亿美元，贸易顺差441.53亿美元。目前，中国已步入世界塑料大国行业，生产大国、消费大国、进出口大国。塑料用量相当程度上标志着一个国家的工业化水平。对一个成熟的工业化国家来说，“以塑代钢”“以塑代木”正在成为全社会生产和消费的一种趋势。聚苯乙烯作为下游塑料制品的上游直接原料，是我国塑料工业体系中的一个重要组成部分，它的技术进步和发展有力地推进了塑料产业的发展。（2）聚苯乙烯产能稳定在市场产能方面，近几年受国家供给侧结构性改革和逐渐严厉的环保政策影响，国内聚苯乙烯新增产能开始受限，技术落后企业停产、限产情况增加，同时聚苯乙烯行业技术、资金等壁垒逐渐提高。近年来，我国聚苯乙烯产能呈现稳定的态势，行业总产能2016年和2017年均为334万吨、2019年轻微上升到339万吨。目前国内聚苯乙烯产能排名前列的主要为外资企业和国有控股企业，这部分企业进入行业较早，建立了一定的品牌优势和技术优势。2010年以来，部分民营企业陆续进入聚苯乙烯行业。这部分民营企业经过多年的技术积累和市场推广，通过逐步开发高附加值的产品，在市场中形成了主要以高附加值、高技术含量的产品参与竞争的格局，并在部分区域内获得了较高的品牌知名度。总的来看，外商投资企业在研发能力和生产能力上具有一定的先发优势，但包括本公司在内的部分国内企业已逐步掌握了聚苯乙烯的生产研发技术并具有自主知识产权，逐步缩小了与外商投资企业在技术研发、产品档次等方面的差距，占据了一定的市场份额，并开始在高附加值产品市场与外商投资企业展开竞争。（3）国产聚苯乙烯逐渐形成进口替代趋势近年来，在国产聚苯乙烯（GPPS/HIPS）产量稳定增长的态势下，其进口量逐年下滑，从2012年的91.91万吨/年下降到2017年的71.01万吨/年，年均复合增长率为-5%，国产产品正在逐渐替代进口产品。进口依存度从2012年的33.28%下降到2017年的23.07%。同时，聚苯乙烯（GPPS/HIPS）的出口量保持稳定增长态势，从2012年的3.68万吨/年增长到2017年的5.53万吨/年，年均复合增长率为8.5%。表明近年来国产聚苯乙烯的产品质量和性能已经得到提升，一部分优势企业已经实现进口替代，其产品质量和性能可以与国际厂商媲美，并把优势产品出口到国际市场，赢得国际声誉，从而扩大其市场份额。（4）聚苯乙烯下游应用范围日益广泛在市场需求方面，经过长期发展，我国聚苯乙烯工业生产技术水平得到显著提升，产品种类不断丰富，产品质量和档次持续提升，下游应用领域快速拓展，高性能聚苯乙烯产品的应用范围不断扩大。同时，随着人民生活品质的提高，聚苯乙烯产品的消费档次也不断提升，聚苯乙烯的市场需求有所增长。2016年至2018年，我国聚苯乙烯表观消费量同比增速分别为5.64%、10.11%和16.11%。我国聚苯乙烯（GPPS/HIPS）的主要应用领域是电子电器、包装容器和日用品。2017年三者分别占国内聚苯乙烯（GPPS/HIPS）消费量的46%、29%和25%。电子电器行业中，抗冲击级聚苯乙烯HIPS主要应用于制造家电及电子产品的外壳，通用型聚苯乙烯GPPS主要应用于注塑零部件、冰箱板材、音像制品等；包装容器行业，通用型聚苯乙烯GPPS主要应用于包装和电绝缘领域，常用的透明BOPS片材是以通用型聚苯乙烯GPPS为主要原料，加入少量增韧树脂来增强产品韧性。主要应用于食品包装、药品及其他口服液包装及各种包装盒，高端的BOPS还可以用于制造包装电子元件的电子载带；日用品行业，通用型聚苯乙烯GPPS的应用范围广阔，主要应用于家用胶盆、牙刷、化妆品盒、装饰品、文具、玩具、装饰广告板等。目前本公司产品在三大领域都有应用，未来将结合自身的规模、产能和技术优势，将扩大在电子电器和包装容器领域的中高端应用。2.技术可行（1）产品性能优越、技术先进本项目最终产品是GPPS系列产品。改造后的产线将提高生产工艺水平、自动化水平、产品质量等级，可以实现分子量更高的光扩散板、导光板、高透明和高强度的聚苯乙烯新材料的生产。公司的产品质量等级将跻身行业内第一梯队，产能可以满足国内市场，尤其是高端市场不断增长的订单需求，为公司创造更大的利润空间，有助于提升公司在行业的核心竞争力。生产过程中，公司采用目前石化行业先进的计算机集散控制系统（DCS），具有自控点集中，控制品质优的特点。该控制系统较先进，人机界面好，应用软件较成熟，经过这几年的实践，公司已具备DCS系统实际编程及组态的技术能力，新产线的自控水平将更完善，为聚苯乙烯新材料产品的优质和高产提供更加安全、可靠的控制手段。公司在现有的生产设备基础上，替换部分生产设备，包括一级脱挥器、脱挥预热器、循环冷凝器、反应冷凝器、水下切粒设备、导热油管和包装系统。通过脱挥预热器改造，采用高效换热器可以缩短聚合物在高温区的停留时间，避免聚合物过热、老化，有效保证产品质量，同时组合高效脱挥器，可以加大脱挥能力，降低产品残单含量；通过切粒机改造，避免普通切粒机因存在粘辊、粘刀等缺陷，影响产品质量及生产装置长周期稳定运行，高性能切粒机能提升产品质量和运行稳定性；通过生产线冷凝器技术改造，可以提高冷凝效果，减少物料蒸汽排放，有利于环保；通过导热油炉燃烧器改造，提高加热炉热效率，降低氮氧化物的排放，有利于减少环境污染；通过对热油系统保温管道进行更换，减少泄漏隐患及能量损耗；通过包装系统智能化技术改造，采用自动包装线打包、码垛，有利于保证产品不受污染，同时有效地保证生产安全。（2）自主创新能力强劲公司自创始之初就注重技术的积累和提升，重视技术研究和团队建设。公司掌握多项核心技术：GPPS/HIPS的连续本体法生产技术；在GPPS的生产上，拥有国际先进水平引发剂引发技术、先进的残留单体脱除技术。公司强大的技术实力为本项目的实施提供了良好的技术保障。公司被工信部认定为第四批国家级专精特新“小巨人”企业。研究中心在未来两年将重点着力于GPPS及聚苯类（包括共聚）在光学材料应用的研究，聚苯乙烯生产装置、生产工艺的优化、聚苯乙烯新材料新产品开发研究工作及基础理论研究三大方向，共计18个子课题。这三大方向的研究将帮助公司夯实对聚苯乙烯的基础研究，优化工艺流程，同时将带领公司突破生产聚苯乙烯中高端产品的技术，拓展下游应用。目前公司已获得7项实用新型专利，另有两项发明专利，一项实用新型专利的申请已被受理。3.经济效益可行该项目经济效益良好。项目总投资3,639万元，计算期新增营业收入达到1,034万元，新增净利润达到622万元，税后内部收益率FIRR为19.67%，税后净现值1,763万元，税后投资回收期为5.53年（含建设期）。可见，项目建设可按期获利，投资回收期短，项目建设完成后，经济效益显著。如表3-8所示。表3-8项目主要经济指标汇总项目经济指标项目总投资（万元）3,639.69建设投资（万元）3,619.64铺底流动资金（万元）20.05新增销售收入（万元）1,034.48新增所得税（万元）109.81新增净利润（万元）622.27税前内部收益率23.00%税后内部收益率19.67%项目建设期（年）1税前净现值(Ic=12%)（万元）1,212.64税后净现值(Ic=12%)（万元）1,763.38税前投资回收期（年）5.00税后投资回收期（年）5.53
第3节 薪酬标准的两个基础：组织基础和员工基础
影响员工薪酬标准确定的要素包括两类：企业组织要素和员工个体要素。其中，企业组织要素主要是员工岗位和岗位的价值等因素。员工个体要素则是员工的个人能力、态度、业绩等有关要素。如图3-1所示。图3-1影响员工薪酬标准的因素还以C企业为例，如果一位刚毕业的学生和一位老职工同处相同岗位，假设这个岗位的月工资标准是3000~5000元，这两名员工的薪酬区间是相同的。但是，由于他们的“能力”不同，新毕业学生可能月度工资标准是3000元，有经验的的老职工可能是5000元。关于员工能力差异的判断有多种方式和维度，可以用基本条件作为评价维度，比如，学历、工作经验、所获成果、职称、执业资格等，然后用能力管理系统来评价，比如，员工能力测评和知识技能考试，还可以用绩效来进行评价。具体评价的手段和方式依赖于企业人力资源管理系统可支撑的资源有多少，这些评价方式一般综合运用。前面所阐述的是在确定员工薪酬标准时，可能会由于个人能力不同，导致个体标准收入存在差异。个体实际收入需要在实际分配过程中，通过对当期的实际工作情况进行评判后再确定。此外，这种思路具有普适性，在实际运用过程中，要考虑工种。有些工种以专业能力为导向，比如IT企业中从事专项开发的技术人员，评判这些人员薪酬的依据应当以能力为主。在具体设计和推行过程中，要考虑企业的资源条件是否能够起到支撑作用，只是目前国内大多数企业都不具备足够的资源条件。比较简化的做法是，可以把基本条件作为确定员工初始薪级的依据，用绩效因素作为未来调整薪酬的依据。有个需要考虑的问题是，如果把能力要素纳入进来，会不会使薪酬管理变得复杂？答案是肯定的——给企业增加了一项工作，肯定会增加管理复杂度。但关键是要看产出的效果，如果这样做能够让企业员工觉得更公平，提高员工工作积极性，何乐而不为？实施的关键，还要结合企业的实际，比如，资源条件、现在的管理基础等。企业组织基础2008年下半年开始，移动互联网行业在国内开始兴起。L公司是国内互联网行业首批创业型企业。同大多数高科技创业型公司相似，L公司创立之初也仅由几个合伙人共同完成项目创意、设计和开发，在2010年初，产品开发完成并推向市场。经过两个月的运作，市场反应情况良好，至2010年底，L公司已经具备800万用户的规模，并且成功引入第一轮风险投资。此时，L公司员工规模已有近20人。L公司立志成为国内移动互联网行业中的领头企业。随着业务的开展和公司规模的扩大，L公司高层逐步意识到公司正处于由生存期向快速发展期过渡的阶段，对企业必须开始实现由“重业务”向“重管理”的逐步转变，必须要夯实公司的管理基础。从技术研发规范和流程上来看，L公司制度相对比较完善，但是，从公司管理上来讲，很多欠缺。L公司目前只有三个部门：综合管理部、技术开发中心和营销部，具体薪酬没有细化到岗位，给员工付酬主要是通过“谈判”、“凭感觉”的方式，并没有充分考虑岗位相互之间的价值差异。另外，在三年多的运营时间内，L公司也流失了一些比较核心的员工，不完全是由于薪资待遇的问题，而是由于公司无法提供给员工所需要的发展空间，与员工的发展方向不一致。近年来，全球移动互联网行业发展非常快。在这个行业里面，有两点是最重要的：一个是创意，这个行业要求的就是企业创意，创意对用户具有足够的吸引力，给公司提供更多发展空间。另一个是人才，移动互联网行业归根到底还是信息技术产业，主要靠人才。只要把这两个问题解决了，其他的都好办。L公司总体上来讲还是个家小公司，20人左右，但是，麻雀虽小，五脏俱全。L公司现在的问题是，开展工作的方式主要还是依靠人为，对大多数员工，企业都没有给他们一个明确的定位。员工招聘进来时，基本上都是通过谈判沟通。目前，IT行业相对比较成熟，行业内的收入水平也比较容易了解。但是，从公司未来规范化管理角度上看，L公司需要制订公司的薪酬标准体系。另外，2009年招聘进来的几位员工，有些相当不错，但是，今年离职了，很可惜。其实，这些离职员工对这个行业都非常有信心，但是感觉L公司并不是一家规范的公司，在公司找不到自己明确的定位。他们提到的这些离职原因让企业收获颇多。虽然大多数人对公司未来业务发展的前景都非常看好，且企业也希望通过这种愿景能让员工与企业一同成长，但是事实上很难办到。L企业所谈到的问题，在很多企业中比较普遍。在创立之初没有大资源支撑的情况下，大部分公司往往采用小作坊式的运作模式，主要靠人而不是管理，所以这个阶段的企业管理是不规范的。但是，一旦企业达到一定的规模，积累到一定资源之后，再按照这种方式运作就必然会遇到很多问题，所以，就公司需要开始着手练“内功”。通过对L企业的管理现状分析，发现两个问题。首先，L公司没有建立起合理的组织架构和岗位设置，造成员工的工作缺乏依据，合理的组织架构是企业管理的基础。其次，员工缺少一种发展导向，感觉没有发展方向。通常来讲，企业规范管理的第一步是从组织设计角度切入进去的，在此基础上规范和明确员工的职业发展空间。薪酬管理的重要基础之一是企业组织基础。所谓的企业组织，就是我们通常所说的组织架构、组织机构和岗位设置，以及与之相配套的管控方式、标准、流程、制度等。在薪酬管理体系设计中，企业组织基础主要指的是“岗位”基础。岗位是企业管理的最小组织单元，每位企业员工都对应一个岗位。要想确定“人”的薪酬水平，首先必须要确定“岗位”的薪酬水平。与薪酬相关的组织要素主要包括岗位分类和岗位分析。1.岗位分类的作用简单来讲，岗位分类是按照岗位的业务性质进行的类别划分。一般来讲，是将业务性质相同或者相似的岗位进行归类，常见的岗位分类概念包括职系、职类职种、岗位族等。（1）职系是指专业序列，根据不同业务对员工任职条件的不同划分而成。每一个职系下面还可以进一步细分“亚职系”。（2）职类职种的概念与职系类似。职类是根据业务差异、工作性质不同划分而成的大的业务类别。职种是指在职类的基础上，根据具体业务类别的要求，将同类岗位合并，因为这些岗位对员工知识、技能、经验等方面的要求相同或相似。某些职种中的业务类别、对人员的要求虽然大部分相似，但是仍存在明显差异，则可以进一步细分为亚职种。（3）岗位族的概念与职系、职类职种（亚职种）类似，是通过将工作性质、工作要求相同或相似的岗位进行合并而成。不管上述概念在叫法上有什么差异，只要把握一个关键词就可以——业务差异，只要从事的业务具有明显的差异，就需要细分为不同的岗位类别。以L公司为例，在公司人力资源队伍中，最重要的是技术研发人员，因此，可以将技术研发可以统一划分为技术类或者研发类。在技术类别当中，还可以根据专业差异度进一步细分，比如，程序开发、系统运行等子类别。此外，主要为公司主业务运行提供职能支撑的职能类岗位，属于非主营业务价值链中的业务类别，市场类岗位可以划分到市场营销的员工类别。为什么要进行岗位分类？在传统的人事管理中，没有明确的岗位分类概念。传统人事管理强调的是“对事不对人”，以岗位为对象。从现代人力资源管理理念上来看，由于企业专业分工越来越明确，员工对职业生涯发展需求越来越强烈。岗位分类已经成为人力资源管理的重要前提之一，应用非常广泛，例如，应用于员工职业生涯发展、员工培训计划设计、员工招聘与调配等管理职能。岗位分类研究的主要目的，是为员工开辟专业化发展通道，有效拓宽员工职业生涯发展路径。员工职业生涯发展是对员工最重要的激励手段之一，也是培养专业化人才、复合型人才的必由之路。不同类别的岗位业务存在明显差异，业务差异影响企业薪酬策略。在这种业务差异基础上，岗位分类至少在三个方面对薪酬设计产生重要影响：（1）薪酬结构与比例。不同业务类别的岗位薪酬结构有所区别。例如，以销售为主要业务的岗位，薪酬结构中主要以业绩工资（奖金、业绩提成等形式）为主。职能管理类岗位主要以岗位工资和绩效工资为主。例如，某企业根据业务特点划分为4种岗位类别，各类别的薪酬结构可以划分为以下结构，如表3-2所示：表3-2薪酬结构与比例（2）薪酬标准。不同业务类别的薪酬标准有所区别，即使岗位等级相同，薪酬标准也可能不同。岗位等级可以通过岗位价值评估的方式来进行。（3）薪酬体制。比较常见的薪酬体制包括岗薪制、能力工资制、计量工资制、年薪制等。例如，对高管，企业多以年薪为主，对生产制造类岗位多以计时或者计件为主，对技术类、职能类岗位，多以能力工资制或者岗薪制为主。2.岗位分类的方法一般来讲，岗位分类需考虑两个因素：业务差异性和要求趋同性。所谓业务差异性，是指不同岗位的工作领域、工作内容、工作性质之间是否存在明显差异。如果差异非常明显，则划分为不同的岗位类别。所谓要求趋同性，是指对任职者在知识、技能、经验等方面的要求是否相同或相似，若相同或相似，则划分为相同的岗位类别。其中，业务差异性是划分的主要依据，要求趋同性是辅助依据。以L公司为例，可以划分为经营管理类、职能管理类、技术类、市场类和服务类，如图3-2所示。图3-2L公司岗位分类图一般情况下，企业的岗位类别可以划分为以下七类：（1）经营管理类：主要包括企业中高层管理类岗位，例如，企业总经理、副总经理、总监、一级部门负责人、分公司负责人等岗位。（2）职能管理类：主要包括企业职能类岗位，例如，人力资源、财务、行政文秘等岗位。（3）技术（研发）类：主要针对具有研究、开发业务的企业，例如，IT类企业、研产销一体化企业等。（4）市场类：主要包括营销策划、销售、商务等岗位，例如，销售代表、商务代表、策划专员等。（5）生产类：通常针对生产加工类企业，例如，生产车间的作业手、工人岗位等。（6）服务类：主要指对企业运营和管理提供后台支持的岗位，例如，后勤、厨师、医护等岗位。（7）其他类：主要指企业非主营业务中的辅助类岗位。对于绝大多数企业而言，经营管理和职能管理属于必备的岗位类别。3.岗位分析在明确岗位和岗位分类的基础上，进行岗位分析。从结果上来讲，最常见的形式是岗位说明书。典型的岗位说明书如表3-3所示：表3-3岗位说明书一、岗位基本信息岗位名称培训管理岗位编号ZH-2-003所在部门人力资源部岗位编制1直接上级人力资源部经理岗位等级直接下属数量0间接下属数量0二、岗位目的为了建立科学合理的人力资源管理体系，公司根据公司战略发展规划，建立健全企业培训管理体系，通过员工系统、专业培训，提升员工履行岗位职责的能力，促进员工职业生涯的发展三、组织关系图四、工作联系联系对象(部门或单位)联系对象联系内容联系频次内部部门1公司总部各个部门培训与专业技术职务评聘事宜频繁部门2二级单位人力资源部培训、专业技术职务评聘与技能鉴定事宜频繁外部单位1委办局相关业务主管部门政策执行及相关业务审核、审批频繁单位2外部讲师培训频繁五、职责与工作任务职责一职责表述负责构建企业培训开发体系，建立和完善集团公司总部与各分公司培训与技能鉴定相关管理制度责任角色绩效标准工作任务根据企业发展战略及人力资源规划，建立分层分类的企业培训开发管理体系负责体系完备，适应企业发展需要依据国家法律法规、政策和集团公司发展战略与人力资源规划，建立健全集团公司培训、专业技术职务评聘与技能鉴定管理制度负责制度制定完备、有效，便于执行，操作明确对规章制度的贯彻执行情况进行指导、检查、监督及考核负责政策、制度把握明确，指导检查到位，贯彻执行有效负责收集培训管理体系方面的意见和建议，并及时修订，不断完善，确保各项管理制度的时效性负责制度完备、有效，便于执行，操作明确职责二职责表述编制集团公司培训发展规划，拟定年度培训计划和经费预算计划，并组织年度培训方案的实施责任角色绩效标准工作任务根据人力资源规划，编制集团公司培训教育规划负责方案符合实际，科学适用审核、汇总所属各单位培训需求计划与经费预算计划负责审核标准统一、准确，符合制度要求根据培训需求，编制年度培训计划和经费预算计划负责计划具有针对性、时效性，预算适度指导所属各单位制定多层次培训计划，对计划和经费执行情况进行指导、监督、检查与考核负责执行、监督到位，确保计划的严肃性对培训效果进行后评价，确保培训针对性、实效性负责评价客观、有效合理安排、开发培训资源，完善培训师资队伍，并组织教材的选取或开发指导、组织组织有序，协调到位完成员工培训相关报表的统计、汇总、上报工作，建立健全相关台帐负责报表规范，准确职责三职责表述负责职业技能等级鉴定，完善技能人才队伍结构责任角色绩效标准工作任务根据集团公司技能人才需求和队伍现状构成分析，定期开展职工技能等级鉴定工作，拟定职业技能鉴定工作计划和实施方案，组织实施职业技能鉴定工作，办理相关审核、报批和备案工作负责计划全面，满足实际需要组织开展职工技能培训负责技能培训针对性，有效性拟定技师评审工作方案，组织实施技师申报、评审工作负责方案合理，可操作性强，评价标准合理组织职业技能竞赛、劳动技能勋章、劳动技术能手的推荐、申报工作组织组织有序完成职业技能鉴定等相关报表的统计、汇总、上报工作，建立健全相关台帐负责报表规范，准确职责四职责表述负责集团公司专业技术人员继续教育、专业技术职务任职资格（政工职称）、职（执）业资格考试与评聘等工作责任角色绩效标准工作任务定期组织政治思想工作专业职务评审负责政策执行到位，组织有序组织开展专业技术人员继续教育，提升岗位任职能力负责及时、有效负责专业技术人员任职资格评聘备案工作负责及时、准确完成专业技术职务评聘等相关报表的统计、汇总、上报工作，建立健全相关台帐负责报表规范，准确职责五职责描述负责专业技术人员和技能人才队伍建设工作责任角色绩效标准工作任务定期组织技能人才队伍调研与分析，建立技能人才库负责分析客观、准确，更新及时，具有建设性与时效性定期组织专业技术人才队伍调研与分析，建立专业技术人才库负责人才库更新及时，具有建设性和时效性职责六职责表述配合人力资源信息系统的运行维护工作，及时将分管业务范围内数据信息采集、录入信息系统负责及时、准确录入职责七职责表述完成领导交办其他临时性工作执行及时，有效完成六、主要权限1.完善培训与技能等级鉴定管理制度建议权2.对集团培训与技能等级鉴定合理性建议权3.对本部门工作建议权七、任职资格学历要求本科及以上（或相当学历）适合专业管理、经济专业工作经验（专业、管理经验）（1）3年以上大型集团化公司集团总部人力资源相关工作经验（2）2年以上大型集团化公司集团总部教育与培训管理经验专业资质人力资源管理师知识技能(1）熟悉人力资源管理教育与培训管理知识(2）熟知现行的培训市场状况与师资状况(3)了解行业生产和经营管理的特点和专业知识(4)熟练使用计算机及Word、Excel、PowerPoint软件(5)具有一定语言表达能力和一定文字功底(6)熟悉《劳动合同法》及相关法律法规行为素质(1)具有优秀的执行力(2)具有较强的组织协调能力(3)具有清晰的逻辑思维(4)为人公正，立场客观(5)具有优秀的学习创新能力八、其他所需制度规范《劳动合同法》、《公司人力资源战略与规划》、公司人力资源相关管理规章制度常用工具设备计算机，打印机审核记录岗位确认:日期:直接上级确认：日期：人力资源确认日期：在岗位说明书中，组织关系、主要职责和任职条件要求三项内容最为关键。按照传统理论，岗位说明书主要通过“工作分析”的手段来完成。工作分析的主要目的是明确分工，实现各司其职、提升效率的目的。现代企业中，通过工作分析手段获得的比较常见和直接的成果包括部门职责说明、岗位说明书、工作标准、作业标准等。比较典型的是基于“科学管理”思想的工作分析。美国人弗雷德里克·温斯洛·泰勒在20世纪初对组织的管理进行了一系列的研究。当时由于老板不知一个工人一天能干多少活，工人出于各种原因经常“磨洋工”，劳动生产率非常低下。为了挖掘工人的潜力，提高劳动生产率，弗雷德里克·温斯洛·泰勒通过科学的观察、记录、分析，致力于“时间动作研究”，探讨提高劳动生产率的最佳方法，制定出合理的日工作量。所谓时间动作研究，就是将工作分成若干部分并分别进行计时。通过分析，对各种活动的时间及顺序进行重新规划，达到提高生产率的目的。弗雷德里克·温斯洛·泰勒在1903年出版的《商店管理》一书中详细地描述了由于把工作分成若干个部分并进行记时而提高了劳动生产率的事实。1911年他又出版了《科学管理原理》一书。在该书中，他宣称要对组织进行科学的管理，就必须对组织中的每一份工作进行研究，从而科学地选拔、培训工人。弗雷德里克·温斯洛·泰勒的研究被认为是科学工作分析的起始。早期的工作分析侧重于对职务信息的定性描述。随着工作分析在企业管理中的广泛应用，工作分析的内容主要包括三个维度：做什么和怎么做、要求什么条件的人来做、如何协作。“做什么、怎么做”是从业务开展角度分析工作开展目标、行动、成果要求等。在岗位说明书中，主要体现为“职责”、权限、评价标准等。要求什么条件的人来做是将工作要求与任职者结合起来，从知识、技能、经验、素质等方面，提出能够胜任本项工作（或本岗位）的基本要求。在岗位说明书中，主要体现为“任职资格”。如何协作更多是从该项工作在整个业务流程中所处的环节角度出发，研究与上下游节点之间的关系。在岗位说明书中，更多是从组织角度，明确岗位上下前后的衔接岗位及相互之间的责权关系。工作分析目前在人力资源管理中的应用越来越广泛，包括人员招聘与选拔、绩效考核、职业晋升、培训开发、薪酬分配与调整等。简单来讲，工作分析成果是各项人力资源管理职能最直接的基础。另外，工作分析的本质是对业务的“标准化”和“明确化”，其核心出发点仍在于对于公司业务的详尽描述和说明。在现代企业管理过程中，可以通过“岗位说明书”或者“工作标准”的形式体现。关于工作分析的方法有很多，比如观察、访谈、问卷等形式。不管如何操作，在最终形成的成果中，至少要体现出三个关键内容：岗位的组织关系、主要权责和对上岗人员的任职条件要求。员工个体基础现在越来越多的企业把“以人为本”作为人力资源管理的核心理念，换句话说，企业越来越注重员工个人能力在薪酬分配中的作用。但是落实到薪酬体系设计中，对人的能力基础体现的往往并不明显。根据我的以往经验，主要原因有两个方面：一方面是企业没有真正把“以人文本”的口号落实到实处，而只是把“和谐”作为对“以人为本”的解读，侧重于营造企业和谐气氛；另一方面是企业没有找到岗位与个人能力之间的结合点。在企业中，员工往往因为个体上的差异，造成其在薪酬标准、分配形式、调整方式等方面与其他员工的不同。当然这种差异可以体现在岗位上，但是岗位编制一般是确定的，而且绝大多数企业岗位编制分布都呈“金字塔”型。员工个体能力再强，没有合适的岗位晋升，薪酬水平也上不去。举例来讲，五个人都达到做高管的标准，编制只有一个，这就注定只能有一个能上，另外四个上不去，如果单纯的以岗位作为评价薪酬的依据，势必会影响部分员工的工作动力，这种情况非常普遍。在这种情况下，“人”的因素就格外重要。一般来讲，“人”的基础是指考虑员工个体“能力”上的差异，建立员工能力系统和基于能力的职业生涯发展系统。员工除了沿着岗位条线晋升之外，还可以沿着能力条线晋升，不一定当“领导”，但可以以“专家”角色在企业中发挥作用。现代企业的“人才”包括具备专业技能的专家型人才、具有多项专业技能的复合型专家人才、具有专业技能和管理技能的综合型管理人才等。当员工达到一定的能力水平，必须要给予一定的“位置”或“荣誉”，并配之以相应的待遇，作为对其价值的直接体现。“人”的能力主要包括两个方面：显性能力和隐性能力。“冰山模型”对此有比较直观的阐述。所谓显性能力，是指可以通过培养、培训等手段，帮助人后天获取的能力，包括知识、技能、经验等。所谓隐性能力，指人先天具备的能力，例如责任心、成就动机、敏感性等，理论上讲是无法通过后天培养获取的。当然，随着各种管理手段的发展，有部分隐性能力也可以在一定程度上通过培养开发有所提升。从人力资源管理角度来看，一般显性能力是指“任职资格”，隐性能力是指“素质”。“人”的基础在薪酬管理设计中有两个方面的应用：一方面是指处于同岗（或相同级别）的员工，根据个体能力差异，在具体的薪酬水平上有所区别。此方面应用为“直接应用”，而且往往是“有差异，但是差异并不是那么明显”的差异。另一方面是指对于能力突出的员工形成基于能力的职业晋升，在薪酬体系设计中的应用为“间接应用”。两个基础的三种应用方式人的基础往往与岗位基础没有严格的界限，不同岗位类别的员工侧重点不同。例如，就L公司而言，对于技术类员工，能力会比岗位更重要一些，以员工能力区分技术类员工等级相对更好。而对于管理类、经营类员工，往往通过岗位区分员工等级。换句话讲，具体以什么作为定薪的基础，跟具体的工种有关。但是如果将两个基础混到一起运用，会不会管理和操作起来比较麻烦？这个与具体应用方式有关。企业薪酬体系设计建立在哪种基础之上，与企业的人才导向和业务开展方式有关。通常来讲，有以下三种应用方式。1.岗位为主，能力为辅这是目前在中国大多数企业中比较现实的应用方式。这种应用方式的假设前提是岗位仍然是企业从事业务开展的基本单元，是付薪的核心基础，在其岗，谋其政。能力因素作为在岗位薪酬区间范围内调节员工个体薪酬差异的依据。例如，某岗位的薪酬区间是4000~5000元，200元一个档。两位员工在其他条件相同的情况下，工龄较长的员工所处的档位较高。此种应用的指导思想是以“事”为核心，首先明确各个岗位的职责和业绩评价标准，根据岗位胜任情况作为付薪的基本依据。在岗位区间范围内，根据员工个体在能力上的差异进行微调。此种应用方式的前提是，明确岗位，完善岗位分析和业绩评价系统，不需要完整的能力管理系统。一般来讲，仅需明确对员工能力进行相对比较简化、显性的评判要素和标准即可。此种方式的弊端在于，由于岗位的限制，即使某员工的能力再强，如果没有机会接触到更高岗位工作的挑战，对员工个人职业生涯发展是不利的，而且很可能会对员工个人形成消极的压力，限制员工更高能力的发挥。2.岗位与能力并行对于以技术（研发）为核心，或者专家型人才在企业中占据非常重要地位的企业比较适用。这种应用方式假设企业需要更多在某些专业领域具有领军作用的人才，对于这些人才应当给予更高的待遇。同时强调岗位的重要性，尤其是中高层管理者岗位。举例来讲，某技术研究院，首席专家的待遇可以与副院长处于同等薪酬区间。从另外一个方面来讲，此种应用方式也体现了企业人才培养与使用的导向。通常情况下，此种方式需要建立在“能力管理系统”的基础上，需要针对主要专业领域，明确基于能力的员工职业生涯发展通道，以及员工在各个通道节点所需要具备的能力标准。据此形成基于能力和基于岗位的两种不同发展空间，并形成二者之间的对应关系。此种应用方式，除了突出“能力”的重要性之外，必须建立与“事”之间的关系。例如，单纯从能力角度，员工可以成为公司的首席专家、领军人才等，但是，同时必须赋予其相应的责任，把工作做好。3.能力为主，岗位为辅此种应用方式目前并不广泛，针对主营业务专业相对单一，并且技术含量高的企业有一定的适用性。例如，某家企业的主要业务是软件开发，市场、销售等业务涉足较少，管理职能相对简单。针对软件开发专业，即可建立基于能力的薪酬管理体系。此种应用方式，仍需要建立与“事”之间的对应关系，并将工作结果作为对员工能力评价的重要因素。以L企业为例，目前仍以岗位为主。对于开发人员，有点按“能力”要求划分的意味，纯开发人员分为初级开发工程师、开发工程师、高级开发工程师、资深开发工程师。对于这部分人员有比较明确的任职资格要求，对其薪酬主要根据能力等级和业绩来考量。在企业考虑建立薪酬体系基础的时候，如果岗位和能力都作为依据，需要注意两个基本问题。首先，不同的管理基础适用于不同类型的员工。目前绝大多数企业都是以岗位为基础的，岗位基础具有通用性，而“能力”的概念已经被越来越多的企业引入到人力资源管理中。其次，对于将两种基础都纳入定薪依据的情况，要分清楚二者的主次，建立好二者之间的“平衡关系”。
  
    
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