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第一节 管理学的鸿沟与桥梁
　虽然管理活动的历史几乎和人类活动的历史一样古老，然而仅仅在一个世纪以前，才出现了现代意义上的管理学。19世纪中期至20世纪初，一批伟大的企业家在创立现代企业制度的同时开创了早期管理学。最初的管理著作基本上都是出自实践家之手，如麦卡勒姆212、泰罗、法约尔和巴纳德等。这些早期实践者不仅对管理理论的发展奠定了基础，而且倡导和促进了现代管理教育的发展。　　美国的管理教育起步于19世纪末期，在欧洲直到20世纪早期管理课程还没有列入高等学校的教学大纲。这些早期的实践家们深切感到当时管理理论和管理教育的缺乏，他们极力倡导通过学校教育来普及管理知识。泰罗和法约尔即是其中代表。　　泰罗极大地促进了科学管理思想在美国的传播和普及。虽然泰罗认为在工厂中通过亲身体验是学会科学管理的唯一办法，但他晚年却致力于管理咨询和管理教育。他不但写作了著名的《科学管理原理》和《车间管理》等著作和文章，而且忍受讥讽出席了国会听证会，与激烈反对科学管理的工会领袖就科学管理思想进行了当场辩论。从1909年起，泰罗每年冬天到哈佛大学讲课，一直到1914年由于健康原因而停止213。科学管理思想的追随者和发展者甘特也先后在史蒂文斯工学院、哥伦比亚大学、哈佛大学和耶鲁大学任教，并且成为第一批有成就的管理顾问。1881年，一位费城富商沃顿（JosephWharton）慷慨捐赠10万美元给宾州大学，成立了以捐助者命名的商学院——沃顿商学院，这是美国历史上第一个商学院214。　　法约尔则是较早提倡将管理教育纳入高等教育体系的欧洲人。法约尔针对20世纪初期法国完全依靠工厂来训练管理人员的情况，主张在学校里开展管理教育。他认为管理能力和技术能力一样应该通过学校教育来推广和普及，既然技术人员可以先在学校接受理论教育然后在车间里得到实践锻炼，那么管理人员的培养应该遵循类似的过程。法约尔明白将管理教育引入高等学校的首要条件是尽快建立一种管理理论。法约尔深信，当管理成为高等教育的一部分时，教授们是完全能够撰写出讲义的215。欧洲的工商管理教育迅速发展起来，建立起了完整的学位教育体系，逐渐在高等教育中占据重要的一席之地。　　第二次世界大战是一个分水岭，它将管理学的历史分为古典和现代两个时期。20世纪50年代中期以后，管理教育与研究的中心才逐渐转移到学术界。1961年，工商管理硕士教育（MasterofBusinessAdministration，简称MBA）正式得到权威机构认可，工商管理职业教育从此飞速发展。此后，出自大学教授的管理著作大量涌现，早期管理学领域缺乏学术人士的状况得到了改变。甚至到了矫枉过正的地步。一些大学开始设立管理学院，管理教育和研究日益向着学院化和学术化的方向发展。职业管理学者逐渐取代了实践家，理论的权威性日益受到研究者和研究机构身份的影响。这一方面促进了管理教育的发展；另一方面却使得管理学与实践日渐疏离，管理学者与管理实践者之间，甚至管理学者相互之间日渐发展难以沟通的地步。管理教育和研究的学院化倾向招致了激烈的批评。1959年，福特基金会委托并资助加州大学伯克利分校的戈登和斯坦福大学的豪厄尔对美国工商管理教育发展状况进行了研究。这两个相互独立的研究报告严厉地批评了美国工商管理教育的质量，同时指出：工商管理学院甚至在该教给学生什么内容、怎样教等基本问题上几乎都是一片混乱。同时进行的其他研究也得出同样的结论216。这两份著名的报告发表之后，各所大学受到极大地震动，纷纷敦促工商学院采取措施。但是，由于20世纪60年代管理教育迅速扩展，受过管理训练并且具有管理经验的人才十分缺乏，各个商学院只好用学科的专门人员弥补。结果，各个商学院的院长就去拼命搜罗各个学科领域的专家，如经济学家、数学家、社会学家、心理学家以及人类学家等。这样一来，工商学院专门学科人才特别多而基本理论和方法领域人才反而不多。这些不同学科背景的学者加入到管理学研究领域中来，一方面极大地扩展了管理学的视野，丰富了管理学的研究视角和研究方法；另一方面，也造成管理学的分化，管理学者之间逐渐失去基本的共识，导致管理学进入了丛林时代。　1959年的这些报告也使哈罗德·孔茨受到了极大震动，他对这个问题进行了深入的研究。1961年，孔茨将研究结果写成了“论管理理论的丛林”，首次将德鲁克归入经验学派（TheEmpiricalSchool）217。该文对二战后近20年来管理学的发展进行了归纳和总结，将当时比较重要的理论划分为六大学派，首次为战后管理学勾画出了一个概貌。在孔茨看来，此时的经验学派面临着矛盾的处境。一方面，管理不是建立在先例基础上的科学，通过分析案例和历史总结出来的规律可能不可靠。另一方面，孔茨也看到，对经验的研究及由此产生的思考确实有助于对管理原理的证实，因而与管理过程学派相比，这一学派更有可能建立管理学的基本理论框架。孔茨指出，当时一些工商学院、管理学院和公共行政管理学院许多教员虽然很有才华，受过很高的专门训练，但对管理的实际情况和管理人员面对的实际问题却知之甚少。这些人在大学里闭门造车，使得高等学校及他们所教授的那套管理学失去了实际管理工作者的信任。1980年，孔茨发表了“再论管理理论的丛林”，管理学丛林更进一步分化为11个流派，这一次他将经验学派排到第一位，因为经验学派现在更加重视对管理学基本原理的总结了218。孔茨还发现，这片丛林更加难以穿越了。管理学和管理实践成了两个相互分离的领域，实践家无法理解学者，学者亦无法理解实践家，有些学者是在为另一些学者写作，甚至学者也只能理解少数几个同行，为实践服务不再是管理学研究的首要目的。　　德鲁克是继科学管理革命之后少数几个最有影响力的管理思想家之一。他的思想和方法都可以称得上是独具一格。由于德鲁克的贡献，管理理论与实践再度紧密结合起来。在战后以来西方社会发展过程中，德鲁克的思想给其他研究者以深刻的启发，为广大实战领域的经理人员提供了明确的指导，为战后以来世界管理学的发展做出了不可替代的贡献。
12.2.1什么是公司的控制权
第一个基础是股权控制，通过控制一个公司的股权，从而拥有一家公司的多数表决权，选举董事会、监事会，选择管理者。股权控制是基础。第二个层面是董事会控制公司。在股权比较分散的公司特别有效，公司实际被董事会控制了。第三个层面是管理层控制公司。由于股权结构的特点，股东之间的矛盾，大股东出现问题、董事会出现缺陷等事件，有时候，管理层摆脱了股东对其的限制和约束，实际控制了公司。【并购案例】（续）平安收购上海家化（二）故事三大股东和管理层对公司控制权之争平安进驻家化一年后，在家化召开的临时股东大会上，董事长葛文耀对平安插手上海家化内部事务表示不满。但依据公司法，董事会是公司治理的核心机构，公司大股东可以通过股东大会选举产生董事会，通过控制董事会多数，从而控制公司。董事长排斥大股东插手公司内部事务，显然是不明智的。“胳膊拧不过大腿”，葛文耀最终是无法抗衡大股东的。争权之初，上海家化是基金重仓股。经统计，基金和券商占据多数股权，平安信托并未具有绝对的话语权。葛文耀与基金等机构投资者一直保持着良好沟通，因而占据优势。笔者点评：管理层对抗大股东的方法，基本上都是这个套路，拜票，获取基金和其他股东的支持，以期待在股东大会上取得票数上的优势。在2015年宝万之争之初，媒体报道万科董事长万石也拜访了一些机构投资者，多有拜票之意。故事四小金库之谜与罢免董事长上海家化在2013年5月11日召开的临时董事会上，罢免了葛文耀的董事长和总经理职务。对此平安的解释是，2013年3月以来，集团陆续收到内部员工举报管理层存在私设小金库、侵占公司利益的不法行为，并表示具体事项在进一步调查中。当时对于这次风波媒体采访了各路大神，其中一种观点是：罢免葛文耀主要是平安为了掌握家化集团的资产处理权，以便于直接出售集团资产。原因在收购家化集团时平安信托采用以银行并购贷款为资金来源，有还贷款的压力，所以平安信托一直有意套现部分物业资产，这遭到了家化管理层反对。2013年9月下旬，葛文耀宣布因“年龄和身体原因”，申请退休，卸任上市公司董事长一职。至此，上海家化的董事长葛文耀和大股东平安信托的矛盾终于画上句号，上海家化控制权争夺战告一段落。笔者点评：控制权是并购无法回避的坎。上海家化的控制权争夺战产生的缘由，就在于上市公司的股权结构分散，公司无实际控制人。作为一家上市公司，收购别人或被别人收购都是很正常的事情。随着社会发展，上市公司的公众属性越来越高，股权高度分散的概率越来越大，而股权高度分散可能导致上市公司出现无实际控制人的情况，从而导致更多控制权争夺。无论是王石不欢迎宝能的敌意收购事件，还是收购方与管理层合作初期表面情投意合而最终不欢而散，这个过程基本上都会发生控制权争夺战。而控股权争夺战，对于上市公司来说，会导致股价大幅动荡，最终损害的仍将是中小股东和投资者利益。同时上市公司在这个过程中也会暴露出很多问题，给上市公司招来很多麻烦。比如上海家化小金库事件，就演绎了证监会调查上海家化未披露关联交易，责令整改事件。因此，笔者建议作为发起收购的一方，应该在制定战略和实施战术时，充分考虑管理层不欢迎、不合作、不配合的情况，提前制定预案，避免控制权争夺战给目标公司带来的损害。
自 序
让管理回归简单自己的新书就要出版了，出版社要我写个自序。我想最简单的方法莫过于回答读者及我自己关心的问题，这既能帮助读者朋友做看与不看的决定，也符合自己在这本书中提倡的简单原则。一、为什么要出这本书？不久前，我接到生活在慕尼黑的大学同学发来的邀请，说要在上海举行留德同学30周年庆典。我突然意识到，从1981年开始到现在，学习管理已经30年了。从1991年加入德意志银行、1993年进入罗兰贝格至今，从事管理工作也已经20年了。而创建并领导易中公司至今，也已经有10年之久。在漫长的时间里，我对管理的理解从书本到实际，从自信到怀疑，从大公司到小公司，从外国公司到国内公司，从拾人牙慧到自己思考，实在是有太多个人的感悟和总结。我平时有写文章的习惯，文章发表在管理类杂志以及我主编的《老板顾问》报告和《易友》杂志里。几年来，陆续有喜欢我文章的出版社朋友找到我，希望能把这些文章结集出版。但我觉得文章虽然有些价值，但杂乱无章，自己又没有时间整理，就一直没有做这件事。直到我图书行业的一个客户，博瑞森的张本心先生找到我，说他可以帮我组织编辑这些文章，我才答应此事。为什么要出这本书？我相信，这本书中我对易中客户及易中自身管理问题痛苦的思考，能够帮助中小企业、成长型企业的管理者找到适合自己的管理方法和模式。事实上，我最近10年来最引以为豪的是，易中客户对我管理课程内容的共鸣和肯定。让我感动并鼓励我继续研究下去的一个小例子是，深圳一位身价几十亿的客户告诉我，他只读三类书：儿子的教科书，毛主席的书和宋新宇的书。还有一个小例子，河北一家有几百名员工的企业老总，几年来组织自己的员工学习我的课程不下500遍。我不是一个自恋和喜欢张扬的人，如果不是亲耳听他们这么说，我是不会相信的。既然有一些朋友喜欢我的思考，把它以书的形式呈现给大家应该是一件好事。二、为什么这本书的名字是《让管理回归简单》？出版界的朋友说，书名的好坏决定40%的销量。最初的时候，我的想法是像一般的文集那样，以一篇文章的标题作为全书的标题。我选择的标题是书中一篇文章的标题：《管理就是“管”+“理”》。原因是我认为这本书虽然有40多篇文章，讲到了管理的方方面面，但管理最根本的做法不外是监管、管教和梳理。博瑞森的编辑王祖贵先生帮助我梳理了书的结构，他提出给这本书起名为《让管理回归简单》是更合适的做法。我们讨论越多，我越相信他的看法是对的。《让管理回归简单》，其实正是我给成长型企业管理者最终的建议。面临成长烦恼的中小企业往往在两个方向上犹豫不决：是按照学院派老师及大企业背景顾问们的说法把自己企业弄得像大企业一样完善， 还是根据自己的“企情”创造一个适合自己公司简单的管理体系？我的答案肯定是后者。我看到太多的因为把简单事情做复杂而失败的实例。只有回归简单的管理，才是适合中小企业与成长型企业的管理。三、这本书对谁有用？对谁没用？如果您是大型企业的管理者，我讲的道理及案例大部分会过于浅显，不值得一看。如果您是创业阶段的企业老板或员工，这本书也不适合，因为创业阶段的企业需要的是不停地试错，不需要太多的管理，太多的管理反而限制您的发展。如果您是管理专业的学生，这本书可能对您的未来有用，但要小心这里的内容可能是您的导师不能接受的，因为这本书只有一些实用价值，没有学术价值。我相信读这本书收获最大的群体是中小企业、成长型企业的老板、管理者及骨干员工。这类企业的员工人数通常在30～2000人之间。这些企业的特点要么是快速成长、快速变化，要么是徘徊不前、找不到下一个发展突破口。快速发展企业的老板、管理者、骨干员工要不断适应公司新的发展阶段，学习新方法，解决新问题。徘徊不前的企业则需要寻找发现新的突破点。而我书中的观点、案例、故事、方法及诀窍也许能帮助您理清思路，找到模仿的对象以及给您一些马上就可以试用的做法。四、读者能得到什么?我追求的理念是带给客户实用、系统、简单的管理知识和亲自经历的管理感悟。我希望读者得到的是读完就能用、相对全面、简单明了的管理知识。这是容易理解的目标，但却是很难做到的目标。实用这件事，每个人的理解都不相同，同一个人在不同时间的理解也不相同。我理解的实用是当您看完一篇文章时，就有马上要做事的冲动。我不知道您是否会这样，但这是我的目标。系统性也是很难做到的一件事，我试图从对目标的管理、对组织结构的管理、对决策的管理、对人才的管理、对授权的管理以及对自己的管理带给您系统的管理感悟。简单也是很难做到的事情，我理解的简单是宁可冒着被人评价为肤浅的危险，也不做故弄玄虚的文章。管理的道理应该是每个成年人都能理解的。最后，我要借这个机会对以下所有人表示感谢。感谢我的客户，尤其是那些一年又一年跟我们共同成长的客户。你们是我的衣食父母，是我的研究对象，也是我工作的动力和思考的源泉。感谢刚刚去世的父亲，正直和大度的您是我永远的榜样，您对人生的思考和您的人生经历是我巨大的精神财富。感谢博瑞森管理咨询公司的朋友，你们的坚持和努力让这本书有面世的机会。感谢梁利平总经理带领的易中公司同事们。你们的辛勤和忠诚让我有足够的时间做自己想做的事情，你们的问题及创新带给我思考的灵感。感谢我的家人，你们的关怀让我有时间和精力在正常工作的同时把这本书整理出来，而你们的调侃让我知道自己永远不会是大人物，而是一个平凡的管理智慧追寻者。宋新宇博士
二、最初的建议和优先级
当大清单出来后，流程组和薪酬福利小组需要密集讨论政策优化的初步方案。这时候的主要动作有：比较有政策差异的各个业务单位，特别是一些有影响力的公司，根据原则和优先顺序的规则将可以统一政策的统一建议商量和记录下来。可以按照重要性和投入的难度来平衡优先顺序。为了确保这项工作的梳理推进，可以考虑以下几点：（1）在跟地方HR负责人沟通前，提前和他们与相关最熟悉这个板块业务的老员工沟通一下，看看统一的难度和可能性。（2）时间紧急，项目组在少数大的政策没有把握需要个别公关外，大部分的比较有把握的政策先内部讨论共识再进入下一步。（3）基本上按照对SSC的利好、IT的应用和投入成本三个维度排序，为后面的SSC团队争取流程最大标准化创造条件。（4）如果出现重大冲突和意见不同，可以先搁置。列出优先优化的政策小清单，小清单基本上要跟地方的HR负责人一起讨论并通过的。所以，这一关过了，政策统一的清单就基本确定了。为了实现HR更多的政策项目的统一，可以考虑以下动作：（1）尽量让地方的HR负责人参与进来，提前将可能反对的政策在项目组内部分析一下再讨论并争取同意。（2）有些地方HR负责人的脾气和个性比较张扬，需要多考虑对方的感受和面子，往往还是比较容易达成一致的。（3）有些地方HR负责人不讲道理，面对这种情况，不需要花太多时间，走程序就好，不行就向上汇报，直到通过为止。（4）有些政策统一很难，这不是沟通可以解决的，主要可能统一对资金的投入要求比较高。这样的政策可以对部分公司特别处理，比如缓冲半年或者一年。（5）有些政策，因为有政策漏洞或者法律风险，需要地方的HR负责人向业务总经理汇报，是红线必须统一。
一、竞争状况
买方市场还是卖方市场？产品同质化还是差异化。例如当外部经济增长乏力、基本建设内需不足、产品同质化和市场信息高度透明，像钢材、水泥等生产物资，只能卖个白菜价，这些都是谈判者暂时无法改变的客观因素，供应商比较被动，而客户占有主动，事实上谈判的空间被大大压缩了，但仍然可以找到谈判的空间。产品同质化但服务可以差异化，价格没有空间但服务（及时送货、安装、保养、培训、配件供应等）可以让你有实现更好谈判目标的空间。当客户跟我们的业务合作非常顺畅，服务响应很快，服务人员专业度很高，给客户带来了实实在在的价值，供应商也具有了谈判的优势条件。工程机械行业的翘楚“三一重工”在品质改变世界、服务创造价值的理念指导下，通过一刻钟回复、一小时内出发、一次性修复等服务承诺，销量不但在行业内名列前茅，产品在国产品牌中价格是最高的，其利润也超过同行企业。因为有强大的售后服务作为保证，使得“三一重工”的销售人员即使遇到国际最顶尖的品牌的竞争，在与客户谈判中也是信心十足。如果将服务水平再提高一个层次，能够帮助客户成功——提高效率、降低成本，提升赚钱的能力，供应商在谈判中的优势就更明显了。一家大型的工业传输带公司，销售遇到困难，因为工业传输带是典型的同质化产品，价格敏感程度高。他们的聚氨酯传输带耐用、功能强、维护费用低。也就是说，使用成本很低。另外，传送带是易耗品，要频繁地更换，实际上影响着60%的机器效率，这个问题往往被客户忽视。由于受到市场同类企业的价格压力，这家工业传输带公司经常陷入无休止的价格谈判。于是，这家公司决定采取新的销售模式，从销售产品变成销售服务，以客户原来的市场预算，承包了其传输带的更换、维护和保养工作。因为产品不需要经常更换，最终不但提高了客户的生产效率，而自己也因为产品使用成本低获得了可观的收益。最关键的是，这些客户都成为这家工业传输带公司长期忠实的合作伙伴。华为根据客户等级将服务划分为：​ 基础服务：为设备正常运行提供保障性服务：安装、维修、维保、备件服务、巡检……​ 专业服务：为提升设备的性能和效率，提供个性服务和增值解决方案，比如设备维护业务外包。​ 战略服务：面向业务运营，为客户提供业务解决方案，帮助客户提高盈利能力和提升市场竞争力。企业的服务越完善、服务的层次越高，谈判的优势就越明显。但服务能力的提升不是一蹴而就的，企业从价值观、愿景、企业组织和流程、人员的培训等方面改变，企业需要长期努力。套用一句流行的话“海底捞你学不会”，海底捞的服务为什么学不会？因为海底捞有一道护城河，这道护城河是让员工不断创造服务的“管理”机制。对销售人员而言，要给客户的感觉很舒服。一个销售人员说：“我从来没有关过手机，留给客人号码的手机一直处于待机状态，我一直充满自信地对客户说我的手机24小时开机，有什么事情随时打电话，只要接到电话，无论什么时候，我都会全力以赴……”当你跟客户这么说的时候，客户至少不会把你的价格压得太低。
六、硏发失败退市情形
研发型上市公司主要产品、业务或者所依赖的基础技术宣告研发失败或者被禁止使用的，公司应当自相关事实发生之日起申请股票停牌，并发布股票可能被实施退市风险警示的风险提示公告。公司应当在股票停牌起始日后的10个交易日内核查公司其他产品或者业务是否符合“五套市值指标”第五项规定要求、公司是否出现“研发型企业研发失败退市”规定情形，并向交易所报告。公司应当聘请保荐机构出具专项意见。公司未在规定期限内提交报告，或者核查后认为未出现“研发型企业研发失败退市”规定情形的，交易所可以提请上市委员会对公司是否出现“研发型企业研发失败退市”规定情形作出认定，并通知上市公司。公司及保荐机构核查后认为或者交易所认定公司出现“研发型企业研发失败退市”规定情形的，交易所自收到公司提交的相关报告或者作出认定后5个交易日内，对公司股票实施退市风险警示。公司应当按照交易所要求在其股票被实施退市风险警示前及时发布公告。公司股票自公告披露后的次一交易日起复牌。公告披露日为非交易日的，于披露后的第二个交易日起复牌。自复牌之日起，交易所对公司股票实施退市风险警示。
53.管理之苦在改人上解脱
我们所有的管理问题追根溯源是在人身上。我们经常说“以人为本”，但是什么叫“以人为本”？就是相信人，依靠人，改变人。咱们中国人可以把车造得很漂亮，但是你开几年以后就知道质量不好了，开起来感觉就好像要散架一样。我们很多东西都能在外观上做得很像样，但是却不能做到骨子里去，汽车的骨子就是指发动机。有人问我，中国人能造宇宙飞船，为什么造车连发动机都造不好？是不是材料的问题？我说，材料可以买。他又问，是不是设备的问题？我说，设备也可以买。最后，我告诉他，你如果明白不能买的是什么，你就知道区别在哪里了。不能买的是什么？人。你要买德国的材料可以买得到，你要买德国的图纸可以买得到，你要买德国的样品同样也买得到，但你就是没有办法买一批德国人来。你可以说，请两个人来不就得了？是的，你能请两个，也能请一批人来，但谁也不敢说能买一批人来。请和买是不同的概念。“请”是外在的，人的内在是买不到的。买不了德国人，买不了日本人，我们做的东西就跟他们的不同，做出来的发动机就跟他们的不一样。什么原因？就是人的原因。其实不是我们做不好发动机，假如我们党中央下个命令要我们做，而全世界也在关注，这样保证我们做得非常好，做出来的发动机比奔驰的还好。否则怎么理解我们的卫星上天？怎么理解我们的宇宙飞船？问题是中国人那么多，不可能每个人时时刻刻都那么认真。发动机不好的原因出在什么地方？就是我们没有办法让一群人——几百人、几千人、几十万人都那么认真地去做。所以德国人造奔驰，中国人只能造长城了。问题就出在人身上，我们有那种认真劲吗？欧博的旭辉项目，攻关方案很简单，但一开始做变革企业的人就是不肯填数据，不肯做检讨，不肯执行。我们欧博老师通过严抓这些问题，把人改了过来，效果就出来了。可以说，到哪学管理你都能学到东西，到MBA你能学到很多知识，但是说到在管理上改变人，MBA都教不了你，因为MBA的老师不愿意去改人。不信你就到中山大学找个老师问问，看他愿不愿意教你改人。他会说，改人太麻烦了，要到车间改，到现场改，要盯着人改，很麻烦。你看我们的旭辉项目是怎么改人的：有人如果不按要求做，就通过稽核来检查他。并且针对他的问题召开专门的案例分析会，会上要他站起来解释不按要求做的原因。这是一个非常麻烦的过程。但这就是做管理的关键。我们如果把管理的这种思想理解了，悟透了，你就不用读MBA了，到车间去读MBA，那些员工就是你的老师。养了儿子你就会知道怎么做父亲了。你不要以为做父亲是爷爷教的。父亲不是爷爷教的，而是儿子教出来的。有了儿子你就知道自己做父亲是个什么滋味了，你也就理解你的父亲是个什么滋味了，这样你就会报父母恩了。我们提倡做管理不要向上看而是向下看，正如合格的父亲是儿子教的一样。在父亲之下我们只学会了怎么做儿子，在儿子之上才学会了怎么做父亲。学做管理也一样，你到MBA去学还不如下到车间去学，并不是说要工人教你怎么做，而是你要看工人怎么做，然后他有什么问题，你就盯着他改过来。改他的过程，就是你真正学习管理的过程。因为管人就是改人。我们的SK项目做采购物料准交率的攻关，一开始大家都说不可能攻得了，认为这样做没用，但是我们欧博老师就盯着他们做，盯着盯着，他们的效率就从20%几提升到89%了。后来采购员自己都来了信心。这说明人改过来了。我们的BM集团项目，公司的总产值是20个亿。他的车间主任说请了专门的德国人来都没解决一直困扰着他们的一些品质问题，他们都认为是技术问题很难解决。后来欧博老师到车间里盯着工人的动作进行优化并且反复检查，就这样把问题解决了。后来这个车间主任很感慨：没有想到这样就解决问题了。其实是欧博老师把人改过来了，把员工的动作改过来了，把大家的自信心改过来了。管理之苦在哪里解决？不在ISO解脱，不在ERP脱掉，在改人上解脱。把人改过来了，你就解脱了，人没有改过来，你就还在六道轮回之中。
第2篇​ 原理篇
纲要篇旨在勾勒韩非子思想体系的一个简易框架，突出其理论依据、理论逻辑。相对于纲要篇，后面各篇则是就其体系的某一个方面进行更详细的展开。因此，可以视本篇为韩非子学的一个体系化概括。读过《韩非子》的人不难有一个体验，这本书整体而言是站在君主立场展开的，法术势思想也是服务于君主这一角色的，可以说这是一本“君主管理学”或“老板管理学”。因此，提炼和申明君主整个职业的角色应该是解读韩非子的入手处。所以，本篇第一章内容就是探讨君主的角色，而“法术势”作为韩非子思想的核心构成内容则打包为第二章。
35.​ 对标行业数据，学习行业最佳
多往外看，可以让管理者看清楚自身定位，找到自身差距，以及努力的方向。特别是企业某业务领域的运营数据，往往自己不知道水平如何，但与业界对标后，就很容易看到自身的长板与短处，知道从何处发力。主动对标行业最佳，是最快的自我改进的方式。林枫看到Y企业有些业务主管只是做内部数据的分析与对比，比如不同分支机构的数据对标，把学习标杆仅仅定在企业内部做得比较好的部门，而缺乏往企业外对标的意识。于是，林枫向这些业务主管提出，企业内外部的对标都是需要的，外部的标杆数据，特别是相同行业类似规模的企业，往往更能反映企业运营质量的本质。比如某软件开发企业，对比行业标杆企业，关于内部各职类（如研发、产品、测试、销售、交付等）分别占公司整体人数的权重，以便优化内部人才结构。当然，学习标杆、分析差距的方法有两种：一种是弥补努力差距，就是企业多些时间、资源投入、通过勤奋就可以弥补组织的差距；另一种是能力差距，就是通过提升人员能力、优化组织与流程、改进管理方式，以及结构性的创新与提升，从而弥补组织的差距。前者是会造成量变，而后者才能带来质变。（1）标杆学习的方法。标杆学习是一家公司将自己的业绩与一流公司相对比来确定这些公司能达到他们的业绩表现水平，并应用这些信息来改进自己业绩表现的改进的流程。标杆学习，作为20世纪90年代风靡世界的战略管理工具之一，如今仍然广受推崇。许多企业把标杆学习看作学习和改进其战略管理实践的一种方式。标杆学习也称“标杆管理”或“标杆瞄准”，或直接称“对标”，是指企业将自己的产品、生产、服务等与同行业内和行业外的典范企业、领袖企业（标杆企业）做比较，找出差距，借鉴他人的先进经验以弥补自身不足，从而提高竞争力。标杆学习是追赶或超越标杆企业的一种良性循环的管理方法，其实质是模仿、学习和创新的持续改进过程。根据学习目标的不同，标杆学习可以分为以下三种类型：​ 内部标杆学习。对于多元化及许多跨国、跨地区经营的企业来说，在其内部可能存在多个从事同一种职责的部门。由于地理差异、发展历史、市场竞争、人员素质等因素，导致同类部门的工作效率不同。那么，这些部门之间就可以以内部作业的方式进行比较，开展标杆学习。通过企业集团内部检视，找出最佳绩效部门，通过比较找到组织内不同的单位之间涉及产品品质、获利能力或满足顾客需求能力的最佳点。​ 竞争型标杆学习。竞争型标杆学习，包括认定竞争对手的产品、服务工作流程。其目的是找出竞争对手的产品、流程及经营成果等特定资讯，然后再与自己组织的类似资讯做比较。竞争型标杆学习要求对竞争对手进行调查与分析，所获得的信息非常宝贵，这些信息有助于企业进行竞争策略分析及市场定位。此外，由于企业一直在收集竞争对手信息，比如市场占有率、生产成本等。一般说来，标杆学习所需要的资料可以直接从企业数据库获得，从而节省宝贵的时间。企业与竞争企业在技术、流程、工艺等方面存在的相似性，使得从对手那里获得的信息可以很快运用在自身的组织内。​ 功能型标杆学习。功能型标杆学习是指企业跳出行业或地区的局限，放眼观察其他产业领导者的作业方式，分析他们取得成功的原因。换言之，标杆企业的绩效是唯一的考核标准，而不在乎其所处的产业、规模及其他因素。功能型标杆学习帮助企业跳出原来封闭的环境，引导企业去发现更多具有创新意义的经营之道。来自产业外界截然不同的观念与做法，很容易会对原先处于封闭环境下的企业造成很大的刺激，进而引发许多创新性的想法，使企业内原有的运作方式发生重大转变，起到“他山之石，可以攻玉”的效果。当企业放眼所有行业中的所有企业时，容易找到一个真正的最佳典范。企业选择何种类型的标杆学习，首先应当结合自身的实际状况和目标，然后再选择可能学习的对象范围。从分类上可以看出，标杆学习并没有一成不变的界限，并不局限于企业所在行业与地区。企业应当具有一种开放的学习心态，跳出企业看企业，跳出行业看行业，在尽可能大的范围内寻找最合适的学习目标，以达到最佳的学习效果。（2）标杆学习的实施流程。标杆学习能否取得理想效果，规范的流程极其关键。​ 明确标杆学习的主题与方向。标杆学习的主题必须对企业的经营活动有重大的影响，也就是一般所称的“关键成功因素”。企业进行标杆学习的起点，就是透彻了解自己，对现有的作业流程和已有的绩效衡量标准进行检讨。然后，在众多的关键因素中找出自身的弱项。深刻理解和把握企业成功的关键因素及自身的差距所在，是标杆学习的主要内容。​ 锁定学习对象。企业在选择最佳典范企业时，应当明确两个基本的原则：一是被学习企业应该具有卓越的绩效；二是被学习企业应该与本企业和部门具有可比较的特点。​ 收集资料和数据。确定标杆学习的对象与目标之后，就可以进行资料与数据的收集工作。资料收集工作应该从两方面进行：一方面是本企业的经营业绩与成效；另一方面是标杆企业的关键成功因素的相关数据与资料，即标杆企业实现成功经营的管理方法、措施与技巧等。​ 分析并给出学习措施。在充分了解自身与典范企业的关键成功因素信息后，将数据资料进行分析比较，找出自身的差距所在。在分析差距的基础上，确定标杆学习所要追赶的目标，并给出改进的具体方法。​ 采取变革行动。标杆学习的最后成果绝非是一纸空文，而是实实在在的行动。根据具体的行动方案，包括计划、实施方法及阶段性的评估等，明确责任分工，采取切实行动，推进变革。​ 评估与反馈。企业进行变革后的一段时间内，必须进行绩效评估，以检查实施的效果。标杆学习应该作为企业经营的一项职能活动，融合到日常工作中，从而成为一项固定的制度以持续进行。
问题1：企业生存发展的立足点在哪里
1.针对问题改变聚焦市场机遇、政策机遇、社会关系机遇经营意识；引导企业集中资源与精力聚焦市场客户价值创造；奠定持续生存发展意识与导向基础。时空轮转、沧海桑田，世界无时无刻不在变化。变化的永远是形态表象，法则与规律却从来不变。市场如何变化，经济如何发展，价值决定利润，竞争力决定生存的规律不变！从数量扩张向质量提升发展模式转变，从饱和与过剩向创新创效要空间，从低端向高端攀升，从资源价值外求向能力价值内求发展，必须摒弃诸多习惯性理念与行为，倾注能力塑造与价值创造才是根本出路。没有价值竞争力则没有市场机会；具备竞争力优势则机遇无处不在。没有价值优势则政策扶持不可持续；具备价值创造力才能得到政策的倾斜。从追求资源规模到追求价值含量，企业正处于转型升级的关键时期。2.企业能否继续生存发展企业未来会怎么样？身陷低端产品同质化产能过剩深谷，爬不上来的企业没有未来。身处低价值、弱竞争力谷底的企业，要尽快爬上来，否则没有机会。企业生存发展环境从来就没有稳定过，任何时候都是机遇与挑战同在。万变不离其宗，关键不在于身处何种环境，而在于价值创造与市场竞争功力。改变过于关注市场与政策机遇，忽视自身价值塑造与能力提升的理念习惯；全面提升价值、能力、活力；构建价值与能力运营体系机制功能，形成企业的市场、组织、文化竞争力，企业才能继续生存发展！3.企业继续发展需要改变什么市场、组织、文化竞争力的提升，光有理想和目标，光叫喊口号无济于事。首先,必须转变意识、改变习惯。过去的市场背景与发展历程，让经营管理者形成了固有的习惯性意识。比如重市场机遇、轻价值创造，关注市场风口、忽视能力培育；重资源整合、关系与人脉，忽视体系、机制功能建设等。这些习惯性意识不能彻底转变，将成为企业面向未来发展的最大障碍。其次,必须健全价值、能力、活力运营功能体系。关注市场客户价值创造、重视价值创造能力培育、重视组织驱动力塑造，并非一定能够取得市场、组织、文化竞争力优势。仅有意识远远不够，必须健全相关经营管理体系。体系机制功能不全，运行基础不稳，所谓的市场竞争力、组织竞争力、文化竞争力，永远都是无法落地的口号。最后，必须持之以恒地推进实施。转变意识、改变习惯，构建了价值、能力、活力运营管控体系，并不意味着企业竞争力优势能够一蹴而就。价值的积累沉淀、能力的培育发挥、活力效益的彰显都需要时间周期。十年树木，百年树人。价值、能力、活力的塑造培育更需要持之以恒地推进实施。万能的上帝创造世界也有过程，何况企业价值竞争力优势的培育呢？适应发展趋势的基础策略，就是尽快培育出自身的市场、组织、文化竞争力！4.高管经营会讨论重点（1）企业是否意识到经济环境的根本性变化？（2）企业是否意识到以往意识、模式、习惯对继续发展的阻碍？（3）企业是否有强烈的转变或改革意识？（4）企业是否有具体的全面的改革、优化思路与措施？（5）企业是否已经着手推进并逐步显效？
启航有机山茶油如何运用六脉创造高价值神话
天赐六脉，天生有别。地脉：南北分界，中国中龙，华东最后一片净土。秦岭—淮河—大别山是中国南北地理最重要的分界线，华东最后一片净土，中国中龙大龙脉，天然物种基因宝库，大别山野生山茶树保护区，天生天养，天赐天地能量，天生有别，这里的野生山茶树都是白花小果，这里的立冬籽油果长足450天，这里的油经6A冷榨工艺纯之又纯。史脉：启航茶油，大明国油。当年朱元璋逃难大别山时，浑身受伤，倒于路旁，龙氏二兄弟用茶油救回他的性命。朱元璋成功当上皇帝后，为报答救命之恩，亲封茶油为“御膳贡油”。欧洲航海时代令人闻风丧胆的败血症，为何没有在郑和下西洋的舰队出现？原因是明成祖朱棣特供660瓮曾经救了其父皇命的龙氏兄弟茶油，并赐名“启航茶油”，补充因海上长期不能及时补充的维生素C，成功保住郑和舰队没得败血症，成为海上“救命油”，“启航茶油”由此享誉神州，被奉为“大明国油”。文脉：彭祖养生油，最为轻清油。中国茶油文化源远流长，最早出自先秦古籍《山海经》：员木，南方油食也；《彭祖养生经》：尧帝曾久病不起，彭祖便用员木炖野鸡汤奉上，次日容光焕发；屈原在《楚辞》中写道：彭铿斟雉，尧帝何飱？受益永多，夫何久长。此后茶油被诸多典籍收录。《本草纲目》：茶籽，苦寒香醇，主治喘急咳嗽，去疾垢。《随息居饮食谱》：诸油惟此，最为轻清，故诸病不忌。《农政全书》：茶油可疗痔、退湿热。政脉：精准扶贫，绿色银行。茶油是中国政府提倡推广的纯天然木本食用植物油，是国际粮农组织首推的卫生保健植物食用油。启航茶油，挺进大别山、扎根大别山、弘扬大别山；传承绿色基因、红色基因、生命基因。商脉：5亿刚需，健康护航。转基因油泛滥、油脂结构失衡、摄入量过多，导致血管油腻阻塞、富贵病缠身、慢性疾增长，中国已派生出5亿三高人群和糖尿病患者。启航茶油，轻清不油腻，血管清道夫，易分解、不聚酯、不沉积，血管不硬化，清降润通，以油排油，告别油腻，一身清，一身轻。人脉：天赐珍稀，珍惜家人。身体是本钱，千贵万贵不如身体金贵，是时候给身边人最好的守护。启航茶油，6A冷榨，4方有机认证，天赐珍稀，特别适合全家老小，特别适合送亲友。最终，我们通过“六脉”分析，创作出赋予启航有机山茶油高价值的品牌口号——启航有机山茶油，天生有别其他油。品牌其实是时空的产物，时间与空间会自然运化出无数时代的品牌，时空里面有一条无形的看不见的因果线索，这些因果线索与来龙去脉，我们用“地脉、史脉、文脉、政脉、商脉、人脉”加以总结，这就是寻脉找魂的方法论。每一品牌当不知道：我从哪里来？我是谁？我到哪里去？如何成为最好的自己？这个时候都可以用“品牌六脉扫描方法论”找到自己，成为最好的自己。我们相信每一个品牌都应该是独一无二的，因为你的脉天生与众不同。
三、研发中心类项目可行性分析
（一）项目的必要性1.研发项目助推航空维修能力提升2010年至今，国内航空公司订购了大量新机型飞机，包括B787、E190、A380、A330等。随着老旧机型的淘汰，新引进机型应用了许多电子技术、智能技术、信息技术等高新技术，配备新型发动机、新的航电系统和机载设备。全新设计、高运力的新一代飞机的技术复杂，维修保障难度将提高，对保障测试能力的要求愈加严格；随着国内民用航空业务的发展，航线的加密，以及航空公司竞争加剧，客观上也刺激了民用航空维修保障能力提升。项目开展民航测试设备研发，可以使公司拥有更多机型的测试能力，并在测试能力达标的基础上进一步完善新老机型的维修模式和技术，使公司的技术实力、研发储备和自有装备水平都得以提高。另外，公司开展国产PMA件研发，研制出高端PMA件可以使客户在维修中有更实惠的替换件和改装件可供选择。一方面避免使用昂贵的进口PMA件，降低日常保障维修的费用；另一方面可以解除OEM厂商不再生产某零件造成的困扰，可以实现国产PMA件自给自足。因此，研发项目顺应了民航运输业的发展态势，能有效地促使公司的发展与市场变化同步。同时，研发项目有助于推动公司航空维修保障能力提升。2.研发项目符合行业技术前沿发展趋势近年来，民航运输公司引进的新机型，其设计和制造都运用了新理念和新技术。这些机型为飞机维修业带来许多新的研究课题和新的变化趋势。新研究课题的破解和新变化趋势的把握，往往需要调整和更新测试技术和手段作为支持。为了更好地完成这些新机型的维护和维修，需要借助更先进测试技术和手段的使用，提高向深度维修领域进军的能力。新机型测试和维修技术和模式涉及的知识面广泛，机械、电子、电器专业交集的程度大幅提高，特别对高效测试方面提出了新要求。测试设备研发项目针对这些热点和难点，通过研发提升相关测试设备的性能和质量，将使公司在维修保证能力上走在行业的前列。目前，民用航空所使用的测试设备和PMA件，主要依赖国外进口，项目启动的两个研发课题，能使公司在国产民航测试设备和国产PMA周转件上实现突破，逐渐摆脱对国外进口设备的依赖，实现国产替代。3.研发成果将成为公司新的利润增长点本项目所开展的两个研发课题（民航测试设备研发，民用航空器零部件制造人批准书(PMA)件研发），一旦研发课题取得突破，最终研发成果产业化后可形成一系列的产品和服务，包括提供更多机型、更有效率的测试和维修服务，适用于民航体系的系列测试设备产品，以及可单独出售或在维修服务过程中出售的PMA件系列产品。这些产品和服务的市场需求潜力巨大。国产民航测试设备和PMA件的推出，可以在目前技术竞争和成本竞争日益激烈的民航运输业，及时满足客户的需求，实现相关产品的进口替代。这些产品和服务，是目前公司经营的产品/服务的有力补充和优化，而且可以依托公司、现有的渠道和客户群推广和销售，扩大产品/服务的应用领域，从而带来业务量和销售额的增长，最终培育成公司新的利润增长点。
  
    
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