热门：快消品零售营销老板
15.2 人力资源运作能力指标
一、无所不装的文化箩筐
箩筐式的文化定义是从英国著名文化学者泰勒（E.B.Taylor）开始的。他于1871年在其所著的《原始文化》一书中对文化下了这样一个定义：“文化包括作为社会成员的人所获得的全部能力与习惯”，“文化是一种复杂丛结之全体。”这个“复杂丛结”包罗了知识、信仰、艺术、法律、道德、风俗、以及任何其他人类所获得的才能和习惯。泰勒开启了“文化是……的全部、文化是……的全体、文化是……的总和”定义模式的先河，后来很多学者，包括《不列颠百科全书》都受此影响。马林诺夫斯基（BronislawMalinowski）受到泰勒式文化定义的影响，而且有过之而无不及，他在《文化论》中这样解释文化：“文化是指那一群传统的器物，货品，技术，思想，习惯及价值而言的，这概念实包容及调节着一切社会科学”。在另一著作中，马林诺夫斯基则更明确地指出：“文化是由部分自治（autonomous）和部分协调（coordinated）的制序（institutions）所构成的整合体”。这种箩筐式的文化定义在1949年被发展到了极致。另一位人类学家ClydeKluckhohn在1949年出版的《人之镜》一书中曾对宽泛的文化所包括的范围做了以下全面罗列：（1）“一个民族的全部生活方式”；（2）“个人从他的群体中获得的社会遗产”；（3）“思维、感觉和信仰方式”；（4）“来源于行为的抽象”；（5）“人类学家关于一个人类群体的真正行为方式的理论”；（6）“集中的知识库”；（7）“对多发问题的一套标准化的适应方式”；（8）“习得行为”；（9）“调节和规范行为的机制”；（10）“适应外部环境和其他人的一套技能”；（11）“历史的沉淀”。《不列颠百科全书》也未能免俗，它对文化的解释是：人类知识、信仰和行为的整体，在一定意义上，文化包括语言、思想、信仰、风俗习惯、禁忌、法规、制度、工具、技术、艺术品、礼仪及其他有关成分。定义本身是要对一种东西或对象画一个边界，使之与其他东西或对象区分开来，可是我们的文化大师却反其道而行之，不但没有做区分，反而想把所有他过去无法定义的东西都装在文化的箩筐里，宽泛到如此程度，定义还有什么价值？
二十三、趋势分析
趋势分析利用数学模型，根据历史数据预测未来结果。旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目监控阶段的重要工作。通常情况下，项目经理对执行过程组的工作绩效数据进行分析，查看是否有偏差。趋势分析则是根据偏差分析的结果预测未来绩效，比如它可以预测项目的进度是否会延误。如果延迟，提前让项目经理意识到可能出现的问题并采取措施。应该在足够早的项目时间点进行趋势分析，使项目团队有时间分析和纠正任何异常。可以根据趋势分析的结果，提出必要的预防措施建议。
一、选用一位善战“将军”
这位善战的“将军”就是园区操盘手，善战的操盘手凭借过人的资历经验、实战能力和行业视野，带领一众兄弟开疆拓土，一路整资源、做规划、推建设、拓招商、搞运营，工作开展的有板有眼、有声有色。园区拥有一位优秀的操盘手等于成功了一半；反之，将军无能，累死一众弟兄，也无济于事。这正是很多产业地产商、园区运营商重金挖聘资深操盘手的原因所在。好比大将军的园区操盘手，可能是骁勇善战型的，有鼓动力、有带动力，善于攻坚克难，率领团队一路高歌猛进、勇冠三军；也可能是有勇有谋型的，帐中运筹帷幄，沙场冲锋陷阵，动静相宜、稳扎稳打。当然，像刘备那样本领一般但工于心计、善于聚拢人心，让一众猛士谋士甘愿卖命打拼，也暂且算作一类。选聘操盘手有原则，产业地产商、园区运营商要选对适合自己企业的“将军”。就像地产界经常调侃，碧桂园攒了一批希望快速致富的博士小伙伴，融创聚了一群像孙老板一样虎视眈眈的土地猎捕手和房销快枪手，找对你想要的“大将军”至关重要。企业与“大将军”理念不合、文化不调，半路分道扬镳，再度换将的成本很高、风险也大，还有诸多负面影响。当然，有可能企业老板亲自上阵操刀，但那一般都是中小园区运营商的打法。
熟悉产品的优势、卖点
（1）熟练掌握招商品牌的基础优势。比如全国十大名酒，2014年销售额突破50亿元；全国突破1亿元的县城有30个，突破500万元的乡镇有300个；目前在本区域计划投入1亿元操作市场，投入方面包括哪些（详细数据）。（2）熟练掌握招商产品的优势。比如本产品获得国家××机构的权威认证；消费者最信得过的品牌；本产品酿造工艺的优点、储藏工艺的优点、酒质产品的优点等。（3）熟练掌握本次招商政策的优势。比如首次合作可以一比一对等投入，打款多少，投入多少；首次打款，公司给予50%随货政策和20%挤出市场投入；首次合作客户，公司安排一个专职服务人员全程协助做市场。
1．进入客户的实验室
解决方案营销不是表面上的咬文嚼字，它是经过一番观察分析而得出来的。新亚电子制程为广东长虹电子有限公司所提供的解决方案，就是通过对客户实验室的观察，设计了一套适合客户的方案。洁净室的主要作用是尽量减少和控制尘埃对洁净室内物品的污染，污染源的控制过程包含全方位、全过程的每一个环节，任何一个环节的结果都会对洁净室产生深远的影响。污染源的来源主要包含以下几个方面：人员、外界的尘埃（外界土建施工产生的大量的尘埃和新风带入的尘埃）、施工的各种原材料、净化施工过程中产生的尘埃、工艺设备。新亚制程在进入客户的实验室后，发现其中人员作为最重要因素贯穿了整个过程，对人员的控制不仅仅体现在规范的施工操作、工作服的整洁穿戴，更来自于全体人员对高洁净室的主观意识和思想上的重视与认同。所以，新亚电子制程从提高人员的洁净室意识入手，设计了完整而严格的施工方案。包括人员培训、材料选择、施工方法与程序，做到严格控制，谨慎施工。
第二十四章 希言自然。故飘风不终朝，骤雨不终日
希言自然。故飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者？天地。天地尚不能久，而况于人乎？故从事于道者，同于道；德者，同于德；失者，同于失。同于道者，道亦得之；同于德者，德亦得之；同于失者，失亦得之。信不足也，有不信焉！字释希言：少说话。飘风：大风。终朝，一整个上午。骤雨：暴雨。终日，一整天。失：不从事于道，也不从事于德的，就是失。同：无差异，共同，一起做某事。上下同欲者胜（《孙子·谋攻》）。得：:得到，获得，收获。缘木求鱼，虽不得鱼，无后灾（《孟子·梁惠王上》）。信：信赖，信任。翻译少说话，顺其自然。再大的狂风，也持续不了一个上午；再大的暴雨，也不会整天不停。谁能让风雨来来停停？是天地。天地都不能让风雨长久，何况人要做的事呢？所以，按道的规矩去做的，就会实现道；按照德的规矩去做的，就会实现德；按照失去道与德的规矩去做的，就会失去道与德。按照道的规矩去做的，道也成就了他；按照德的规矩去做的，德也成就了他；不按道与德的规矩去做的，将承受没有道德的结果。是自己缺乏被信任的理由，并不是人们不愿去相信啊！精义
四、分中求合
分以使各专其事，合以使诸事成一事，分中求合，合时有分，分合同体。遵循这个分工原则，流程就会顺畅有效，反之，流程就会阻滞低效。就方法论而言，有如下常见的“分中求合”路径：1.角色最少化组织分工时，在保证职责专业性及必要内控考量的基础上，尽量减少分工后的角色数量。减少一个角色，就会减少两个（有时是一个）跨角色交易界面，从而降低跨角色交易成本。2.组织相关部门在事前就以博弈精神参与流程设计事前博弈比事中博弈或事后博弈要好。事前博弈尊重了各部门的不同立场，更让流程的内核获得自发契约的精神。参与流程的角色对自发契约有着最高的内心认同度，这为流程执行时奠定了良好的执行基础。3.活动分工要咬合流程中活动之间的关系大体可分为两类，一类是接力式的，一类是拼图式的。接力式的是指累积多个角色的“加工”而完成同一个输出物，一条生产流水线中的不同工序之间大多是这种关系；拼图式的是指不同角色“加工”不同的局部输出物，然后把各局部输出物进行拼合，以形成完成的输出物。拼图式活动关系中包含一种特殊的形态，就是不同角色对应的工作目标是同一输出物属性的不同维度。比如，使用一个器件时，研发人员决定关注的是性能，采购人员关注的则是成本。这种特殊的拼图式活动关系，往往最为复杂。要让接力式活动关系咬合性更好，最基本的办法就是标准化，即把前一活动输出（也即后一活动输入）的形态归纳为标准化的要求条款。只要符合这个标准化，咬合就有了保证。对于拼图式活动关系之间的咬合，首先要有一个清晰的“全貌图”，然后把不同的局部区分好；在这个基础上，再形成各自输出要求的标准化。其中，要拼合好基于输出物不同维度的活动关系，仅仅依靠标准还不行，还需要一个拼合“审查者”。利用标准化保证不同角色之间工作的咬合，对于驾驭人性或说驾驭博弈而言，是一种润物细无声的途径，本质是通过压缩可能的博弈空间，而迫使各自不同角色的工作减少冲突，趋向合作。4.联合决策如一个新产品的立项，涉及市场、研发、供应链等多个部门，可实施联合决策的方式，即由事件相关部门组成决策组织进行集体决策。在项目有多维度属性时，为保证不同维度目标之间的平衡，应采用联合决策的方式。招标中的联合评审方式就属于此类决策。联合决策要取得成效，需要有一套促进良性沟通的决策机制保证，否则就很难保障联合决策参与者都能如实参与决策。5.矩阵式管理矩阵式管理能起到调和立场、促进立场平衡的作用，前文对矩阵式管理有详细论述，此处省略。6.决策与执行分离决策与执行分离，除了能保证专业化之外，从博弈角度，还能让决策参与者减少顾虑，从而更能基于客观事实做出公允的决策。前文对决策与执行分离也有详细论述，此处不赘述。7.归属同一个领导者对分歧情况比较严重的部门，可以让它们归属同一个领导者，以此减少摩擦、促进共识。这个方法是典型的人治，现实中有短期效用，但毕竟是权宜之法，不适合广泛推广。另外，迈克尔哈默博士提出的流程OWNER也有这种味道，不过因多数组织主体架构是直线式的，所以流程OWNER在实际业务流程中起到的作用非常有限。8.确保每一个角色在流程中的规则环有效形成规则环的诸要素不仅在某个流程内部，还有流程外部的要素，比如考核、监督等机制。在流程内部，保持一定的流程透明度，能起到强化流程相关各个角色规则环和强化流程权威的作用。流程过程中的“现场管理”是确保规则环的重要手段。9.明确定位、强化观念引导明确各部门在业务流程中定位，有助于更好理解各部门职责与立场，从而强化协作。同时，观念教育对于影响人们在博弈中的行为选择也确有一定效用，不过需要强调的是，观念教育一定要先有机制，才能发挥更好的作用，如果没有机制基础，只是凭空去进行观念教育，则无异于缘木求鱼。
二、渠道——每个主攻战场的渠道策略打法
作为科特勒经典营销4P理论中唯一不被厂家主动掌控的一个“P”（Place），渠道都是充满竞争和不断变化的各路厂家必争之地。对快消品从业者而言，现在的卖货渠道越来越多，并且与消费者的距离越来越近。过去传统的快消品行业业态特性是线性不离散，各品牌扎根各物理售点做深度分销；现在则是越来越分散，各个新老渠道与消费者的触点越来越多，几乎每个触点都有可能成为一个售点。如图2-16所示。图2-16卖货渠道从做业务的销售人的角度来看，从“存量”和“增量”两个分类来理解渠道类型更容易，毕竟我们不是来学习理论知识的，而是来探讨提升实战销售技能的，参考如图2-17。图2-17从“存量”和“增量”两个分类来理解渠道类型不管区域多大，任何一个目标市场的生意发展都必须基于渠道的生意发展。区域发展方向决定着渠道的发展方向，所以区域的投资计划必须落实到每个渠道层面上。中国那么大，省份那么多，地级城市两三百个，县镇好几千个。由于我国幅员辽阔且城市层级多，渠道的发展阶段大不相同，所以我们在实操中针对一线、二线城市制定的渠道策略要和三四五六线城市策略区别开，身处每一个个体城市市场，每位城市经理的经营体感其实是完全不同的，所需要具备的能力体系也大不相同。如图2-18所示。超一线和一线城市：由于年轻群体多、主流白领多、目标受众广，快消品行业的新零售渠道往往都是从一线城市开始布局开城的，因此身处北上广深和一线城市的城市经理责无旁贷地需要快速对接新零售平台。在这些城市中的传统渠道遭受的冲击往往是最最直接，所以越是一线市场越要配足精兵、配足资源。二三线城市：相对于一线城市，二三线城市的渠道演变相对较缓，例如一线城市的很多业态（会员店、互联网生鲜连锁、团购电商平台等）并没有快速渗透到达。这类城市更多是传统核心渠道的延伸性业态（比如提升小店分销效率的B2B和集合邻里社交的社区团购等），所以这类城市的主流生意依然是传统零售和流通渠道，当地销售团队只需要多学习一线城市的经验，提前超纲学习就能领先竞品实现渠道的提前布局，从而建立先发优势。四五线城市：低线市场其实依然是头部商超大店和深度分销中小店的世界，即使是在高线市场全面覆盖的O2O到家平台在这些低线市场依然很少覆盖，因为这些城市没有近场零售需求的快节奏生活的白领，悠闲的小镇青年们的消费习惯其实并没有很大更迭。对于这些下沉市场唯一渗透成功的就是低价平台性质的社区团购，即使是前几年比较火热的B2B也很难真正下沉到这里，因为平台商无法平衡ROI。 相应的，这些市场的零售商也会普遍保守和谨慎，他们会为节省很少的O2O平台费来和新零售抗争到底……眼下这类市场对于城市经理和当地经销商是相对“幸运”的，他们的销售工作和经营体感和往年并没有太大的改变，因为他们只需要把自己的传统武器擦亮磨光，赢得当地的零和竞争就好。图2-18渠道策略越是高线城市，现代渠道占比更大！渠道组合更加多元化，新兴渠道越多越活跃；越是低线城市，传统渠道占比更大！渠道组合相对简单，新兴渠道越少不活跃。所以，选择适合我们的目标渠道也是非常重要的策略动作！本书后续章节会逐步展开讲解选择的方法和技巧。这里先抛个引子：我们对于每个目标渠道的开拓都需要做到三件事：一是目标渠道体量和规模的测算；二是目标渠道的发展路径和生命周期；三是目标渠道生意发展的关键驱动要素。在“快消品销售主管城市开发策略体系”的第三大模块也将专门解析如何做好“渠道”，也就是“定战壕”！从第二模块的“定战场”到第三模块的“定战壕”，我们将朝着市场的实战和实操部分更进一步。
二、自控力
萧伯纳曾说：“自我控制是最强者的本能。”自控力（self-control），不仅有“勿以恶小而为之，勿以善小而不为”的行为自控，还包括“勿道人之短，勿说己之长”的语言自控，以及道德、信用和情绪自控。面试时，可采用结构化面试中的“关键事件追问法”了解面试者的自控力。面试官可以问：“在你曾经实习或工作的部门，有没有让你的行为或情感失控的事情发生？任何事都行，不论是工作中还是平时与人的交往，能与我分享一下吗？”“能否分享一件自己通过合理安排、克服惰性，最终达到目标或最终实现的事情？”“在你做项目的时候，有没有让你特别气愤、特别委屈，或者特别感动的事情发生？能跟我聊一聊吗？”在听其讲述时，面试官可在关键情节处进行追问，让他能够把当时的情绪、感受及自己的思考带入，做深入的阐述。过程中面试官要细致观察他的语言描述、眼神与动作，同时也要通过事件描述的具象化，揣摩其诚信度，为进一步细节追问寻找问题点。自控力的面试标准，一般与企业文化息息相关。面试官应结合企业文化特点，在面试过程中重点询问、精准匹配。【案例故事】梦想的力量蔡兵，他的高考与考研的备考经历都是精彩的奋斗史。老家在甘肃一个小县城，他高二之前完全“散养”。进入高三上学期，学校两天一小考、三天一大考的复习节奏与身边同学打了鸡血般的学习劲头，让他忽然感受到从未有过的压力，自己平时中游的学习成绩竟开始下滑。作为军人的父亲发觉儿子情绪低落与每况愈下的成绩，与他进行了一次谈话：家里从未出过一名大学生，如果他能考上大学，不仅是全家的荣耀，他更会有大城市的就业资本，可以离开县城，去大城市生活，做自己喜欢的工作。如果没有考上，父亲会送他去当兵，希望他做一名顶天立地的军人。此时，蔡兵才第一次真正明白了学习的意义：学习决定出路。经常在电视上看到的大城市，原来可以通过高考实现在哪里生活的梦想。于是，他开始了废寝忘食的学习，每天除了上课、吃饭、睡觉，就是躲进自己的房间复习，甚至上厕所都会拿上英语课本背单词。功夫不负有心人，他的勤奋最终换来北京某高校的本科录取通知书。来到北京的他异常兴奋，见到了之前只有在电视上才能看到的高楼大厦。大学四年，他参观了不少博物馆与名胜古迹，感受到浓厚的首都文化。他喜欢这里，憧憬着自己毕业后能在这里生活。大学生活转瞬即逝，毕业季经历了无数次面试无果的他才发现，他所学的专业如果仅仅是本科学历，在北京根本找不到想要的工作。多次求职碰壁后，他决定继续考研。于是，拿出高三拼搏的劲头，给自己制订了严格的复习计划，当天的复习任务必须当天完成。在他复习期间正值2008年北京奥运会，他不仅放弃了最爱的每周一次训练的篮球，甚至没有观看一次奥运会的直播比赛，而是把自己完全浸泡在备考中，痴迷、忘我地看书学习。最终，他不但拿到了研究生的录取通知书，而且他的考研分数位列专业第一。梦想，可以激发每个人的潜力；自控力，是梦想的翅膀，让梦想飞得更高、更远。
第六节 医疗器械业务单元战略规划模型
第六节医疗器械业务单元战略规划模型医疗器械行业是一个快速扩容的新兴市场，是颇受投资者关注的医药行业分支。随着人口老龄化，健康保健意识提升，国家对基层医疗市场的加大投入和我国医疗器械研发能力的提升，未来医疗器械行业平均增速将高于药品行业。发达国家器械与制药的产值比约为1:1，而我国器械收入约占药品市场规模的10%，市场扩容正在进行中。目前我国医疗器械市场发展速度快，以中小企业、低端产品为主导，产业地域集中度明显，自主知识产权和自主品牌力量薄弱。从未来发展趋势来看，市场潜力巨大，需求持续增长，进口将持续增加，市场竞争将更趋激烈。由于医疗器械具有多样性、复杂性，技术创新投入高，开发产品周期较长，对知识产权依赖性强，对安全性和有效性要求高等特点，国内能够为医疗器械企业或业务单元进行战略规划的咨询公司不多。笔者也是在经过几个医疗器械战略规划项目摸索之后才形成了较强的国内医疗器械企业战略规划的构建模型。由于我国的医疗器械企业都比较小，所以，我们在为医疗器械企业或业务单元进行战略规划分类，非常有利于企业：（1）年经营额3亿元以下的医疗器械企业或业务单元采取以营销战略为核心的战略规划设计方式。因为企业或业务单元小，资源不丰富，组织结构简单，人员少，所以没必要做完企业战略后再做营销战略，两部分可以融合做，这样有助于企业节省项目费用，同时，落地性和实操性也强。（2）年经营额3亿元以上的，则先做企业整体战略，根据需要后再做营销战略。3亿元以下以营销战略为核心的战略规划设计方式如下：一、企业内外部竞争环境分析（1）医疗器械行业政策分析。（2）企业的竞争对手分析。（3）企业合作客户分析，供应商分析。（4）企业自身的资源和能力分析。二、定位医疗器械产品领域（1）企业现有医疗器械产品的领域机会分析。（2）新的产品领域机会分析。（3）确定企业未来整个发展中的主要产品领域、次领域和孕育领域。三、医疗器械市场细分及定位（1）家用医疗器械市场细分。（2）医疗机构医疗器械市场细分。（3）根据市场细分和企业自身产品特性，确定两大细分市场的产品结构比例。四、企业战略规划（1）企业的愿景、使命和目标。（2）商业模式构建。（3）企业产品研发和获取战略。（4）产品线规划。（5）企业的组织设计和优化。（6）企业战略的实施路径和步骤，目标分解。（7）资源和能力配置。（8）职能战略。（9）构建战略合作平台，获取有益于企业的医疗资源、市场资源、产品资源和政府资源。五、营销战略规划（1）经营指标分解。（2）营销模式设计。（3）产品组合。（4）市场定位，市场布局，渠道结构设计。（5）营销体系设计：组织、薪酬绩效、制度流程，团队管理。（6）营销资源和能力配置。六、战略风险控制体系建设七、培训和实施（1）对医疗器械企业人员培训，分多层次，多角度。（2）监控实施，定期进行战略审计。八、动态调整（1）半年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（2）年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（3）及时根据新的发展机会、新的政策，调整战略路径。九、预期效果（1）达成多医疗器械企业或业务单元战略规划设计的目标。（2）建立稳定的经营团队和销售团队，增强员工归属感和认同感。（3）形成稳健上升的经营态势。3亿元以上医疗器械战略规划设计方式如下：一、战略分析(一)外部环境分析（1）PEST分析。（2）医疗器械行业政策分析。（3）医疗器械市场机会分析。（4）企业的竞争对手分析。（5）企业合作客户分析，供应商分析。(二)内部资源能力分析（1）医疗器械企业资源分析。（2）医疗器械企业核心能力分析。（3）对产品的研发能力和产品获取能力分析分析。（4）医疗器械企业生产能力分析。（5）医疗器械企业管理层面分析：组织能力、营销能力，财务能力等。（6）核心产品群竞争状态分析。三、战略规划（1）企业愿景。（2）企业使命。（3）企业5年目标，3年目标。（4）产品分类领域定位和选择。（5）各产品领域产品线规划。（6）研发战略，产品获取战略。（7）商业模式构建。（8）组织优化或重构。（9）业务单元结构确定。（10）业务单元战略。（11）职能战略。（12）市场布局战略。（13）渠道结构设计。（14）战略路径、步骤分解。（15）战略目标年度、业务单元、职能部门和责任人分解。（16）战略各阶段目标资源能力匹配。（17）战略平台构建。（18）并购重组，资源获取管理和预期设定。四、战略风险管控体系建立五、战略审计体系设计六、培训和实施（1）对医疗器械企业人员培训，分多层次，多角度。（2）监控实施，定期进行战略审计（项目团队长期跟进）。七、动态调整（1）半年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（2）年度战略审计，根据新情况调整战略路径，确保战略目标实现。（3）及时根据新的发展机会、新的政策，调整战略路径。八、预期效果（1）达成多医疗器械企业或业务单元战略规划设计的目标。（2）建立稳定的经营团队和销售团队，增强员工归属感和认同感。（3）建立稳定的合作商业客户。（4）形成稳健上升的经营态势。
4.2.1 从流量平台到深耕专业服务领域——新氧
2018年10月15日，在第二届美业大集年度峰会上，新氧创始人兼CEO金星在会上发表演讲，动脉网将金星演讲的主要内容总结为以下四点：第一、卖流量曾经是个好生意，但在未来，不能衍生出专业服务能力的纯信息匹配平台将会被淘汰，他有三点理由：1.流量去中心化，这是一个不可逆转的趋势。以前大家在网上找东西都是通过搜索引擎，但是今天大家上网会打开各种各样的APP，甚至有人现在可以自生产流量，这是一个很可怕的事。今天我们看到，越来越多的媒体平台给大家提供了各种获得流量的手段，比如开个微信公众号、微博、抖音、头条等账号，或是发个朋友圈，都会产生或大或小的流量。如果说通过搜索引擎是收过路费，因为只有这一条路，那么未来会有很多条路，怎么还能再收过路费？如果每个人家里都能自己制造石油，那石油还值钱吗？显然不值钱了。2.流量平台始终在变迁。今天很多流量平台如日中天，但流量在过去有很多不同的名字。在电视为王的时代，它叫做收视率；在纸媒的时代，它叫发行量。所以你看，在过去的二十年里面，从最早的电台、报纸、杂志，到后来的门户网站、博客、社交网站，你仔细去看，流量的平台其实一直在变迁，没有哪一个平台能长盛不衰。过去如此，未来也应该是如此。3.消费者的需求在升级。流量生意是什么？就是你把信息放到这个地方，让我过来看。这在过去信息非常稀缺的年代，是值钱的。但是今天是一个信息爆炸的时代，信息已经不是碎片化，而是粉末化。今天的信息不是太少，而是太多，铺天盖地的信息。所以消费者不再需要一个单纯信息的流入，我认为单纯地卖流量会越来越萎缩。第二、服务业在中国即将进入到一个大爆发的阶段，拥有专业的服务能力，将成为企业的竞争壁垒；流量易逝，服务永生。在未来，不能衍生出专业服务能力的纯信息匹配平台将会被淘汰。什么叫专业服务能力？比如说最早的滴滴是对出租车开放，你想打车，他告诉你周围有哪些出租车，你自己去打，这是一个信息的匹配。但是到后面滴滴做了专车，专车司机是他自己招聘、筛选、培训、发工资，连用什么车都有标准，整个一套服务标准都是打通的，这就是在提供专业服务。所以这就是从单纯的信息匹配，过渡到专业服务领域。再比方说最早的美团点评，上面有很多餐厅的信息，那是一个简单的信息匹配。但是今天在美团点评体系里边，超过60%以上的收入出自外卖。美团的团购和外卖，一个提供的是信息匹配，一个提供的是专业服务。类似这样的例子非常多，包括二手车电商平台，动辄融资十数亿美金。为什么这些二手车电商这么值钱？因为他不是单纯去做信息匹配，而是开始去做服务。这是一个趋势。如果你今天还用传统的思维，像那种信息的匹配，可能已经是上一个时代的思维。比如说美团做打车，当时很高调，万众期待，但为什么很快就偃旗息鼓了？因为打车这件事，特别是专车这件事，它不是一个流量的生意，即不是一个单纯的信息匹配，它是一个专业服务。这个专业的服务是需要专业人才去不断地积累，然后需要用时间去打磨，从而构成和加深企业的护城河。未来的商业社会会变成一个什么样的时代？未来的商业社会，是一个新服务时代。未来我们每一个人，都会在不知不觉当中，接受很多人的服务，包括外卖小哥、快递小哥、滴滴司机、家政保姆、房屋管家、房产中介、各类培训平台、美业平台等等。一个人在日常生活中，不知不觉地被很多人提供着服务。我认为这就是未来商业的一个趋势，即每一个人都在享受很多人的服务，而且每一个人也同时在服务着别人。对于个人是这样，对于企业来讲也是这样。未来一家企业会有很多公司来为他做方方面面的服务，比如Nike、阿迪达斯等大品牌，在他核心的几个要素里面，包括设计、生产、销售，都存在外包出去的现象。如果一家卖鞋的公司，设计、生产、销售都是外包出去的，那这家公司是一个什么公司？核心竞争力是什么？他其实就是在用一个品牌，就是在用自己的企业文化，其它一切都是外包出去的，我们认为这是未来企业的一个雏形。所以我认为，服务业在中国即将进入到一个大爆发的阶段。当一个国家经济发展到一定程度之后，第三产业必然崛起。在一个城市国家里面，第三产业通常应该占到70%以上GDP的比例。但是中国的GDP现在大部分还是靠房地产、制造业支撑，所以这个角度来看，中国的整个服务业即将迎来一个大的发展阶段。新氧其实是一家专业服务公司，花很多时间精力去做一些医院、医生、厂商都不太会去做的事，比如说美学体系、图形图像处理、AI问诊、全手术项目的术后护理日历、医美百科、设备库、材料库、药品库、用户调研、新媒体宣传、融资租赁等。我们知道很多产品做出来后，会被一些公司复制，但我们仍然愿意花大量时间去做一些大家不太愿意，或不太在意的事情。因为我们认为这些东西如果做好是很重要的。很多人希望整个行业能够回归医疗本质，但这却难以做到，因为当一个医生要花大量时间去思考怎么去竞争，怎么去推广的时候，他不可能回归医疗本质。所以，新氧要成为一个专业的服务者，让医生把时间精力用在医学技术的提升上，机构把精力花在精准的定位和内部管理上，厂商集中精力去搞研发，中间的产业连接服务交给新氧来做，因为我们更专业。如果把医生、医院、厂商，比作天上的繁星，那么新氧是什么？物理学家研究发现，仅靠星系团中可见星系的质量产生的引力，是无法将其束缚在星系团内的，因此星系团中应该存在大量的暗物质，去保持天体的稳定。所以我们希望能够变成医生、医院、厂商这些繁星间的暗物质，可能会让人感觉不到，但我们希望在繁星之间去做连接，形成熠熠生辉的稳定结构。行业形成合力，终端还是要服务于消费者。因此，新氧的使命是面向消费者提出的，我们要“让每个人更美更健康”。听起来特别大的一个口号，但我觉得一家公司的使命，就好像一个人的梦想一样，不被人嘲笑的梦想是不值得被尊重的。我们希望这个使命能够指引我们前进的方向。在新氧首批在招募100位专业人才，在由互联网公司向医疗公司转型，把自身打造成为专业的服务型企业，并且促进整个行业回归医疗本质；在3到5年后，新氧内部专业人才占比要达到30%-50%。新氧以“让每个人更美更健康”为使命，为用户和顾客提供温暖而专业的服务。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载