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（七）确立发展目标，忌讳得过且过
真正有发展目标、有发展规划的二级批发商，其成长的速度非常快。一个立志两年内成为区域市场霸主的二级批发商和一个两年内希望多赚5万元利润的二级批发商在两年后的结局是有本质区别的。很多二级批发商多年后没有得到发展，不是因为他没有赚到钱，而是他赚到的那些钱与那些得到长足发展的二级批发商相比太微不足道。诚然，二级批发商确定的发展目标要符合自身的实际。如果目标定得过高不能实现，反而会打击自身的积极性，从而对目标产生怀疑。因此，我建议二级批发商制定的目标以自己够得着为标准，最好是一年一个目标，要让自己体验到目标实现后的成就感。例如，作为二级批发商，今年的目标是成为某品牌在该市场的年度优秀二级批发商，那么整个年度关注的重点就是该品牌，所有的人力、物力资源就要向该品牌倾斜，只有这样目标才能变成实实在在的结果。
各居其位，万事大吉
“是故卦有小大，辞有险易；辞也者，各指其所之。”这是对第三章的总结。卦有小大，我们刚才说了，这是肤浅的说法。《易经》六十四卦，是一气流行的产物，是没有高低贵贱大小之分的。“辞有险易”指的是什么呢？是爻辞、彖辞、卦辞、象辞这些文辞，对这个卦本身吉凶悔吝的种种结果有个基本判断。易就是吉，险就是凶；无咎就是易，悔吝就是险。“辞也者，各指其所之”，就是说，卦、爻、象、彖这些辞，本身是各就各位的，卦辞就是讲这个卦的总体内容，爻辞是这个卦中间某一爻的吉凶判断、精神内容，彖辞也是判断整个卦的，象辞是要揭示这个卦在人文精神中引申出的象征含义。总之，这些辞都是各管各的，就像我们政府的各个部门，各部门发出的文件只能管各部门的事情。农业部发的文件不可能去管教育部，教育部发的文件也不可能去管宣传部。《易经》当中特别讲究位，“各指其所之”就是各居其位。这章比较简单，最重要的就是我们刚才提到的“忧悔吝者存乎介，震无咎者存乎悔”这两句。这两句你认真体会到了，这一章就没有什么难点了。刚才课间的时候，大家都对这个忏悔法很感兴趣，也提了一些问题。如果我们一个人老是觉得自己没有错，什么都跟自己没有关系，动不动就说“不是我的错”、“不关我的事”，老是这样的话，那就谈不上修心了。明末的时候，张献忠在蜀地建立了大西政权，他有句名言：“天生万物以养人，人无一德以报天，杀杀杀杀杀杀杀！”他要把所有人都杀光，而且还把这句话刻在石头上立了个碑，叫做“七杀碑”。提起张献忠，我们都会觉得非常暴力，是个杀人魔王，但他杀人是有理由的，他觉得人就是该杀。一个人生下来到长大再到死，每时每刻都在自然万物的供给下存活，万事万物都在为人服务，但是，人只知道索取，不愿意回报奉献。刚生下来的娃娃，手就到处乱抓，抓住什么东西都不放，到要死的时候，也要伸手去抓，舍不得放下世间的一切。人生的普遍情况就是如此啊！当然，这并不能作为张献忠滥杀无辜的理由，他不知道一个事情——人心是有良知的，是会知道忏悔的。一个人如果知道忏悔，就是无咎，就不会一直错下去，就不该杀。这一章中“忧悔吝者存乎介，震无咎者存乎悔”这两句，我们一定要反复体会。
40.被动阅读的脑残患者
真知无法通过阅读获得。那都是别人写的。现代人仍离不了阅读。这是形式知的来源。对于小孩，主动阅读效果好，被动阅读也不坏。大人不同。染上被动阅读的毛病，会变成僵尸。互联网对大众就是个垃圾桶。仅仅这微信，也要了性和命。性命双休。微信朋友圈，等于把所有的公媒体和自媒体打包，都订阅在手里这个小屏幕上。看不过来，就不看。能被大众刷屏的，必是垃圾信息。有水平的熟人给了链接，一个忍不住，我就点开细看。这就是被动阅读。互相拉低智商还不算，总要蠢动一番。比如，再转给别人，然后还去查问：我发的东西看了没？馒头应该怎么吃你学会了吗？以前我都是主动阅读。想知道什么，就自己去搜。现代的书，绝对不看。外国人的跟咱没关系，中国人都不好好写。后来情况有了变化。我的一个美女学生，是我家族长辈推荐来的，我待她很平等。她常问些很新的热点问题，我都会等一段时间再看，基本是过眼云烟，被人遗忘，不值作答。可她等不及，就给我补课，不是推荐一本书，就是给一堆链接。我疲于应付，越表示感谢，她越起劲。有一天，我忍无可忍：你口口声声叫我老师，即日起就当你老师，不再给你当学生。你眼里价值连城的信息，在我这里一钱不值，不用分享。她很委屈。我安慰她：我去见老师，哪里敢分享什么。临走还不忘问问老师，有什么推荐我看的。推荐代表认知能力。这种事，可不能反过来。老师求你帮忙，另当别论。她以后再也不敢。这是师生。朋友之间，就没那么多顾忌，更可怕。最近，又不幸给朋友当了项目顾问，蹭吃蹭喝。好在这回对方比较仁义，要个微信红包什么的，也给，还挺大。这朋友喜欢发链接，一发一大堆，确实有学术内涵，我不得不看。看完就把我带沟里。经过自我确诊：本人重度脑残，僵尸指数三颗星。逐渐，变成他给我当顾问了。我手里没项目，只能请他喝茶。还有最可怕的，就是标题党。直接把我升级为五星僵尸。僵尸的恐怖，在于无脑的行动。信息爆炸，不炸别人，专炸僵尸。一炸，僵尸就到处乱跑，还能跟人聊天。我自己剁手几次，都改不掉点链接的毛病。最后，只好戒了微信。
企业战略与流程
企业战略与流程密不可分，企业战略靠流程落地，流程靠企业战略指引。企业战略是企业目标与愿景的定位，是企业的方向性选择，用一句话来说就是“有所为有所不为”。也有人说企业战略就是“扬长避短”。对此我的观点是这是战略选择的方法或原则，而不是战略本身。战略和决策是联系在一起的。任何一家企业，不管是自觉还是不自觉，一定都是从战略决策开始。决定做一个什么样的企业，这就是一个战略选择；打算做什么、做多大、做多久，市场规模、人员规模、资金投入或来源如何解决……这都是战略选择。变换成规范语言，这就是企业的战略定位，具体一点就是市场战略、人才战略、资金战略。当然，发展中的企业还会产生品牌战略。那么，流程又是什么呢？流程就是做事的先后秩序。流程管理就是对做事先后秩序的界定。企业流程管理就是对某一工作所涉及的多个部门或多个岗位做事先后与责任的准确界定。流程广泛存在于组织之中，家庭、个人做事也有流程，只不过这完全依个人喜好而决定，不存在规范的必要。但企业就不同了，任何一个企业，凡是涉及多个部门或岗位的工作都有规范的必要。否则，扯皮推诿、真空地带、无人负责的问题就会频频出现，企业组织的整体效率就会大大降低。那么，流程是怎样体现战略、贯彻战略的呢？企业一旦决策之后，就要分配工作或任务。将工作分解到各个职能部门以及职能岗位的过程就是流程，各岗位相互协商配合完成任务的过程也是流程。战略就是通过流程实现的。所以，战略与流程密不可分。当一个企业要实施流程管理时，首先就是一个战略调整，是管理升级的调整或转型。而在具体设计流程时，战略就是指示灯。不明确企业的发展战略，流程是无法细化的。流程就是把企业战略转化为一个又一个操作系统、执行步骤，当每一个流程的目标都圆满完成时，企业的总目标就顺利实现了。可以说，脱离战略的流程是无效流程，偏离战略目标的流程是低效流程，只有紧扣战略的流程才可能成为高效流程。那么如何确保每一个流程都与企业战略挂钩呢？这就是流程设计的难点，这也是流程管理能否成功的关键。我的经验和体会就是让每一个流程都从目标开始！我们在任何一家企业实施流程管理，一定从战略目标的梳理与明确开始，然后逐一分解到各个三级流程之中，再一一细化到每一个四级流程中去。我们判断一个流程图合格与否的标准是“新手看三遍就会”。但在我指导的企业，如果一个流程图没有对这个流程要达到的目标的准确表述，我根本不会让这个流程图进入下一个环节——优化讨论，更不会让其进入审核批复环节。由于传统管理只让员工执行，不让问为什么这样做，多数员工只知道做事，不知道做事的目的。往往企业员工不能准确表述流程要达到的目标。不知道做事目标，而能把事做好或做出高效率只能靠运气了。如果我们每一位员工都知道做事的目标，又知道做事的正确方法，那会出现什么样的局面呢？没有实施流程管理的企业可能想都想象不出有什么样的效果，大家可以看看这个真实的案例：一家有二千多名员工的企业在实施流程管理之后，董事长和总经理兄弟两人几乎无事可干了。因为每个岗位的员工都知道事情应该怎样做，遇到特殊情况，各分公司总经理或部门负责人基本都能创造性解决。那么他们应该干什么呢？我们首席专家给出的建议是每周巡视二次，看看企业的现场管理，总结推广创新经验，发现纠正低效率的做法。还有时间就提高自己的生活品位，学学高尔夫，认识更多成功人士，开阔眼界、寻找商机，或了解、学习竞争对手，制订企业更长远的发展战略。可以说这家企业已经走上了良性发展的轨道。战略对于企业来说，是实在而具体的，不是镜中花，更不是水中月。没有战略目标的企业只能成为无头苍蝇，不是死于别人的掌下，就是自己在粪坑里自尽。流程对于战略，是作用力与反作用力的关系。好的战略会引导好的流程，好的流程会促进战略顺利实现。流程离不开战略，战略决定流程。
四、做个知进退的4S店的总经理
有一次，笔者参加一个经销商实战训练营，学员们白天在某物流园辛辛苦苦地做了一整天的市场调研，晚上又回酒店整理了半天资料。快到10点的时候，厂家一位区域经理刚放下餐桌上的酒杯，忽然想起了酒店里还有一班学员。于是，不顾冲天的酒气，到酒店“刷存在感”来了，后面还跟着经销商总经理、销售总监、市场总监等一众人员。他召集培训老师、小组组长开会，要听各组长当天的情况汇报，中间还事无巨细地插问，然后是老师的总结、经销商销售总监、市场总监、总经理的汇报，最后这位仁兄又长篇大论地总结他的看法及后续的要求。这样一直折腾到12点多。第二天，参加训练营的一线学员必须7点准时起床，8点出发其实做实战训练，其中辛苦自不待言。而那位区域经理当晚承诺说第二天上午来现场视察工作，但是一天过去却不见踪影。说这个故事，笔者是想讨论这样一个议题，即总经理在4S店的日常管理中如何安排准确定位自己的角色，做到进退自如，做到在合适的时间出现在合适的场合，讲出合适的话，从而增加自己的影响力，而不是仅仅是彰显自己的地位，让员工及其他伙伴感到反感，削弱自己的权威。那么，在4S店管理中，怎样才能做个知进退的4S店总经理呢？
九、树立样板——整合营销传播的实战检验
任何一个企业的营销传播都必须是完整的，也就是说营销过程中每一个环节都必须是有清晰的针对性策略的。而所谓整合营销传播，就是要整合企业的一切有限资源集中到一个点上来发力。但这只是一种理论，事实上很多企业尤其是中小企业的营销更是难以做到这一点。华淳酒业也是一家并不富裕的企业，如果传播上不聚焦，传播武器做得不够尖锐、不够有爆炸力就不会产生震撼性的效果。为了纯园酿葡萄酒能快速在市场蹿红，也为了给全国各地的经销商一个成功营销的样板，为了验证我们的策划方案，针对葡萄酒市场的特性及企业的实际情况，我决定将长株潭市场作为华淳纯园酿葡萄酒样板试验地。为此，我们专门为纯园酿设计了如下策略：（1）核武器：设计一个图文并茂的招商单页，文案内容主要揭示其他葡萄酒因为含有二氧化硫而带来的潜在危险，使那些正在代理葡萄酒的分销商和终端商产生疑惑，动摇他们对未来的市场信心，从而对纯园酿产生兴趣；（2）突击队：训练一批有杀伤力的网点拓展队伍，无论是经销商、分销商，还是终端店铺，只要适合纯园酿品牌层次的客户，都可以通过努力争取经营纯园酿葡萄酒，务必将纯园酿葡萄酒进入目标区域40个以上的终端，增加产品在销售终端的能见度；（3）地面战：与当地经销商配合，在长沙市内选择有影响力的商场门口实施促销活动，大规模扩大“纯园酿”葡萄酒产品的地面影响力，以呼应报纸媒体的传播；（4）高空战：与当地健康专家合作，在长株潭媒体上冠名开辟“健康饮酒”专栏；（5）舆论战：利用互联网的传播力量，在当地各大网站的论坛、博客、QQ群等，开始大批量投放预先设计好的科普性软文，以左右部分饮酒人士的购买行为；　（6）攻心战：训练一批美女终端导购员，成为“纯园酿形象特使”，她们健康美丽的容貌和形体，将与纯园酿的核心价值融为一体，除了形成视线焦点吸引眼球外，还能促进顾客对纯园酿的关注度；（7）视觉战：设计精美的产品陈列柜、终端POP及其他宣传物料全部出街，将在短时间内刮起一股纯园酿之风，席卷长株潭的葡萄酒市场……上述样板市场的策略只是一些基本的要点，事实上在实施过程中，更需要全方位的出击和政策保障，才能在市场上真正产生作用。目前，样板市场战役正在紧密锣鼓地准备着。
第一章 破茧成蝶——管理变革篇
四、流程架构设计的关键原则与交付成果
（一）三大核心设计原则1.战略驱动原则：架构设计必须始于企业战略，例如战略定位TOB或TOC模式，会直接影响流程架构的业务模块划分。某TOB软件企业战略聚焦"行业解决方案"，其流程架构新增"行业需求调研"模块，而TOC零售企业则强化"用户体验测试"模块。2.业务本质原则：避免浮于表面现象，深入理解业务运作的核心逻辑，如客户关系管理中，TOB与TOC场景需拆分为独立模块。TOB客户关系管理流程需包含高层拜访、解决方案定制等环节，而TOC流程则侧重会员积分、社群运营等。3.稳定与改进原则：架构设计需略超前业务3-5年，例如识别出当前未执行但未来需建设的人力资源模块，同时避免过度超前导致业务无法承载。某电商企业在架构中预见到直播电商趋势，提前规划"直播运营"模块，尽管当前业务占比不足10%，但为未来增长预留了流程空间。（二）架构交付成果体系时间1:02:581.流程架构键盘图：可视化的模块划分示意图，如同钢琴键盘的排列，清晰展示各流程模块的层级与关联，例如L1层流程用主键盘区表示，L2层用扩展键区表示。2.架构视图：反映业务边界与输入输出关系的流程图，常用泳道图形式，例如在采购流程视图中，横向按部门划分泳道，纵向显示需求提出、供应商选择、合同签订等流程环节，明确各部门在流程中的职责与衔接点。3.流程卡片：对每个流程模块的详细描述，避免架构图的抽象化。如"供应商准入"流程卡片需包含准入标准、审核流程、责任部门、关键指标（如供应商审核周期）等内容。4.流程规划表：明确实施路径的里程碑与资源投入优先级，例如某企业的流程规划表中，Q1完成核心业务流程梳理，Q2启动流程数字化建设，Q3进行流程试运行与优化。
二、薪酬结构
第四节 留住顾客的心 全凭导购员肯用心
一、综述
并购的实践和专业性质，决定了一个优秀的并购从业者不仅需要掌握实务技能而且还需要精通相关理论。虽然这两个方面的修养在一定程度上都可以在实战中得到提升，但是前人，特别是那些大师级人物通过经典图书向人们呈现的经验似乎更值得重视。事实上，无计其数的并购从业者踏入专业领域就是借助了这些经验，并进而快速成长。与其他类别并购图书比较，综合原理与实务类图书有两个显著特征：第一，无论是侧重原理还是侧重实务，它们都涉及较为广泛的问题；第二，一般都在内容上体现出深入浅出或循序渐进倾向，具有较强的基础性质。这类图书适合起步阶段的并购从业者或准从业者阅读，可以帮助他们系统而全面地了解并购这个专业领域中的基本概念（术语）、基本问题、基本流程及基本操作技能。对于那些已经有些实战经验但缺乏较好专业理论功底的并购从业者，或者那些有一定理论储备但缺乏实战经验者，这类图书中的原理或实务部分提供了丰富的阅读选择。在我们挑选的21本并购综合原理与实务图书中，不少是中文、中译文和英文三种不同版本中的佼佼者，其中有的是并购权威著作或经典中的经典，比如《中国并购重组全析：理论、实践和操作（上下卷）》《并购创造价值（原书第2版）》《并购的艺术：兼并、收购、买断指南（原书第3版）》《并购原理：收购、剥离和投资》《兼并、收购和公司重组（原书第4版）》《收购、兼并和重组：过程、工具、案例与解决方案（原书第7版）》及《应用兼并和收购（上下册）》。张新主持撰写的《中国并购重组全析：理论、实践和操作（上下卷）》（P后面会增加具体页码）一书，是中文并购图书的集大成者。其篇幅之大（2160页）、涉及范围之广（几乎涵盖所有并购专业层面）、体系之完备（作者称要为中国的理论界和教学部门构建一个较为完整的并购重组理论框架体系）、辅助资料之丰富（大量案例、法规和统计数据等），可以说是前无古人，后无来者（到目前为止）。萨德·苏达斯纳的《并购创造价值（原书第2版）》、帕特里克·A.高根的《兼并、收购和公司重组（原书第4版）》、唐纳德·德帕姆菲利斯的《收购、兼并和重组：过程、工具、案例与解决方案（原书第7版）》和罗伯特·F.布鲁纳《应用兼并和收购（上下册）》，都是英文世界中的并购经典。这四本书目前已出版中译本。它们的作者在并购专业领域的声誉是全球性的。如果读者希望全面而深入探究并购这个神秘的世界，这4本书中的任何一本都不失为最好的选择。迈克尔·E.S.弗兰克尔的《并购原理：收购、剥离和投资》，在众多并购综合原理类图书中独树一帜。其文字语言通俗易懂，逻辑条理清晰分明。无论是关于并购理论的解释，还是并购流程的描述，作者始终从实际出发，将理论与实践结合得较为完美。该书中译本保持了原书风格，非常适合初学者或并购入门者阅读。斯坦利·福斯特·里德等编著的《并购的艺术：兼并、收购、买断指南（原书第3版）》非常具有特色。该书以问题为导向，生动而简要回答了并购专业理论和实践中几乎所有重要问题，是《并购的艺术》系列丛书中篇幅最大（中译本810页）、综合性最强、可读性最高的一本。
七、汇总企业流程目录，把流程规划变成设计计划
梳理企业所有的运行流程，从一级流程到四级流程，汇总编制企业流程目录（千万不要忽视一级、二级流程图，否则设计三级、四级流程图时没有岗位名称，画图就无法进行了），统一编制流程图编号，把企业流程改善策略与规划中的“解决策略”进行细化，即落实策略应该采取的具体措施，把时间规划变成具体时间，把设计任务全部分配到具体员工头上，制订设计完成时间，企业流程设计计划就制订出来了。企业流程梳理的水平高低，最后都要反映在企业流程目录汇总表上。即使是同类型同规模的企业，因管理水平、企业文化、干部员工水平不同，梳理出来的流程图目录也不尽相同。因此，流程图目录暂时还没有普遍通用的目录表。即使是同一名称的流程图，在不同的企业也可能是完全不一样的表现形式或不同的内涵。本书附三种类型的企业流程图目录，供大家参考，切不可照抄照搬。
  
    
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