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1.传统媒体人要想明白为什么做自媒体
《执行官》：你曾在2013年就预测了自媒体的兴起，但在近两年才投入几乎全部精力进军自媒体领域，在此过程中，你在思考什么？顾虑什么？可以说，自媒体的兴起和传统平面媒体的没落几乎是相伴而生的，大量传统媒体人员纷纷进入自媒体，究竟是什么导致这种现象的出现？张春蔚：2013年，在（广东卫视）《财经郎眼》的年度盘点当中，我说今年的关键词是自媒体。当时大家都说我的这个关键词格局比较小，但现在你发现，自媒体（的发展）完全超出了人们的想象。2013年我曾经做过一段时间，有过三个微信公众号，但是做了一年后，我发现我看不透它最后的商业模式，最终在2014年六七月份时候，我暂停了当时的三个微信公众号。我觉得对于传统媒体人而言，一定要想明白你为什么做自媒体.其实我在15年重新开始做的时候，第一想好的是模式，一定要有视频；第二，音频是一个辅佐，因为我们会看到，目前为止所有的媒体上市公司当中，只有音频是没有上市公司的，换句话而言，对于传媒行业而言，我会认为最后的一个风口是在音频，所以当下，我是以短视频做切入，以音频做辅佐，着力在推的是音视频的一个版权解决方案。从这个角度上而言，我大致找到了一个方向。传统的媒体人最大的问题是能不能够跨界，能不能提升销量。其实，我们省下来的成本主要是在于：第一可以自己写，第二可以自己编，第三可以自己排版配图，第四还可以自己拍视频。实际上省的是自己的钱，并不是说做自媒体就便宜，其实是把你几十年的积累，把你的审美，把你对于新媒体的一个考虑放进去了。所以，从更大意义上而言，做过杂志的人在这一波新媒体浪潮当中会更容易出来，而对于那些完全是做日更新的，比如报纸出来的媒体人，可能会有一定的压力，因为他无法握紧拳头，集中解决一个更成系统、更成建制的概念，并且有所侧重地去推出一个重点。大家总是习惯于做特别良好的东西，但就我个人而言，做媒体首先你必须要从中下水平的内容做起。不是说中下水平好或不好，而是说一个人的常态可以做到的良性状态，其实就是中下水平。但是，我相信有些人的中下水平是某些人的中上水平，而有些人的这个中上水平对于老司机而言也仅仅是中下水平。所以，所有的自媒体的建设一定要跳开的就是我每天要出特别棒的东西，而我认为，能不能够以平均70分的成绩去应对365天的更新，这点很重要。大量的媒体人其实是喜欢自媒体的表达方式，因为在自媒体的表达当中，他会觉得很自由，以前发不出来的稿子现在可以发了，以前我的文字会被编辑删除。从这个意义上而言，是自媒体解放了传统媒体人，自媒体又让传统媒体人有了自己的平台，所以，一定程度上，自媒体使得更多的人可以以一种非专业的方式来进行相对专业的表达。《执行官》：有媒体人曾认为，自媒体相比传统媒体，内容、发行（流量或粉丝）、经营三驾马车职能皆不可少，比较之下，自媒体固然在发起上可以实现瞬间直达，但依然需要在内容上不断发力，而且具有广告经营上的劣势，很可能演变成变相的公关软文。你觉得这样的自媒体会有生命力吗？张春蔚：自媒体也是媒体，天然就有广告属性，如果一件事靠软文就能做好，说明软文是有生产力的，所以自媒体做广告我并不排斥，但是怎么把广告做得好，是很有考究的。自媒体最担心的是流量问题，我看到很多广告报价很高的自媒体其实数据并不高，有的自媒体会去买榜单、刷数据。许多广告主是希望买自媒体以证明自己的存在，还有一些是用自媒体实现平时做不到的事。自媒体把内容、发行、广告集于一身，具备很大的能量，想要把自媒体做大关键要理解广告流量和内容之间的差距。每一条生态链都有自己存活的价值和意义，对于自媒体广告，大家没有必要说一棍打死，也没有必要说这代表了自媒体的模式和方向。有提价能力的才叫模式和方向。《执行官》：自媒体单打独斗的时代很快过去，组织化成为生存必然，你创办的大唐雷音寺试图将几位IP名人梁宏达、郁钧剑、赵忠祥、张春蔚、苏扬……的内容实现整合，创造一个超IP平台，相比直播时代的那些小鲜肉的疯狂拉粉，你为什么选择这些老炮儿一起触网？张春蔚：首先，我会考虑互联网的新增用户从哪里来。通过研究，我们发现互联网发展到现在，新增的稳定用户其实是中老年人，所以我做的是中老年艺术家在互联网的再青春模式，我的目标受众很多也是中老年人，而且是眼光“挑剔”的中老年人，他们有消费能力，而且不认识那些小鲜肉。互联网的接近成本很低，在直播中受众离这些超级IP很近，能够拉近彼此之间的距离，迅速唤起大家的情绪共鸣。所以当大家都在做年轻人群体的时候，我选择做一些熟悉的IP，让他们在互联网上更加亲民，也许的尝试不一定对，但起码我找到了方向。许多人会觉得我们的IP年纪比较大，内容产出跟不上，但其实他们都特别勤奋。今天下午赵忠祥老师一口气录了两个半小时的节目，一口气讲两个半小时很多人都坚持不下来，但是赵忠祥老师，一位75岁的老人，坚持了下来。我选的这些超级IP都很勤奋努力，见过大场面，而且有很深厚的积累，所有的内容都来自于已有的积累，而不是简单的读一下现成的稿子，我只是帮助他们把已有的内容互联网化。需要我解决的，一是互联网表达，二是年轻人是否喜欢，三是能否在互联网生存，四是如何完成互联网的数字轨道记录。解决了这几个问题，我就能把帮助他们完成互联网作品。从这个意义上来讲，不是他们在迎接互联网，而是互联网在迎接他们的内容和积累。我认为大唐雷音寺做的是互联网的第三重搜索。第一重搜索是百度和谷歌，第二重搜索是知乎、分答这类的知识分享平台，但是互联网需要解决的是情绪，要把互联网当时当下的困惑解决。我们创建了很好地内容数据库去对接互联网的热词，今日头条会以特别快速的方式完成数据堆积，给好的内容提供更大的流量。许多人没有有意识地去了解普通人的需求，而了解普通人的需求、完善普通人的需求，才能战胜机器。如果你不能战胜机器、不能理解机器，同时又不能被机器所解读，那就是一场失败。
【案例12】向绿业元学习坚决不赊销
6.1 成功产品研发团队的特征
新产品研发需要企业中许多人员的共同努力——这些人员有可能来自不同的功能部门，他们带着不同的业务专长，应用不同的技术共同来开发一个新产品。为了合作成功，他们要步调一致、相互沟通并且要共同做出决策。为此，应建立一个有效的新产品研发项目团队。项目团队作为产品研发的主体，是产品研发成功的一个最重要因素，但是很少有公司能够在这方面采取一套持续而有效的方法。一些公司甚至连组织产品研发项目的流程也未能明确规定，它们让每个开发团队的负责人自己去想怎么组织，这种开发的效果就可想而知。还有一些公司虽然能够描述它们的组织方法，却无法调动团队有效地工作，而项目经理有责没权。当然还有一些公司不断尝试各种各样的组织方法，希望终有一天能找到行得通的组织方式。每当碰到大难题，它们就改变一套项目组织方法，希望借此推进产品研发。带着产品研发成功美好的期望，一次次地调整，也只能一次次地失败。一个开发团队只有在沟通、协调及决策方面卓有成效，才能配合默契、迅速将产品推向市场，实现项目的成功。这是一个成功的团队所必须具备的基本素质。这个团队在获得有效授权的条件下，通过有效的沟通、协调及决策，达到尽快将产品推向市场的目的。成功项目团队组织的秘诀在于组织团队进行有效的沟通、协调及共同制定决策。表现出色的团队成员彼此间能够十分有效、非常自如地进行沟通。让成员们习惯于互相通报各自工作的进度、问题和主要决策，这是第一个特征。在多数情况下，沟通是自然而然的一种事情，而且本该如此；沟通能够使事务迅速得以执行、将错误迅速消除，而在产品研发中，发生错误是最常见不过的事。成功的项目团队习惯于协调大量同时进行的活动，这是第二个特征。每个团队成员都知道哪些工作必须与队友们一起仔细处理，以及哪些工作可以独立完成。他们知道谁对各种各样的工作负有责任、什么时候需要队友间的互相帮助。优秀的团队能够有效地进行这种协调，而不需要通过各种文山会海或其他不能带来增值的行政手段（如靠红头文件）来促成这一点。开发新产品要求开发人员完成数以千计甚至数以万计的开发活动，其中很多活动互有联系。要有效地做好这无数件工作，就要相互协调好。随着产品的复杂化或市场渠道的增加，管理好项目而进行协调的工作量也随之增加。如果协调不力，就可能导致项目延迟或效率降低，还可能造成工作次序混乱。成功的项目团队能够有效地进行协调，只需召开短短的团队会议，它们就可以协调下一步的工作。它们懂得利用团队的组织结构，而不是把功能调度体系作为主要的项目协调过程。高效的决策是优秀产品研发团队的第三个特征。进行一种新产品的开发，需要做出无数次的决策。团队成员对必须做哪些决定、什么时候做决定都有共识。有些决策事关大局，更多的只是小决定，但所有决策都必须有效地制定出来，而且他们心里明白，哪些决策是在个人的控制范围内的、哪些决策在策略上或技术上有更高的侧重点，因而需要其他队友的参与。他们主动决策，而不愿任由问题发生。在有效的项目团队中，不同的观点、技能和背景在他们做决策时起到了一种增效的作用。是否能够及时做出正确的决策，是决定一个项目团队成功与否的另外一个因素。产品研发的决策必须及时制定，否则贻误时机，导致产品上市落后于竞争对手，将对公司和团队带来财务和心理双方面的冲击。因此，在决策方面授权也是必需的，公司领导会授权项目核心团队进行日常的项目管理决策，充分让一线了解项目情况的人来做决策，也是项目成功的要素之一。6.1.1正式的开发组织经过与一些企业沟通发现，有些甚至根本没有产品研发正式的团队，大多数公司有正规的项目团队，但多数并不成功。总的来说，这些项目团队的结构、角色和责任并没有明确的定义。导致的结果就是沟通、协调和决策的效率低下，组织内部纷繁混乱。成功的企业往往有正式的产品研发团队，而且这个团队具有一个成功项目团队所具有的特征，成立了跨部门的团队、沟通顺畅、协调良好、决策高效等。企业要对产品研发团队进行正式的任命并授权产品研发过程中的基础决策。为了提高产品研发团队的研发绩效，组织应该对产品研发团队中的不同角色及其职责进行清晰的定义，减少团队内部由于角色分工的不明确导致的研发进度拖延和额外的沟通工作，将团队的精力集中在产品研发的成功上。对一些角色所没有明确规定的工作，则可以在工作中进行协调安排。6.1.2跨部门的项目团队研发项目团队的组织结构是为研发活动服务的，这需要各个部门的通力合作来完成，研发项目团队的人员组织尤为重要，研发活动常常需要超越传统的功能模式的组织结构。将产品推向市场需要许多部门的参与，如开发、市场、制造和其他部门。项目成功的关键是使用一种正式的跨功能部门团队结构，从各主要功能部门派代表到这个团队。团队成员将本部门的专业知识带到项目组，而且他们所代表的功能领域将成为项目组支撑工作的中流砥柱。组建强有力的跨功能部门项目团队是保证研发项目的进度和项目成功的关键要素之一。与功能式研发项目的组织不同的是，跨功能研发项目团队根据经决策制定的开发目标，把与开发活动相关的各个功能部门有机地组织起来，予以充分的授权，相互协作，共同实现预期的研发目标。在这种跨功能部门的团队中，所有团队成员根据项目合同、项目进度和绩效指标，对共同的目标做出承诺。个人的成功与团队的成功是紧密联系在一起的，团队成员的共同努力是保证跨功能部门团队顺利和成功运作的关键。近来采用跨功能团队这种方式的公司越来越多。其中一些公司成绩卓著，而另外一些公司却毫无起色。我们也曾发现，多家企业知道集成产品开发（IPD）管理模式对企业研发的作用，就在公司内部进行组织变革，成立专门的新产品研发团队，明确了项目经理，但往往以失败告终。通过研究发现，一般情况下存在以下原因：（1）功能部门与项目团队的权责划分不清；（2）团队成员的角色和责任不明晰；（3）团队领导在统率跨部门功能团队时没能起到有效的作用；（4）团队在完成任务时没有得到适当的授权，典型的现象是根本没有给他们授权；（5）团队成员没有全心投入到项目工作中；（6）项目经理对团队成员没有考核权，团队成员更愿意听从部门经理的调度；（7）项目经理仅起到协调人的作用；（8）公司计划管理体系不健全，职能领导和业务领导指挥随意性比较大，导致被领导者不知所措。6.1.3对项目团队充分授权为了项目的成功，在核心团队成员努力达到共同目标时，给他们所需要的权力和责任其实并不难。权力与责任的真谛在于给核心团队授权，使他们在工作表现上达到有限的、可衡量的里程碑式的目标，同时给予他们开发资源的使用权。通过建立一个集成组合管理团队（IPMT）和产品研发团队（PDT）二级组织，就可使授权产生效果。有关产品研发方面的绩效，核心团队成员由PDT经理评定，产品研发团队经理则由IPMT做出评价。IPMT会在项目的各个阶段给PDT分配资源并授予其在所有具体事务执行上的决策权，以此来实现授权。通过对产品研发团队的授权，高层管理人员可以就产品做出重大战略决策，而核心团队成员制定战术性的决策。这为公司带来两大益处：（1）行政领导把时间花在制定战略方向和控制上，而不是在微观上管理下级部门的决策或解决功能部门之间的争执。（2）大多数与项目有关的决策都是由与开发项目关系最密切的核心团队做出的，因为核心团队成员与开发项目朝夕相处，他们掌握了决策的必要信息。
（五）基于“身心岗+”的“四位一体”人才大数据平台
人才大数据平台是基于人才全方位、班组全业务、管理全流程的数据集成与储备，通过大数据分析进行全景性关联的一个数据利用综合框架，包含若干子系统，将信息“孤岛”及零散数据进行系统整合，通过数据融合技术形成分析基础，进而形成精准结论支撑各个层面的管理决策。子系统间可以灵活组合使用，以应对纷繁复杂的班组业务需求。随着时间维度上各类信息的积累，人才大数据平台也将不断的迭代创新，通过建立更加精准的数据模型和知识学习等手段提升平台的科学性和有效性。人才大数据平台包含的子系统包括人岗匹配数据平台、心理健康数据平台、身体健康数据平台以及开放式可接入的数据系统，它们共同构建了基于“身心岗+”的“四位一体”人才大数据平台。图2-8基于“身心岗+”的“四位一体”人才大数据平台
一、“我的自为的身体”
　“我的自为的身体”是身体本体论的第一维，有两个基本含义：(1)它是自为使之存在的偶然性；(2)它是被世界的工具性对象空洞地指示的归属中心。　　　　我们知道萨特的自为是一种虚无化的意识，它和意向对象的关系是一种否定的关系。这是一张桌子，它不是一张椅子、一个苹果、一条鱼……“这”是什么已排除了其他诸“这”，从而使它从未分化的总体背景中分化出来得以被确定为“这”。当自为确定或意识到“这”是什么的同时，自为也非位置地意识到“我”本人不是这个“这”，我的虚无化的自为无时不在超出这个“这”而指向另外一个“那”。但究竟世间哪些东西能进入到“这”或“那”则完全靠我自为的“介入”。桌子在那儿完全是由我在“这”才得以展示。我总是要在某个观点中，“纯粹认识的观点是矛盾的，只有介入的认识的观点”，407存在总是在此之在，“在椅子上”，“在桌子傍”，“在那座山顶上”等等。这是一种“本体论的必然性”。但如果说我介入如此这般的“观点”是必然的，那么我恰恰是在这种观点而不是任何别的观点，这一事实则是偶然的。标示出这一偶然性的正是我的自为的身体。因为在自为中没有任何自在，它是彻底的透明化、虚无化，它要想存在就得介入到自在中去，而虚无化的东西必须有所凭借才能进入到世界的自在中，身体正是“我对于世界的介入的个体化”，是“自为的处境”，是“自为使之存在的偶然性”。　　　　自为的身体是不可把握的，当自为的意识浸入世间相关的对象之际，自为对其自己的身体没有任何专题的(位置的)意识。桌子上的这个墨水瓶直接向我的视觉展现出来，它的在场是一个可见的在场，我也意识到它对我表现为可见的。就是说我有(对)看(的)意识，但是“在视线是对墨水瓶的认识的同时，视线逃避了一切：没有对视线的认识”，反思也不能给出这种认识，因为我的反思意识事实上给予我的正是“对我对墨水瓶的反思意识的认识”，而不是给予我感觉器官活动的认识。所以萨特说“眼睛不能自己看见它自己”，我只能看到“对象眼睛”，比如我在镜中看到自己的眼睛，但镜子中的我的眼睛只能是对象因为它绝不能看到我在看它，“我是的东西，在我是它的时候，原则上不可能是为我的对象，因为我是它”。408“我不可能看到在看的眼睛，我不能触摸到在触摸的手”，“在感官是为我的时候，感官是不可把握的”。409为我的身体，作为主体的身体，如同自为一样，是逃避任何对象性的把捉的。身体是对世间事物的观点，但这个观点不是一般的观点，而是一种我不能获得对它观点的观点(用胡塞尔的话说它是绝对的零点)。　　以上可算是萨特从主体身体的意向作用极对我的自为身体的描述。以下则是从主体身体的意向对象极刻画我的自为身体的特征。　　　　周遭世界任何对我显现的对象都是被定向了的，桌子在教室中央，椅子在桌子旁边，墨水瓶在桌面右上角等等。这一切最终都描向一个使得一切定向得以显现的“中心”，这就是我的在世之中的存在，就是我的身体。“说我进入了世界，‘来到世界’或者说有一个世界或我有一个身体，那都是一回事。”410我的身体在世界上是无处不在的。它在那里，棕榈树遮住了窗子的大部分，其他的部分透露出外面的街道，一辆红色出租车正飞驰而过，在对过的街边一个女人正在露天咖啡馆的桌子边，桌子上放着一杯咖啡……我的身体就处在这些事实之中，它既散布在其中，又“聚拢”在所有事物指示出的那唯一的点上。“我的身体是诸事物指示着的整个归属中心”，411它不仅是我五官所在处，也是我“行动的工具和目的”。有了此，对象空间才源始地向我显现为“路径学的空间”：椅子在书桌旁，这意味着它可供人坐在上面看书或写字，一盒烟草在壁炉上，这意味着人们想去抽烟草，就得走过三米的距离，并且避开房间的一些障碍物如安乐椅、小圆桌等等。从自为的涌现起，“世界就被揭示为指示着应该进行的活动，这些活动归结为别的活动，而那些别的活动又归结为另外别的一些活动”，与此相应，工具性事物指示着别的一些工具，别的工具又归结为另外别的一些工具，“一切都以指出作为它们全体的关键的工具而告结束”。身体即是被工具的复合体指示出的东西，没有这个归属中心，一切工具性将变成等价的，一切将恢复为“自在的冷漠”。“身体是我不能以别的工具为中介使用的工具，是我不能获得对它的观点的观点。”412　　这种将身体视为诸事物归属中心的观点在胡塞尔《观念》第二卷中就曾有明确的表达，不过与胡塞尔不同的是，萨特坚持了海德格尔在世的立场。在胡塞尔那里世界的构成依赖于身体的构成，世间对象的侧显是在身体的知觉中进行的，而在萨特这里，身体之所以给出是因为它在一个世界中，“我们把我们与世界的原始关系，就是说，我们没于存在的涌现本身作为身体揭示为身体的基础。身体对我们来说远非第一位的，并且它远非为我们揭示事物，而且这些工具—事物在它们的原始显现中为我们指出我们的身体……只有在一个世界中才可能有一个身体。”413　　因此，第一维的身体和自为的存在并不能简单地划等号，自为乃完全透明的、虚无化的主观之领地，而身体则是自为超越于世之际的“实际性”(中译本译为“散朴性”)，是自为行动的“必要条件”。因为自为的超越乃是向世界的超越，“自为的存在就是超越世界并且在超越世界时使之存在”，但是超越世界并不是“轻掠过它”，更不是心想事成、随心所欲，世界于我乃一个“敌对率”(或译“敌对系数”)的世界，因此自为之超越世界即是要“介入到它之中以便从中浮现出来”，414对自为的超越有所限制的有限性恰恰是“自为的原始谋划的必要条件”，而我的根本的有限性、偶然性、实际性即是身体。“诞生、过去、偶然性，观点的必然性，对世界来说是任何可能的行动的条件。这就是身体，这样一个身体是为我的。因此它全然不是附加到我的心灵上的偶然的东西，而是相反，是我的存在的永久结构和作为对世界的意识及作为向我的将来超越的谋划的我的意识的可能性的永久条件。”415这段话就和胡塞尔的身体观拉开了距离。在胡塞尔那里，身体尽管有一特殊的地位，但无身的意识在原则上仍可设想的；而在萨特这里，身体乃是自为谋划的“永久条件”，实存的自为毕竟是一肉身化的自为。萨特与胡塞尔在身体观上的区别依然是先验现象学与实存现象学的区别。自为不是它自己的基础，自为要赢得存在就得超越于世中，就得“介入诸偶然存在间的偶然存在”，而“身体正好表露了我的偶然性”，在自为的每一谋划中，在每一感知中，都有身体在那里。总之，自为的身体是不可把握的身体之维，在非反思的意识层面，绝对没有对身体的意识，身体属于对自我的“非正题意识的结构”。
二、人才获取的 3B 原则
林老师提出人才获取的三大途径（3B原则），强调“不为所有，但为所用”的灵活策略：1.Buy（招聘）社招与校招：社招聚焦有经验人才（如带资源的销售总监），校招侧重潜力培养（如管培生项目）。2.Build（培养）内部培养体系：建立“导师制+岗位轮岗”机制，针对高潜员工设计晋升通道。3.Borrow（借用）灵活用工模式：包括劳务派遣、退休返聘、第三方咨询合作等。案例：企业淡旺季明显，旺季通过劳务派遣增补临时用工，淡季仅保留核心团队，可降低人力成本。
3、打折不如免费送
——把打折的部分变成优惠券或促销品，送出去，可以增加购买率。我和家人经常去某个烤鸭店吃饭，不是我们喜欢吃烤鸭，也不是它的味道多么让人流连忘返，而是这个饭店有个绝招，就是让你有“想头”：你这次吃多大的烤鸭，它会送你同样的烤鸭券。比如，你吃半只，结账时，收银员就送你半只烤鸭券，上面标明价值是28，但不含酱料。想想菜单上，半只烤鸭是36，两三个人吃的话，再点上几个菜，只要百十块，又可以吃一顿，相当于打了七折，多实惠！更绝的是，赠送的烤鸭券只有1个月的有效期，到期你不去吃，就白白损失28块钱。有时候工作忙，家人就单独过去，点个菜，20块钱搞定一顿丰盛的菜肴。虽然旁边的“农家小院”口味更合口，但很少打折，仅仅是不疼不痒的抹个零头，多年来，我们只是偶尔吃下换换口味。从店内餐桌数量和翻台次数看，烤鸭店的生意明显要好。我们做活动时，如果站在用户角度，就会发现：打折，只是“自己可以少花钱”，只有买的时候，才会体现，平常就是个比值；而送的优惠券，却是“不花就浪费了”，会觉得可惜，那可是具体的多少钱，尤其是，当发现优惠券快过期时，就会马上去吃一顿，单纯的打折，绝对不会有这样的吸引力。想想，你的促销活动，是打折，还是赠送？在我们给企业服务时，做的促销活动就是赠送保温壶，该壶零售价差不多是150左右，我们就放大标识出来，还写上活动的截止日期，该礼品对产品销售的拉动，从来没有让我们失望过。就像雀巢咖啡，赠送的红色杯子一样，经典、永恒。如果你想打折，不管是针对经销商，还是终端，最好把打折的部分折算出来，送同等价值的东西更有吸引力。通过公司的批量采购，你送的东西才实惠，有价值。像久润给经销商送汽车，零星采购，依维柯接近11万，但批量采购，会便宜近万块；奥吉星送金杯、加仑特送五菱，都是这个道理。仔细看下，双11电商搞活动，他们是说优惠多少钱呢，还是打折多少？可以说，大部分店家，都是原价家多少，现价多少，有的还用折线图来体现，甚至还写上哪一天恢复原价。想想，如果你给终端做活动，可以送什么？提示下：世达工具、抽油机、变速箱换油机、举升机、扒胎机……都是不错的选择。至于促销方案，你就需要仔细筹划，记住：送的东西，客户不拿就是损失，而且，你还要限期。
第六节 联盟促销活动的注意事项
2009年4月23日，由欧派集团牵头成立了家居行业首个联盟——冠军联盟。冠军联盟的成立及联盟在市场上操作的大型促销活动的成功，迅速引起了各行各业的高度关注，尤其是家居和建材行业，迅速在全国各地刮起一股“联盟风”，顿时全国各地每个区域都有很多类似于冠军联盟的联盟成立。这些联盟同样也模仿冠军联盟的操作手法开展一系列促销活动，开始效果还不错，可是几次活动之后，活动效果一次不如一次。一段时间之后联盟的品牌开始出现变化，有的退出有的加入，目前很多经销商感慨联盟促销活动的操作是越来越难了。面对激烈的竞争，经销商和店长如何操作才能保持联盟促销的竞争力呢？先来看如今的联盟促销面临哪些困难：（1）首先是推广方式落伍，信息传播渠道窄。以往的终端促销活动推广多重视区域户外大型广告牌和传统平面传媒，对网络广告特别是移动互联网和移动载体的广告投放缺乏认知，使得活动引爆信息传播路径窄，跟不上消费者的认知，达不到“及时、互动、有冲击力”投放要求。（2）潜在客户的采集筛选联络互动弱。在活动开始后的广告投放阶段，忽视了对目标消费群的数据采集，对意向客户缺乏互动、缺乏跟踪，使得现场不能出现火爆的签单场景。(3)活动噱头缺乏悬念，热销的氛围差。除了活动主题缺乏提炼，容易与对手雷同外，很多活动的宣传缺乏悬念，使消费者参与活动的积极性逐步下降，而活动现场又缺乏热销氛围营造，使得消费者参与性进一步下降，最后签单率不高。(4)话术无提炼流程无演练逼单力弱。对促销卖点缺乏提炼，对引爆促成情景缺乏预演，对促销参与人员缺乏训练，使得引爆现场看似很热闹，实际很多客户却没有及时下单，逼单能力弱。(5)缺乏跟进意识不擅长开发老客户。对老客户转介绍的作用认识不够，对客户口碑介绍的效应认识不到，活动开始前缺乏与老客户沟通，活动结束后缺乏与签单客户的及时跟进。那么如何保证联盟参与品牌能资源共享，优劣势互补，在联盟操作过程中需要注意哪些事项呢？(6)品牌定位要一致，销量要在区域市场占据龙头地位。一些联盟品牌在吸收新的品牌时，只考虑该品牌在该区域的销量，而忽略了该品牌主要客户群在低端。对于定位高端的品牌来说，这些客户资源都是无效资源，在一起合作很难达到共享目标客户，每次投入大量的广告，到最后最受益的还是定位低端的品牌，长此以往联盟的合作肯定会出现问题。小城市相对来说品牌定位不是特别明显，影响不会太大，如果定位低端品牌的经销商思路和理念能跟上，基本上还是能继续合作，但在大型城市（省会城市、副省会城市）品牌定位务必要一致。(7)联盟品牌的经销商经营理念要一致。很多区域联盟活动操作不成功最核心的问题就是联盟经销商私心太重，经营理念比较保守，过于追求按传统套路操作市场，很难接受新的事物，每次活动后在分摊费用方面不积极主动，广告和客户资源从来都不共享，从而导致联盟活动合作不愉快。要想合作融洽长久，联盟的经销商务必做到经营理念一致。只有联盟经销商思路高度统一，对外传递的信息才会一致，联盟才有凝聚力。(8)要构建好良好的沟通交流平台。联盟很重要的一个目的就是想共享客户资源，联盟之间形成相互带单机制。但是很多联盟在操作时，全体人员的汇合仅仅是活动前的动员会议。即使开动员会议，各个品牌的人员也很难到齐，加上整个会议互动环节不多，动员会结束后，大家彼此还是不认识，这样联盟品牌之间的带单机制很难形成。比如A品牌的导购员签完某顾客之后，发现顾客还没定购B品牌同类的产品，如果导购员跟B品牌的导购员不是很熟悉的话，相对来说带单的积极性就会小很多。不仅联盟经销商要有很好的交流平台，联盟品牌的导购员也要有构建一个交流平台，利于加强彼此间的交流，随时共享客户资源，形成带单机制。(9)要有合理的带单激励措施。搭建好了导购员沟通交流的平台，导购员之间有了融洽的关系，不过如果光靠关系，没有合理的带单激励，也很难保证彼此给对方带单。因此，为了保证联盟品牌之间能很好地带单，务必要制定相应的带单机制。在自身品牌成交的前提下，如果能推荐购买几个联盟品牌的产品，销售收入会非常可观，这样导购员也非常乐意做，也利于联盟朝稳定健康有序的方向发展。(10)要制定联盟共同的销售目标。首先是邀约目标客户的销售目标，任何一次活动的成功都离不开充足的客源，如果客源得不到保证，活动的效果就很难保证。因此，在联盟操作活动的时候，要制定联盟客户邀约任务，完成任务给予相应的奖励，达成情况差的品牌和个人要给予负激励，这样让联盟全体人员重视。目标一致，行动步调一致，对联盟也会有非常好的促进作用。(11)活动的销售目标要分解及时激励。这个销售目标主要是指联盟带单达成率，在活动过程中制定联盟带单基本任务，完不成基本任务的品牌和联盟带单最差的个人要给予负激励，带单最多的品牌和个人要给予奖励，联盟全体既有压力也有动力，逐渐会形成带单机制，联盟合作易于长久。(12)要对导购员加强对活动内容的培训。很多导购员总说，进来的人越来越少，当你问他关于促销活动内容的时候，他的回答会让你很不满意，而销售业绩好的导购员对促销内容回答的很顺畅，而且能把活动内容转化成自己的语言。导购员对活动内容越熟悉，在跟顾客讲解的过程中会更加自信，能给顾客留下专业的形象，而且能把活动的精髓通过自己的语言传递给客户。能把活动通过自己的语言艺术传递给顾客，这个导购员的成交率不会很低。因此联盟在做促销活动的时候，务必对联盟品牌导购员就活动内容加强培训，熟悉联盟品牌之间的促销内容。对联盟活动内容越熟悉，导购员推荐的成功率才会更高，联盟导购员对联盟各品牌促销内容越熟悉，带单的机会也就越多。(13)联盟要有联盟的组织机构，负责联盟事务的沟通协调。联盟操作活动涉及的事务较多，联盟要有组织架构，每年要选举产生轮值执行会长，负责对本年度举行的活动进行牵头和安排。很多联盟只是为了一时的促销而走到一起，没有组织架构，每次活动都是责任心强或者管理能力强的品牌来牵头推进工作，时间一长由于精力分散，每次负责推进的品牌在联盟中收益都受到影响，长此以往联盟之间的矛盾必定会产生。因此，每年要产生轮值会长牵头管理本年度相关工作，每次活动做好人员的分工和调配，避免活动出现小部分品牌的人在操心，大部分品牌未能参与进来，使最终的活动效果会受影响。(14)要建立监督检查体系，及时发现问题改进推进。有些品牌在会议上很接受联盟的部署，可到执行的时候就出现偏差。如店面布置不按照统一的要求执行、没有监督好导购员、没有制定相关要求，如果每个品牌都这样操作，最终活动的效果肯定会打折扣。因此，在操作联盟活动的过程中务必建立监督检查体系，对联盟布置的事项逐一进行检查，对执行不利、执行不到位的品牌或个人给予一定的负激励，只要这样才能确保活动布置的相关事项能按照规定的时间和要求达成，才能保证活动取得预期的效果。联盟促销如果不做长远的规划，不能形成很好的合作管理机制，就不能实现抱团取暖、资源共享、取长补短的目的，因此务必做长远规划、选择经营理念一致的联盟伙伴，构建好利于沟通交流的沟通平台，做好相关的合作管理及监督机制来保证联盟合作过程中相关事项的处理和推进，实现联盟各个品牌收益的最大化。
二、利润表相关知识
（一）利润表要素与管理工具应用利润表主要要素包括营业收入、营业成本、毛利率、营业利润等指标，理解这些指标对于认识企业经营状况至关重要。基于利润表可以运用多种前沿管理工具，如市盈率、EVA（经济附加值）、作业成本、阿米巴、杜邦分析等，将这些工具与利润表结合，能使财务管理知识与实践紧密联系，避免学习与工作脱节。（二）会计政策与会计估计对利润表的影响会计政策和会计估计共同决定了利润表的呈现形式。会计政策是企业在会计核算时所遵循的原则和方法，如收入的确认；会计估计则是在会计核算中涉及的专业判断，如坏账的估计。利润表中涉及诸多会计政策，其中收入确认是重要内容，我国有《会计法》及具体会计准则规范会计核算，收入准则的核心是决定收入在何种条件下确认，这需要专业判断，进而影响会计估计。例如，对于可能收不回的营业收入，需估计坏账比例，坏账会直接减少当期利润，收入确认的会计政策与坏账的会计估计相结合，影响财务数据。（三）会计政策中的收付实现制与权责发生制收付实现制是指收到钱才确认收入，付出钱才确认成本和费用，接近人的商业直觉，但存在核算不完整的问题。权责发生制是指即使没有收到钱，只要拥有获得收入的权利就确认收入，相应产生应收账款；对于成本费用，只要负有付钱的义务就确认，如采购货物已入库使用但未付款，也要确认成本，产生应付账款。街边小店等规模极小的企业可采用收付实现制，但稍具规模的企业必须采用权责发生制，否则经营指标会失真，可能高估利润且无法反映未付款债务，增加经营风险。（四）利润表的基本结构与关键要点利润表的基本结构为：营业收入减去营业成本得到毛利润；毛利润减去营业税金及附加、销售费用、管理费用、财务费用、资产减值损失，加上公允价值变动和投资收益得到营业利润；营业利润减去营业外收入和营业外支出得到利润总额；利润总额扣除所得税得到净利润；净利润下有每股收益指标，与市盈率相关。利润表涉及会计主体，即报表编制单位，需承担会计责任；计量单位以货币为主，在中国常用人民币元或万元；财务报表数据需与上一年数、上个月数据环比及预算进行比较，以评估经营业绩。（五）财务报表的学习与认识学习和认识财务报表的最高境界是能像看书一样阅读财务报表及附注，在阅读过程中想象企业的实际运作，这是一个修行过程，《老板极简财务课》旨在帮助读者具备这种能力，成为合格管理者。
（四）送车送促销之连环“套”
前一两年白酒厂家招商时送车送促销甚为流行，经销商打10万元的货款，发10万元的货，再加送一辆送的货面包车，货到当地市场后还承诺给予若干个促销员及业务员的名额，外加30%以上的广告投入，这些投入对新市场来说绝对不算少。稍微一算，每个经销商都看得出，这酒就像白送的一样。其实，天上不会掉馅饼，世上也没有免费的午餐。仔细想一想，如今的白酒市场有哪个品牌花10元钱就可以快速启动一个市场？更何况这么大的操作空间，即使经销商在这个市场做成功了，也会被别的市场的窜货拖垮！某著名上市白酒品牌的一个副品牌曾在2001年底采取了这一模式，不到一年时间，就在市场上销声匿迹了。
5.3/降本增效向日本企业学精益现场管理/乐涛
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月3日周六晚19：30专家：乐涛，12年专注5S管理培训与咨询。​ 广州广播电视大学，精益5S管理，特邀讲师，课程纳入该校常年教材​ 哈尔滨工业大学，精益5S管理，EMBA-EDP中心特邀讲师​ 接受过丰田系统精益5S管理育成，连续5年飞日本丰田/三菱/深度研修精益5S管理​ 发表5S管理教材文章400多篇；被几百万网友阅读；被无数公众号转载已出版《300张现场图，看懂精益5S管理》书籍曾在国内年产值400亿大型上市企业科伦集团，从5S专员，到5S主管，到5S经理，到集团总部（集团2万员工）5S改善办负责人，辅导全集团20多家分公司5S管理从无到有，系统搭建，建立标准，规范现场，建立团队，培养人才，持续改善。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：降本增效向日本企业学精益现场管理说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：在企业管理领域，精益5S管理是提升效率、降低成本的重要方法。本次直播，《300张现场图看懂精益5S管理》的作者乐涛老师，为大家深入讲解精益5S管理的内涵、应用案例，以及分享金能国际的全球商务考察项目，助力企业管理者开拓视野、提升管理水平。一、精益5S管理核心内容精益5S管理起源于日本，包括整理（Seiri）、整顿（Seiton）、清扫（Seiso）、清洁（Seiketsu）、素养（Shitsuke），国内在此基础上加入安全（Safety）形成6S管理。虽然部分企业延伸出7S、8S甚至13S等管理模式，但乐涛老师强调，抓住整理、整顿、清扫等核心要素持续推进，才是5S管理的关键。（一）整理：去芜存菁，释放价值整理的核心是区分要与不要的物品，清理不必要的东西，留下必需品。判断标准在于物品与场所功能的相关性。以生产车间办公室为例，其功能包括生产办公、生产记录和生产会议。整理时，与这些功能无关的物品，如拖鞋、工作服、样品等，都应清理出去。这些物品并非丢弃，而是物归原处，让办公室空间得到释放，更专注于核心功能。在实际操作中，很多企业整理不到位，导致反复整理，影响整顿效果。乐涛老师建议，全面整理公司各个角落，从桌面、抽屉到车间、仓库，都要进行彻底梳理。像新疆某玉米淀粉厂，原本计划投资50万元建新仓库，恰逢乐老师项目组进厂，就表示与其花50万建厂，不如先看看现有空间有无富余，后来通过对厂区空间的整理，腾出约300平方米的面积，满足了仓库需求，节省了建设成本。同时，整理过程中还盘活了近两三百万的呆滞物料，将这些物资登记入账，后续采购时优先从库存中取用，避免浪费，为企业带来可观的经济效益。对于必需品和非必需品的区分，可依据使用频次进行放置。每小时、每天、每周使用的物品，可放置在生产现场的工作台、货架、工具间等；每月、每三个月、每半年使用一次的物品，可存放在仓库或临时仓库，避免占用生产现场空间，便于快速找到所需物资。对于不要的物资，处理方式要根据其价值和保密性决定。无使用价值的物品可折价变卖；涉及机密的文件，如商务合同、工艺文件、员工档案等，需进行保密处理，如焚烧或粉碎，不能直接当废纸出售；有使用价值的物品则分类登记在册，在仓库划定区域进行回收再利用，并通过Excel表格将信息发送给各部门，便于筛选和再利用。（二）整顿：规范布局，高效寻物整顿是将整理留下的物品分类摆放，目的是减少寻找物品的时间浪费，提升工作效率。衡量整顿效果的标准有三个等级：高级水平是10秒钟之内找到物资；中级水平是10-30秒找到；60秒才找到物资则属于低级水平，需要立刻改善。在工厂车间，整顿的关键在于画线和定位。主通道一般用10公分黄线，其他区域用5公分黄线；灭火器、不良品区域用10公分黄黑警示线；配电柜等危险区域也用黄黑颜色警示。车间需要画四根线：​ 第一根线是主通道线，保障通道畅通；​ 第二根线是岗位分隔线，明确各岗位区域；​ 第三根线是岗位内工具车、货架等定位线，确保物品摆放有序；​ 第四根线是货架和工作台面的详细定位线，让小工具都有固定位置，实现“一物一位一标识”，便于快速找到所需物品。除了定位，定制也很重要，即确定物品的放置方向。比如铜线立起来放比叠放在地上更方便管理和拿取；笔的放置方向也会影响其使用和保存。定容管理则是借助盒子、框子、架子、柜子等容器，对物资进行标准化管理。文件资料柜通过使用统一的文件盒、文件栏，能让文件资料管理更清晰；仓库货架合理规划，并配备合适的零件盒，能提升仓库管理效率，便于物资的入库、出库、盘点和退库操作。定量管理同样不可忽视，物资的存放要有数量限制和标准。仓库或车间的物资不能随意堆放，要设定最大存放量和堆放位置。如纸箱在车间只能放两托，高度不能超过规定红线，避免车间通道堵塞，减少搬运、等待等浪费。此外，整顿工作要明确责任，公司总经理是6S管理的一把手，车间经理或主任负责车间区域，班组长是班组6S管理的第一负责人。每个区域都要明确责任人，避免出现“三不管”地带，确保6S管理工作落实到位。（三）清扫：深度清洁，消除隐患清扫并非简单的扫地拖地，而是从天花板、墙面窗户、桌面到地面的全面清洁，尤其要注意卫生死角。更重要的是，清扫要树立消除污染源的理念。福建某项目中，设备漏油，起初用盒子接油，但这只是治标不治本。深入检查发现油是从管子泄漏，更换管子后解决了漏油问题，也减少了后续的清扫工作。在日本工地，翻斗车每次拉土进出都用冲水枪冲洗轮胎和地面，保持街道干净，这也是从源头控制污染的做法。当污染源无法彻底解决时，可以采用隔离和定向收集的方法。如车间皮带生产时会产生灰尘和噪音，用彩钢瓦将皮带隔离起来，对灰尘进行定向收集，减少对其他区域的影响。清扫完成后，现场要达到见本色的标准，设备清扫后可进行翻新，让车间焕然一新。通过全面翻新，不仅提升了车间的整体形象，还能增强员工对工作环境的认同感和责任感。（四）清洁：固化标准，强化执行清洁是将整理、整顿、清扫工作图文化、标准化，并进行常态化检查。每周检查、每月评比、实施奖罚制度，确保前三个S的工作持续推进。在车间、办公室、仓库、操作间、食堂后厨等各个场所，都要制定明确的清洁标准。食堂后厨要用透明箱子保管食材、辅料、调味品等，起到防霉防潮、防混淆、防污染的作用，生熟食材分开存放，同时在箱子上贴上入库时间、出库时间和有效期标签，便于管理。通过标准化的管理，让每个员工都清楚知道工作要求和标准，提升工作的规范性和效率。（五）素养：习惯养成，文化塑造素养是通过持续推进整理、整顿、清扫、清洁工作，让员工形成良好的工作习惯和行为规范，进而塑造企业内部的文化。素养的养成离不开检查和教育。日本在交通安全管理方面，在三岔路口和人员密集场所设置交通安全指引员，通过人为指挥保障交通安全，并且将此纳入法规要求。饭店如果有一定数量的座位和停车位，也必须配备交通安全指引员。这种从法规层面的严格要求，促使民众养成良好的交通安全意识和素养。国内在素养管理方面也有成功案例。交警严查酒驾，让全国众多司机养成了“喝酒不开车，开车不喝酒”的好习惯；高铁上严禁抽烟，通过列车广播、厕所烟雾报警器等措施，让乘客不敢在高铁上抽烟。这些案例表明，只要有严格的检查机制和持续的教育，就能有效提升民众的素养。在企业管理中，如果检查工作停止，员工的素养和工作标准就容易下降，出现“一紧二松三垮台四重来”的情况。因此，企业要持续进行检查和教育，让员工始终保持良好的工作状态和行为规范。（六）安全：以人为本，保障生产安全是6S管理的重要组成部分，以丰田工厂为例，其实现了近5年多（1892天）无安全事故。丰田在安全管理方面采取了多项措施：1.人车分流与防护设施：车间实施人车分流，设置绿色人行通道和物流通道，并在通道中间放置防撞柱，防止物流车辆撞到行人；在人行通道的钢柱上用海绵包裹，再缠上黄黑胶带，避免行人意外碰撞受伤。2.设备安全管理：对叉车重点管理四个关键要素，即左大灯、右大灯、安全带和喇叭。通过目视化管理，在叉车上标注各个部件的状态，有问题的部件打叉显示，便于管理干部及时发现问题并督促维修。3.规范员工行为：在车间步行时，员工不能打电话或边走边看手机，必须停下来接电话，接完后再行走。这种对员工行为的规范，从细节处保障了车间的安全。4.安全设施设置：在人行道每隔10米设置围挡，让行人行走时放慢速度，保障安全。虽然这样做在一定程度上牺牲了效率，但充分体现了丰田“为了安全牺牲效率”的理念，与国内部分企业“为了效率牺牲安全”形成鲜明对比。5.安全巡检制度：车间设置遍布全车间的安全巡检点，定期进行安全巡检，及时发现和排除安全隐患，确保车间的安全生产。二、金能国际全球商务考察项目乐涛老师所在的金能国际，为企业提供全球商务考察服务，帮助企业管理者学习不同国家和地区的先进经验和商业机会。（一）日本：精益生产学习之旅金能国际每月都会组织去日本的考察学习活动，行程一般为6天。考察团会深入日本工厂，学习其精益5S（日本称5S）管理的实际应用，观察管理干部如何开早会，了解企业的经营理念等。每次考察大概会参观五六家工厂，实地学习日本企业在生产现场管理、流程优化、员工素养培养等方面的经验。（二）越南：新兴市场商机探索越南目前处于经济快速发展阶段，类似于20世纪90年代末到21世纪初的中国，创业氛围浓厚，社会活跃度高。金能国际组织的越南考察主要聚焦新兴市场，考察工业园区和当地的商业机会。例如，电子烟在中国被禁止，但在越南市场却很火爆。有企业在越南从事电子烟生产销售，雇佣当地兼职人员进行推广，一年销售额可达近两亿人民币。对于有商业拓展需求的企业和创业者来说，越南考察能带来很多新的商业思路和机会。（三）德国：工业智能制造探秘德国在工业智能制造领域处于世界领先地位。金能国际的德国考察行程为7天，主要考察奔驰汽车工厂、芯片工厂等，学习德国企业在工业智能制造方面的先进技术和管理经验。此外，还会安排参观碳神大学，学习工业智能制造相关课程，让考察者深入了解德国在智能制造领域的前沿理念和技术应用。（四）美国：金融资本与战略研习美国是全球金融和资本的核心地，考察重点在于金融、资本运作和企业战略规划。在华尔街，考察团可以学习到如何进行企业上市、资本运作、战略制定等方面的经验。然而，受中美贸易战影响，目前签证办理相对困难。（五）欧洲：老牌工业智慧汲取欧洲以德国、英国等老牌工业国家为代表，拥有许多隐形冠军企业。考察主要集中在德国，学习其先进的制造业技术和管理经验。此外，瑞士的精工制造，如劳力士制表工艺，也是考察的亮点之一。通过考察欧洲企业，能学习到其在精密制造、品质管理等方面的精髓。（六）以色列：创新奇迹背后的智慧以色列虽是小国，且地处沙漠，但在农业创新方面成绩斐然。其利用先进技术将海水淡化，在沙漠中种植大棚蔬菜，供应欧洲大部分地区。以色列的创新模式值得企业学习借鉴，不过由于当前局势，金能国际暂时不安排以色列考察项目。三、中国企业实施5S管理的难点与建议乐涛老师认为，中国企业实施5S管理最大的难点在于员工和管理层对5S管理的认知程度不同。员工可能认为5S管理就是搞卫生，老板可能觉得是让企业看起来更整齐，每个人对5S管理的理解和重视程度差异较大。要解决这一问题，企业在推行5S管理项目时，应先搭建完善的6S管理架构，然后开展全面培训，统一员工和管理层的思想。明确整理、整顿、清扫等各个环节的具体操作方法和标准，让员工清楚了解5S管理的真正内涵和意义，而不是简单地将其等同于打扫卫生或物品摆放整齐。只有思想统一，才能确保5S管理在企业中有效推行，取得实际成效。本次直播乐涛老师对精益5S管理的全面讲解，以及对金能国际全球商务考察项目的介绍，为企业管理者提供了丰富的知识和实践经验。企业可根据自身需求，借鉴精益5S管理方法优化内部管理，同时通过参与商务考察项目，学习国际先进经验，探索商业机会，实现企业的持续发展和竞争力提升。欢迎扫码购【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
二、彩妆企业的战略营销模式
 在彩妆品类的中外品牌演绎博弈中，有五种势力代表的战略营销模式，这五类彩妆品牌的战略营销模式决定了不同势力代表的行为方式，代表了不同品牌或企业在战略营销过程中所作出的选择。（一）贵族彩妆：不同的血统，一样的高贵资生堂作为名牌护肤品而扬名立万，殊不知，彩妆品类也是资生堂品牌的重要组成部分。随着中国经济的转型，将产生庞大的中产阶级，其中的上层将成为高端彩妆品牌消费的中坚。秉承着高档品牌的定位、奢侈品的特征，资生堂对目标消费者的挑剔性，一样表现出无与伦比的稀缺性与严谨性，从技术研发的前瞻性、新材料的大胆与优先选用、包装的档次与格调统一性保证品质的上乘，由此相对应的高价定位就很好理解了。资生堂只在中国高档的购物中心商场与护肤品、香水一起并柜销售，其摈弃了大众的广宣，而是在充满小资情调的《ELLE》、《瑞丽》、《时尚》杂志上有针对性地投放品牌或者产品的形象广告。一样的高贵，不同的血统。日韩系的资生堂、爱茉莉-梦妆等；散发香榭丽味道以巴黎为中心的欧洲品牌迪奥、兰蔻等；还有来自美国风情的雅姿、雅诗兰黛等；明显看出，比起高端护肤品还要惨烈的是，本土护肤品品牌毕竟还有佰草集小荷才露尖尖角，在高端彩妆这个圈子里面几乎完全是洋品牌的天下。如果说彩妆是化妆品最后一块蛋糕的话，彩妆高端便是这块蛋糕最底层里面的奶酪。作为小众市场战略营销之道，品牌的个性化与传播的精准性尤为关键，需要口碑式渗透、种子式的开发。 （二）领袖彩妆：国际化品牌，平民化价格把美宝莲作为中国彩妆市场的引导者与开创者，估计没有人反对。在美宝莲进入中国10多来年，凭借专业彩妆的市场定位、知名品牌的号召力、大众的价格与全业态的渠道，成就了美宝莲纽约在中国市场多年来持续快速的发展，使之成为中国彩妆市场当之无愧的第一品牌。美宝莲是中国市场唯一年销售额达到10亿元人民币的彩妆品牌，市场份额高达23%。美宝莲在日本设置了庞大的研究机构，专门试验各种色彩及配方以适应亚洲女性的特点，并且不断推出新产品以满足消费者的个性化需求。美宝莲的定位是“国际化的品牌，平民化的价格，要让中国的消费者买得起，且便于购买”。美宝莲曾经有过一个口号是“让每一个中国妇女至少拥有一支美宝莲的口红”。美宝莲采用全方位渠道深销策略，销售网点涉及百货商店、大卖场、超市和化妆品专卖店等渠道业态。截至2009年年初，美宝莲已经在中国660个城市拥有12870个销售网点。“美来自内心，美来自美宝莲”，鲜明的终端形象、便捷的陈列组合、热情的销售推荐、面向大众市场的产品定位，牢牢地锁住中国大批的年轻女性。作为行业的布局者与引导者的企业品牌战略营销模式，首先要进行消费者教育，将行业蛋糕持续做大，同时保证自己占领利基市场；其次防止、控制与制衡竞争品牌的做大，树立有序的竞争格局规则；最后，引导上游材料商、下游经销商、终端零售与日俱进，建立行业合作生态链，从而保证服务于市场。（三）革命彩妆：明星的效益，大众的需求在中国本土的彩妆品牌还在各大批发市场血拼价格时，卡姿兰横空出世，其放弃低价格厮杀，实施比附定位策略而取得胜利。卡姿兰从美宝莲控制较弱的化妆品专营店渠道撕开缺口，“试用装、形象柜、美导”一步到位，配合适时的广告拉动，如此复制造就了本土彩妆的魁首。跟随比附第一品牌，是品牌营销的有效成功策略。卡姿兰的成长有效运用了跟进策略，从产品开发到形象建设及部分渠道建设思维都有效做了一个跟进者，这是卡姿兰成长的一大法宝。卡姿兰选用的形象代言人张柏芝、蔡依林更是市井文化的代表，卡姿兰的消费群以年轻一族追求潮流的女生为主，此消费群恰巧是追星一族。明星代言不仅有效拉动了终端的销量，同时给代理商注入了经营品牌的信心。    与卡姿兰跟随美宝莲的手法如出一辙，巧迪尚惠紧跟卡姿兰，无论在产品开发上，还是销售手法上都是如影随形，直接咬定领导品牌，大大节省了调研的成本与时间。竞争品牌跟随法作为战略营销模式在革命代表卡姿兰等一些品牌身上表现得很彻底，也颇有建树。竞争导向营销模式强调是基于竞争者数据为指标运作市场，体现出极大的高效性。 （四）传统彩妆：超低价格制，顾客游移化二元化的中国消费结构，催生了广袤的农村市场，形成了极具消费能力的三、四级（县镇市场），造就了蕾琪、雅邦渠道名牌，虽然企业运作历史不亚于美宝莲，但是市场推广基本上处于自然销售状态，仅仅是靠渠道驱动与店主推荐运作，始终没有打开消费者的心智。为了保证市场竞争力，零售价往往以厂家成本价+大于10%的生产利润出货。代理商或办事处往往设在义乌、临沂、汉正街等传统的批发市场，中间商加价10%以上的利润，零售终端拥有不低于30%的利润空间。这类品牌在中间商与零售商处于“利润品牌”的地位，由于缺乏针对消费者广告的拉动，形成不了消费者品牌指定购买率，更不用说品牌忠诚度。消费者是游移不定的，一旦经济条件改观，便会马上转移到自己认可的品牌。由于中国消费基数大，所以传统代表的彩妆品牌也始终能拥有自己的生存空间。传统代表彩妆品牌的战略营销模式是典型的4P主义者，产品是大路货，价格实行成本定价法，渠道就撂倒批发市场随便流通，促销基本上都是针对渠道的政策。一切营销手段都是从生产商的角度出发，不顾及或者无暇顾及消费者，遑论竞品因素。只有商标，没有品牌是传统代表彩妆厂家的写照。 （五）另类彩妆：强大的传播性，权威的专业性2000年娱乐界知名化妆师毛戈平创立MGP彩妆品牌，MGP彩妆如今已进入全国十几个大城市购物中心。MGP彩妆有两大特点：一是专业，像化妆工具、修容饼等都是达到专业水准的，仅工具就有60多种；二是在MGP专柜，销售人员都是采取体验式营销，让大家有了直观感受再决定是否购买。2006年9月，MGP国产的化妆品在杭州的单柜销量已经突破100万元，在单柜销售上已经击败了美宝莲。MGP品牌作为本土另类品牌不具备可复制性，同时也为本土高端彩妆品牌争得一席之地。作为本土高端彩妆品牌，狙击外资品牌，性格本色已经呈现。毛戈平以化妆师的身份为自有品牌代言，权威性与专业性自不待言，不出意外的话，造就第二个羽西（已经被欧莱雅收购）并非难事。MGP彩妆品牌的战略营销模式，最核心的是专业性，企业创始人专业人士的身份具备天然优势，同时品牌直接捆绑创始人，媒体主动追逐创始人，给品牌带来强大的传播力，减少硬性广宣成本，同时隐藏着一荣俱荣、一损俱损的市场风险。
  
    
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