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第二节 正确制定企业年度营销计划
第二节 正确制定企业年度营销计划段继东年度营销计划该由谁来制定？在很多企业，往往是总经理的事情，但实际上这是一个误区。企业总经理该做的其实只是营销策略的决策，而营销计划应该交给专业的市场部门和人员来制定，如此方能确保营销计划的专业性和有效性。年度营销计划的专业性体现在数据收集和分析的专业性、对具体问题处理的专业性、工作流程的专业性，以及不同部门整合的专业性，这些工作只有通过不同部门的专业人员共同协作才能完成。很多企业在其发展初期是没有设置市场部的，但随着企业规模的膨胀，单纯依靠销售部已无法建立核心竞争优势，企业的竞争最终会上升到策略的竞争，而市场部的职能就是确保企业能够具备专业的营销战略和规划能力。没有设置市场部的企业，年度营销计划职能一般由总经理制定，因此要制定出专业的营销计划，就必须重组企业的组织架构，其中最核心的内容就是设置市场部门，聘用专业的市场策略规划人员，赋予专业的职能，承担起制定整体营销计划并且推动该计划实施的责任。随着企业规模的不断扩展，营销计划应该维持一种动态发展的状态，以适应企业竞争形势的要求。具体而言，在企业发展初期，由于企业经营者将精力放在市场一线，对市场比较熟悉，营销计划主要由经营者自己或者助理制定；当企业的规模不断扩大，企业经营者的角色定位相应发生转变，此时应该至少安排一名专业的市场职能人员，负责营销策略规划的制定和营销计划的推动；而当企业进入到成长阶段，企业就应该设置专业的市场部门，配备在市场研究、传播、促销、品牌管理、策略规划等方面具有丰富经验的专业职能人员，负责为企业制定专业、系统的营销策略规划，并且有效推动计划的实施。一份有效的营销计划通常有如下要求：系统完整的结构、充足的数据支持、清晰的策略思路和目标、整合的策略系统、有效的战术转换，以及有条理的实施步骤一、系统、完整的结构一份专业的营销计划应该包括：对以往营销工作的总结、对营销问题的反应和分析、对宏观经营环境的分析、对行业发展趋势的分析、对产品发展态势的分析、对竞争对手的分析、对企业自身发展状况的分析、总体营销策略思路和目标的确定、系统的市场分析和市场定位、具体的营销策略、将策略转换成具体的营销计划、对营销计划的财务分析、对营销计划执行的评估和监控。系统、完整的结构要求专业人员必须按规定的格式来制定年度营销策略规划，同时企业领导也必须按照要求来审核营销计划报告。二、充足的数据支持硬性数据支持包括：总体销售额（量）、区域销售额、分产品销售额、市场占有率、销售增长率、营销费用额（率）、市场铺货率、品牌知名度（忠诚度等）；软性数据支持包括：消费者购买心理和行为特点、产品在市场上的发展趋势、竞争对手状况（营销政策、费用投入、销售状况、产品结构等）。拥有这些数据，企业就能够对市场形势和企业形势进行细致的分析，制定出针对性强的营销策略和计划。充足的数据支持要求专业人员在营销计划中的每个结论或计划都要有相应的硬性或软性数据来加以支持，企业领导更应该用以数据说话的要求对营销计划报告做出恰当的评估。在实际工作中，很多企业领导一方面要求下属的结论要由数据得出，另一方面做决策时却只是按照自己的经验和判断来进行，没有考虑专业人员或部门提供的有利依据，这样往往就在企业内部产生一种消极的情绪：市场专业人员认为自己制定出再好的营销计划也没用，除非刚好符合领导的想法，否则还是领导自己说了算，因此在制定营销计划时只是敷衍了事，营销计划失去了其严谨性和专业性。三、清晰的策略思路和目标有效的营销策略一定是单一的，只有单一才易于理解和操作，利于抓住事情发展的重点，同时也更可能合理分配所有的资源，强化针对性，提高资源的利用效率；策略的清晰性具体表现在市场的定位，即不要妄想满足所有消费者的需求，而应只满足能给企业带来最大利益的消费者的需求，并在清晰的市场定位基础上，制定出具体的细分策略和营销计划。策略思路和目标是战略方向问题，往往取决于企业领导的意识，在现实中表现为专业化和多元化之争、品牌渗透和品牌延伸之争，其中最本质的因素是企业盈利的时效性和最大化，只要眼前有最快、最大限度盈利的方法，企业就会做出有悖于原有营销策略目标的决策，使未来的发展规划模糊化，造成经营方向，以及品牌管理的混乱。四、整合的策略系统清晰的策略和有限的资源需要通过整合加以保障，也就是在整体营销策略思路指导之下，对产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略这四大策略系统进行整合，同时在具体的营销推广方面也要进行相应地整合，使各项资源围绕统一的策略和目标进行合理安排，并且强化企业的推广力量和效果，提升品牌的渗透力度。策略系统需要企业设立合理的组织形式来加以保障，市场部与销售部、总部与分部等各部门内或之间都存在着不同的利益冲突和评估标准，要使营销策略规划正确执行，就必须先整合各部门之间的职能、业务流程和沟通原则，保证营销计划在实施中的整合效果。五、有效的战术转换营销策略为企业的成功提供方向性的保障，但要使策略真正发挥效果，必须要将其转化为具体可操作的方法，重点在于通过富有创意的手段使企业达到策略的要求及其效果，关键在于正确地做事，否则再优秀的策略也无法使企业赢得优势。战术转换的关键依赖于市场专业人员充分考虑营销策略的可操作性，对市场的具体细节非常清楚，并充分征求其他相关部门的意见，使营销计划容易被了解和实施。六、有条理的实施步骤营销计划的实施也是系统的运作过程，一方面通过对各环节的合理安排使资源得到最大限度的利用，另一方面可以有效应对突发事件，做到有计划地应对变化，不至于丧失机会或者遭受风险；同时也利于企业对营销策略和计划的实施进行有效监控和评估，及时发现问题并予以调整。要做到这点，首先，需要对具体实施营销计划的各部门明确其责任和权力；其次，市场专业人员必须密切关注营销计划的进程，对相关执行部门进行同步指导和协助，对营销效果及时评估和调整，并及时向企业决策层汇报计划实施进度和状况，以此确保营销策略目标的顺利达成。
四、什么是太极内功的“化”
内功太极拳的“化”是指化解对方进攻劲力的一种方法。它虽说是一种劲，但更是一种训练方法。它不仅是将对方的来力，化解自身之外，或改变其力的方向，还于对方的一种劲，也是内功太极拳在训练或推手时，经常遇到或使用的一种方法，它与合是紧密联系的。通过化来消除对方的劲力，减弱其威力。“化”是意念与身体高度协调的结果，如果化的训练达到一定的境界，能使对方感到处处落空。在训练或应用过程中，如果只合不化，就会变成呆滞，就会形成“顶”和“双重”之病。反之，如果只化，不能与内里的腰相合上，所化，也是无本之源，枯木而已，那就成了病手。“化”必须用神意气去化，不能用身体去化。毎当推手时，为什么不能将对方管住，或将对方来力化开？就是没有用内气，而是用肢体，都不可能将对方来力化开。造成这种现象的主要原因，就是神意气没有练出来造成的。所以，要想灵活的运用化，就必须将神意气练活方可。思考：1．为什么说腰功是内功太极拳的基础？2．练习腰功的注意事项有哪些？3．为什么说一身整劲并不是内功？4．化与合的关系是怎样的？注释：［1］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极分大小三乘解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第148页。［2］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极分大小三乘解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第148页。［3］（清代）杨氏:传抄老谱(二)太极分大小三乘解//王宗岳.太极拳谱.沈寿点校．第148页。
第十二章 新品上市前的准备工作
五、团队公关化
如何理解这一点呢？对于大部分社群，尤其是企业社群，其核心目的就是实现用户转化。但是无论是社群用户生命周期，还是产品销售，都会经历一个起伏。而社群用户的个人价值挖掘则是没有尽头的。现在有很多做得非常好的社群运营团队，都开始在互联网上分享自己做社群运营等相关的知识内容。包括企业如何搭建社群、社群运营如何实现用户转化等，企业社群团队的部分成员也会经常做一些知识输出，这其实就是团队公关化。将社群运营团队的每个人都打造成IP，成为网红，形成团队IP的集体作战。内容输出上不再局限于产品销售，而是分享社群运营经验。这样可以在社群用户生命周期即将走到尽头时另辟蹊径，继续挖掘用户价值，创造出一条新的社群经济之路。关于企业品牌IP落地社群运营，就是通过这张用户清单具体执行。企业可以围绕这张表梳理自己的品牌IP来搭建社群。对于已经拥有品牌IP的企业而言，在社群品牌IP化的过程中，可以跳过社群品牌、社群品牌IP化这两个阶段，只需要注重社群运营，以及如何实现企业品牌IP落地社群运营这两件事即可。
一、哈佛谈判的四个原则
把人和事分开：对事不对人可以缓和谈判中紧张的气氛。谈判气氛是决定谈判各方关系的一个重要因素，在较友好的气氛下，各方心态也比较平和，容易解决谈判中的难题。着眼于利益，而不是立场：维护或取得更多的利益才是谈判双方应特别关注的。谈判不应把精力集中在各自的立场上，而应是立场背后的实际利益，仅仅立场上的妥协也无助于形成明智的协议，更无法兼顾双方的真正实际利益。为共同利益创造选择方案：谈判不是非赢即输、解决的方法有很多种。尽量寻求双方利益上的共同点，在此基础上设想各种使双方各有所获的方案。坚持使用客观标准（我称之为规范）：如市场价值、专家意见、惯例等，运用客观标准进行谈判，形成公正且容易被双方接受的解决方案。关于双赢，有一个分橙子的例子能进一步说明这个问题。一天，甲和乙在为一个橙子而争抢。甲说：“我来切。”乙说：“你会切成一大一小，从而对你有利。”甲说：“你切也会有这种问题。”两人一直争执不下，谈了一周也没结果，最后橙子烂了谁都没吃到，这是负和谈判。换一种情况，两人也一直争执不下，但最后找到了解决的办法：由甲来切橙，由乙先选择切好的橙子，这是运用客观标准进行谈判，但只解决了表面上的公平性，并未达到真正的双赢；有可能甲没切均匀，乙选了大的一半。这两种情况还都是“你失我得”的零和谈判。但甲乙分完橙子后，甲只要了橙肉而将橙皮丢掉，乙只要了橙皮而将橙肉丢掉。让我们回到开始再重新来一遍，甲乙双方在沟通中了解到对方的需求，甲表明自己真正需要的是橙肉，用来制作橙汁；乙表明真正需要的是橙皮制作香料。结果甲得到全部的橙肉而乙得到了全部的橙皮，甲乙双方的收益都增加了一倍，真正实现了正和与双赢谈判。让我们再回到开始再重新开始，如果甲乙两个人都想喝橙汁，而没有人要橙皮该如何处理呢？甲对乙说：“如果你把这个橙子给我，你上次欠我的糖果就不用还了（甲的牙齿蛀得很严重，已经不能吃糖了）。”乙想了想，很快就答应了，因为乙刚刚得到5元，本来打算买糖还给甲，现在可以省下来买游戏装备了。“比起打游戏，谁在乎酸溜溜的橙汁呢？”乙对自己说。这也是一个双赢的例子，即不只谈这个橙子，不只在一件事上讨价还价，将许多议题同时拿出来谈，找到双方不同的利益所在，只对自己没有效益的问题上让步，最后得到双方都满意的结果。这个结果比起平分橙子，双方的获益要增加许多，也是正和与双赢谈判。让我们再一次回到开始重新开始，甲和乙在为一个橙子而争抢，其实甲真正的想法是对乙有意见，因为上次乙在公开场合没有给甲面子，甲心里一直不爽，橙子分配只是借题发挥。乙通过第三方了解到这个情况后，主动向甲道歉：“你大人有大量，我给你赔不是，你能不能把这个橙子让给我。”甲感觉有面子心理得到很大满足，也就不计较了。如果着眼于立场，就是橙子谁多谁少的公平问题，但着眼于背后的利益，解决了立场背后的利益出发点（甲对乙不爽），就能设想出各种使双方各有所获的方案。这个结果也是双方的利益都增加的双赢——甲是感觉赢，乙是实际赢。在现实世界里，大部分的谈判都是这种零和谈判及正和谈判甚至是负和谈判的变化组合，需要谈判者采用不同的决策，尽量创造双赢的局面，只要正和谈判用尽的时候才考虑用零和谈判，而负和谈判则要坚决避免。
一、如何处理多层次的关系
前面说到关于区域公用品牌的申报主体主要是以市和县为主，市和县下面也有很多不同级别的政府，比如市的下面就有县和区，很多市规划了区域公用品牌，但是得考虑市下面的县、区怎么配合和怎么参与。比如××大米或者××水果，站在市一级层面规划无可厚非，全市要主打这个大米或者水果的品牌，但是下面的县或者区，大米不是他们的主导产业，他们借不上力。还有一个问题是，他们县里的大米品牌怎么办？很多地区，有一种现象，某个产品品类，县里也申请了地理标志，市里也申请了地理标志，该如何使用？企业是县里的两个地理标志该如何用？只用一个市里的，还是两个都要用？如果两个标志都要用，是不是会提高消费者的识别和辨认度？消费者是不是会糊涂？到底是哪个是真的啊？或者哪个更好？很多区域公用品牌的框架里有母子品牌的结构，问题是母品牌和子品牌如何协调使用？如何使用才能不让企业为难，如何使用才不会让消费者糊涂？
第二章厂商的各自期望——洞察合作核心
【本章导读】经销商的发展离不开厂家的支持和配合，同样，厂家的发展壮大也离不开经销商的付出，这就形成了最基本的利益共同体。即使在互相依存的合作过程中，由于生产厂家和经销商都是独立的经济个体，都要追求自身利益的最大化，减少风险，扩大收益。站在各自的立场上，厂商双方都对合作的另一方抱有很大的期望，想另一方应该按照自己的意图来开展工作，成为自己心目中的样子。期望和事实存在差距和不同点，但厂商的合作依然存在，那么，双方只能探寻厂商合作的核心和本质，求同存异，寻求平衡，才能达成更好的合作。
（五）绩效考核
绩效考核是保证全面预算的严肃性，保障达成的一个重要保证。有了全面预算管理，绩效考核也会变得相对简单。1.绩效管理一定要兼顾“多打粮食”与“增加土壤肥力”我们强调在战略规划中，要体现经营指标与效率指标。而绩效管理与考核中，就必须承接这一战略目标，即在绩效管理中绝对不能只看重经营指标而不看重效率指标。如何合理制定绩效方案？我们可以根据公司战略规划、年度经营计划来确定哪些是关键任务，再通过全面预算来了解这些对应的关键任务是什么样的标准值。一般来说，公司全面经营预算出台后，经营的各项指标就基本出来了，管理的重点也基本出来了。这时候，我们只需要从中梳理出哪些指标放入绩效管理体系中就可以了。至于做绩效管理时，是采取定额标准系数式、奖金包模式、利润计提式还是超额分享式，并不是重点，根据企业的不同阶段与需要对业务进行何等刺激而定。如果认为结合激励方案做得更好，就可以做到结合预算定稿提出绩效激励措施，让经营团队清楚地知道，下一年度做到什么程度能获得什么样的回报。这种前置的激励政策，才能够充分调动工作积极性，才是真正的激励。长此以往，又能够建立起绩效导向的文化，提高战略实现的可能性。‍‍2.对经营团队一定要捆绑考核在这个体系中我们强调的绩效，更多是“经营绩效”，所以对经营单元的高层团队要整体评价考核，与所在单元的整体业绩挂钩。对高管层，其个人考核也是建立在整体考核基础之上的。比如公司销售负责人要与公司整体经营责任制挂钩，如果公司整体经营责任制没有完成，哪怕销售体系的业绩再好，其个人绩效也是要受影响的。这一理念的背后逻辑，是这个销售负责人是代表公司管理销售体系，而不是销售部门的领导。3.要建立绩效导向文化我们花那么多时间与精力，战略规划了、计划形成了、预算确定了，最终一定要与绩效考核关联起来，形成闭环。内部一定要形成结果为导向、数据导向、绩效导向的文化。绩效考核要敢于拉大差距，优胜劣汰。平均主义是绩效考核的毒瘤，一定要在公平、公正、公开的考核机制下，根据业绩表现敢于拉开收入分配差距，对优秀人才一定不要吝啬。许多企业在绩效管理上总是犯一个错误：他们为了照顾普通人的感受而忽略了优秀人才的感受。
一、研发背景
2008年，正当娃哈哈科研人员拿出这个设想时，9月份一场由“三鹿毒奶粉”事件引发的中国奶业危机席卷全国，消费者闻“奶”色变！而娃哈哈科研人员却进一步增强了推广这一升级版营养快线的信心。而且娃哈哈通过调研发现，酸奶类产品日渐被大众所接受。于是，娃哈哈公司把酸奶与果汁相结合，在营养素的调配上增加营养成分，并且参照中国居民膳食营养推荐摄入量标准（RNls），针对中国人的饮食习惯，组织开展了上千次实验，把“果汁+牛奶+15种营养元素”升级到“果汁+酸奶+益生菌发酵+18种营养元素”。一场以“升级了，升级了”为口号的升级版营养快线推广运动，在2009年的新春中，由娃哈哈总部杭州向全国推开，携营养快线连续多年持续畅销的气势，娃哈哈营养快线升级版一面世，就开展了最接地气的浪漫活动。比如，2015年“11月11日就快到了，你是否在为自己的单身而黯然神伤？是否在为别人的成双成对羡慕不已？那就赶紧来报名参加娃哈哈“营养快线·幸福牵线”的大型相亲活动吧”！这是平面媒体携手娃哈哈集团开展的“为单身男女打造一场2015年超浪漫的免费相亲交友派对”活动。还有2010年娃哈哈与网络媒体新浪合作在全国统一开展的主题为“幸福摩天轮，相聚桃花岛”的大型相亲活动，都受到了众多消费者的关注，一举占领了高端市场。比如，豫北市场2012年上半年就销售350ml幸福牵线964万箱，500ml幸福牵线561万箱，500ml营养快线492万箱，为消费者带来了一场新的味觉盛宴。再次为娃哈哈开启了印钞机！
新趋势形成
在一项新事物发展成为新趋势之前，英雄团队需要顺利跨越第二道“成功的阈值”。只有在努力以达成以下目标之后，才能真正地塑造和引领新趋势：教育大众使之觉醒：通过自身不断努力发展和不断宣扬，“英雄团队”需要把原本被“发烧友”、“极客”们用以彰显自己与众不同的新事物，推广到成为普通人必需品的程度。越多的普通大众使用新产品、新平台，则塑造新趋势的可能性就越高。这需要付出巨大的努力以改变大众的传统观念，让其接受新事物并允许它融入到日常生活当中去。同时，公司团队还需要不断提升和优化自己的产品，让新发明、新事物易于被普通人使用。这样才能稳步获得更多的使用者的支持，甚至塑造全新的文化和观念。推动技术进步：塑造趋势的背后，依赖于技术的进步。一项新事物、新技术应用得越广泛，其自身和相关领域内技术进步的速度也就越快。技术发展与其应用的范围，呈现出互相促进，相辅相成的态势。相反，新事物没人使用，或者不能让人们从使用它当中获得便利，则在技术本身的发展上，会产生极大的限制。没有社会资源会持续投入到一项看起来永远没人会获益的新事物中去。英雄团队此时一方面要持续扩大新事物的应用范围，另外一方面要观察新技术的发展速度以及发展方向，使两者能够互相配合，达成互相促进的良性循环。完善模式：为了满足用户的多方面需求，让大众对新事物产生依赖性从而塑造新的趋势，则必须在商业模式上不断进行升级迭代，使之与创新技术相结合以提高便捷性和效率，以适应更多的使用场景，覆盖更多的人群。在这个过程中，不但不能因为暂时的成功而放松警惕，反而要不断地向自己询问三个重要的问题，不断找出这三个经典问题的新答案，即使答案可能会随着情况不同而变化：“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？”（注3-3）只有对上述三个经典问题的孜孜以求，才能保证英雄团队在塑造趋势的旅途上，顺利回归并给大众带来真正的影响力。超级可信度建立：整个团队需要进行持续的品牌建设，维护和升级服务内容，建立起自身的超级可信度。趋势塑造成功的一个典型的标志就是拥有众多追随者，而信任是追随的前提条件。追随者们信奉英雄团队所描述的“关于未来的教义”，愿意一起付出努力，并把自己的生活融入到新趋势当中去。比如那些在电商平台上经营着数以千万计店铺的商家和海量消费者；为社交平台开发小程序、游戏、App的开发者和这些产品的使用者们……新趋势必定要有广泛的大众基础，才能成为真正的趋势，社会的潮流。超级可信度的建立，意义重大。追随者激增：这是英雄团队成功塑造趋势的另外一个显著特征。只有追随者不断激增，某项创新才有可能涉及到新趋势的建立以及在这种趋势下对于新文化、新思维的塑造。所谓品牌文化，品牌忠诚度，就诞生于这个基础之上。没有大众追随者的广泛参与，就不能被称为是一种新趋势。现在，因为移动互联网的存在，智能手机已经成为人们的“体外器官”了，它成为了众人现实可见的新趋势。抵御激烈的竞争：最后，趋势塑造者还必须抵御来自两个方面的竞争：一是同领域其他团队的竞争；另一个是新事物不断诞生而带来的未来与当下之争。第一种竞争非常容易理解，同一领域、同一时代的不同趋势塑造者之间，一定存在着对大众追随者的争夺。这就会促生出各种大大小小的群体文化和群体趋势。影响绝大多数人生活的，是这些不同群体趋势中的主流部分；影响少部分、但数量不容忽视的人的生活，会被视为非主流趋势。多种趋势并存，满足了不同人群的不同需求。同时，新事物、新技术还在不断产生，非主流趋势随着时间的变化，会慢慢转变自身的方向或态势，极有可能成为新的主流趋势。PC互联网到移动互联网时代的变迁，就印证了这个规律。在第二种竞争中，也就是未来与当下之争中，新事物的诞生，会促生下一个“趋势塑造之旅”的开始。这种情况的不断循环，形成了今天的世界。英雄团队要能敏锐地发现新机会，并革新自己对未来的认知，才能在未来与当下这一时间维度上的竞争中，保持优胜。完成了上述任务后，英雄团队就完成了回归，成为新趋势的塑造者。人类文明和社会利润就是在无数个这样的循环下，不断向前发展，塑造了我们今天所处的世界，并继续开创未来。这个过程漫长而艰辛，任何一个环节出现重大错误，都可能导致整个旅程遭到破坏。通过仔细思考整个“塑造趋势之旅”的进程，会发现有一个不可或缺的因素，从未被广泛提及：那就是第一批帮助者，即创始小团队。虽然从未被提及，它却在整个过程中起到了至关重要的决定性作用。从趋势到战新趋势不会自动形成。侦测趋势走向，并依据对趋势的判断和认识制定战略，创始小团队起到了至关重要的作用。从来没有任何一个群体，“未经由从趋势到战略规划”就可以直接步入下一个环节。伟大团队的领袖，在一切的最开始，只是敏锐地发现了塑造新趋势的机会。然而，激情澎湃过后，他或许并不知道该怎么进行第一步。创始小团队弥补了这个空缺。领袖和创始人团队一起商讨：为了开创这份“前途未卜前景远大”的事业，明天、下个月、一年、三年，我们该做些什么以及怎么做？并制定出初步的战略规划。没有这些，根本不会有后面的挑战；对趋势的感召，也仅仅是一个“灵光乍现”的时刻，不能引发任何能有效的实际行动。“知道”和“做到”是极其不同的两个层面，是空想家和实干家的区别。这个小团队当中，可能有人能一直陪着创始人一起，走完整个旅途，从而创造新的趋势并达到自己人生的巅峰；也许有人会中途退出。但无论如何，在一开始，他们将在一起面对整个“旅途”的考验，成功克服“模式模糊、技术不满足要求、资金匮乏、大众误解、家庭阻力”等跨越成功阈值过程中无法避免的全部困难。直到他们能够突破这些，才能等到第二批帮助者的出现；否则，旅途就会夭折，戛然而止。命运之神是随机派出这份没有说明书的“趋势纸牌”的。因此，除了感受到趋势召唤的创始人之外，第一批帮助者至关重要。甚至很多时候，他们是否出现，将会是创始人能否成为明日英雄的决定因素。至此，你很容易就会发现：开启新趋势塑造之旅，会让你吸引到一批野心勃勃且充满智慧的年轻人。同时，这个旅程也只有依靠“高潜牛人”团队才能完成。仅仅想赚丰厚薪资的人，无法陪着你走完整个旅程，还会破坏它。所以，只有你想要进行一次有意义的变革，才更有可能吸引天下英才，才有可能成为数字时代的佼佼者。如果你决定了，下面我们将一起为你寻找帮助你的高潜牛人。
一、区域被产业基地/园区忽悠了
2019年年中，河南南阳高新区招商引进的“水氢汽车发动机下线”事件沸沸扬扬，成为了舆论焦点，也成为2019年招商领域的一个笑柄，这个水氢汽车产业基地也自然成为了泡影。无独有偶，巴铁产业园就是与汽车相关的另一个招商闹剧。巴铁源于一个名为"宽体高架电车“的发明，巴铁介于有轨电车和大巴之间，上层可载客，下层有窗有灯可通行车辆。据当时的介绍，每辆巴铁可载1200名乘客，减少主要交通干道25%到30%的拥堵，施工周期只有地铁的三分之一，而且造价只有地铁的十分之一。据有关报道，2017年，折腾7年的巴铁项目彻底死透，秦皇岛的试车设施被拆;“巴铁之父”白志明被刑拘;还留下近4万血本无归的投资人以及近50亿人民币的大窟窿;全国多地的“巴铁”基地以闹剧告终。巴铁问世以来，签下多地园区建立基地，包括周口巴铁研发及生产基地;天津河北区巴铁科技研发中心、产业基地、金融中心和销售中心。在记者的探访中，河南周口港口物流产业集聚区更为此新修了一条“巴铁大道”的公路，但园区内荒草丛生，只有羊群在吃草。最终，巴铁被定性为，利用项目在全国布局数百家分公司，打着地方政府拟建巴铁“PPP”的非法集资。值得关注的是，巴铁项目，曾上过央视、参加过科博会、登上过《纽约时报》。媒体、投资人、园区，尽皆中招，可谓“项目包装”的集大成者了。图从风光无限到落荒而散的“巴铁”产业园区笔者2019年赴山东某高新区就产城建设、区域招商做演讲交流。在该高新区参观时，一路上看到了多处烂尾产业基地（园区）工程，当地工作人员也是慨叹看走眼了。依笔者的信息和经验，这是被几个知名或不知名的产业地产商（严格讲，有的甚至不能称为产业地产商）忽悠了。笔者也站在高新区的角度，与相关领导和主管人员分享交流了选择产业地产商的基本原则和方法。
第二节有效地建立信赖感
  
    
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