热门：快消品零售营销老板
DT时代，数据智能驱动业绩增长
2020年10月，第103届全国糖酒商品交易会在济南市山东国际会展中心成功举办。全国糖酒商品交易会从1955年首次举办以来，至今已有65年的历史。除去历史原因短暂的中断外，全国糖酒商品交易会每年春秋两季各举办一次，被誉为食品行业的“风向标”。与往年不同，此次“秋糖”参展商近2500家，受新冠肺炎疫情等因素的影响，线下观展为21万余人次，而线上观众高达80万人，云展访问量高达120万人次，开创了线上线下交互融合发展的全新办展模式。在一定程度上，也预示了快消品行业未来的发展方向：数字化＋智能化。一般认为，科技进化经历了三个阶段：第一阶段是IT时代（InformationTechnology），在IT时代里，你能够实时在线地看到一些数据（信息）a、b、c、d……但是不明其价值。第二阶段：DT1.0时代（DataTechnology），在DT（大数据）时代里，数据经过挖掘、清洗、筛选并且套入了商业模型，你就知道了比如a+b+c-f-g/e=纯利润，也能够直观地看到纯利润几年来的变化趋势，辅助你做一些决策。第三阶段：DT2.0时代（数据智能，DataIntelligence），在DT2.0时代，则是数据智能的主场。它不仅会告诉你a+b+c-f-g/e=纯利润，还会告诉你，你的纯利润是下降了还是上浮了？到底是a、b、c……中的哪个角色起了关键作用，哪个在“捣乱”？还能告诉你应该提升或者降低a、b、c中的哪一个或者几个，才能获得最好的效果？不仅如此，在取得了好的效果之后，还能告诉你是继续沿用此策略还是做出改变，从而获得下一个更好的效果。到底什么是数据智能？它能为流通领域的经销商带来什么呢？数据智能时代可以理解为大数据2.0时代。大数据1.0时代，可以粗略地认为是“大数据+人工智能”，通过“数据模型+梳理+机器学习”，数据能够可视化地展现出来。但是，能够读懂其中价值的人并不多，因为读懂这些数据需要比较专业的技能，要经过烦琐的数据清洗、筛选和拼接才能够找到有价值的数据。非专业人士要想看懂20~30个图表的含义，就必须聘请专业的数据分析师。在人力主导分析过程中，不仅会带来大量的人工成本，还会受到分析人员水平与能力不一的局限。所以，人们常说数据就像是一座矿山，但是很少有人在矿山中找到金子。而大数据2.0时代，数据智能就是让数据更平民化一些。让更多的普通人不再囿于专业技能的局限，也能够读懂数据。在这个时代，给你的不仅仅是数据，还是洞察，根据洞察你还能够迅速找出问题在哪里，自然地生成决策。换句话说，就是用数据驱动决策。随着新零售的到来，新生力量不断地涌入，流通领域的竞争愈发激烈，经销商们也知道增量市场越来越少且越来越难做，把握存量市场成为关键。如何稳固或提升自己的存量市场销量，就需要你有更高的效率，能够更快感知市场变化，更快速地触达用户市场。但问题的关键在于，经销商并不知道到底哪个环节效率低下，即便是能够看到数据报表，但因需要专业知识，经销商也无法进行比较和深入的研究，也就无从知道效率到底低在哪里。这个时候，数据智能的价值就体现出来了，数据智能提供了行业数据及自身的历史数据，通过智能商业模型，在帮助消除不确定因素的同时，逐步指引着我们找到原因。在找到原因的基础上，用数据带给我们洞察，并最终引领我们做出科学的决策。随着行业复杂性的不断提高，依靠数据来做决策的价值也会越来越高。这些年，流通行业都在谈新零售、智慧零售，其实新零售或者智慧零售，意味着门店会越来越贴近消费者，越来越贴近消费者的需求。这对经销商的精准补货就提出了更高的要求。以补货为例，门店需要越来越精准的补货，尽可能减少甚至做到零库存占用，仅保持比较科学的余量就可以，这就需要更高频次和更精准的补货。但是经销商有那么多SKU的产品，面对那么多门店，根本无法做到精准预测到底哪家需要补货，以及补哪个产品，哪个产品的余量在哪家比较多，等等。如果仅仅依靠业务员多跑门店获知信息，人力成本高不说，也无法做到及时、准确。这个时候，数据智能就起作用了——智能补货，它会依托市场动态、行业数据、行为数据及各个门店的历史订单数据等，洞察出门店品项、数量之间的差异，给出一个符合门店实际的补货量，保证门店不至于缺货或者余量过多。而在经销商最在意的利润方面，数据智能的价值还在不断显现。比如在分析销量上涨或者是下跌的原因时，会具体到各个区域的销量、各个品项的销量；在拆分同一个区域里，是商超（KA）的订货量下降了，还是夫妻店的订单下降了；接着继续拆分出是哪个品项下降了；然后拆分是因为业务员的拜访频次不够，补货不够还是选品上出了问题。如此，不断地拆解原因，层层剖析，才让经销商能够洞察到根本的问题，从而能够自然地做出科学的决策。（文/穆巍）
一、点检内容的简化和优化
随着点检工作的进行，员工的经验会逐渐增长，技术水平会逐渐提高，维修工具和维修备用品的条件也会得到改善。在这种情况下，对点检项目重新进行评估检讨、简化和优化已经成为可能。对点检项目进行优化的目的是促进点检水平和点检作业效率的提高。对点检项目进行优化的要点如下：1)进一步明确自主保全与专业保全的划分；2)省略或合并某些点检项目；3)调整或延长点检作业的周期；4)提高判定基准的精度；5)使点检作业更直观、容易。
十三、产品详情页
客户通过搜索进入店铺，进店铺后可能第一个看到的就是产品详情页。一个好的产品详情页不但能留住客户，而且会提升自己的客单价及转化率，让客户流连忘返。很多人将详情页随便写一下，或者随便放一两张图片在上面，其实这样根本不利于店铺提升转化率，客户的跳失率也会相当高。这时你又要问了：什么样的详情页算是好详情页呢？好的和差的详情页区别到底在哪里呢？我们可以总结一下，好的详情页大概会包括以下几个方面：（1）产品的标准图片（包括正面、反面、侧面）（2）产品的参数介绍（3）产品运输说明（4）正伪对比照（5）售后说明（6）产品稀缺性（7）客户见证（8）紧迫感（9）催促客户下单项（10）引导客户好评项（11）关联营销等。我们看图3-16，对比下大家就知道这家店铺做得是否规整了。也许你会说：我应该怎么做？里面有什么技巧需要注意吗？当然有，我们会在下面的章节中详细阐述。图3-16某店铺产品详情页
3.资源关
中国茶产业链很长，核心是三大资源：优质茶园、炒茶工艺及师傅（做出好茶的关键）、资本。目前中国茶产业有“三股势力”，是中国茶产业格局改变的驱动力：1国家产业扶持政策带动了资本对茶园的圈地运动。2国字号企业及部分炒家从流通渠道的投机炒作转入产业上游或下游的实体经营战。3各地的产区茶企开始通过品牌连锁专卖店走出传统茶叶批发市场的局限。从“三股势力”与三大核心资源的匹配情况来看，实际上“三股势力”的机会大致是均等的：圈地及炒家转变的资本不仅没有品牌与渠道，甚至在收茶、炒茶的工艺技术上都不具备经验；国字号茶企拥有优质的茶叶产区资源、工艺、炒茶师傅等，却大都以大宗原料茶交易为主，真正的品牌茶所占份额不高；地方（包括自有茶园业主）茶企靠自我积累滚动发展，拥有茶园及炒茶资源，缺乏资本扩大再生产，经营模式上刚刚开始从散装试水品牌专卖店。“三股势力”都有致命的产业链“死穴”，导致无法在市场上做大规模，从而利用市场势能对产业格局进行洗牌，三种驱动力目前还处于一种没有“短兵相接”的博弈状态。在这种形势下，真正的战略资源不是政策，不是资本，不是经验，而是能够将资源、资本、智本三者结合在一起的“领头羊”。“三股势力”里的任何一个茶企，都可以找到撬动三大资源整合的跳板与筹码。关键是是否具备战略洞察，或者说“一以贯之的经营意志”。有了这种坚定的意志，茶企才能从自然增长转向“战略增长”，彻底改变自然增长时代形成的路径依赖与落后模式——这就是茶企真正的差异化，不是想一句广告语、请个明星代言之类徒有其表的品牌差异化。无论茶企在哪里、做哪个品类、属于“三股势力”里的哪一种，都有机会去实现快速规模化，绝不是只能在传统模式上“小富即安”。中国茶企要有大觉醒：没有规模化，一切都枉然。要想规模化，需先过三关。
性静情逸，心动神疲。守真志满，逐物意移。

坚持雅操，好爵自縻。

　　第十一章 为什么要研究中国古代的“身体哲学”?122
一、不是所有人都有拓客能力
这是一个很无奈的现实。拓客能力不像是学习一项专业知识，只要你花时间就有效果的。拓客做得好的人，除了勤奋与努力，很多时候也要看你的天赋，现在有的资源，甚至一定的运气。所以当你尽了全力去做了，方式方法也没有什么问题，发现拓客的效果还不是很好的时候，就要承认并且谅解自己可能真的很难具备这样的能力。特别是从业人数越来越多，拓客的竞争也越来越大，能从中杀出一条血路真的不是每个人都能做到的。我不想给大家鸡汤，虽然成功的人都挺努力的，但努力也不一定达成自己的目标，得到自己想要的结果，这不是你比其他人差，这就是一件很正常的事情。
16.建设高效的HR流程
兰洁回到部门后，和哲涛谈起了韵诗的事情，哲涛很赞赏兰洁为韵诗提供的思路。他说：“虽然HRBP不是很懂业务，但是HRBP可以帮助业务建设两个能力：一是业务运营能力；二是HR流程运营能力。”说到这，哲涛故意停顿了一下，看看兰洁的反应。“业务运营能力”“HR流程运营能力”这两个新名词一下子唤起了兰洁的兴趣，她看哲涛没有往下说，用小拳头击了一下哲涛的肩头：“别卖关子了，快说。”哲涛看吊起了她的胃口，就慢条斯理地说：“业务运营能力就是你帮助韵诗解决的问题，就是形成一种管理机制，让业务部门自己把业务管起来，自动自发的管理业务的进展，有问题能够自行发现与解决，形成一种正向循环。“HR流程运营能力其实是我们服务业务部门，或者说给业务部门提供服务与支撑的效率与质量。比如业务部门提出紧急的人才需求，我们能不能低成本、高质量的完成人才的供给任务；业务部门需要给某核心岗位提升能力以满足客户的最新要求，我们能不能在短时间内通过合适的方式给员工赋能，使其尽快胜任工作；业务部门需要留住某些关键员工，HR能不能提供快速、有效的解决方案并实施……“HR的流程运营能力提升，最大好处的不是HR本身，而是业务部门。HR的流程运营商能力越强，越能对业务需求做出快速反应，甚至做好提前的能力储备，更好的帮助业务部门开展员工的士气激发、能力提升及激励驱动工作。员工的积极性提高了、能力提升了、激励到位了，自然会产生更高的绩效，也能促进组织绩效的提升，就像齿轮一样息息相关。”兰洁点点头：“我们在流程运营方面确实还有很大的提升空间。”哲涛说：“对，就像是汽车一样，我们要使HR流程运作的油耗损更小。如何才能做到油耗损更小？一方面是尽量把HR运营流程标准化，从业务来的输入信息能够迅速在HR流程内得到处理并输出给业务部门；另一方面是对业务部门提出的例外事情能够快速制定出个性化的解决方案，并且快速落地。这样我们才能通过高效的HR流程，帮助业务部门解决问题、创造价值，让HR与业务、战略结合得更加紧密。”
六、王春强老师著作体系与核心思想阐释
（一）《规则定成败》——管理底层逻辑的奠基之作该书是王老师早期代表作，以"三个和尚没水吃"等经典案例，揭示规则在组织管理中的核心作用。核心观点是：组织低效多源于"规则缺失"，而非"人员素质"。如解决"三个和尚没水吃"，只需制定"轮流值日"或"三人轮抬"的简单规则，这与直播间中"流程本质是行动方案"的观点一脉相承。（二）《管理：以规则驾驭人性》——规则与人性的协同之道延续规则主题，深入探讨"如何用规则应对人性博弈"。以王安石变法为例，分析仅靠运筹逻辑（青苗法设计）忽视人性逻辑（官僚私心）的失败教训，提出"规则设计需同时考虑运筹与人性双维逻辑"。书中强调"反流程不是反规则，而是反低质量规则"，与直播中"业务大拿反的是低质量流程"的观点一致。（三）《打造集成供应链：走出挂一漏十的改善困境》——专业领域的流程实践基于参与华为供应链建设的经验，系统阐述供应链流程设计的核心逻辑。书中提出"供应链管理本质是运筹逻辑与人性逻辑的协同"，如按订单生产与按库存生产模式的选择是运筹逻辑，而跨部门协作中的权责划分是人性逻辑。案例均来自一线实践，具有极强实操性。  （四）《不读韩非子怎么当老板》——传统智慧中的管理哲学从韩非子思想出发，挖掘"法、术、势"与现代管理的结合点。内容深度阐释了"规则刚性"与"人性灵活"的平衡之道，如韩非子"立尺量而废长短"的思想，与流程管理中"以标准求确定"的逻辑高度契合。
第四节怎么才不掉进陷阱
第二节数字化转型背景下SaaS企业产业链分析
行业老炮们众所周知，SaaS是，用来改善企业业务流程，实现企业的增收、降本、提效。SaaS的用户是企业，占领企业心智的难度其实比占领个人用户心智的难度要高得多，企业决策周期长、落地难度大，加上SaaS如果缺乏成熟的用户（企业）运营思路，那么企业的流失率会居高不下，所以在国内市场上SaaS几乎很少盈利，基本上做的都是老黄牛的普惠生意。主要表现在:·企业信息化成本降低。SaaS诞生之前，企业使用软件成本高昂，SaaS借助云计算的便利，直接降低成本，企业可以从中受益。·企业经营思路的改变。SaaS的使用者多数为SMB（中小微企业），借助软件他们可以学习先进的管理经验，·企业优秀经验的复用。比如通用型软件，聚合了某类场景下的解决问题的方法，可以复用到类似的企业下。实际上，伴随着《“十四五”数字经济发展规划》的提出，软件行业，特别是SaaS行业将迎来更为广阔的发展空间。时代推动着我们不断的向前，那么在分析产业链格局方面，我们就能够精准的找到市场，从而为SaaS企业的定位寻找到合适的突破口。毕其功于一役，产业链对于我们了解产品和未来市场发展预估具有很好的借鉴一样。那么SaaS的产业链到底如何呢？主要包括包括上中下游及终端四个环节：
一、客户在这里消费，却给别处推荐客户
在我实际遇到的案例中，有这么两姐妹，她们有两家美容院，做了十几年，在当地有很好的口碑，也维护了很多老顾客。两姐妹技术都很好，已经开了十几年的店，还在亲自为一些客户做服务。她们也会出去学习，更多的是偏向于技术方面的内容，在运营层面和管理层面接触的并不是很多。随着市场的激烈竞争，价格和利润逐年下降，人工成本也越来越高。做得比较成熟的员工还容易离开，自己出去单干。在这种情况下，姐妹俩想将两家店跟着自己干了近十年的核心员工提上来，让他们参与到店面经营中，让大家对店里的责任心更强。现在大家不关心店里的成本，也没有节约意识，有时候人走了，卫生间的灯一开开一夜，都没有人管。姐妹俩还想再开一家新店，可是新开一家店从租金到装修，费用也不少。她们说：“苏老师，我们本来也没怎么想过什么合伙人，对股权什么的也不懂，但是我们有些顾客经常说，他们什么时候也能入点股，参与一下我们的项目。后来发现有些顾客在我们这里做一些基础的护肤项目，但是却给别的美容医院介绍了很多客户。这也让我们反思自己，为什么自己的顾客不给自己介绍客户，反而都介绍到别人那里去了，却依然还在自己的店里做护肤。”其实这位顾客认可姐妹俩的技术，但这个店跟她没有任何关系，既没有利益相关，也没有名誉上的关系，虽然姐妹俩技术好，但从利益相关的角度讲，她还是选择了给别人介绍。这种情况也让姐妹俩开始意识到不能只是把服务、技术做好就行了，还需要重新考虑一下未来的发展。通过帮她们梳理，发现她们原来经营的店面积累了近千名顾客，有很多都是老顾客，一年在店里的消费也不少。那为什么不利用这些顾客，让她们参与进来，投一部分资金，再获得一定的收益呢？这样的话既能捆绑，又能带动消费。因为他们要开新店，对于原来经营的老店，虽然比较稳定，但多少还是会牵扯精力的分散，所以也希望能够让老店的员工，承担对老店的责任，姐妹俩可以把更多的精力放在新开的店上。因此他们这种情况着重从两方面来考虑，一是针对原来店面的老员工，形成内部员工合伙，让大家在店里也能持有一定的股权，获得一定的分红收益，让店长真正担起店长的职责。二是针对原来的顾客，如何做好合伙设计，让顾客能够成为新店的合伙人，既为新店带来客源，还能提前获得一定的资金周转。
  
    
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