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十八、干系人参与度评估矩阵
此矩阵将干系人当前的与期望的参与程度进行比较，对干系人进行分类的一种方式。干系人参与水平可分为如下：（1）不了解型。不知道项目及其潜在影响。（2）抵制型。知道项目及其潜在影响，但抵制项目工作或成果可能引发的任何变更。此类干系人不会支持项目工作或项目成果。（3）中立型。了解项目，但既不支持，也不反对。（4）支持型。了解项目及其潜在影响，并且会支持项目工作及其成果。（5）领导型。了解项目及其潜在影响，而且积极参与以确保项目取得成功。表8-16干系人参与度评估矩阵{和表8-10重复}干系人不了解型抵制型中立型支持型领导型关二爷C　　D　刘大虎　　CD　张总　　　DC　备注：关二爷：监管机构对接人  刘大虎：用户   张总：公司老板在表8-16中，C代表每个干系人的当前参与水平，而D是项目团队评估出来的、为确保项目成功必不可少的参与水平（期望的）。应根据每个干系人的当前与期望参与水平的差距，开展必要的沟通，有效引导干系人参与项目。弥合当前与期望参与水平的差距是监督干系人参与中的一项基本工作。
1.股权顶层架构如何设计？
企业要设计股权顶层架构，首先要保证企业的长远发展，那么创始团队需要保持对企业的控制权；在创业过程中如果能迅速扩大规模即使暂时亏损也可以接受，但是在达到一定规模之后需要找到盈利方向，否则投资机构就会放弃支持甚至转而成为创始团队的对立者。通过股权战略的思维框架，不少创始人会发现自己找错人、找错方向或准备在错误的时间、错误的领域内分配股权。股权设计是基于长远的商业规划和见解来进行的，如果能用钱解决的事情，就不要着急用股权去解决。1.你可以把企业规划到多远，就分多少股权。我相信你对企业不会一点规划都没有，至少你清楚目前打算卖的是什么产品或服务，后面可能还有第二、第三阶段，那就针对目前已经想清楚的这个阶段分好股权，尽量不要超出你的想象范围去分股权。2.梳理清楚分股权的边界。既然走一步算一步，那你的商业规划就存在无限可能，可能会不断衍生出很多商业模块，那么需要理清楚向某位合伙人分的是哪个商业模块的股权，必要的时候通过设立项目公司来分股权，而不是全部都在母公司层面分股权。我们在股权咨询案例中，经常有很多企业家弄不清楚到底该在哪个层面给对方分股权，只是答应说分股权给对方，这是一个很大的问题，一定要想清楚。股权战略不合理，会带来各种各样的商业风险，导致你在创业中深陷旋涡、疲于奔命，以下就是常见的一些情形：1.利益分配不合理，导致合伙人不能齐心协力经营公司。刚开始都还没有什么问题，一旦涉及到具体利益分配时，就会产生矛盾。2.引入不合适的合伙人且无退出渠道，导致合伙人之间产生矛盾及股权浪费。刚开始觉得合伙人没有什么问题，后面公司在经营过程中，越来越发现合伙人不行，但是分了不少股份给他，这时候想让他退出公司，就不是那么容易了。3.引入不合适的投资人，公司发展受阻，创始人承担公司失败的连带责任。有的投资人没安好心，从一开始就抱着不良目的来投资公司，当公司出现困难时，他甚至还落井下石。4.导致决策僵局，公司举步维艰。就是公司决策机制出现问题甚至停摆，让公司不能健康的发展。5.股权份额不够用，人才、资源不到位。由于随意分配股权，结果需要很高端的人才时，发现股权根本不够用了。6.股东与公司争夺利益。股东没有共同价值观，追求个人私利，把公司的整体远景目标放在一边。7.公司资产/资源不完整，股东该投入的资金/资源没到位。酒桌上信誓旦旦承诺的钱或资源迟迟不到位，造成公司发展受阻。8.合伙人发生意外，导致其股权被继承或分割，严重影响公司运营。现在媒体经常出现创始人壮年猝死的消息，这也是一个预警的风险，身体健康也是创业的重要资本。9.公司注册资本设置不合理，导致股东承担超出能力范围的责任。建议各位企业家不要为了装面子，把注册资本定得太高，不切合实际。虽然现在是认缴制，注册资本也要量力而行，适而可止。
一、没有完美的个人，只有完美的团队
随着移动互联网时代的来临，顾客的购买习惯也发生了很大的改变，顾客比以前越来越专业、越来越挑剔了。单枪匹马个人英雄主义的销售时代结束了，任何人不要想着靠忽悠就能够搞定顾客，团队配合在销售过程中变得越来越重要。销售拿单更多的不再是一对一的推销过程，而是销售人员与顾客一起讨论完成的过程，而顾客也不再是一个人，他们可能是一个人、两个人，甚至是一群人。（一）经销商团队组合之男女搭配案例分享：一对夫妻来到一家高端厨房电器店，此时店内有两名店员同时接待。在接待的过程中，店员了解到男顾客是位工程师，而女顾客是位语文老师，怎么接待？此时，男导购员跟男顾客介绍产品的时候使用了大量的专业术语和技术参数的数据，而女导购员则跟女顾客更多地描述了产品的外观，以及产品使用的便利性和舒适性，最后夫妻两人都很开心，表示就在他们店里买产品了。男导购员和女导购员的销售思路和思维习惯有很大差别。我发现大部分经销商老板的门店清一色都是娘子军，好像门店导购员这个工作就只适合女孩子做，男孩子做导购员就没有优势了。如果你这样想就大错特错了，一个完美的销售团队应该是男女组合的团队，“男女搭配，干活不累”。我认识的一位商场老总潘总曾经跟我谈起过这个话题，他说：“当一对夫妻来到店里看产品的时候，如果导购员发现男顾客比较想买，而女顾客不太想买，很多导购员此时会把重心放到男顾客身上进行突破。如果男顾客长得比较帅，导购员又是个漂亮的女导购员，那么麻烦来了，那位女顾客坚定地不买了，她永远也不会告诉不买的真实原因是什么？她一口咬定不喜欢，其实她不喜欢的是导购员跟自己的老公说了太多的话。”顾客对销售人员的喜好程度不但跟她的专业有关，而且跟店员的性别、年龄和性格，甚至着装有关。我们应该根据顾客的爱好推荐他喜欢的销售人员，而不是顾客只能碰巧遇到了自己喜欢的销售人员。（二）经销商团队组合之性格互补长期以来，我们都进入了一个误区，认为销售工作一定是外向型性格的人才能干好，那些沉默寡言、不爱说话的人一定干不好。历史上最优秀的团队当属西天取经修成正果唐僧师徒四人，这四个人性格差异巨大，却能够相互包容和理解，最终达成目标，值得经销商老板学习。唐僧：唐僧是一个性格内向、沉默寡言的人，做事情小心谨慎、追求完美。这样的员工适合从事技术性的工作，比如设计师、活动策划师等。沙僧：沙僧是一个胆小怕事、犹豫不决、不太喜欢表达但是执行力比较强的人。这样的员工比较适合从事实干性的工作，比如仓库的库管、店内的服务人员、后勤人员。猪八戒：猪八戒是一个性格外向，做事情比较直率、非常感性的人，他的社交能力比较强，能够让别人第一时间喜欢和接受自己。这样的员工是比较适合做门店销售，因为门店销售要在第一时间赢得顾客的好感，从而快速成交。孙悟空：孙悟空是一个敢作敢为、敢打敢拼，不达目的绝不罢休的人。这样的员工比较适合做大客户销售，他喜欢具有挑战性的工作，又能够耐得住寂寞。案例分享：一家做家居饰品的公司，主要通过展会、电话和门店三个渠道进行产品销售。在展会期间，公司的销售人员要接待来自全国各地的家具经销商，这些经销商老板集中采购一些饰品用于美化门店的陈列。有一天，公司最漂亮的女销售接待了一名四十岁左右的男客户，合同的总金额在20万元左右，在价格谈判的环节，女销售发现这位男客户有意地摸自己的手，当时心里挺反感的，可是为了20万元的订单，被他摸摸手也没有太大的损失，就毅然地把手递了出去，这笔订单也轻松地搞定了。这位女销售在我的课堂上讲完这个故事以后，全班同学哄堂大笑。而我却一点也笑不出来，我理解销售人员的心酸和委屈，这位女孩就是孙悟空类型的销售人员，如果换做另外三种类型的销售人员，谁也不会这么做，即使20万元的订单不要也不允许客户侮辱自己，但是孙悟空不一样，他知道自己要什么。如果经销商老板的团队里有孙悟空类型的员工，我们应该感到欣慰，他们通常是大单的创造者纪录保持者。（三）经销商团队组合之老少混编老少混编包括两个方面：一方面是指员工的年龄，要有老员工，也要有年轻的员工；另一方面是指员工的工作经验，要有资历深的老员工，也有刚刚进入行业不久的新员工。员工年龄上的差异，会让我们在跟客户沟通的时候获得更多的优势。年龄比较大的员工通常比较稳重，在客户面前容易建立权威；而年轻的店员通常学习能力很强，容易接受新事物，在跟客户的沟通过程中容易找到更多的话题。而工龄的长短直接反映的是专业能力上的差异，一个老员工可以很快发现销售中的问题，能够推动销售快速成交，而新入行的新人在专业上面是有短板的。
（二）确定核心产品
这个比较简单，了解该乡镇市场后就要在自己的品牌中选取2~3款针对乡镇市场的主打产品，太多了不容易让消费者记住，尤其是不能让消费者产生品牌的一一对应关系，弱化了宣传效果；太少了，消费者的选择过于单一，失去了比较意义，也不能满足消费者内心真正需求。　　核心产品确定要把握高低结合的原则，不要一味采取低档路线，也不要一下子把品牌拔得很高，成为只能远观不可靠近的空中楼阁。
第八章园区操盘营运的十个差评
产业园区的操盘营运及产业地产的经营推进中，有很多事情体现了园区项目的操盘理念和管理水平，甚至显露了背后的公司顶层设计与战略规划的能级水准。以点带面、借事说理，下面将列出园区建设营运中的一些典型性问题并给出差评，以提示园区操盘手们以更全面、深入和系统的思维及方法推进园区建设发展。
2.组建专业团队
矩阵不是一个人可以操作的，需要专业的团队。抖音是视频内容，其实就是竖版电影。专业玩家，背后的团队是电影剧组。一个完整的电影团队，包括：策划人、制片人、编剧、导演、摄影师、美术师、化妆师、造型师、视效总监、后期制作人员、配音师、剪辑师、特效师、广宣等。企业如果实力允许，可以组建这样的出色团队，创作的内容自然是其他竞争对手无可匹敌的。但是成本很高，发展初期不建议这样做。如果想拍摄专业的视频内容，更简单的方式是外包给专业团队。大部分的视频内容，可以组建一个既省钱、又实效的视频小团队。给大家推荐一个精简的抖音制作团队配置，包括：编剧、导演、演员、摄影师、剪辑师、账号分发与维护，6个工作岗位。最少可以为编剧、摄影师、剪辑师3个工作岗位。如果遇到神剪辑，又能策划，又能摄影，还会剪辑，一个人足以。导演：是整个视频工作小组的管理者，负责协调各种拍摄、剪辑等执行工作。编剧：主要工作是策划视频的拍摄方向和内容。摄影师和剪辑师：主要负责视频拍摄和视频的剪辑。账号分发与维护：主要是多个账号的内容上传、账号维护。演员：是内容的呈现者。很多企业为了节省成本，演员直接就是视频团队的员工，或者老板自己。现在手机、软件、摄影辅助设备（比如云台）非常多，操作也相对简单，让视频拍摄变得非常轻松。企业的抖音团队，只要策划思路不错，掌握一定的拍摄技巧，后期剪辑到位，都可以做出出色的视频内容。抖音的视频长度一般是15S~60S，如果团队磨合到位，一个工作时间内，完全可以创作大量的作品，足够支撑多个抖音账号。
4.武汉市的三甲医院医用康复机器人的配置情况
图3-5武汉市的三甲医院医用康复机器人的配置情况医院名称配置设备备注同济医院Alexia上肢康复训练系统两台广州一康下肢康复训练系统一台武大中南医院Alexia上肢康复训练系统两台下肢医用康复机器人一台协和医院无上下肢康复训练系统省人民医院有智能脊柱康复训练系统湖北省梨园医院璟和技创医用康复机器人一套湖北省荣军医院HOCOMAAG/瑞士全自动下肢康复机器人(进口)/壹套分析：武汉市场和全国发展形势一样，三甲和特三甲医院对医用康复机器人的引进工作还没有完全启动。作为湖北最大的两家特三甲医院对康复科的建设有很大的差异：一是同济医院的康复门诊的面积是协和医院的2.5倍；二是同济医院已经有Alexia上肢康复训练系统两台，广州一康下肢康复训练系统一台，而协和医院无上下肢康复训练系统。目前中国医用康复机器人和二十年前的腔镜技术很类似，腔镜技术顺应世界医学向无创和微创的方向发展，首先在欧美医院大规模运用在临床。刚开始腔镜技术进入中国，第一批引入的以三乙和二甲医院为主，通过数年发展，被中国医疗权威专家认可，现在腔镜技术已在全国各地医院遍地开花。若干年以后，医用康复机器人也会走进各地医院，为康复患者服务。跨行业经营：绑定专家者“生”，盲目投资者“死”一大批互联网公司携上百亿的资金，以互联网的思维，采取“颠覆性”的手段，去做中国医疗行业，其上百亿的资金只换来一句话：“中国医疗行业和中国互联网市场真的不一样。”阿里巴巴在中国医疗市场投巨资布局，几年后，不得不联手知名医疗器械企业开拓中国医疗市场。横空出世的“滴滴医生”在经历“荒唐不惊，笑料百出”的演绎中，已消失得无影无踪，以上盲目投资最后落得打水漂的结局。中国医疗行业封闭，拒绝分享，带有浓厚的“计划经济”的烙印。笔者认为，医疗器械行业最大的风险不是来源于市场竞争，而是政策性的风险，更应该引起关注的是目前还未出台关于《医用康复机器人的行业标准》，这些注定对跨行业经营的企业迎来严峻的考验，盲目投资者“死”，绑定专家者“生”。医学权威专家，国家行业政策专家、法律专家、医疗器械营销管理专家、医保专家、招标专家会告诉你新产品如何定位，如何挖掘USP，如何做品类管理，如何用好医疗权威专家资源，如何做品牌战略管理，如何有效建立市场的学术推广和营销管理体系，如何规范我们的经营行为，如何去规避市场风险、政策风险、法律风险，如何对招标项目进行全程掌控，让竞争对手无计可施。只有长期捆绑各类医疗和医疗器械专家，跨行业经营者才能生存和发展。今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但是大多数人死在明天晚上，看不到后天的太阳。注明：由国家食药监局标准研究院牵头，包括全国各大医疗器械检测所等机构，已确定将“医用机器人标准委员会工作组秘书处”设在苏州医用机器人创新研究院。
二、海天：从基础调料跨越到复合调味料
海天是调味品行业的领导者，2020年的营业额高达227.9亿元，其中酱油、蚝油、调味酱三大发酵类产品的销售额高达196.8亿元。在十四五计划期间，海天的目标是实现15%左右的年复合增长率，但是由于基础调料的增长空间有限，只有进入更广阔的复合调味料市场边界，才能够持续推动业绩的增长。于是，海天在2020年下半年推出了火锅调料、中式复合调料等复合化产品及粮油类厨房食品，为企业未来的增长提前布局，从而让中国人每天享受丰富美味的调味品，打造受人尊敬的国际化食品集团。


4.​ 这设备用起来太麻烦了

情景再现：现在很多企业开始推广变速箱油，或200L包装的油品，客户对市场潜力很认同，但觉得设备操作起来太麻烦，说：这样操作太耽误时间，而且用起来也麻烦。情景分析：想省事，可又想赚钱，这是典型的“又要马儿跑，又不给马儿吃草”，每个人都明白，但轮到自己，还是无法免俗。只要点破就可以，无需太多担忧。1、客户可能还没有完全认识到你的产品价值，需要用更多的佐证来让客户心动；2、新事物，新模式，都需要一个接受过程，以前，司机很少去关注变速箱的保养，用大桶包装的机油，也会让人担忧品质；3、设备操作需要让客户参与，只要了解了原理，流程很简单的。解决要点：1、再次给客户阐述大包装的趋势，变速箱油市场的规模，激发客户的雄心，而设备，仅仅是一个工具而已；2、换油设备的操作复杂性，和扒胎机、四轮定位相比，完全是小儿科，客户这么说，可能是一种托辞；3、给客户提供演示机会，或播放演示录像，让客户不再担忧。换油设备的操作并不复杂，只要看下录像，基本上都能掌握，只要客户认可产品或模式，这都是小问题。异议解答：1、某老板，您的说法我理解，这样，我们一起看下设备的操作录像……你看，整个操作就是按几个按钮而已，不难吧。现在，我们正在搞活动，订购20件，送价值6000元的换油机，相当于变速箱油半价。通过录像，让客户了解设备的操作，同时，用大力度的促销活动，实现客户的临门一脚。2、某老板，您也知道现在的换油中心很多，他们为什么赚钱呢？除了形象好，还有他们的产品卖的利润高，如果还是用小包装产品来卖，价格是透明的，但用200L的大铁桶，就节省了包装，换次油就多赚几十块，甚至一两百。对司机来说，加油后也不会再剩油了，他们也高兴。给客户讲明趋势，尤其是怎么给车主做工作，让客户对销售有底，从而好接受你的推荐。3、某老板，你担心的事情我们已经考虑到了，所以，过几天我们有个专门的培训，请了业内专家来，欢迎您参加，还有很多同行内的熟人来，大家一块交流交流。你看，是你一个人来，还是也带上大师傅？对客户的担忧表示理解，用培训会的方式邀约客户参加交流会，二择一的问题，客户自然会接招。应对雷区：1、怎么会麻烦呢，操作很简单的。会者不难，难者不会，要给客户面子，别轻视客户。2、换变速箱油就要设备的，要想多赚钱，难也要学。客户还没有确定是否做变速箱油呢，就开始吩咐客户，让人不爽。3、我们有操作手册，您看看就会的。很多时候，看操作手册反而不会操作。这样说，让客户更觉得麻烦。
三、全新模式下对于工作模式的深入探索
新模式的建立，从管理框架方面指明了正确方向，并且通过试点实践证明，该组织方式适合当前日益提高的优质服务需求。在此基础上，国网天津城南公司需要继续总结经验、发扬优势，探索更加契合今后生产力发展的工作模式。一方面，深度挖掘内部信息系统大数据、充分利用外部“互联网+”技术，继续提高供电服务指挥平台智能化水平，让“平台”从初级阶段的“代替人工收集数据、分析数据、研判数据、提出建议”，朝着“代替人工自动判断”，甚至“代替人工自动执行”方向发展。同时，充分结合诸如“智能门禁系统”、“自动巡检机器人”等智能运检技术，让“平台”能够“看的更广”、“听得更多”、“想得更准”、“做得更快”，进一步提升优质服务水平。另一方面，围绕用户服务体验，开发完善更多的主动服务业务、延伸服务、增值服务业务，为智能电网和城市能源互联网的发展奠定坚实基础。

100.领导相信你抓对了方向，就不会干预细节

在刚入职的半个月，高德经常主动找林枫介绍以及沟通了解一些工作事项，对细节比较关注，担心林枫没有找对路子。在这个过程中，林枫在不断拟写年度HR重点工作方案，半个月以后，他向高德汇报了HR重点工作方案，花了两个多小时深入沟通了彼此的想法，了解高德对HR工作的期望，进行了比较细致的对标。高德对HR重点工作方案非常认可，认为对业务的痛点分析比较准确，重点工作抓得很准，而且思路很清晰，可落地性强，他一下就放心了。从这以后，高德就很少主动干预到HR工作的细节，他对林枫的把握工作方向能力比较放心了。对于刚入职的HR高管来说，首先要跟CEO进行大方向的对标，CEO相信你抓对了方向，就不会过于过多干预细节上的事情，因为他相信你做的事情都是符合大方向的。因为年度工作的时间跨度有点大，创业型企业经营情况变化比较快，需要及时刷新、动态调整阶段性重点工作，所以除了年度重点工作方案外，林枫还习惯每个季度都做一个该季度的重点工作方案，先与业务部门主管沟通达成一致，再与CEO再次对标。由于业务部门是每个季度都会审视刷新一下季度经营目标，所以HR工作也要匹配上业务部门的目标，要配合经营重心转，才能提供有效的支撑。与CEO对标，是为了让CEO确认HR工作的方向没有问题，方向比细节更重要。与CEO对标完重点工作之后，林枫就把重点工作细化、落实到HR团队每个人头上，让他们在分解到每个月的工作计划中，而且重点工作占他们季度绩效目标的比例必须大于50%，其他部分的绩效目标可以根据员工岗位工作职责进行设定。
（五）通过评价竞争对手影响客户决策
作为一个有经验的销售人员，大家都知道，在客户面前说竞争对手的不好是大忌，但有些客户就是想听我们自己说出比竞争对手好在哪里。出现这种情况也很容易理解，说明客户认为我们和竞争对手都挺好，他难以取舍，只是想从我们嘴里进一步验证自己的判断而已。所以，我们回答的时候就要注意技巧了，依旧是要坚持不刻意贬低竞争对手的原则——即使要贬低，也要有理有据，让客户信服，不能对我们产生反感。大家看下面一个对话：客户：“听说××快递比你们的时效快两天，是不是这样？”销售人员：“整体来讲××快递比我们的时效快一些（如果客户说的是事实，我们就要先表示认同），主要原因是他们的航空线路覆盖较全，省内如果是不走航空的话，大家都用的是汽车运输，时效是差不多的（说明时效快与慢的原因），贵司的产品在广东、福建卖的非常好，主要发货区域在广州周边（说明我们对于客户的了解），我们的时效与××快递是差不多的，有些线路因为我们是点对点发货，相对快一些（说明我们比竞争对手做得更好的地方）。”客户：“你们的破损率控制比××快递怎么样？”销售：“破损会对咱们的客诉、回款都有很大影响（先认同客户对于破损率的关注）。我们针对贵司类似的货物有专门的包装方案，而且会有单独的标签识别，快递员能够做到轻搬轻放，破损率能控制在2个点以下（说明我们的优势），其他物流公司目前基本上都在5个点以上（说行业，不直接说哪一个竞争对手做得不好）。”如果想要通过评价竞争对手对客户决策施加一定的影响，需要注意两点：一是用事实说明我们哪些点做得更好，也就间接地说明了竞争对手这一块做得不好；二是不直接点名哪一个竞争对手做得不好，突出说明我们的行业竞争优势即可。
  
    
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