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第一节翡翠专业知识、销售技巧与话术
近几年，一方面翡翠价格一直飙涨，让人对翡翠望而却步；另一方面为了促进翡翠品类的销售占比，很多上游工厂借助“源头翡翠行，矿主大让利”的噱头，在全国珠宝零售实体店大肆推广“999元”的低端翡翠手镯，更有云南、广东等翡翠集散地借助直播，销售假冒低劣的翡翠，更让翡翠零售市场遇冷。其实，翡翠零售遇冷的根源有两个：一是低端翡翠市场被做烂了，低端客户不敢买了；二是中高端翡翠市场有需求，但导购员对翡翠产品一知半解，不能打动这些翡翠爱好者。随着中国经济迅猛发展，高级珠宝市场需求井喷。中高端翡翠就属于高级珠宝。所以，要卖好翡翠，必须让导购员学好翡翠的专业知识，同时练习翡翠的陈列和接待技巧。
3.2.1投资银行在并购中发挥什么作用
伴随着中国并购市场的持续快速发展，活跃于企业交易背后的投资银行（简称“投行”），在频繁的并购交易中获得了丰厚回报。在我国，这些投行大多为券商投行，拥有牌照优势，从事并购重组的财务顾问业务、发行股份购买资产业务、定向增发业务等，因为并购交易获得监管部门的批准必不可少。除了财务顾问业务外，投资银行还为公司并购提供融资服务。有一些投行与上市公司进行深度合作，上市公司负责基本的运营，投行则从中包揽了上市公司所有的资本市场需求，包括提供过桥资金、介绍并购项目、担当并购重组财务顾问等全套服务，分享了上市公司并购重组的大部分利益环节。
外受傅训，入奉母仪。诸姑伯叔，犹子比儿。孔怀兄弟，同气连枝。
六、厂商组织正在产生革命性变革
从第二次产业革命以来的一百年以来，厂商组织发展史背后隐藏着的产业逻辑是“标准化”“规模化”和流水线(standardization,scalingandassemblyline)。在工业经济时代，规模(size)、角色清晰(roleclarity)、专业化(specialization)和控制(control)是厂商组织成功的关键因素(keysuccessfulfactors)。厂商组织外部边界越大，越能够获得规模经济的好处；厂商组织为了实现效率的最大化，劳动分工越精细，专业化程度越高；工作任务的专门化使员工个人角色和自主权在厂商组织中定位越明确；厂商组织内部控制的责权边界(垂直边界)十分确定；同时，厂商组织中职能部门的权限边界(水平边界)也十分明确。今天，随着移动互联网和社交网络的发展，传统工业经济时代似乎正离我们远去。移动互联网时代厂商组织的商务活动超出了现代管理学所设定的组织边界和范围。随着厂商组织竞争环境的日益动态化，跨界(crossover)、速度(speed)、柔性化(flexibility)、整合(integration)和创新(innovation)，已经成为导致移动互联网时代厂商组织成功的关键因素。厂商组织要快速地回应顾客多样化的要求，就必须改变厂商组织边界和范围，这推动了厂商组织的学习和员工个体的不断学习，厂商组织应更多地关注跨界流程，而非专门化的环节。未来经济与社会组织不再是凝固僵化的“矩阵式”(matrix)组织形态，而是呈现出在移动互联网社群支持下个性张扬的“网状网”(meshnetwork)形态。应当看到，“规模”(scale)一词在移动互联网时代仍然具有意义，但厂商组织规模的概念却正在发生实实在在的变化。汤姆·彼德斯(Peters,1988)76认为：“旧的关于组织规模的概念必须废弃。‘新的巨大’可以是确实非常巨大，也可以是‘网络巨大’。以市场力量作为衡量规模的标准，指的是厂商组织的外延家族，即处于流动和半永久状态的伙伴们所具有的能力，而不是指自己拥有和直接控制的事物。”所谓的厂商组织，在互联网时代是模糊的，正在被平台生态系统(platformecosystem)所替代。当今的厂商组织与消费者需要在平台生态系统中共同发展、进化，只有通过共同的进化，整个平台生态系统才会变得更加强壮。所谓的平台生态系统是平台领导、模块化厂商、互补品提供商与消费者共同构成的商业生态系统，它常常要跨越传统的产业边界，平台生态系统的参与者在与其环境相互作用中共同创造价值和获取价值。与传统商业生态系统不同的是，平台生态系统不再是厂商组织间的商业生态系统，而是厂商与消费者共同构建的以平台为依托的价值创造系统和商业社群生态系统。商业社群生态系统的根本价值，是实现社群中不同层次消费者的价值主张与价值满足。应当看到，在商业社群生态系统的构建过程中，消费者因为好的产品/内容/服务而聚合，并通过社群而实现沉淀。因此，消费者聚合与消费者沉淀是同一过程的两个方面，没有消费者聚合就没有消费者沉淀，而消费者沉淀又带来更大规模的消费者聚合。因为用户深度参与式的互动，构成了社群的价值界面，共同价值主张和兴趣成为价值协同的基础，因而使用户得以留存，最后形成了深度联结的用户群，才有了定制化的C2B模式，最终变现了流量价值，成了Business2.0。在移动互联网时代，厂商组织的概念已经扩大到包含组织外部的商业伙伴——包括了供货商、互补品提供商和顾客等相关利益者，资源的流动已经从资本转移到人才和信息上。从厂商组织内部来看，信息扩散速度的加快，工作紧张程度的加剧、协作关系的日益密切使厂商组织的经营活动突破了传统组织的活动界限，厂商组织内部活动的过程往往是世界性的；从厂商组织的外部边界上看，厂商组织与环境的界限越来越模糊，厂商组织的核心生产活动具有虚拟性的特点。移动互联网打破了厂商组织中时间序列和空间组合绝对化、静止化的传统观念，使时间和空间的观念变得相对化，厂商组织可以将经营对象定格于一个全新的时空范围——网络空间域和网络时间态。大批的不能与时俱进的厂商组织将死亡，他们的传统优势将成为厂商组织经营转型的负资产。工业经济时代价值创造的基本逻辑逐步衰落，会使未来的厂商组织解体进一步加速，厂商组织要想在移动互联网时代进步，需要进行“强制拆迁、异地重建”。或许厂商组织的基本形态没有变化，但构成厂商组织的基因完全不同了，并非仅仅是管理团队换一个思路、换一个打法就能够成功实现经营转型的。在我们看来，移动互联网意味着革命，意味着改朝换代，意味着自由，意味着改变，意味着创造，意味着死亡与新生，意味着若干行业的萎缩，意味着岗位消失，意味着前所未有的创业机遇。正如58同城总裁兼CEO姚劲波所总结的那样：移动互联网经济是以个人为中心，去组织化，瓦解传统商业形态的经济。在未来，工作与家庭之间的场地界限和时间区隔将变得越来越模糊。个人同时为几家公司工作，或原子化公司(一人公司)将出现，或者说人即公司，都有极大的可能性。正如《罗辑思维》所说的组织和个人都可能是处在U盘化生存状态：“自带信息(含资源)、不带系统、随时插拔、自由协作。”大体上就是这个意思，也就是自由人的自由联合与自由协作。因此，一些小的平台和具有专业技能的人为核心的商业文明和生态文明，将在社会经济生活中占据重要位置。小而美(smallandbeautiful)能够在移动互联网中实现，创意创业梦需要依托平台生态系统来实现。应当看到，移动互联网时代的厂商组织正在积极地构建商业生态系统(businessecosystem)，实施拥抱和支持外部实体的商业战略(businessstrategies)，这些战略举措深刻地改变厂商组织经营业务和与周围世界互动的方式。通过战略性地参与和促进外部实体之间的互动，优步(Uber)、滴滴打车改变了我们的交通理念，Airbnb改变了我们预订旅行住宿的方式，豆瓣网允许粉丝向其他粉丝出售多余的电影票和演出票，小米鼓励最热心的粉丝提出设计新产品的创意，百度(Baidu)、维基百科(Wikipedia)成为我们百科全书知识的主要来源。平台、开放与用户创新和生态系统是厂商组织实现与外部个人、组织和社区互动，并使其能够通过互动创造价值的战略核心(Altman,andTushman,2017)77。这些战略包括平台战略、开放创新战略、用户创新战略、众包(crowdsourcing)战略、集体智能(collectiveintelligence)战略等。尽管这些因素在某些方面有所不同，但所有这些都涉及厂商组织与外部个人或团体进行互动活动并从中受益的外部组织。通常，这些交互活动涉及厂商组织扩大销售收入(可能是免费的)，以改进产品或服务。
山寨式创新：后发制人
山寨式创新产品是指：统一类型、同一行业内后发者对领先或创新产品的模仿创新，这种产品创新本质上属于策略性产品创新的范畴，而不是颠覆式创新或升级性创新。如果后发产品带有颠覆性或升级性的产品属性，就不能被称之为山寨式创新，山寨式创新自然与革命性创新产品更无关联。上述定义并不意味着山寨式创新产品难度的降低，正是因为山寨式创新具有鲜明的“标杆学习”的特点，因而其实也对山寨式创新的执行者提出了较高的要求。不难理解，模仿者的难度甚至成本，是与被模仿者的难度成正比的。这有两个含义：第一，山寨式创新是有难度的模仿，模仿者自身要具备与模仿对象相近的核心能力；第二，山寨式创新通常并不能完全复制模仿对象，就像杂技表演不是看过的人都能照做一样。与自主创新相比，山寨式创新显而易见是一种市场风险更小的企业经营战略，山寨式创新产品也因此成为企业低风险（未必是低成本）参与行业竞争的捷径。山寨式创新产品主要借鉴或复制的是领先产品顾客效用层面，如选料、工艺、技术等实物体验层面的内容，在其他的顾客感知上如品牌、风格、渠道、推广，甚至商业模式上都会进行与被模仿者有差异的创新，这是山寨式创新产品与山寨产品的本质不同。从定义，我们可以看出山寨式创新产品成功的标准其实就是两个：要么后来居上，超越领先者成为行业第一；要么成为老二，让自己成为该类产品的第二选择。
4.人工智能的局限
有研究表明，三种类型的工作将迅速发展。​ 社交创新（Social-Creative）人类工作者必须变得更具社交力和创造力。​ 灵活使用数字，HR必须学习如何利用技术和工具，与能力结合使工作更加高效和富有洞察力。他们必须灵活，对风险和学习持开放态度，并且要“精通技术和数据驱动”。​ 技术开发，即使人力资源中的自动化和人工智能改变了我们的工作方式，也有改进这些技术的空间。这意味着人工智能工程师、数据科学家和技术专家将成为任何公司不可或缺的一个工种。随着人力资源从服务功能转变为组织的战略增长引擎，HR必须自我升级并成为组织发展的合作伙伴。亚马逊AI面试官性别歧视的事情众所周知，因此会有人担心人工智能同样会造成歧视，走入误区。其实，技术的局限应该引起重视，更重要的是人类需要保持判断力，而不仅仅依赖机器。我们对于AI技术的应用应该保持开放积极的心态，使用AI技术更好地帮助我们工作，但最终的决策还是应该通过人类自己。
七、 用小店来吸引城市顾客
尼尔森的数据显示，自1920年以来，美国城市人口的增长首次超过农村人口；而年轻人也越来越喜欢住在城市、在城市中工作。在中国，城市化水平不断提升，2014年的城市化率已经达到54.77%。所以城市化进程不仅成为各国的常态，更对零售业的经营思路提出了新的要求。从美国来看，传统零售商们喜欢把店铺放在郊区，这不仅因为美国是个“车轮上的国家”，也因为那里的人口数量更大、地租更便宜，而且由于顾客以满足“囤积”需求为主，那么店铺实际上不需要和顾客有过多的连接，只需要把价格降低就可以了。不过，现在美国零售商们的观点可谓发生了巨大变化。在各国，年轻一代已经慢慢成为核心消费阶层。在美国，千禧一代（出生于1980到2000年）占美国总人口的20.5%；在中国，对应的80、90后占比约为22%。这一代伴随互联网出现的用户更在乎“连接”，无论是线上还是线下，核心都是要“连”在一起。更重要的是，这一代既没有经历过物质缺乏的体验，而且还习惯了随时随地满足“即时性需求”。因此，传统零售商为了满足这两大需求变化，纷纷以更贴近用户的小型店形态出现在这群居住于城市之中的年轻人身边。不仅超市、大卖场们开出了小店，比如塔吉特（Target）的CityTarget、沃尔玛的邻里市场（WalmartNeighborhoodMarkets），甚至连传统百货店都开出了小店，从诺斯通的折扣店（NordstromRacks）到梅西百货的“后台店（Macy’sBackstage）”，包括科尔氏百货（Kohl’s）也表示将在2016年开出小型店铺。所以，小型店已经成为传统零售大店重新连接顾客的新途径。由此可见，从线上线下角度看，移动端和小型（折扣）店分别成为主流；从整体看，零售商们面临的是如何通过各种激励留住人才，提升物流效率的同时降低物流成本，进而在系统的整合之下打造真正的全渠道体验。所以，在未来，模糊的不仅仅是线上线下，也许连传统的业态思维都要慢慢模糊。零售商们必须从其他业态中学到其优势，并将之整合入自己的体验之中。
第三章 分销商策略
分销商环节之于营销系统及渠道的重要性，早已被上游厂商所认知。但认知归认知，双方能否顺利迈过意见分歧、利益冲突的坎，最终达至皆大欢喜的合作境界，又是另外一回事了。上游厂商和分销商相辅相成，但毕竟是两个不同的利益体。它们在分销速度、广度、深度，分销支持，分销主次的认识，回款等诸多方面，自然就存在“各有各的小算盘”的情况。不过相对来说，将产品销售及回款主动权交给分销商的弱势品牌们，似乎在这场永难谢幕的角力中处在了下风。所以我们时常会见到：某某分销商不能重视和主推自己的产品，不能在约定的时间内达到议定的铺货上架率；某某分销商在广告、促销等市场支持上一直索要不断，市场支持下来了，却又不能严格执行甚至直接将支持费用捂进自己的腰包；某某分销商又拖欠当付货款了；某某分销商又低价窜货了；……如此许多令弱势品牌痛苦不堪的情况。如果这些问题得不到很好解决的话，抗风险能力相对较差的弱势品牌，就极可能在区域市场遭遇惨败，甚至是引发连锁反应，使自己匆匆地走完生命历程。这些来自分销商的风险，如何才能得到减少乃至规避呢？每一家上游厂商、每一个弱势品牌，每天都在深思苦虑这个足以要命的问题。也许，它们中的许多企业都已经发觉了，要尽量解决好这个难题，首先还得从遴选分销商开始。
二、对深度分销未来趋势的判断
深度分销虽然已经进入“下半场”，但绝不会很快退出市场。对县域经销商而言，关键是要想办法用新媒体、数据手段、新营销手段为深度分销“加持”和升级，这其中仍有巨大的市场空间。很多县域经销商反馈，在县域这个销售主战场上，传统分销的占比仍在70%以上。在这个基础上实现效率提升、赋能升级，才是真正的“大增量”所在。与其盲目追逐新渠道而放弃传统分销的基本盘，不如深耕传统分销，通过创新手段激活其潜力。
一、协同力和领导力
为了实现赢的目标，需要协同力和领导力，两者相辅相成，缺一不可。协同力就是让使命、行动和结果协同起来。最好的使命陈述一定是目标远大、鼓舞人心的，同时切合实际。确保使命和行动是同一链条上密切配合的两个环节。第一个行动是拥有开放的思维，第二个行动是拥有整合数据的激情，第三个行动是以简明易懂的方式向客户传递信息。最后，如果没有一个固定的落实机制，你的要求便无法落到实处，就像树林中的一棵树倒了，却无人听到。而领导力对激发协同力、消除工作中的痛苦具有关键作用。如果一个停滞不前的公司想要焕发出新的领导力，那么管理者就必须重建公司的使命、价值观以及结果评价体系，这两者绝对是密不可分的，必须相辅相成。具体来讲，管理者需要做到以下几点。第一，领导者要体谅下属。领导者要满怀热情地关心下属，明白如何才能调动他们的积极性。第二，领导者要将自己视为“首席解释官”。领导者要通过自己的言语和行动为团队解释公司的使命和所需的行动，让团队成员明白自己所处的环境，明白工作的意义何在。第三，领导者要为下属的前进道路扫除障碍。领导者要为下属清除官僚主义作风和其他愚蠢的桎梏。第四，领导者要愉快地展示“慷慨基因”。下属取得了良好业绩之后，领导者要慷慨地、公开地庆祝，可以发奖金、给予晋升或提出表扬。第五，领导者要确保让下属快乐地工作。领导者要创造一个轻松愉快的环境，要为员工的进步举行庆祝仪式。
二、关键事件为中心的过渡——过渡工作坊
表12-2过渡工作坊关键事件Week1Week2Week3Week4Week5Week6Week7Week8Week9Week10Week11与业务单位沟通和准备流程和主题过度文件的收集和讨论准备执行Fit-Gap工坊偏差分析/决策依据内部批准/最终确定工作坊纪要的批准调整/扩大培训材料和知识员工及任务过渡业绩审查讨论新职位的培训和能力提升（SSC、BP）执行员工转移实际任务的接收、评估和转移过渡的关键事件是单个业务单位的过渡工作坊，是落实HR新组织的全方位的转型落实研讨会。以下是这个工作坊设计的主要工作内容及成功的关键点：（1）详细描述现有流程和政策与SSC流程和政策之间的差异。（2）记录偏差并确定如何整合到SSC。（3）描述知识数据库的其他内容和主题，为HR门户的管理做准备。（4）确定人力资源员工和任务的过渡，这里包括岗位的调整和具体工作内容的切换行动计划。（5）关注每个人力资源部员工及其任务，尽量做到公开、透明、公平和公正。（6）个人谈话与职业规划，这是在工作坊之后，确定了新岗位员工的情况下，每一个员工都要做面谈。（7）评价人力资源部员工，包括人力资源业务合作伙伴，他们的任职资格和能力差距，并提供相关的培训支持。（8）这个工作坊是为每一个转型的业务单元设计和开展的，不论这个业务单位是200人还是10000人，方法是一样的。（9）这个工作坊完成后，该业务单位的人力资源部门就将按照新的HR部门开展工作了。
十二、妈咪知道
医信科技从2014年开始发布线上母婴问诊平台妈咪知道，2016年全面布局线下，自建医信儿科诊所。医信目前主要有母婴在线问诊平台妈咪知道、妇儿医生集团医信医生、线下儿科门诊中心妈咪知道儿科三大业务。作为医信打造的线下儿科门诊连锁品牌，妈咪知道根据儿童的就医特点，遵从循证医学诊疗方法，为孩子提供国际标准的医疗服务。妈咪知道已经获得4轮融资，总融资额近2亿元人民币。和传统儿科诊所相比，妈咪知道儿科最大的特点是服务创新：打通“线上+线下”医疗服务闭环。用户可以直接在线上妈咪知道App连线三甲医院名医，享受在线健康咨询和预防保健服务；需要进一步诊疗的，可以到线下诊所接受医生的专业化、温暖的面对面诊疗服务。
  
    
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