热门：快消品零售营销老板
二、确定品类的核心价值
确定品类的核心价值，我们一般从两个和消费者有关联的优势能力来挖掘（如图10所示）：（1）通过对企业自身优势挖掘，寻找和消费者的关联。如果企业的优势正好是消费者需要的，同时也是竞品没有的，那么这就是品类的核心价值；（2）如果在“1区”中没有找到这种连接点，则需要分析竞品的优势、消费者需求和自身的优势。在这个过程中，由于这种优势竞品也具备但没有对外传播过，则企业可以在“2区”中寻找和消费者的联系，利用先发优势，占有该资源。图10品类核心价值挖掘模型图通过确定品类的核心价值，形成品类的独特性。这种独特性在于这个品类核心价值能够覆盖公司全系列产品，即这个品类的光芒能够让所有的产品都获得收益，能够给消费者留下深刻的印象。
四、神剑第二脉：积累你的知识量级
确定做好了第一步的设计环节之后，第二步就是切实行动起来进行有效的积累。这就好比建造一栋大楼，图纸已经设计好了，如果没有及时按照一定的进度施工，最后也只能是“废纸一张”。需要特别注意的是，这一环节所说的积累，不仅仅是数量上的积累，更应该是质量上的积累——作者使用了一个知识量级的概念。在上一节，作者提到一个词叫作“知识被碎片化”，说的意思是，从单个知识点上看，或许已经有相当的一个数量——即便多如牛毛恒河沙数。如果仅仅还是一粒一粒的沙子，恐怕其价值仍然是极其有限的，只有当这些足够数量的沙子通过合适的方式黏合、嫁接起来，才能真正发挥更大的价值——知识量级的积累就是为了解决这一问题。那什么是知识量级呢？指的就是知识广度、深度和高度等三个维度上的不同层级，如图8-5所示。图8-5知识量级积累的三维模式知识量级包含三个维度，即广度、深度和高度。其中：广度指的是知识领域上既同步又阶梯的、持续的扩展。其中的课程专业领域以及专业关联领域更侧重在知识的器用（即技术和方法）层面，而社科人文和哲学宗教领域更侧重在器用层面基础上的道用（既思维模式、价值理念等）层面。与此同时，知识广度的积累还需要注意次一级的四个维度，即显性的、隐性的、常识的、经验的，分别会有图8-6的一些基本特征。图8-6知识量级之广度的矩阵特征知识量级积累需要考虑的第二个维度是高度。作者借用生物学界的分类方法来界定知识量级的高度层级，从低到高也同样可以分为种、属、科、目、纲、门、界。不同的高度层级意味着不同的认知层级，对于培训师来说，可以经由知识量级的高度来引导学员进入不同的认知层级。比如：鸡——家禽——禽类——动物——生物——自然存在——有情众生等。玻璃水杯——容器——生活用品——物件——材料——分子结构——一种存在等。知识量级的第三个维度就是深度，解决的是探究事物本源并达至知行合一的一条实践路径。包括：由听到信息进而看到事实，再想到原因，再悟到根本，直至做到体认——对于培训师来说，经由对知识的深度探索，不但可以有自己的深刻体认，从而让学员产生信服感，更可以有效地引导学员进入自主思考，从而促进行为的改善。知识量级的积累，首先需要解决的是意识问题，有以下两点需要注意：一是承认自己始终存在认知局限，从而激发不断探索的正向动机；二是学会自主思考，养成持续追问的习惯。其次，知识量级的积累除了阅读经典这一常规路径外，加强了对日常生活的用心观察同样不可或缺。简言之，知识量级的积累就是：知识领域需拓展，器用绝非是彼岸；若有道用来加持，如是避免口头禅。高度大致分七层，认知不同视野宽；再有一维是深度，追问体认溯本源。
第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值
第七章 客户管理计划，数字背后的客户价值经商不盈利，比耍流氓还可气。开发经销商、管理经销商，无论是企业，还是经销商，如果不从经济收益上客观评价客户，生意就是“十死无生”，不管是企业还是经销商。合作的最终目的就是赚钱，选择客户的标准也是钱，评判客户的标准仍是钱，扶持客户标准还是钱。俗话说：“强扭的瓜不甜，强摘的花不香。”《国产零零漆》曾对钱下的精辟定义，在经销商管理标准的制定上似乎更贴切。007：我以为凭我们的交情，可以讲点感情，没想到还是一笔买卖。某女甲：讲感情也是要付钱的。 客户管理是渠道管理的载体。根据国内渠道的现状，厂家不要仅仅把渠道当作一个货物流转的管道，更要把其当作货物存储的节点。因此，客户的仓储能力，很大程度上决定了渠道的质量。换句话说，客户管理的本质是销量管理，客户是一个个真正的销量载体。至少在销售人员的眼里，客户的背后都是一座有待发掘的金矿。
2.第一次老板会
29.如何通过提问获取客户本不愿意分享的信息
大客户的采购，客户参与决策人多，决策过程复杂，掌握有关客户的采购组织和竞争对手的信息，对销售活动的成功至关重要，例如：采购组织成员的角色、立场、决策流程、关键人和需求。有些信息是公开的，可以通过公司网站、公开招标的标书或客户愿意公开的信息获得，而有些是半公开或者是比较私密的信息，例如：需求背后面临的问题和挑战，决策流程和规则，关键决策人、当事人的决策倾向，采购预算底价甚至是竞争对手报价等。这些私密的信息如何获得呢？如果你找到愿意告诉你私密信息的人直接问他就行了，但大部分情况下客户想告诉你，但限于其公司的立场不方便直接告诉你，或者客户也不一定会直接告诉你，所以需要通过有策略的沟通技巧获得客户真实的信息。与客户沟通好的提问是客户愿意沟通，方式应该是看似与客户漫无目的地闲谈，其实是有针对性的交流。当要了解当事人的决策倾向时，也就是对方的立场，你不能这么说：“你个人倾向国产品牌还是合资品牌？”对方一定不会正面回答，如果你这么说，比较容易获得其真实的想法：“这事公司是如何考虑的？”或者“以往我们用的是什么品牌？您对哪个品牌最熟悉？”请注意，你没有直接问他个人的态度，问公司的考虑他更愿意问答，但公司的考虑其实就是他个人的看法。当要了解对方的决策地位时，你不能这么说：“这事您可不可以做主？”这样会惹恼对方，但如果你这么说：“项目的进展情况可否随时向您汇报？”或者“假如您关心的问题都解决了，是否还需要其他部门审核？”对方也许会这么回答：“这样重要的采购还需要董事会讨论，最好安排双方公司的老板见一下面。”或者“这事我们部门就能决定。”看，对方能不能做主就很清楚了。“您对我们的方案有什么建议？还有哪些我们没有考虑到的？”“您看我们该怎样向领导汇报这个方案？”这看起来是询问需求或表示尊重的问题，同时也是带有暗示性的引导问题，当客户愿意给你建议和指导的时候，也就意味着他是你的教练或者支持者了，你的成功也就代表他的成功，因为是他提的建议。如果要了解客户的决策流程，可以这么问：“我们以前的设备采购是如何决策的，都是通过投标的形式吗？”不要直接问：“这次有哪几家单位参与竞争？”不妨这么说：“您如何看待我们与贵公司正在考虑的其他供应商之间的区别呢？”当要摸清对方的底线，直接问对方肯定不会告知你，不妨用一个假设的问题投石问路，可进可退。例如：“如果我们同意你的要价，可以给我们的订单金额最多是多少？”或者“如果同意你们的价格，你们能接受的最短付款时间是多长？”“您觉得目前合作的供应商令您满意的有哪些方面？有哪些值得改善的地方？是否对您目前的工作造成困扰？”请注意，满意的方面只是幌子，只是为了让对方说出需要改善的地方，只有当前的供应商与客户合作有缺陷有问题，才是你获得合作的最好机会。当然，即使用以上的提问方式获得的客户信息也有可能是虚假信息，有些信息提供者也会带有主观片面性，所以信息是需要交叉验证的，通过不同渠道交叉验证，最终获得比较正确的信息。另外信息了解有几个注意事项：能前期问的就不要后期问；能从其他渠道了解的就不要问客户；能从基层了解的就不要问高层。客户不愿意回答或不愿意直接回答的，要表明问题对客户的价值，例如你说：“我了解预算的目的是想给你们匹配合适的方案，有些功能可以简化。”有的时候不妨直接提问，也可能获得意外惊喜。
【深度学习3】绩效考核，考什么
一、什么样的企业是好企业什么样的企业是好企业？这一看似简单的问题，其实并不是几句话就能回答清楚的。因为，站在不同的角度看待它，会得出不同的结论。（1）老板心目中的好企业，一定是“赚钱的企业”，如果企业不赚钱，当然就是不好的企业（企业开创初期例外）。对于这类不好的企业，老板会想尽一切办法让企业赚钱，使它变成好企业。对于实在没办法赚钱的企业，老板只好将企业卖掉或者关门大吉。当然，在企业开创初期可能不赚钱，这是正常的，但是一旦正常运转，在老板心目中，毫无疑问它就是要赚钱。所谓赚钱就是要有利润，有一个比较高的投入产出比。（2）员工心目中的好企业，一般是待遇好，收入高，发展前景广阔，有较多的培训机会，工作环境舒适，企业文化氛围好，工作起来很开心，自己的才华能够得到施展。（3）对企业管理者来说，有自己的平台，能够不断往上晋升，在晋升的同时收入也增加。（4）社会及政府心目中的好企业：提供大量就业机会，并且遵守劳动法规（劳动部门）；纳税记录好，纳税额大（税务局）；没有污染，环境保护、绿化等做得好（环保局）；做公益事业。（5）消费者或者客户心目中的好企业一般指：产品质量好，品牌好，售后服务好，价格有竞争力。（6）从供应商的角度看，能否持续下订单？订单量大不大？增长情况如何？付款是否及时？（7）从国家的角度看，国家需要什么样的企业；在外国人眼里，它代表什么。（8）从社会的角度看，社会的需求是什么样，企业是否跟社会需求匹配……不管是纳税、环保，还是员工待遇、及时付款，其实只要我们站在各个不同角度来看同样一家企业，便自然会得出不同的结论。同时，我们也发现一个现象：不论你是站在何种角度，要想评价出一家好公司，都要有一个先决条件——这家公司一定要赚钱。试想，如果公司不赚钱，如何给员工提供好待遇？如果公司不赚钱，如何纳税？如果公司不赚钱，怎么给供货商及时付款？如果公司不赚钱，又怎么投入人力、资金去研发新产品？其实所有的一切，企业赚钱是基础，是保证一家企业是好企业的先决条件。什么是赚钱？简单来说，就是盈利，获得高利润。当企业有利润，利润额、利润率比较高，或增长比较快时，一般认为这就是好企业。这就引申出利润问题，那怎样保证利润？我们先弄清楚什么是利润，先看下面的公式：利润=销售收入－产品成本－各项费用（制造费用、销售费用、财务费用、管理费用等）－税金　　我们可以得出，要想获得高利润，既要提高销售收入，又要同时尽量降低成本，并减少制造费用、销售费用、财务费用等支出。企业如何才能提高销售收入？首先，要保持原有的客户，还要吸引、开发新的客户。这就要保证客户不断地采购，并且还愿意介绍新的客户，这样企业的销售量才会不断增加。那客户为什么愿意不断地采购我们的产品呢？因为我们的产品质量好、价格公道、交货及时、服务到位……也就是说，要想有好的销量，就要保证这些过关。如何保证？生产要做好、购买的原材料要好、设计要好、运输要好、包装要做好、储存要好……任何一个环节都做好，才能保证产品质量上乘、价格公道、交货及时、服务到位。那又如何才能把生产、采购、设计、运输、包装、储存等都做好？这就要求企业有一套很好的管理制度、管理流程，要求每一个制度、流程要高效、责任明确到位。那是不是有一套很好的制度和流程，就一定能做得很好呢？这只是一个先决条件、必要条件，但不是充分条件，企业还必须要有好的员工——高素质的员工、高素质的团队、高素质的干部。这个“高”指的是能够跟公司匹配的能力，而不是追求高学历的“高”。员工能够恰到好处地把工作完成，这就是“高”。如何衡量一家企业，我们知道用“利润”。把利润分解之后，我们也随之发现，当要求把所谓的各项工作制度、工作流程做好，把企业的生产、采购、设计和销售等各项工作都完成好时，其实，就已经提出了对生产部门、采购部门、研发部门和销售部门等各个部门的要求。我们对这些部门及其员工进行考核，而考核的内容，无非就是看每一个员工是否在为“让企业成为一家好公司”做贡献？如果他做出了贡献，他的考核结果就是好。实际上，为了让公司完成“赚钱”这个目标，每一个人、每一个岗位都会有他的职责、任务，并且这些职责和任务是直接或间接为“赚钱”服务的！如果没有为这个目标服务，那这个岗位就不应该设置；如果员工的工作没做好，那么这个人的表现就不好。这就是绩效考核，考核员工本职工作做得如何？应该完成的任务完成得如何？当我们设计考核指标时，应不仅仅考虑企业的利润问题，还要考虑其他因素，下文会通过一个案例来说明。二、如何评价员工的优劣在企业做绩效考核的时候，经常会发生这样一种情况：考核结果一出来，大家认为不错的员工，考核结果却很低；大家认为不怎么样的员工，考核结果反而很好。出现这种情况，可能有很多原因，比如考核者主观、凭个人好恶，那考核者为什么会凭主观、个人好恶给出不同的结果呢？这可能跟个人、人际关系有关，也有可能考核者觉得大家认为不怎么样的员工在某些方面就是好。我们平常评价一个员工优劣时，不同的人也会有不同的标准：有的人是站在企业的角度来评价，有的人是从技术角度来评价，有的人是按人际关系来评价，有的人从执行力、遵守制度来看。这些不同标准往往会导致这种情况：某某人觉得这个员工不错，但考核的结果不一定很高。就是说，公司评价员工是另外一个标准，那考核指标到底怎么定？站在公司的角度来考核某位员工，标准只有一个：看他对公司的贡献如何。如何衡量他对公司贡献的大小呢？就要看他完成任务的程度如何。如果任务完成得非常好，站在公司的角度，他就是一个好员工。以财务经理为例，站在公司角度，他就是卡预算、压低费用的。有一个员工去报销一笔可报可不报、打擦边球的费用，财务经理会说：“这怎么能报呢？”这个员工就会私下说：“这个臭小子，就他是公司的人，我们都不是，什么东西。”他的结论是财务经理不好！站在公司角度看，财务经理是一个好员工，如果让这个人来评价财务经理就不合适了！绩效考核的目的是为了公司实现战略，所以考核员工到底好还是不好，绩效成绩如何，就看他工作任务的完成情况。对员工实行有效的绩效考核，有一个前提：建立起相应的任务分配、责任体系。任务要分配得合理、科学，然后再看员工的任务到底完成的如何。我发现，很多企业不是这么考核员工的，他们把工作态度、工作能力、业绩混在一起考核，并且在制定考核标准时，全公司上上下下都是一个标准。工作能力不是绩效，是另外的体系，通过人事测评，基于素质模型实施考核。工作态度是很模糊的东西，当无法用这些模糊的东西衡量时，作为一个考核者，他就会凭主观，需要把这些定性指标定量化。我们在定指标时，被考核者干什么，他的职责是什么，考核者就考核什么；公司重视什么就考核什么，这样才能把公司重视的事变成员工的行动。 曾经在给一家客户企业做完内训后，公司安排司机送我们回家。那位司机在半路上接了几个电话后，绕了个大圈去接他的一些私人朋友，耽误了我们不少时间。像这个司机，要怎么考核？公司要客观考核，则要制订一些客观描述的考核表，而不是依据考核者的主观意识。另外，何时发放考核表也有讲究。假如这家公司就司机考核一事征询我的意见，在事后发邮件给我，我不一定愿意回，因为那会占用我的时间，那考核表怎样才能收集到意见？比如上车就给乘客发一张表，让乘客填写：司机几点离开公司？几点下楼？见面时有没有问好？你等待有多长时间？走的路线如何（有没有经过××路）？路上带人了吗？有没有问你应该在哪里停车？下车的时候停在你家门口吗？有没有为你开车门？有没有超速行驶？中途有没有去加油？走的时候有没有面带微笑说再见？中途颠簸时有没有提醒你？等等。这些就是司机的工作规范，就是他的考核指标，也是考核数据来源。 所以，考核的前提就是要制订这些工作规范，没有这些规范、工作任务，拿什么来考核呢？缺乏工作规范，是目前国内服务行业的一大共性，要做好绩效考核，必须完善工作规范，否则绩效考核考评什么？
第二节 生产管控方案设置原则
与企业发展战略相适应农牧企业设置生产管控方案，要适应企业宏观经济环境和内部资源掌控的结构和能力。也就是说，既要把握国家相关经济政策、产业结构调整和发展方向，又要根据本企业所掌控的资源构成、已经具备的生产技术水平和能力，理性分析企业面临的挑战与机遇，从培育和提升本企业战略协同能力入手，形成市场竞争优势。农牧企业在设置生产流程管控方案时，要与企业发展战略所确定的经营目标吻合，并考虑在推进业务发展和开拓市场的过程中，如何建立竞争优势。农牧企业要通过为消费者提供产品，向全社会回答自己存在的意义。发展愿景和使命是什么？战略目标是什么？如何表达企业的经营理念、管理理念和企业精神？如何引导员工正确对待客户、市场、服务和竞争等一系列问题？想做什么、能做什么、怎么做，是企业发展必须回答的战略选择问题。怎么做？就是设置生产流程管控目标模式。当然，这要求农牧企业把想做什么和能做什么联系起来，既要考虑当前宏观经济环境的影响，又要把企业掌控的资源和能力联系起来，按照科学规范的要求，研究、设置生产流程管控模式。农牧企业生产流程管控模式（包括生产流程、组织架构、职责划分、管理制度、绩效考核和利益分配机制等）是在理性分析市场挑战与机遇，学习、参照同行企业和联盟合作伙伴的经验基础上，考虑如何形成市场竞争优势的选择。与企业的整体管控系统衔接农牧企业生产流程管控是企业整体管控系统的一部分，它必须与企业的发展战略管控、人力资源管控、财务管控、产品营销管控和品牌建设管控等，一系列的企业整体管控系统衔接，形成企业整体规范化管控体系中的重要组成部分。农牧企业生产流程管控方案设置，确定了农牧企业的产品生产质量保证体系，是农牧企业整体运营管控中的重要组成部分。如果农牧企业的整体运营管控组成部分中的其他流程需要调整，那就要在满足客户需求的前提下，对生产流程管控方案进行适当的调整。因为企业生产流程管控方案设置必须与企业一系列的企业管理流程相适应，否则，企业所设置的生产流程管控方案将无法推行。当然，我们也应该知道，在企业生产流程管控方案设置之初，就必须为企业整体的运营管控流程设置留有接口和调控余地。这是考虑企业下一步发展，为生产流程再造、组织制度变革和管理职能提升做好准备，使企业的整体运营管控更加科学、规范、系统、高效。与组织机构和管理制度配套企业生产流程管控必须通过有效的组织架构和相关的管理制度落到实处。企业生产组织架构包括车间、工段和班组等。相关管理制度包括岗位责任制度、操作管理制度、质量管理制度、预算管理制度、成本管理制度、绩效管理制度、财务审计制度、信息汇总制度等，通过落实这些制度，使企业生产流程管控得以全面实施。农牧企业要确保生产流程管控方案得到落实，就要与其他管控流程和制度同步推进。比如，与产品研发管理、财务管理、销售管理、审计管理、信息管理和风险管理等同步推进，生产流程管控才算真正步入规范化和科学化的程序，企业经营管理才能走上务实和高效的道路，企业生产流程管控才算真正落实。与人才队伍建设相适应生产流程管控方案需要有技术、懂管理和能吃苦耐劳的员工推动实施。因此，当企业在研究设计生产流程管控方案的时候，就要有针对性地开展对企业相关管理人员、技术员、生产骨干人员和一线作业人员的培训，注重打造生产流程管控专业化人才队伍，以便更好地驾驭生产流程管控的各项工作。企业有没有能够操纵生产流程管控的人才，能不能建立一支推动生产流程管控方案实施的人才队伍，是企业生产流程管控方案能否得以实施的重要条件。其实，农牧企业寻求快速发展，设置科学规范的生产流程管控方案、建立能够推动管控方案实施的人才队伍，成了农牧企业做好生产管理缺一不可的必要条件。但是，由于农牧企业的工作环境相对较差、工作条件较为艰苦，且有许多特殊的工作要求，如养殖场实行封闭管理，不能随意进出生产场所。很多人不愿意从事农牧产业方面的工作，导致农牧企业生产一线员工、技术和管理人才奇缺，如何设置生产流程管控方案也成了当前的难题。因此，农牧企业在设置生产流程管控方案时，既要参照国内外标杆农牧企业的生产流程管控模式，又要参考国内外标杆农牧企业对员工招聘、培训、任用和考核经验，制定本企业人才队伍建设和员工开展岗位培训的具体办法。与企业文化建设相呼应在农牧企业生产流程管控过程中，许多生产环节不能完全通过流程管控、制度管理约束员工的行为，必须依靠员工的责任感和自觉性，发挥其主观能动性才能较好地完成。比如，养殖场突发疫情，如何快速启动应急措施，这在日常管理制度中是很难体现的。所以，农牧企业必须加强文化建设，提高全体员工的个人素质和对企业文化的认同感，提高企业员工的职业道德修养，塑造以优秀员工为代表的企业形象。农牧企业要给员工宣讲发展愿景、奋斗使命，要建立企业全员普遍认同的价值观，引导和激励员工树立企业主人翁的思想，成为自己工作岗位的主人，把个人努力奋斗的方向调整到与企业发展方向一致的道路上。农牧企业要加强对员工的思想政治教育，让员工树立正确的职业道德观念，牢记农牧企业员工的从业宗旨，贯彻“一切都要为消费者着想”的经营理念和管理理念。农牧企业员工在日常工作中，要做到自觉自律、积极努力，不能阳奉阴违、偷工减料、以次充好；不要把思想情绪带到日常工作中，当天工作当天完成；要有有人检查和无人检查是一样的认真负责态度。
4．给员工创造挣钱的机会
【给员工创造挣钱的机会，我们主要做了两件事：一是用股份做奖励，二是帮员工炒股】每个人都需要钱，每个人都觉得钱不够花，每个人都想多挣一点钱。尤其是在一个企业里，钱不仅是劳动报酬，而且也是衡量员工价值的重要标准。所以我们一定要给员工创造挣钱的机会，让他们尽可能多挣一点。在这方面，我们公司主要做了两件事：一是用股份做奖励。现在公司的员工中，已有三分之一变成了我们公司的股东。他们的股份不是自己花钱买的，而是公司奖励的。一般都是每人拿千分之五，最低千分之一，每年分红一次。像2013年，一般有股份的员工，都能够分到两三万元的分红，经理级别的，有分七八万元的。员工股主要分四大类，即管理、技术、业务和第一线生产人员。我们有一个明确的标准：第一，至少在我们企业工作三年以上；第二，通过绩效考核看员工给客户做了哪些贡献，给客户带来哪些结果；第三，企业文化考核，比如上游不给，下游不能不要。每年的7月1日到7月25日是评定日期，因为我们工商注册日期是8月1日，所以一般是在每年的8月1日周年庆上公布评定结果。按照公司的规定，谁要是退休了，就退回一半的股份。比如你拿了1%，就退回我们千分之五。这还有一个好处，就是孩子们都拿你当回事，心想，看这个老头，不仅拿社保退休金，还有一些股份呢。二是帮员工炒股。怎么才能挣得钱再多一点呢？我们企业是这样，你兜里有闲钱吗？你说你有两万元。那好，如果你信得过将这两万元给企业，企业就帮你在资本市场运作，亏了是企业的，赚了是你的，不亏不赚你按照年息4%拿回去。如果你有急用，还可以随时把钱拿走。你今天说一声，明天就给你。最近我们买的那只股票大涨了6.47%，第二天就给员工分了。你要是投了10万元，你就拿能6400元。作为一个企业管理者，我们就是挖空心思帮助员工挣钱。公司不是提出要人安居乐业吗？那拿什么买房子？光靠工资、父母，毕竟有限。如果把闲钱拿出来，就可以以财生财。当老板想尽一切办法为员工赚钱的时候，员工也会想尽一切办法为老板省钱。2014年国庆节放假的时候，一个员工把他的父亲带到了厂里。我急问：“有什么需要帮助的吗？”对方一笑，说：“不是，我爸是个泥瓦匠，咱厂里车棚的地面不是有些坏了吗？我想趁着放假，让我爸帮忙修一下。”就这样，他们自带着沙子和水泥，干了两天，把车棚的地面修好。我说给点材料费，他们坚决不要。员工就是这样，你对他好，他就对你好。部门之间也是如此。生产部有一个姓陈的经理，一次生产部生产一大批产品，突然说示波器不够用了，拉低了生产效率，而示波器的价格又比较贵。我们市场部也有一个姓陈的经理，知道了这个情况，立刻从客户那里借来示波器给生产部，生产部用完后再还给客户。所以，一个企业真的为员工的着想时候，员工也会对企业付出真诚。这也是为什么我在美国学习了两年，企业不仅没有受到影响，反而比我在的时候干得还好的原因。 
一、主动终止上市情形
上市公司出现下列情形之一的，可以向交易所申请主动终止上市：（1）上市公司股东大会决议主动撤回其股票在交易所的交易，并决定不再在交易所交易；（2）上市公司股东大会决议主动撤回其股票在交易所的交易，并转而申请在其他交易场所交易或转让；（3）上市公司向所有股东发出回购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（4）上市公司股东向所有其他股东发出收购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（5）除上市公司股东外的其他收购人向所有股东发出收购全部股份或部分股份的要约，导致公司股本总额、股权分布等发生变化不再具备上市条件；（6）上市公司因新设合并或者吸收合并，不再具有独立法人资格并被注销；（7）上市公司股东大会决议公司解散；（8）中国证监会和交易所认可的其他主动终止上市情形。
二、要传统才够味
人们对食品的需求大致有三个层次。最基础的需求是“安全”，中间的需求是“营养”和“美味”，最高一层的需求是“心理满足”。食品安全是高压线，一触即死，最典型的是三鹿奶粉。小包装食用油属于居家消费品，能够给人带来的“心理满足”感相对较弱，而且这一功能是附着在第二层次功能上的。所以，小包装食用油产品的发展主要是中间层次的两大方向：“美味”以及由营养衍生而来的“健康”。现代食品相对传统食品来说，包装较为完善、产品保质期长、食用较为便利，缺点是在健康和美味上有所欠缺。小包装食用油相对散油来说也有这个优缺点，因而，总是有不少消费者顽固地认为乡下农村的土榨菜籽油或土榨花生油要比小包装菜籽油或花生油香。相对于依靠舶来的现代工艺生产的小包装食用油来说，土榨油还蕴含一些中国传统文化的意味，可以给人带来情感上的依托。所以，农村亲戚带一桶油进城被认为是很好的礼物。小包装食用油要想在“美味”上得分，就必须用“中国”、“传统”、“文化”、“天然”等元素，从工艺、包装、卖点等方面严严实实地把自己包装成一个原生态的产品。胡姬花古法小榨花生油是这一方面相当成功的营销案例。只在原料的新鲜、绿色和有机上做文章的产品都还停留在较低的竞争层次上，鲁花的产品素以风味著称，从花生油、葵花籽油到菜籽油，无一不是开盖即浓香扑鼻的；即使是坚果调和油、花生调和油，风味也好于一般的调和油产品。不过其品牌推广没有上升到文化层面。业内人士认为，中国食品产业经历了三次浪潮：第一次浪潮是“散装到包装”，即原生态传统食品、土特产的商品化。第二次浪潮是“海外企业引导下的工业化”，即洋快餐、洋饮料、洋方便食品的大量涌现。第三次浪潮是“经典食方、传统饮食的时尚回归”，即中国特色、中国元素、民族食品的复兴崛起。比如，近年来倍受风投青睐的“路边摊”食品，如真功夫快餐、周黑鸭、辣味鸭脖。小包装食用油的发展也经历了这三次浪潮。第一次浪潮是小包装食用油相对散油的崛起；第二次浪潮是原本在海外流行的橄榄油、葵花籽油、玉米油等带着现代的、西方的、健康观念的高端油种的兴起；第三次浪潮则是传统元素的应用、传统工艺的采用带来的传统风味的复兴浪潮。小包装食用油产品的传统回归，最简单的做法是在瓶标设计上采用古代画面，如福临门家香味压榨纯香菜籽油采用了古代榨油的场景。高层次的做法是从产品包装到电视广告的品牌整合传播全部都采用中国传统元素全盘打造，如胡姬花特香花生油。最高层次的做法是通过重现传统小榨技艺精髓回归古代手工作坊打造出的浓郁油香，如胡姬花古法小榨花生油、鲤鱼浓香小榨菜籽油。只要是风味性的传统油种，如大豆油、菜籽油和芝麻油，都有在“越传统、越美味”这方面发展的潜质。
六、受理与审议
交易所在收到上市公司提交的主动终止上市申请文件之日后5个交易日内作出是否受理的决定并通知公司。公司应当在收到决定后及时披露，并提示其股票是否存在可能终止上市的风险。交易所在受理上市公司主动终止上市申请之日后的15个交易日内作出是否同意其股票终止上市的决定。在此期间，交易所要求公司提供补充材料的，公司提供补充材料期间不计入上述作出有关决定的期限，但累计不得超过30个交易日。因全面要约收购上市公司股份、实施以上市公司为对象的公司合并、上市公司全面回购股份，导致公司股票退出市场交易的，除另有规定外，交易所在公司公告回购或者收购结果、完成合并交易之日起15个交易日内，作出是否终止其股票上市的决定。交易所上市委员会对上市公司股票主动终止上市事宜进行审议，重点从保护投资者特别是中小投资者权益的角度，在审查上市公司决策程序合规性的基础上，作出独立的专业判断并形成审核意见。交易所根据上市委员会的审核意见，作出是否终止股票上市的决定。
五、武禹襄《十三势说略》浅释
毎一动，唯手先着力，随即松开。惟，单单，或只的意思。著，明显之意。此句在于说明盘拳之时，往往初练者，手臂明显的用力，要即时放松，否则，就违背了内功太极拳的真谛。内功太极拳讲究内运外动，周身放松，唯手更不许用力。犹须贯串一气，不外起、承、转、合。犹，此处当必须讲。起承转合，指在运动中的过式。此句是上句的继续。在于说明毎一动，在放松的前提下，一定要注意整体的连接。不论是十三式本身，还是过式都要如此。始而意动，既而劲动，转接要一线串成。始，开始，最初之意。此句提示习练者要意念先行，而带动身体的动作。也即意先运而练的腰、丹田、神经等在跟着动，在转换过式时要一气呵气，不可出现断续的现象。一线串成，仍然强调一个“整”字。气宜鼓荡，神宜内敛。此处的气既包括呼吸之气，也包括所练之气。鼓荡，指松沉下去的意思。内敛，收藏起来之意。此句提示在盘拳练功时气与神如何应用。不论盘拳或推手，都要放松，气沉丹田，呼吸慢匀。眼神专注，气势沉稳。勿使有缺陷处，勿使有凹凸处，勿使有断续处。勿，不要的意思。缺陷、凹凸、断续，是练功时容易出现的弊病，会影响练功的质量和进度。必须注意克服。其跟在脚，发于腿，主宰于腰，形于手指。此句揭示了内劲的运行过程。强调了腰在整个身躯中的重要作用，及由脚到手整体劲的一线贯串。由脚而腿、而腰，总须完整一气，向前、退后，乃能得机得势。此句再次阐述了在腰统领下的整体劲，在应用过程中的作用。有不得机得势处，身便散乱，必至偏倚，其病必于腰腿求之。上下、前后、左右皆然。此句是上句的继续。只有做到了内外相合，上下相随，完整一气，就会进退、虚实转换自由。如果盘拳练功中，出现了别扭，或不得劲（称不舒服）处，其根源要从腰腿上去找。腰别扭松腿，腿别扭动动腰，这个问题就解决了，不论上下、前后、左右，都是如此。凡此皆是意，不是外面。归纳起来，凡此种种，都是意念在起作用，根本的病根在内里，就是意念没有守住腰，总是想着肢体，而导致关节松不开。不要单单从外形上找原因。有上即有下，有前即有后，有左即有右。有，这里指兼顾的意思。如意要向上，即寓下意。如果意念要引领向上走之，首先意念要引领腰先向下松沉，然后才可在向上走。若将物掀起，而加以挫之之力，斯其根自断，乃坏之速而无疑。斯，指“就”或”乃”的意思。如果要将其打起来，挫败对方的力，这就需要断对方的根。靠什么断其根呢？只有靠内气。坏，当“快”讲。内气发放的速度迅雷不及掩耳，对方无法躲避。虚实宜分清楚，一处自有一处虚实，处处总有此一虚实。此段话重点讲述虚实要分清楚。太极拳不论整体或细微之处，都存在虚实，不论盘拳或是推手，都要注意这个问题。可以说，讲究虚实，弄懂虚实的转换，从一定意义上讲，是练好应用太极内功的关键。周身节节贯串，勿令丝毫间断，节节，指周身上下。勿，不许，不要之意。此句话再次强调内外相合，上下相随的重要。不许有丝毫的间隙或断开，这样都会影响内劲的发放。而影响内劲的效果。
  
    
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