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六、从职业看投资加盟心理
在连锁加盟商业实践中，我们发现公务员是很好的潜在加盟商。举一个例子。有一位公务员，他的妹妹也是公务员，她生了孩子以后便决定不再上班，他找到我们，说：“我妹妹现在打算转行，想投资一个项目赚钱养家。”而这位公务员精通法律事务，企业必须谨慎招商，否则打起官司来会很麻烦。就职业而言，企业潜在加盟商的最佳人选是公务员。公务员通常缺少投资渠道，这个群体中有很多人没有投资实体店的经验，因此他们对于收益的要求不太高，项目相对好做。在招商的时候，如果潜在加盟商是公务员，招商人员一定要告诉他以下两点：（1）投资的项目合法；（2）投资回报率一般在30%～40%。我们还是以上述那位公务员的妹妹想投资项目为例进行分析。那位公务员的妹妹加盟我们的项目后，经营了3～4个月，她发现门店的经营状况很差，就不打算继续做下去，她说自己投资了30多万元，全家人帮忙，结果收入还不及自己以前半个月的工资，就准备退出市场。她给企业总部打电话商量中止合同。这时候总部发现招商经理与另外一家加盟商签订了合作协议，这家加盟商的店址就在她的店铺附近，而这明显违反了商圈保护协议。在业内有一条规矩：所有连锁品牌的门店都会与总部签订商圈保护协议，在该门店两公里半径范围内不允许开设第二家门店。招商经理的这种行为属于违约。企业总部紧急安排人员于当晚赶到当地，与公务员的妹妹签订了合同取消协议，结果皆大欢喜。试想一下，如果公务员知道企业违反商圈保护协议，那么，企业不仅要把加盟费退还给他妹妹，还要支付一笔不菲的违约金。（1）​ 有职业的潜在加盟商对于有职业的潜在加盟商，招商人员要分析其具有什么加盟特点，找到应对之策，以便成功与其签约合作。1.加盟特点（1）有职业的潜在加盟商更关注项目的投资回报率，尤其看重企业后续提供的支持和服务，他们大多希望企业给自己提供一条龙服务，对企业的依赖性强。（2）有职业的潜在加盟商更喜欢投资中小型项目。他们投资会偏于感性，一些人存在投机心理。（3）有职业的潜在加盟商的品牌意识不强，他们认为只要能够赚钱，投资什么项目都可以。（4）有职业的潜在加盟商不喜欢别人在工作时间打扰他们，他们一般会在非工作时间与招商人员联系。（5）有职业的潜在加盟商不会急于投资，通常会“货比三家”，从中选择一家企业合作，这个过程会比较长，招商人员不要急于求成，否则容易弄巧成拙。（6）有职业的潜在加盟商会选择在非工作时间考察项目，比如节假日，或者是周六、周日。（7）有职业的潜在加盟商更愿意与善于沟通的招商人员打交道。2.招商策略（1）与有职业的潜在加盟商洽谈的时候，招商人员要强调投资回报率比较高，这样做往往可以打动潜在加盟商，促成双方合作。有职业的潜在加盟商希望企业提供一条龙服务，企业应该加大对他们的支持力度，提供优质的服务，帮助他们设计内容，宣传产品。（2）企业应该为有职业的潜在加盟商提供投资额度较小的加盟项目。（3）招商人员要对有职业的潜在加盟商强调品牌的重要性和影响力。（4）有职业的潜在加盟商不喜欢招商人员在工作时间给他们打电话，招商人员要特别注意这一点。他们通常会在非工作时间给招商人员打电话，招商人员的手机要24小时保持开机状态。（5）有职业的潜在加盟商会在几家企业中挑选适合于自己的企业，这个过程比较长，招商人员要有耐心，先与这类加盟商建立良好的关系，再跟踪项目进展情况，促成双方合作。（6）有职业的潜在加盟商会在非工作时间考察项目，招商部要安排人员热情接待他们，让他们感受到企业十分重视他们。（7）善于和客户沟通的招商人员往往能够提升招商的成功率。（二）没有职业的潜在加盟商如何打动没有职业的潜在加盟商，使其下定决心，顺利签约？下面我们来分析这类潜在加盟商的加盟特点，从而找到应对之策。1.加盟特点（1）没有职业的潜在加盟商看重加盟的成功率和可持续性。（2）没有职业的潜在加盟商对于项目没有具体要求，他们一般会根据自己的投资额来选项目。（3）没有职业的潜在加盟商投资偏于理性。（4）没有职业的潜在加盟商品牌意识较强，他们对于企业的品牌要求比较高。（5）没有职业的潜在加盟商通常愿意花费时间与招商人员讨论加盟事宜。（6）没有职业的潜在加盟商加盟意愿比较强烈，他们做出选择的时间不会太长。（7）没有职业的潜在加盟商大多有时间考察项目。2.招商策略（1）招商人员要用具体的数据和真实的案例来说明所要投资项目的安全性与可持续性。（2）招商人员要设计不同投资额度的加盟项目，以满足不同潜在加盟商的需求。（3）专家型的招商人员更有说服力，招商人员要用自己的专业性打动客户，促成合作。（4）招商人员要强调自己品牌的发展前景,告诉潜在加盟商企业所处的行业属于朝阳行业。（5）招商人员可以与没有职业的潜在加盟商保持联系，最好一天给其打一次电话，加大沟通频率。（6）没有职业的潜在加盟商做决定的时间不会太长，招商人员要有耐心，注重增强客户黏度，促成合作。（7）招商人员可以邀请没有职业的潜在加盟商来企业参观并考察项目，确定客户来访后，及时安排人员准备接待工作。
第六节文言文：让你的文字充满历史感
《古代汉语》中指出：“文言是指以先秦口语为基础而形成的上古汉语书面语言，以及后来历代作家仿古作品中的语言”。文言文是一种书面语言，注重典故、骈骊对仗、音律工整，包含策、诗、词、曲、八股、骈文等多种文体。其文风略显艰涩，按说和现代商业文案有些冲突，因为商业文案首先追求有效传播，用词直白、表达流畅是基本要求。但有些情况例外，比如为了突出一个品牌的历史感，或为了映衬一个项目的历史传承，就有机会用到文言文，甚至会“再造”一篇可以乱真的文言文。实战案例：我们几年前曾经为国内大月饼领军品牌公馆黄记（现黄家月）写过一篇《公馆黄记铭》，采用了“现代文言文”风格，既有古气又不晦涩，得到客户的好评，跟随产品广为流传。在此晒出此文，“抛玉引砖”——欢迎拍砖。《公馆黄记·铭》合浦公馆，北海客家古镇。自汉启源，历代郡县驻驿之地。唐宋年间，于大廉山下数次建馆设驿，公馆由此得名。公馆月饼，发轫于唐，盛于明清。至乾隆朝，饼坊兴旺，官宦之家迎来送往、百姓布衣节庆珍馔，蔚然成风。20世纪80年代，公馆黄记老号创始人黄者庆强，先筑黄记饼屋。为求精益，庆强赴粤港，拜糕饼名师；抵京津，习北派面技，融大江南北月饼制作工艺之萃，终成大器。公馆黄记大月饼，香溢馋人、甜咸有度、滋味可口，童叟皆喜。桂系大月饼，十出有五；江南诸省、沪宁苏杭，独好食公馆黄记月饼者甚众。今公馆黄记，旺销已三十余载，然未敢丝毫懈怠，常念：承中秋之月，传福天下万家！特记此文，以飨食客。再节选一段天津高档住宅“爱丽榭”的文案，我们认为这篇软文既有古风，大部分读者也可畅快阅读，在文学性与实用性之间平衡得不错。《爱丽榭记》去普罗旺斯三十里所，曰熏衣小镇，镇以薰衣草得名，昌明日盛。九零岁末，李君尔重赴法攻习园林建筑之学。越明年，偕夫人杜氏定居于此，遂付所学，共筑爱巢，累时竞成，有屋三楹，园一间，匾之曰“爱丽榭”。爱丽榭者，以爱意为铸化。以丽园为轩庭，以露台为亭榭也。君为人丰神秀爽，负经济之才；杜氏温婉玲珑，聪明持达。二人自相识既相惜则相爱，爱意着爱巢，故一草一木，皆其手植。园中环种小树，若海榴、石楠、罗汉之类。其他花竹，盖随意有之。隙地凿小沟渠，置金鱼数十尾。春来花发，红鳞映水，啼鸟声声，欣欣然沁心入脾。多诵读古文名篇，浸润其神韵，可明显提高对该类体裁文案的驾驭能力。实操中先找到与项目气质契合的古文，如《岳阳楼记》的寄情于景、吞吐万物；《陋室铭》的超然自得；《爱莲说》的自命高洁；《孟子·告子》的君子自强……进行“高仿式”再创造，是文案融入古风雅韵的捷径之一。
二、公众号配图案例：3B+IP+SB
我们再比较一下刚才的案例，下面哪一张图更好？图4-25马云头像图当我们在电脑上百度找图时，会发现马云的头像很大，无论哪一张都能看见，这是因为电脑屏幕比较大。但是我们把马云的头像设置成为正方形，不断缩小为手机小屏的时候，就会发现，有的图开始看不清晰了。这时候，每一张图片的传播效率是不一样的。1.只有马云头部是最简单的根据SB原理，它的背景很明亮，所以很远就能看到那是马云，你会发现：第六张头像应该是最佳选择。2.巧用IP马云配图马云这个IP的微信指数高达870万，堪称微信影响力第一人。用马云来做头像，文章的打开率提升很多。微信生态正在悄悄进化，营销创意要迅速与时俱进。企业公众号运营编辑，要逐渐由自媒体的玩法往品牌专业玩法升级了。谨以此向广告大师奥格威致敬。
2、构建国际化人力资源管理全景图
我们通常理解的人力资源管理工作包括：人力资源规划、人员招聘、绩效管理、培训发展、薪酬福利以及员工关系等。国际化的人力资源管理工作仍然包括上述工作，但是其介入的程度、地域、对象都有所不同。相比在单一国家进行人力资源管理工作，国际化的人力资源管理工作的具体内容（比如招聘、培训、薪酬等）是相同的，但国际化人力资源管理工作，因为涉及到不同的国家，要对不同国籍的员工进行管理和协调，所以显得更为复杂，其复杂特点主要在以下几个方面：（1）国际化人力资源管理要牵涉更多的工作内容：比如国际间的税务筹划（比如我们应该采取何种方式给外派的员工发放薪酬，才能合理减免公司和个人的税务负担）、国际化的人才配置、基于胜任外派岗位的培训、跨文化沟通与融合、海外劳工合规能力建设。（2）国际化的人力资源管理需要一个更加开阔的视野来考虑各种人力资源问题。当公司业务向海外市场延伸，内部的人力资源跨国界分布时，就必需要从不同的角度来考虑问题。（3）要更多地涉及到职员个人的职业生涯发展及具体生活安排。公司应该怎样从整体上疏通和协调国际间的职业发展通道，为外派员工及其中本地员工提供职业发展机会。（4）人力资源管理工作重点发生变化。与在本国经营的企业不同，国际化发展的公司应更多的考虑人力资源的国际间流动和平衡，以及怎样实现分公司的本地化发展。（5）在国际化人力资源管理中会遇到更多的风险。这些风险可以分为直接风险和间接风险两种。如果将一个不符合要求的员工派到海外，不仅会造成直接的成本损失，比如差旅费、薪酬成本等，而且会对所派往国家的业务发展造成很大的间接损失，比如由于对派驻地市场不熟悉，使得公司的某项业务违背当地的法律，造成市场限制等，都是跨国企业必需要面对的问题。（6）在人力资源管理中会面对更多外在影响的因素。比如：所在国家的政治、经济、法律和税收政策等，都会对国际化人力资源管理工作产生深刻的影响。如何能够有效处理以上问题呢？首先，人力资源管理工作，不管是国内的还是涉及国际的，是一个系统的工作，而绝非像单一的招聘或者单一的薪酬那么简单。所以，在理念和操作两个层面，我们始终要强调两个统一：即公司战略和人力资源战略的统一；人力资源管理整体工作的各个具体环节之间的统一。其次，对于国际人力资源管理工作当中的一些重要环节（如外派的条件要求、外派补助、探亲安排、回国后工作安置等），要有清晰的制度和具体的操作流程，以及执行过程中要有力度，这样才能使员工对公司建立信心。再次，每一个员工要树立一种信念和信心，即在国际化发展趋势已不可逆转的当代社会，成为一名国际化的人才是自己职业生涯发展的一种成功，而要成为一名国际化的经理人，国外工作的经历更是必不可少的。正如一位国际化企业的总经理所说“国际化经理人至少要在本国之外有三年以上的生活经历，有处理跨文化冲突的经验，否则他的视野绝对是不够的”。许多跨国公司，在中国的推行本地化政策时候，经常感慨在中国难以找到合适的高级人才，其中的一个主要原因就是中国的本土人才缺乏国际化的视野。那么，中国的人力资源工作者，应该如何开展国际化人力资源管理工作呢？我们可以借鉴一下成熟的跨国企业的实践,,跨国企业的人力资源管理通常有四个职能,核心是人力资源的领导决策团队，这个领导团队主要是从公司文化和体系的视角确保人力资源支持公司战略,强化公司文化,制订全球的人力资源战略，主要有以下三大职能：一是人力资源专家中心，这个中心要聚集人力资源各个方面的专才，专注于制定全球的各项主要的人力资源制度和政策（如招聘标准与流程、考核机制、薪酬制度等），为各个国家提供专家咨询和解决方案，分析各个国家的人力资源数据并提供专业建议。二是人力资源业务合作伙伴，他们是人力资源管理方面的通才。通常由总部外派或招聘的各区域、国家或业务单元的HR，协助区域、国家或业务单元总经理做好本地的人力资源管理工作。这些人力资源业务合作伙伴主要角色是确保公司人力资源管理体系在当地得到贯彻落实；确保当地市场的人力资源信息能够及时反馈到总部，使总部能及时做出正确响应；做好本地业务单元和人力资源部门的紧密联结；作为教练，为本地业务主管提供赋能。三是人力资源共享服务中心。很多跨国企业将这一部分业务放到中国、马来西亚或印度去做，并将这些标准化、流程化的事务性、行政性工作集中进行管理或外包，可以取得规模效应，提高效率，降低成本。这些跨国企业的经验对我们设计一个真正国际化的人力资源管理起到很好的借鉴作用。对中国的人力资源工作者来说，更加需要国际化的视野，建立国际化的人力资源全景图，积累国际化人力资源实操经验。以下是一家国际化企业的人力资源工作全景图，从中我们可以看到，国际化企业人力资源管理最重要的目标就是支撑海外经营目标的实现、海外业务战略的落地，而从组织、人才、文化氛围三个主要方面进行分解。某国际化企业人力资源工作全景图助力经营目标达成，支撑公司海外业务战略落地组织人才文化氛围海外组织建设与管理人才供应人才发展人才激励文化落地与融合流程与合规1、基于国际业务战略的组织变革2、基于国际业务发展的组织设立3、不同经营模式的组织管理4、国际业务组织的人力资源预算管理5、海外组织的绩效与激励机制设计1、海外国家关键岗位招聘补充2、海外组织管理团队的构建3、总部外派人员的管理（资质管理、外派/派返/联程派遣流程、外派薪酬福利政策）4、总部外派人员的上岗与融入管理5、海外关键岗位人才库建设1、外派人才流动管理2、员工语言、思维与行为习惯的国际化3、海外管理者的管理能力提升4、本地管理者的培养5、国际化管理者人才梯队的建设1、外派员工及海外本地员工的绩效管理2、海外国家薪酬激励机制设计与管理3、基于业务需求的个性化激励方案设计4、非物质激励（多元化激励）方式的设计5、海外合资公司股权激励1、企业文化落地与核心价值观传递2、竞争、激励、淘汰的组织氛围建设3、跨文化融合与管理1、海外各国人力资源流程建设2、海外各国人力资源事务管理3、海外国家劳工合规管理4、人力资源管理IT系统
迷信武力，怎么能长保太平
第二是迷信武力：揣而锐之，不可长保。民心向背，在德不在力；改朝换代，在力不在德。大秦帝国“秦王扫六合，虎视何雄哉”是在力不在德的第一次最重大的历史事件，在其之前，包括夏、商、周的更替，春秋到战国诸侯国的灭国与兼并，多少还是在周王朝的话语模式下，即王孙满把楚庄王顶回去的“在德不在鼎”。楚子伐陆浑之戎，遂至于雒，观兵于周疆。定王使王孙满劳楚子。楚子问鼎之大小轻重焉。对曰：在德不在鼎。昔夏之方有德也，远方图物，贡金九牧，铸鼎象物，百物而为之备，使民知神奸。故民入川泽山林，不逢不若。螭魅罔两，莫能逢之。用能协于上下，以承天休。桀有昏德，鼎迁于商，载祀六百。商纣暴虐，鼎迁于周。德之休明，虽小，重也。其奸回昏乱，虽大，轻也。天祚明德，有所厎。成王定鼎于郏鄏，卜世三十，卜年七百，天所命也。周德虽衰，天命未改。鼎之轻重，未可问也。战国初期的吴起在回答魏文侯的时候，也依然说“在德不在险”：吴起事魏武侯。武侯浮西河而下，中流，顾而谓吴起曰：美哉乎！山河之固，此魏国之宝也！起对曰：在德不在险。昔三苗氏左洞庭，右彭蠡，德义不修，禹灭之；夏桀之居，左河济，右泰华，伊阙在其南，羊肠在其北，修政不仁，汤放之；殷纣之国，左龙门，右太行，常山在其北，大河经其南，修政不德，武王杀之。由此观之，在德不在险。若君不修德，舟中之人尽为敌国也。修德与修兵，在秦始皇之前，主导的思想是修德在先，修兵在后：皇天无亲，惟德是辅。民心无常，惟惠之怀。克明俊德，以亲九族。九族既睦，平章百姓。百姓昭明，协和万邦。大秦帝国由武力征服到瞬间崩盘的历史，验证了老子警示的后果：秦以区区之地，致万乘之势，序八州而朝同列，百有余年矣；然后以六合为家，崤函为宫；一夫作难而七庙隳，身死人手，为天下笑者。何也？贾谊的名篇得出的结论是“仁义不施而攻守之势异也”，用老子“揣而锐之，不可长保”的话，岂不更加冷静客观：迷信武力，怎么能长保太平？比大秦帝国武力更强盛、征战范围更大的蒙元帝国乃至现代的日本、纳粹德国，不都是迷信武力的历史怪胎？《过秦论》不啻为对老子这句话的最佳注脚：及至始皇，奋六世之余烈，振长策而御宇内，吞二周而亡诸侯，履至尊而制六合，执敲扑而鞭笞天下，威振四海。南取百越之地，以为桂林、象郡；百越之君，俯首系颈，委命下吏。乃使蒙恬北筑长城而守藩篱，却匈奴七百余里；胡人不敢南下而牧马，士不敢弯弓而报怨。于是废先王之道，焚百家之言，以愚黔首；隳名城，杀豪杰；收天下之兵，聚之咸阳，销锋镝，铸以为金人十二，以弱天下之民。然后践华为城，因河为池，据亿丈之城，临不测之渊，以为固。良将劲弩守要害之处，信臣精卒陈利兵而谁何。天下已定，始皇之心，自以为关中之固，金城千里，子孙帝王万世之业也。
第五讲、从格物致知到诚意正心
上一次课我们讲了第四章，“释止于至善”。我们首先要找到自己的位置，明确了自己应该止于何处。所谓至善，至，就是最；善，就是好；至善，就是最好。找准自己的位置，在自己的位置上做得最好，就是至善。当老板的就做最好的老板，当员工的就做最好的员工，当机关公务员就做最好的公务员，不会因贪腐问题拉下马。在古代，做皇帝宰相，在他们的位置上“止于至善”，就是要做圣君贤相。把“止于至善”落实到基本的社会人际关系中，那就是君臣关系、父子关系、与人相交的朋友关系。“君止于仁，臣止于敬，父止于慈，子止于孝，与国人交止于信”。这是我们把“止于至善”的理念，从大的概念落实到每一个人，落实到具体的人与人之间的关系中。我们作为社会中的个人，不管你身份如何，地位如何，你要想达到最好，达到“止于至善”的目标，唯一的共同之处，就是以修身为本。“自天子以至于庶人，壹是皆以修身为本”，要从自己修身这个本上做起，才能达到“止于至善”的目标。
三、分权传统与自治精神
　通用汽车公司组织体制的形成过程与美国联邦政府的形成过程具有某种相似性。如果说联邦制度的形成是宪法制定者们的伟大创举，那么以联邦分权制为基础的自由企业制度则是斯隆等管理先驱一手创造。通用汽车公司的组织哲学与美国联邦政府的组织原则体现了同样的精神，共同支持了西方社会的传统信仰和基本价值观，使得美国的社会秩序建立在一个统一的伦理价值基础之上，从而使得德鲁克相信可以建立起和谐的工业社会秩序。　　美国社会长期以来有着一种自我管理的传统。在美国，政府功能的相当一部分，都是由地方上自发、自治和自愿的社团来行使的。这种自我管理的地方自治模式乃是在1776年美国独立时已建立起来的原则所产生和发展起来的64。教会、商会、扶轮社、家长教师联合组织等等社会机构自发参与了社区管理，分担了相当一部分在其他国家里由政府承担的功能。　　美国式联邦政体所体现的自治精神，与其这个移民国家的创建过程有密切联系。事实上，自治理念并非美国人所独创，在某种程度上可以说是欧洲移民带来的遗产。17世纪初，大量欧洲移民纷纷涌向北美。在300余年的悠悠岁月中，从最初只有几百人的英国殖民者逐渐汇集成千百万移民的洪流。17世纪来到北美的大多数都是英国人，后来，荷兰人、瑞典人、德国人、法国人、西班牙人、意大利人以及葡萄牙人纷纷来到这里建立了殖民地65。这些欧洲移民大多是为了逃避政治压迫、寻求宗教自由或者寻找本国无法得到的机遇而来到美国，他们非常珍视个人自由，对任何可能剥夺个人自由的权力特别是政府权力保持着相当的警惕。因此，美洲殖民地在当时英国的统治下就有一些自治措施。到独立宣言宣布很久以前，各个殖民地已经有了基本的自治机构行使政府职能。美国政府金字塔由各级政府包括州和地方政府组成，塔的顶端是宪法和联邦政府。到宪法通过时，美国人民在自治这门艺术上已经积累了相当的经验。宪法的作用在于通过设立联邦制度将各民族、各州团结起来，由此设计政府各个机关分权以相互制衡。美国宪法在制定时只是为了治理大西洋沿岸迥然不同的13个州的400万人口而提供了一个框架，将各自为政的州统一起来，并赋予它更大的权力来规范各个州之间的关系。宪法没有授予联邦政府的权力或没有禁止各州拥有的权力分别留给各州或人民66。在美国的行政制度下，各级政府都享有相当程度的自治权，并保留与之相适应的特定权力67。这些宪政的先驱者们可能也未曾料想到，这些原则还将指导后世子孙建立一个工业社会。　　通用汽车公司的分权制度本身并非事先深思熟虑的结果，它的具体机构、政策和决定都是在处理具体实践应付具体人员的过程中逐渐形成的，它不是成文法，而是类似于判例法，具有很好的灵活性。其力量来源于能够运用原则和理念指导人们处理计划制订者无法预知和事先规划的具体情况。美国宪法以同一方式成功地奠定了未来政治组织的基础。自此1787年美国宪法生效以来，已经通过了27条修正案。灵活性被证明是美国宪法的最大优点之一，如果没有灵活性，难以想象200多年前为治理400百万人口13个州而起草的宪法，今天能够有效地满足2．6亿人口和多级美国政府治理的需要68。　　　从这里不难看到，美国的企业制度与政治制度在分权原则上的同构现象，这二者都受到科学思想的影响。把科学思想落实到技术上，推动了工业化的发展；把科学的知识观和伦理观落实到政治生活中间，促进了民主管理的发展69。当然，工业化和民主政治都需要以某种组织机构作为载体，工业化的载体就是现代大公司，民主政治的核心机构则是联邦制政府，它们在组织原则这个层面，都坚持了分权理念。从某种意义上说，公司制度就是民主制在企业中的应用。股东就是选民，董事会就是企业中的议会，CEO对应于行政首长，监事会则是司法机构的缩影。企业民主制和政府民主制的同构说明，公司制度的产生分享了有关民主制传统的知识积累70。
1订单拦截流程发起
订单下达后，并非一成不变的，经常会因为种种原因需要对订单进行更改。一旦发生以上的情况，就需要对订单发起拦截。订单拦截流程的发起，通常有两个的途径。第一个是客户侧发起，客户自身的采购计划改变，但是订单已提交。客户需要在系统里，对本次的订单拦截提供合理的原因，并提交拦截申请。这一般是电商的操作方式，订单的全流程，在系统中可见可操作，APP或小程序也可以触达到最终端的客户群体。对于线下商家或者对B端的客户，这种方式就不太好用了。因为客户没有系统可以操作，或者客户不愿意做系统操作。在这种情况下，通过客户发起订单拦截申请，就行不通了，需要由其他人来代为操作。这就是第二种发起途径，客服发起。（客服是统称，可能在不同的企业内部，有叫客户专员的，有叫服务专员的，也有销售协助发起的，各种各样的人来负责这件事。但内在的逻辑是一样的，因此在这统一都按照最常见的客服发起，作为统一的代称，方便理解。）客服发起订单拦截，必须是得到了客户的指令，或者是企业内部被授权的部门或个人的指令，客服自身没有主动发起的权力。在获得指令后，客服做第一轮的判断，确认订单拦截原因合理，可以系统中或线下的方式，发起订单拦截。对于星辉来说，大部分订单是直送门店或外发经销商的，客户和门店的可控性比较强的。可以考虑将客户发起订单拦截的功能做到系统里去，由客户发起，这样就可以在这个环节，节省一些人力。如果只是单纯地将发起订单拦截的能力释放出去，必然是有风险的，因此需要下面的一个环节，订单拦截流程的审核。
二、其他要求
设置的培训项目仅包括专业方面的知识、技能和工作实践，而通用方面的知识如沟通协调、公文写作等通用知识和技能不需设置。同一专业类岗位不同职级中培训项目的设置不允许重复，体现不同职级间知识与技能的差异。同一专业类岗位B2-B4建议以理论知识与专项技能培训为主，在岗工作实践为辅。B5-B6职级建议以在岗工作实践主，理论知识和专项技能培训为辅。同一部处不同专业类岗位之间要统筹考虑，对于内容类似的课程或项目，在名称、内容、考核等设置上尽量统一。单一职级培训项目的设置尽量满足1~1.5年的培训周期。
构建战略联盟系统
恒源祥构筑的战略联盟体系，既不是企业集团、股份公司，也不是联营企业。彼此之间没有产权纽带、没有投资关系，完全是以“恒源祥”这个品牌为核心组合在一起的或紧密或松散的合作体系。在这个战略联盟体系中，最关键是恒源祥品牌，各个企业都是为了使用恒源祥这个品牌才加入到这个战略联盟体系中来的，所以，恒源祥公司居于“盟主”的地位。体系外的企业要想加入这个联盟，也是由恒源祥进行资质认证、考查和批准。加盟到这个战略联盟体系中的任何一个企业都拥有某种资源，根据资源的区别，可以分为生产型合作伙伴、批发型合作伙伴、零售型合作伙伴；根据它们与恒源祥合作的紧密程度，又可以分为核心合作伙伴、半核心合作伙伴等几个层次。那些只生产恒源祥品牌产品或者只销售恒源祥产品的合作伙伴，是核心合作伙伴，否则就是半核心合作伙伴，甚至是初级合作伙伴。当恒源祥的战略联盟体系在业内越来越著名的同时，制造业产能过剩问题也越来越突出，很多企业都苦于无法充分利用自己的产能、缺乏品牌，所以希望加入恒源祥体系中。恒源祥不必对厂房和生产设备投资，只需要在过剩的“产能”中挑选优秀者，来弥补自己生产能力的不足即可。恒源祥的主要工作不是主动寻找合作伙伴，而是在发展战略的指导下，对申请加入的企业进行筛选、甄别和管理。恒源祥对申请加盟的企业资产状况、设备状况、资产网络、销售网络、领先程度等方面有很多评价、判断条件。一个企业被吸纳到战略联盟体系中之后，恒源祥会对加盟企业输出管理方法、理念和质量管理体系，规范其生产运作、加强其质量管理，保证其产品质量和企业管理都能达到恒源祥的标准。恒源祥公司为了确保恒源祥品牌的信誉，在产品质量管理方面要做两个工作：（1）形成自上而下的质量观念和质量意识，建立质量与市场密切相关的市场观念；（2）要不断完善质量管理体系，针对各企业的不同发展过程、不同产品的生产过程和特点，指定不同的质量监控和检测方法。整个战略联盟体系形成了一个以恒源祥为核心、分别承担不同职责的利益共同体，位于上海的恒源祥公司主要负责品牌管理、产品研发、质量管理和信息管理，对各类加盟企业全面服务、分类指导，从而形成了“总部在上海、生产在各地、销售遍全国”的恒源祥模式。依靠这个独特的战略联盟经营模式，恒源祥这个老品牌从南京路上的一家毛线零售店发展成手工毛线市场占有率全国领先的行业领导型企业，以“恒源祥”为品牌的产品从单纯的手工毛线，延伸到针织、家纺、服装等几十个产品门类，羊毛衫市场占有率全国领先。而那些加盟到恒源祥战略联盟体系中的企业也伴随着恒源祥的发展而走出困境、重现生机。为了做大做强，恒源祥相继组建了生产战略联盟、销售战略联盟、科技开发战略联盟、广告策划战略联盟。自从战略联盟组建以来，恒源祥无形资产的增值速度大大超过了有形资产的增值速度。尽管恒源祥战略联盟内成员的有形资产增幅没有恒源祥无形资产快，但它们几乎每年都会取得翻一番的超常规发展，这就是刘瑞旗创建的“恒源祥”虚拟企业。 
1．对传统产品供应商彻底抛弃
由于买方市场的深入和客户需求的复杂化，客户需求更多是基于对某些问题的解决，而没有形成明显、具体的产品，很多时候客户连问题出在哪里，怎样才能解决都不知道，也就无从谈起产品或价格。简单地卖产品方式正在逐渐远去，交易行为也逐渐复杂化，单凭产品和价格已经很难进行市场开发，企业行为必须全面围绕客户需求，从客户问题出发，帮助客户认识需求、提供方案甚至核算成本，也就是我们常说的解决方案营销。企业提供的方案主要包括问题界定、问题解决所需要的产品和服务，甚至这些产品和服务的成本核算，并保证这些产品和服务组合是最精简、最有效而且成本是最低的，从而为客户创造价值。解决方案营销要求企业必须根据客户需求提供定制化的产品或服务，减少不必要的产品或服务以及它们相应的功能，产品或服务其实是一系列的功能组合，每一个功能都是通过一定的途径实现，必然要付出一定的成本，但是某种功能或产品客户可能根本不需要，如果按照通常的做法提供给客户，必然要求客户付出一定的代价，但是对客户来说又没有用，这时我们就要通过方案营销尽量避免把不必要的成本转嫁给客户，为他们提供最有效也最有价值的解决方案。产品供应商与解决方案服务商的区别如表1-1所示。 表1-1产品供应商与解决方案服务商的区别表 产品供应商解决方案服务商角度立足于自己立足于客户营销方式推销营销成交价格和公关价值和方案生产规模定制化价值承诺有形产品产品+服务服务主要售前售前、售中、售后全程运作机制从里到外，从上到下从外到里，从下到上 解决方案服务商做得最好的例子便是中国移动，移动公司根据消费群体消费习惯和偏好提供不同的“套餐”，比如针对年轻人的“动感地带”，这个群体收入水平一般或没有收入，话费不多，但是比较喜欢发短信，免费短信也就构成了该方案的重要组成部分；针对商务人士漫游费和话费多的特点，推出可以包月的“全球通”方案，而且这些方案中又进行了细分，保证消费群体获得自己感兴趣的产品的同时支付较少的成本。但是还应该认识到方案的定制化越高，虽然客户的满意度会越高，项目的成功率也就越高，但是企业所付出的成本也就越高，最终这些成本还是要转移到客户身上的，“水能亦载舟，亦能覆舟”，方案就像一把双刃剑，应该充分发挥其有利的一面，不要弄巧成拙，反而成为企业的负担。
三、胜任力和潜力的区分
我认为，胜任力有人岗匹配的味道，不同的岗位、层级会有不同的胜任力相对应。但是潜力不同，潜力有一种“胜任力中的胜任力”的感觉。如果潜力高，从长远看，人才会有较长远的发展和较高的绩效。当然，这一点也有争议，比如CorporateLeadershipCouncil（美国企业领导力协会）曾经有一个研究，说高绩效人群中只有不超过30%是HIPO。这样的话，潜力的作用到底在哪里，会不会“潜而不发”。有些咨询公司偏好把胜任力和潜力放在一个九宫格里进行比较。但是，如果回过头看胜任力的定义，会发现两者的比较是不科学的，很容易混淆。列举一下专家对胜任力的定义：​ 曾经写过“才能评鉴法”的Spencer说，胜任力是与有效的或出色的工作绩效相关的个人潜在特征，包括五个层面——知识、技能、自我概念、特质和动机。​ 发明洋葱模型的Boyatzis说，胜任力是一个人所拥有的导致在一个工作岗位上取得出色业绩的潜在的特征（可能是动机、特质、技能、自我形象、社会角色或他所使用的知识实体等）。​ 浙江大学教授王重鸣说，胜任力是导致高绩效的能力、态度、知识、技能及动机、价值观、个性等特质。从这些定义可以看出，胜任力有两个特征：​ 本身就是指比较深的心理特质，包括个性、动机、价值观。​ 同高绩效有关。再来看大厂对潜力的定义：​ 光辉国际：有7大维度21个指标，分为动机、经验、学习敏锐度、领导特质等。​ 励矜：学习敏锐度，有7大维度，包括人际敏锐、驱动卓越等。​ 美世：潜力包括个性特质+倾向性，个性特质包括智力和人格，倾向性包括动机、兴趣、观念和价值观。如果说胜任力包括个性、动机、价值观，那么潜力是不是包括这些呢？从以上定义看，显然是有重合的。从美世的观点看，胜任力=经历+潜力，显然胜任力和潜力的关系是密切的。还有一种观点，认为智力可以某种程度上代表潜力，这种观点比较有市场，例如风里老师曾经明确认为，智商比起情商，能更好地预测管理者的绩效。总而言之，因为“潜力”的定义比较含糊，同时又较难给出一个有效的指标来进行测量，所以有种“空谈”的感觉。我更倾向认为胜任力约等于潜力。最后，做一下思考：​ 如果一个人胜任力很高，潜力很低，你会用吗？​ 如果一个人胜任力很低，潜力很高，你会用吗？这反映了不同的价值观，注重即战力的一定是选前者，注重长远发展的或许会选后者。从人才盘点的角度看，指标是越精干越好。我曾经强调过，最经典的九宫图的二维指标是绩效和胜任力，而不是绩效和潜力，潜力和胜任力之类。尽管从原则上讲二维指标有C（n,2）种选择，但是对于管理者，并不需要这么多选择，他只需要有效的、有鉴别力的选择。因此，“潜力”这种概念更适合放在纸面上单独评价，而不是把它拿出来和胜任力做比较。
  
    
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