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6. 怎样开好生产协调会
生产协调会，又叫生产调度会，一般用来调度、平衡企业的生产进度，研究解决企业各部门、车间不能自行解决的重大问题，是企业每天生产运作管理活动的一个重要会议。怎样才能让生产协调会成为一个高效的会议呢？。要开好生产协调会，就必须在生产协调会中也贯彻欧博九大控制方法。 第一，限制选择法。即会议主题控制、时间控制。首先要明确召开生产协调会的目的，它不是问题讨论会，更不是生产茶话会，因而必须有时间限制。一般是30分钟，人均发言时间、部门发言的总时间也要有规定，超过时间就罚主持人。既然开会的时间短，参会人员就必须提前把会议材料如表单、数据等准备好。为什么有的企业的生产协调会开不好？因为没有限制。开会的人不带数据、不带表单，现场拍脑袋胡乱发挥，光凭记忆讲话，信口开河、离题万里、没完没了,浪费自己的时间，也“谋杀”别人的时间。其次要明确生产协调会的性质。生产协调会不是问题解决会，很多问题也不是半个小时能解决的。生产协调会的主要内容是总结前一天的任务，把次日的任务分派下去，有什么问题大家各自提出来。如果遇到必须解决的问题，那就要进行攻关，要开专题问题讨论会。不要把常规的生产协调会变成马拉松式的问题讨论会,表面上解决问题，实际上问题还在持续。 第二，横向控制法。横向控制即参会的各部门要形成互相制约的关系。业务部通报计划部订单完成情况，计划部通报生产完成情况，品管部通报生产品质情况。各部门形成制约关系，并相互考核。生产协调会一般是计划部主持，生产部门、采购部、品管部、稽核部必须出席，有的业务部、技术部也会参加，这些部门之间是横向平行关系。为了更好地体现横向制约，最好先给稽核部3分钟，让稽核部的人汇报前一天稽核的情况，因为稽核部和所有部门都是横向制约关系。生产协调会上一定要强调横向控制，发挥平行部门的相互控制作用，不要让老板、老总或厂长一个人讲几十分钟，然后散会，这就没有意义了。 第三，三要素法。标准：生产协调会一定要形成决议。开了会没有决议，决议写成文字不追究、不跟进，完成完不成又不管，这样的生产协调会根本就是在做无用功；制约：要把任务明确地布置下去，并形成标准，将任务分配到人，将责任落实到岗；责任：必须由稽核部对完成情况进行跟进检查、总结，进行责任追究和奖罚。决议、跟进检查和奖罚共同构成了生产协调会的三要素。其实很多企业开生产协调会效果不佳，就是缺乏这个三要素法，就像水烧到99℃，差1℃，就是不沸腾。 第四，分段控制法。生产协调会每天开，生产的问题被分成一天一天解决，生产任务也被一天一天分派下去，这就是分段。会上每个部门的发言时间也有分段，可以是1分钟、3分钟，老板发言也要控制时间，不能随意。 第五，数据控制法。生产协调会是生产型会议，参会的各部门要带着表单、数据来，带着表单、数据走。前一天的任务成为数据在表单中体现，下一天的任务也要以数据体现，在表单上列明，这是生产协调会的基本要求。生产协调会要统计任务的完成情况，要有完成率、合格率，这些都是数据，生产协调会离不开数据。 第六，稽核控制法。生产协调会刚开始，最好让稽核部的稽核员把头一天各部门生产任务的执行情况简单地通报一遍。会议进行当中，对于违反会议制度的行为，如接听手机、随意走动、讲话超时等，稽核人员当场开罚单。该回来的物料，当天一查没回来的，稽核员介入，该罚的得罚。所以，稽核控制法在生产协调会中是通过稽核员的动作来实现的。 第七，案例分析法。生产协调会是每个部门发现问题、检讨问题的最直接的方式。生产任务没完成，物料没有回来，现场做检讨，现场做分析，现场说明原因，之后再追踪。所以，生产协调会需要各个部门对前一天的工作进行评估。好，表扬；不好，批评。 第八，全员主角法。生产协调会是跨部门会议，各个部门要有问题说问题，有需求说需求，能解决马上解决，不能解决的放到会后的专门会议讨论，这是全员主角法。绝对不要把生产协调会开成计划部的一言堂，厂长的一言堂，老板的一言堂，品质部的一言堂，每个部门都必须发挥它的作用。 第九，持续种因法。为什么欧博提出每天要开生产协调会？就是避免问题堆积，使问题能快速觉知。如果一个星期开一次生产协调会，问题起码堆了七天，发现时就晚了。把生产协调会持之以恒地开下去，持之以恒、频繁地发现问题，就是生产协调会的持续种因法。生产协调会绝对不能有问题就开，没问题就不开。为什么？没问题不代表真的没问题，只是我们还没有发现问题，问题还没有暴露而已。所以，生产协会必须每天开，走过场也得照走。形式坚持久了，就能够在人们的潜意识里逐渐形成习惯。坚持开生产协调会，久而久之，企业给人的感觉就有模有样、有规有矩。制度不是文件，制度是一个一个的动作。坚持开生产协调会，就能让人们看到生产协调会是企业的一个制度。
1.餐饮门店数及其区域分布
图2-3餐饮门店数及其区域分布江汉区为武汉重要商业区，餐饮门店数排第一；武昌区和洪山区为武汉高校重要区域和省府所在地，消费呈大众化和高端并行发展，餐饮门店数分别排第二位、第三位，这为餐饮渠道人员布局提供了重要依据。
3装卸及搬运设备
在装卸和搬运的操作中，经常会用到各式各样的工具和设备，这些设备和工具帮助装卸和搬运工作更顺利地进行。这些设备，有我们经常提及的叉车，有介绍过的传送带设备、吊车设备、液压手动叉车等，也有还未详细介绍的地牛、笼车、手推车等。下面简单介绍一下这几种新出现的设备。
主攻的终端
要回答这个问题，首先就要解决的是与产品定位相对应的渠道定位问题——自己产品的主渠道是什么，辅助渠道又是什么。该问题看起来很简单，却偏偏有不少企业栽在了上面。比如我们在前面谈到过的那家乳饮料企业，眉毛胡子一把抓。不过，我们在这里要探讨的核心，主要集中在以下即将展开的几方面内容，它们对绝大多数企业尤其是那些中小企业都管用。一、重点出击还是全面铺开。这同样是个容易被人忽视的问题，但这也是一个很重要的问题。因为，我们知道现在的新产品，长一点半年、短一点三个月就能看出是生还是死。要在这样的生死时刻中，让产品成为活下去的一个竞争参与者，就必须让自己能够在尽量短的时间内，看到这个产品的希望。希望又是怎样产生的呢？让这个产品在有效的、重点的终端铺货到位，及时而迅速的产生实在的销量，回笼白花花的银子，就是最实在的东西。因为，我们可能碰到这样的情况：一个针对春节送礼的产品，从成品出厂的那一刻时间算起，离春节竟然只有一个月多月的时间。为了留出更多的时间能够让目标消费人群看到、买到我们的产品，我们就必须在非常短的时间内，高效率的完成铺货上架工作。可是，在成千上万个目标销售网点中，不论是人力资源还是配送能力都有限的我们，又如何才能确保铺货上架工作的高效率呢?从重点终端开始，先满足重点终端的覆盖工作，就是我们的一条出路。显然，在终端的规划及运做中，如何找出与运做好重点终端是一项非常重要的工作。如果从这样的角度来说，从重点终端铺开胜过全线出击、全面开花。事实上，除了我们前面所讲的这些东西之外，从重点铺开相对全线出击还有另外的两点好处：一是能更好的完成销量及回款指标；二是通过重点终端的带动，能更好的确保渠道链的畅通，并对其它终端形成辐射和方便进入的利好影响。说了这么多，可是，谁才是我们的重点终端呢？举个例子。假如，我们做的是香皂、沐浴露之类的产品。它们主要是通过什么样的渠道进入千家万户的呢？现代渠道！据AC尼尔森的一份调查报告显示，早在2001年的时候，这类产品在现代渠道的销量就已经占到了55%。显然，现代渠道中的大卖场、超市、便利店和百货商店就是我们的重点终端。可是，这些现代渠道，在任何一个大中城市，都可能有成百上千家？难道，我们无须再细分，就可以划片区开始“扫街”了吗？当然可以。但需要我们注意的是，这种对重点终端的划分远没到结束的时候。因为，这里的现代渠道更多指的是渠道的类型，而非明确的重点终端成员。可是，它们又包括哪些呢？大卖场和便利商超。因为，这些是目标消费人群购买香皂、沐浴露产品的最主要场所。如果，再往下面细分的话，又是那些大卖场和便利商超呢？将复杂问题简单化，记住三点就行：一是香皂、沐浴露产品在卖场内的货架占地面积。二是香皂、沐浴露产品生产日期及保质期的远近。三是类别坪效——香皂、沐浴露产品的年度销售额/其货架占地面积。面积相对大的、生产日期近周转快的、坪效相对高的，就是我们重点终端中的终端。当然，在具体的运做过程中，这些行业产品的重点终端，并不一定就能成为给自己带来实实在在销量及利润的，真正的重点终端。对重点终端的明确，难道到此就结束了吗？没有！因为，我们不能将所有的便利店和百货商店，都当作一样的终端售点来对待。在它们的中间，通常也存在着重点和非重点之分。我们要做的，就是结合前述参照标准找出它们。按照这个思路，在杂货店、售货亭等传统渠道、小网点中，又是否存在相对的重点终端呢？当然存在。在一个大中城市中，面对数千的、上万的甚至是数万的传统渠道的售点，在条件允许的情况下，我们也不能“一碗水端平”，同样需要从中找出重点终端。只不过，对它们而言，我们需要重点考察的内容，则变成了：服务半径内目标消费人群集结的密集度；购买行为发生频率的高低；店址口岸的好坏；客流量的多少；店面的大小；香皂、沐浴露产品销售额的高低；资信的好坏等等。结合我们前面所讲的内容，要确保收效的从重点铺开，显然就需要注意以下几点：其一，事先要组织人员对各个层面的终端进行摸底，而非呆在办公室凭空设想。其二，重点终端并非仅指的是大卖场、连锁超市，更适合我们的划分方式是：在各个层面的终端中依据它们所可能贡献的销量及利润的大小（结合现状及潜力），来分别找出大卖场、超市、便利店和百货商店，及其杂货店、售货亭中的重点终端。其三，重点终端重点对待：在客情的维护、日常理补货上的服务、促销资源的使用、畅销产品的优先供给等等上面，要有所针对性的向重点终端偏移，而非一视同仁。其四，同时，需要做好对重点终端的资信定级及授信工作，而非因为其“重点”的身份，就让自己背上一些本可避免的贸易风险（比如帐期过长，店铺易主讨债无门等）。其五，要注意研究对手：我们既可以从对手中发现某家终端的“好坏”，也可以从对手空白的区域，从对手忽视客情维护、陈列维护等等的薄弱之处，找到自己再度抢占一些重点终端营销资源的好机会。二、大、小渠道怎么平衡。就大多数企业而言，做大买场、连锁商超，跑社会零散终端，发展经销商，在营销方面的组织架构上，尽管按渠道及片区划分，各有其位与分工，但算来算去就那么几条枪，难逃捉襟见肘的境遇。因此，怎么用好这几条枪，尤其是在进入市场的初期阶段，需要全力以赴展业铺市的时候，就显得非常重要。在这种情况下，是先做家乐福、沃尔玛等大卖场，有多家连锁店的B、C类商超、便利店；还是集中资源与火力，先做遍布市场各个角落的零散小商超、便利店、土杂店、售货亭；又或者是大小通杀、同步进发，就是一个有必要掂量的问题了。不同的企业结合自己产品定位、资源及能力等实情，会有自己不同的选择。不过就许多企业而言，更偏向于大小通杀、同步进发。因为各类型渠道尽管各有优点，但也各自存在一些不得不考虑的问题，比如：先攻大卖场，会面临谈判及进场周期长的问题，况且也没有必要让所有的人都分头去谈；先攻连锁商超同样面临和K/A类似的问题；先攻小售点，又面临着网点小、散、杂的问题，不但铺货上架率的目标值非一日之功难以在短时间内做到，难以快速起量，就是做的时候，一个又一个的销售人员还会灰头土脸的上来反映：家乐福、沃尔玛等主流渠道没有我们的产品卖，许多小终端都持观望怀疑态度，不愿进货。销售心态因此大受影响。战机亦因此延误，战果亦因此充满了更多的不确定因素。应该说这个决策并没有什么错，问题是大多数企业之所以无法实现一炮打响的愿望，到死也没能达到目标网点百分之六、七十的铺市率，以及实现因此带来的走货机会，正是其中的一大重要原因。销售无小事、细节关成败！非常明显，在我们中间有太多的企业，在这个决策的实施步骤和方法上是存在一些需要改进的地方的。比如，我们可以将自己和大卖场的进场谈判时间提前到产品上市日之前，在产品包装定型、产品各方面要素相对稳定之后，就可以提前和卖场的“买手”们接触，如果相关送检报告等文书资料已经具备，就更没有什么理由耽搁了；又或者是让自己的卖场主管就是那个有卖场人脉资源，非常明了卖场明规则、潜规则的行家里手。这些改变，有能力让我们在产品上市一个礼拜、半个月、二十天之内就爬上卖场的货架，而不是需要等上两、三个月时间。再比如，我们人手等资源及能力不够，我们可以找经销商与我们一起运做市场，把各自的片区、渠道类型及其责、权、利划分清楚就行了——在自己的大本营市场不能找经销商？并没有这样的规矩，千万不要等到自己铺市展业不力的五、六个月之后，才万不得已找经销商去。这会让不耐烦我们的经销商变得更加的不耐烦，会让自己的产品失去宝贵的得生、得胜的战时与战机。想象一下如果我们是做植物蛋白奶的，产品就在乳制品业臭名昭著的三聚氢胺事件爆发的前一个月上市，遇到如此天时，最后却因为铺市展业如蜗牛，长时间没能达到一定的铺市上架率，随之而来的还有广告做不起来、促销做不起来，单店销量做不起来……一环失误，步步被耽搁，到三聚氢胺事件接近平息后，还是一幅仍在上市的样子，不说渠道商们对你的产品看淡了前景、丢失了信心，恐怕我们自己也会变得灰心丧气起来。另一个不幸的事实是，上市半年还没理顺、缺乏起色的产品，绝大多数都是缺乏前途与死掉的产品——并不是说这个“产品”缺乏活路，而是运做该“产品”企业的产品没有前途。
一、投资就是估价
财务估价是财务学中的核心问题，几乎涉及到每一项财务决策。巴菲特认为，投资只需要学会两件事情：评估一家公司以及如何考虑市场价格。评估一家公司，是对公司进行估价，而考虑市场价格，则是将市场价格与估价进行比较，并据此做出决策。财务估价是指对一项资产价值的估计，这里的“资产”可能是金融资产，也可能是实物资产，还可能是一个企业，甚至可以是任何一个需要做出价值判断的对象。巴菲特的投资对象一般是企业，所以他关注的重点在于对公司的估价，但这只是财务估价的一个方面。财务估价的目的在于寻找被低估的资源，也就是价格低于价值的标的，以方便从中获利。每天，经济世界中的交易活动都是在寻找这种机会，狭义的金融投资领域和商品流通领域表现的最为直接。在金融投资领域，金融资产的投资者买入一项资产首先就是要对其价值进行判断，这种做法被“价值投资者”奉为圭皋，而投机者们同样在寻找今天的价格远低于明天价格（交易价值）的标的。在千万年来的商品流通过程中，商人们都奉行“贱买贵卖”，以赚取差价。“贱买”的前提是找到低估的商品，然后在另一时间或空间实现“贵卖”。司马迁在《吕不韦列传》中写道：“吕不韦者，阳翟大贾人也。往来贩贱卖贵，家累千金。”，“贩贱卖贵”即“贱买贵卖”。当然，通过选取低估资源投资“获利”的方式不都是左手买进、右手卖出这样的直接买卖，而很可能会经过一系列的“包装”，这种情况下的增值看起来更加合理，即使收益很高也会显得比较隐蔽。一些炒房者会在市场上低价收购紧急出手的毛坯房，经过装修改造后再次到市场上销售，以赚取比直接倒卖毛坯房更高的价差。股市中的市场操纵者会在低价阶段吸筹，然后配合故事、题材、盘口信号等方式拉升股价，然后高位抛售。企业在做战略分析时也需要对战略实施后的结果做财务估价，以确认战略的合理性，从战略分析到战略实施后的价值实现需要更长的时间和过程。《管子·权修》中说，“一年之计，莫如树谷；十年之计，莫如树木；终身之计，莫如树人。”这是分别从一年、十年、终身的战略分析角度做的财务估价，将“树谷”、“树木”、“树人”的价值分别与其投入进行比较，从而确认了这几类活动的可行性。吕不韦结交子楚，其前提也是先进行财务估价，得出“奇货可居”的结论，然后展开了一步步行动，并在后来获得巨利。如果把“投资”和“估价”在更广义的范畴内理解和运用，可以将所有资源投入活动看作“投资”，并把所产生结果的价值看作估价，那么，投资与估价将无处不在，购物消费、婚恋交友、理财行为、学习教育、技能提升、职业选择、人际交往等都充斥着这类活动。将投资的成本与该项活动的估价相比较，如果前者小于后者，并且达到了投资者的期望，投资者将会展开行动，否则，投资者将拒绝这项投资。可见，估计是投资中最重要的环节，投资的本质就是估价。
第三节 工程项目销售引爆品牌势能
案例分享：席梦思公司是从1876年就开始销售95分弹簧床垫的销售商，该公司和达喜屋酒店及度假酒店集团旗下的威斯汀酒店合作，将天梦之床置于威斯汀酒店的客房内。如此一来，酒店顾客获得了天梦之床的购前体验机会。短短4年时间，美国和加拿大的威斯汀酒店就向其顾客售出了4000套组合式天梦之床，每一整套的价格是3000美元。威斯汀酒店还以每只65~75美元的价格售出了30000只席梦思羽绒枕头。其他公司纷纷效仿。喜达屋集团旗下的另一个酒店——喜来登大酒店通过免费订购电话向顾客销售甜梦之床和床上用品。记忆泡沫床垫的制造者——丹普感温公司也建立了自己的合作伙伴，通过他们的帮助，该公司的销售额超过了5亿美元。丹普感温公司通过网站让其潜在客户到全美各地精心挑选酒店，顾客付费后就可以在酒店内的泡沫床上享受美妙的一晚。这种相对新型的互惠互利方式使得酒店顾客可以事先体验各类产品，诸如床、灯、喷头、洗手液等。如果顾客觉得满意，就可以把产品买回家。同时，这种协同合作方式也使得公司能够为其产品营造一种轻松，有时甚至是豪华的氛围。大约4年前，摩恩水龙头公司请求位于其俄亥俄州总部大街对面的万豪国际酒店允许该公司在酒店的部分客房内试用其革命按摩喷头。公司称顾客反映非常好，以至于酒店请求摩恩公司在将喷头推向大众市场之前，先让酒店在前台销售。——罗格D·布莱克韦尔《消费者行为学》席梦思品牌的建立，不仅仅是靠零售渠道消费者的支持，而是因为他们研究了市场的状况，选择与高端酒店合作，从而通过客户体验创造了销量。工程项目和团购订单是很多厂商瞄准的细分客户，做工程项目不仅能够实现短期内快速上量，还能在区域市场进行有效的品牌暴光，对于品牌在区域市场的建立意义重大。我所认识的经销商有的侧重零售业务，也有的专攻工程项目。不论是从经销商的生意理念还是在人生历练上两者都相去甚远，我们很难去评价孰好孰坏、孰优孰劣，只能说各有特点、各有各的活法。照明行业有一个叫“海洋王”的灯具品牌，少有人知道，甚至有些在照明行业混了六七年的人都不一定知道这家公司。但是它的销售规模却在几十亿元以上，也可以称得上是“隐形冠军”了。为什么这家公司有这么大的销售规模，却鲜为人知呢？海洋王与欧普、雷士等传统照明企业不同，它们主要生产轮船、厂矿工业用灯，他们的销售方式不找渠道，而是直接做甲方，厂家派驻销售工程师驻点在客户方的工厂和办公室，随时随地为客户解决各种问题。这样的客户关系和专业的销售方案支持，不是任何一家企业靠低价能够竞争的。因此，无论从海洋王产品的销售方案还是销售方式上，都具有不可替代性，即使竞争加剧，这家企业也能独善其身。
四、质量管控能力
质量是制药企业走向国际化的通行证。质量体系对于中国与印度制药企业而言，一直都是软肋。FDA有着世界上最严格的药品生产质量控制体系，曾经奋斗50年Ranbaxy仿制药巨头，正是因为质量与工艺问题，被FDA予以警告信和进口禁令等一系列处罚，仅仅用了3年便走向衰败。除Ranbaxy外，像SunPharma、Dr.Reddy’s多个排名领先的印度仿制药企业都有收到FDA的警告信，而Lupin制药在制剂出口方面表现出了良好的生产工艺水准和质量稳定性。质量管控方面也是国内制药企业需要着力强化的。据统计，从2009年至今，中国近50家药企被FDA纳入黑名单。而恒瑞、华海、人福等都有着零缺陷通过FDA认证的出色表现，树立了很好的榜样。如何更规范地进入美国市场，提供质优价廉的中国仿制药，值得中国药企认真思考。综上所述，从Lupin制药快速成长的历程看，正是依靠“原料药+制剂一体化的成本优势、挑战首仿与专利的技术优势、海外并购整合的资本优势”，逐步确立在全球仿制药的行业地位。相比而言，国内有国际化背景的制药企业，目前还大多停留在原料药+制剂的竞争优势阶段。对于真正有志于国际化的国内企业而言，后两者优势的确定更应是企业追求的方向。
2.生产计划的应变模式---二三三模式
（一）影响利润的关键因素
如何增加利润，提高营业额、减低成本，或是其他的办法，都是企业主在扩张期必须弄清楚的领域。笔者认为，如有可能甚至应该是在创业初期就开始。我们可能隐约的知道，某些因素的提高或减低会促使利润的提高，但问题是我们往往无法确认真正的数据；或者是我们对某个因素对利润的影响幅度有不同的认知或成见，而没有投资些时间来真正验证这些成见是否属实。另外，我们可能已有了先前相似的经验，自然而然的认为现有的情况跟以前也是一样。以餐饮业为例，假设我们对明年的经营预算是增加10%的利润，为了达成这目标，我们可以做的事项有：（1）提高售价。（2）增加营业额。（3）减低成本。（4）以上三项的组合。但是如果我们将售价提高10%，那利润是否也会同时提高10%呢？或啊如果我们将成本减低10%，利润是否会提升10%？在寻找如何提升利润的方法之前，我们先需要客观的寻找各个对利润有影响的关键因素，进而确定其影响利润的幅度。这样我们就可以了解哪些关键因素对我们的利润具有最大影响。以下为影响×××餐饮企业利润的关键因素：（1）月消费人次。（2）每人次的平均消费额。（3）食材成本为营业额的50%。（4）变动人工成本为营业额的3%。（5）固定人工成本。（6）营业固定成本。表4-1变动成本法下的损益表1.敏感性分析与利润规划敏感性分析是从众多不确定性因素中找出对企业经营有重要影响的敏感性因素，并分析、测算其对经营效益指标的影响程度和敏感性程度。一般可分为单因素和多因素敏感性分析。因此，为了取得有效的“利润敏感性分析”，我们需要先计算企业的“盈利倍数(ProfitMultipliersPMs)”，方法如下：（1）确定影响事业的财务及营运关键因素。（2）对每一个关键因素假设某个幅度的百分比变数。（3）确认每一个关键因素的变化（在其他因素保持不变的情况下）是如何对利润产生影响的。（4）计算“盈利倍数”：盈利倍数PMs=%利润率变化/%关键因素变化。（5）将盈利倍数排序，并对结果做分析、说明及解释。2.单因素的利润敏感性分析如果我们将以上各关键因素逐一的增加10%，而在其他因素维持不变的情况下，我们就可以看到个别关键因素是如何对利润产生影响的，具体如下：（1）消费人次增加10%表4-2消费人次增加10%的损益表10.4的盈利倍数的意思是，每1%的营业额变动会对利润产生10.4倍的影响。所以，显而易见，少数“消费人次”的增长对利润增长的贡献是非常大的。因此，我们可以确认xxx餐厅的经营状况对营业收入的多少非常“敏感”。以下其他盈利倍数的计算以此类推。（2）平均消费额增加10%表4-3平均消费额增加10%的损益表（3）食材成本增加10%表4-4食材成本增加10%的损益表（4）变动人工成本增加10%表4-5变动人工成本增加10%的损益表（5）固定人工成本增加10%表4-6固定人工成本增加10%的损益表（6）营业费用增加10%表4-7营业费用增加10%的损益表表4-8为xxx餐饮“盈利倍数”的汇总表，因为我们的计算假设是关键因素增加10%，所以营收类型的盈利倍数是以“+”号显示，而成本类型的盈利倍数是以“-”号显示。如果，我们把关键因素“减”10%，那么营收类型的盈利倍数就会显示“-”号，而成本类型的盈利倍数就会显示“+”号。但是，我们的专注力应该放在关键因素的增加或减少对利润产生影响的幅度上。表4-8关键因素在增加10%后的盈利倍数3.了解敏感性分析的结果在确定xxx餐饮的利润是如何受关键因素的变化影响后，我们现在可以审视盈利倍数的属性并给予适当的说明。说明的目的主要是针对企业的营业方针、会计制度及管控政策寻找提升利润的方法，并授权给管理层去执行。这样企业主就可以实现从“个体户”的经营模式转变成真正的“企业化”经营模式。4.企业经营方针从表4-9我们可以看到，在“黑线”上营收类型的盈利倍数最高，所以对利润的影响也最大。相反的，成本类型的盈利倍数比较低，因此对利润的影响也就越低。这就显示xxx餐饮是一家以“营销”为导向，积极创造业绩的公司。表4-9关键因素在增加10%后的盈利倍数5.会计制度及IT系统因为营收类的因素对xxx餐饮的利润有着比较重要的影响，因此我们就得设计一个能体现“营收”信息的会计制度及IT系统。也就是说，我们的会计制度及系统需要让我们更方便的记录及分析各种对提升利润有助益的营收数据。所产生的管理报表必须包含：营业额、销售产品组合、销售量、平均销售额、产品毛利率、产品边际贡献率、附加价值、劳动生产力等。6.经营管控政策的投入因为营收类的关键因素对利润的影响较大，所以可作为企业主应该如何分配时间和精力于经营的管控。就以xxx餐饮的盈利倍数汇总表来说，相较于成本类的因素而言，我们应该投入更多的时间和精力于管控营收类的因素。7.敏感性分析的好处：（1）衡量关键因素对利润的影响，让我们对企业的获利能力有更进一步的了解。（2）确定企业的经营方针，是应该专注于发展营收还是管控成本？（3）协助设计提供“管控信息”的会计制度。（4）确定管控的政策，决定如何分配时间和精力于需要管控的领域。（5）寻找提升利润的方法，如减低成本、提高营收或提高售价等。（6）预算与利润规划预测，决定哪些因素有助于我们的预算和预测。8.对敏感性分析的评语一个关于“单因素”敏感性分析对利润的影响的评语是，它没有包含其他的关键因素，这种假定其他因素不变的情况在实践上很难成立，因为可能会有两个或两个以上的不确定因素在同时变动，此时单因素敏感性分析就很难准确反映实际的状况，例如，当我们把售价提高时，可能就会促使需求的降低。因此，我们应该考虑进行多因素敏感性分析，考虑各个关键因素对利润的整体影响。这评语虽然是有一定的道理，但是在做整体分析前，我们还是得先分析每一个关键因素单独对利润的影响，这样我们才有能力分析和判决各个因素对利润的整体影响。这种单因素分析方法借助于科学家在做实验分析时，通常都会先衡量每一因素对一个控制环境下的影响的技巧。

20.​ 领导者的权谋：刘邦封雍齿的启示

领导人在使用自己的权力时，应该首先想一想，你的举措，是能够让部下感到公平的希望，还是让部下感到不公平的威胁？刘邦得天下后，面临着分封功臣的难题。在多年的楚汉相争中，功臣太多，如何“摆平”这些战场上厮杀出来的牛人，成为这位新天子的当务之急。汉高六年，当刘邦先把张良、萧何、曹参等大功臣分封后，众多的中小功臣如何分封就成了麻烦，“日夜争功不决”。于是，刘邦就把这件事搁置起来。但是，这种搁置有可能造成更大的危机。据《史记·留侯世家》记载：刘邦在洛阳皇宫的阁道出行时，看到他的将军们三五相聚，议论纷纷，就问谋士张良，将军们在议论什么？张良一句话挑明了危机，说：“此谋反耳。”刘邦大吃一惊，说：天下已定，为何谋反？张良说：你的天下就是这些人打下来的，现今你分封的全是亲信，诛灭的全是仇人。他们盘算，整个天下也不够分封，因而封谁不封谁就成了大事。这些战场上打出来的人难免有过去得罪过你的，他们不但担心不能受封，而且担心秋后算账，所以相聚谋反。刘邦十分担忧，就向张良讨教对策。张良就问他：皇上平生所憎恨，且群臣所共知的人，谁最突出？刘邦说：莫过于雍齿这个家伙，我没起事时就同他有仇，后来多次窘辱我。早就想杀了他，但他确实功劳多而不忍下手。张良就建议刘邦先封雍齿，以稳定众人。于是，刘邦把其他人都搁置一边，先封雍齿为什邡侯。同时催促丞相和御史定功行封。众将领一看，果然放下了心：“雍齿尚为侯，我属无患矣。”一场危机，被消弭得无影无踪。按理说，刘邦就是把雍齿杀了，也有十足的理由。且不说刘邦还是平民时两人就有过节，就是当雍齿在刘邦手下为将时，也有不可赦之罪。当初刘邦带兵出征，留下雍齿守卫老家丰地。结果雍齿投降了魏王，使刘邦连老家都丢了。但是，杀雍齿容易，要保证所有将领都忠心耿耿却不容易。刘邦借用雍齿的受封，保证了刚刚诞生的王朝安宁。因此，这件事向来被史家所称道。西汉末年，刘向把君主分为九类，其中有一类叫“等君”。《史记索隐》称：“等者平也，谓定等威，均禄赏，若高祖封功臣，侯雍齿也。”即以此为例。东汉末年袁绍要清除异己，曹操也不以为然，说：“高祖赦雍齿之仇而群情以安，如何忘之？”再到后来，人们甚至把刘邦封雍齿同春秋时齐桓公用管仲相提并论，有了“雍齿先封，射钩见相”之说（管仲曾经作为齐桓公的敌对方用箭射中桓公的带钩，但齐桓公即位后仍然重用管仲）。这一做法，很值得当今的领导人借鉴。部下对领导人的追随，领导人赢得部下的信任，公平是必不可缺的因素。何谓公平，见仁见智。但是，不管对公平的理解有多大的歧义，部下感受不到的公平就不是公平。刘邦对待雍齿，即使杀了他，也能义正辞严地讲出十条八条理由，宣布雍齿是咎由自取。不过部下从中不能感受到公平反而会感受到威胁。而当刘邦接受张良的建议分封雍齿，对刘邦自己而言，把雍齿过去的恶行劣迹一笔抹过，似乎有点不大公平，甚至对那些比雍齿强的人来说也不见得公平，但刘邦的其他部下却能从中得到公平的信息。这对于领导者来说，是一个不能不考虑的重要因素。领导人在使用自己的权力时，应该首先想一想，你的举措，是能够让部下感到公平的希望，还是让部下感到不公平的威胁？另外，刘邦的这种做法，带有一定的权术色彩。对于权术，管理学界有褒有贬。一般来说，玩弄权术并不可取。但是，在特殊情况下，而且加上一定的限制条件，权术也有现实意义。用权肯定有术，问题是什么性质的“术”？管理有道，常道为经，变道为权。这个权不是权力，而是权变。即使是固执迂腐的老夫子，在一定条件下也不得不用权。在传统儒家的思想中，“男女授受不亲”是经，“嫂溺则授之以手”是权。如果碍于礼制而见死不救，孟子也会骂他是禽兽。所以，尽管刘邦封雍齿也是权术，但这种权术是用来彰明公平大义的，而且是用来应变的。由此出发，这个例子对于领导人在用权中如何用术也有一定启发。
一、为什么需要端到端流程管理
（一）混合式学习
1、混合式学习方式的开发过程混合式学习通过“三个结合”进行开发。一是线下与线上相结合。除安排内容丰富的线下集中培训教学活动外，还将安排新员工通过网络大学，线上自主学习时间管理、责任心塑造等职业素养类课程，提升培训效率及成效，例如在基地参观学习中，巧妙地结合了“二维码学习”的方式。二是多种培训形式相结合。综合运用参观实践、分享互动、网络学习、拓展训练等培训手段，突出趣味性、体验性、实用性，激发学习兴趣，提升学习体验，促进学以致用、知行合一，在这个过程中很好地利用了网大平台、微信公众号平台的功能优势。三是教学与互动相结合。借助微信等平台及媒体，增进讲师与学员、学员与学员之间的互动，使思维碰撞、交流发生，促进学员主动融入、主动思考，促进培训成果的有效转化。2、混合式学习的实践过程（1）开展面授培训面授课程包括以下内容：开班结业仪式，邀请单位主要领导出席开班仪式;单位基地实地参观，包括单位展厅、基地生产调试区、国重实验室等区域实地参观与讲解；企业文化及公司概况专题授课，邀请办公室、发展部、人资部、科信部、安质部等部门作专题介绍，详见课程设置；先进人物事迹学习，邀请单位各类先进典型亲临培训现场，分享事业奋斗中的体会和感悟；职业素养提升学习，安排新员工通过网大自主学习职业素养课程；企业文化团队拓展，将主要围绕公司优秀特色企业文化认知开展。（2）开展网络学习安排新员工通过网络大学在线学习目标及计划管理、创新意识及能力提升、积极心态应对挑战、高效角色转化等职业素养类课程，丰富培训手段，提升培训成效。同时，组织部分没有网大账号员工与账号登录异常的员工利用晚间，共享其他学员的账号完成网大培训班的学习。（3）开展微信培训建立“新员工学习交流”微信群，推送公司先进人物事迹、新技术领域介绍等知识普及性微课，增强体验性和互动性，加深新员工对相关内容的了解。在微信建议“移动学习”专区，运用二维码学习技术，辅助线下培训参观基地学习，便于学员更加了解设备应用与知识点的扩展。（4）开展特色学习活动线上线下配合开展主题视频征集活动，线下创作1分钟演示图文、视频等作品，线上评选展示，并在线下应用于氛围提升，给新员工打造全新O2O学习体验。3、混合式学习方式的成效价值首先，循序渐进的培训学习引导了新员工对公司有更深入的理解，并指导新员工结合企业发展规划自己的职业生涯，促使新员工能够根据企业的工作要求完成本职工作并不断实现个人价值。其次，新员工的培训工作注重营造融洽的学习氛围，提升了员工的学习兴趣，丰富了员工的学习生活。最后，从节约项目运营成本来看，将以往集中培训中的通用职业素养类课程调整至网络大学培训班学习，在保持相同课程内容设置的前提下，时间成本同比降低40%，进一步缓解学员的工学矛盾。在费用成本上，节省了通用课程讲师课酬支付、削减了纸质学习材料制作费用、减少了培训项目后勤资源（场地、食宿等）的支出，同比节约培训项目费用成本近30%。
  
    
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