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3.1.1狭义战略过程
战略是艺术、科学和手艺的结合，如果说战略规划（战略内容）更多地体现了艺术的一面，那么战略过程科学的一面更为突出。本书反复强调的一点是战略管理不仅仅是战略规划，它的本质是“管理”；从管理角度看，战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别，应当进入企业日常活动。一个完整的战略过程包括战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行、战略控制和战略评估等几个环节，如图3-1所示：图3-1广义战略过程1战略设计：形成企业战略规划，一般在上半年进行，也叫春季规划，制定未来3—5年的战略规划；2、组织设计：使关键任务、正式组织、人才、氛围、文化等因素与战略设计相匹配；3、战略宣贯：将一个已经完成得清晰、明确的战略，在不同层级和环境中进行宣讲；4、战略分解：通过分解形成业务计划，一般在下半年进行，也叫秋季规划，制定下一年度经营计划和预算；5、战略执行与控制：持续进行，通过定期（季度或月度）对SP和BP进行审视和更新；6、战略评估：对战略执行情况进行评估和总结，包括组织和团队绩效、个人绩效、项目绩效、管理体系评估等；7、战略复盘，顾名思义对战略进行回顾。然而值得注意的是，一些书将战略评估和战略复盘放在一起。对此笔者并不认同。战略复盘，可以发生在战略过程中的任何阶段。在战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行与控制、战略评估等环节中都可以进行复盘，并且可以进行事前、事中和事后的复盘。与此类似的理解偏差是“差距分析”，很多人差距分析只是发生在SP制定之前（例如在市场洞察之前），但是差距分析也可以发生在任何阶段，因为差距分析本身也包含了“执行差距”。此外，一些企业在战略分解之后进行战略宣导，并把战略解码作为宣导的主要内容。笔者认为这种做法也无可厚非。最后还需要指出的是：根据管理方式的不同，人们把战略管理方式区分为“常规型战略管理”和“涌现型战略管理”，常规型战略管理的重要特征是先有组织目标。尽管常规型战略管理具有一定的优点，但是也迎来了大量的批判，其中的代表是加拿大麦克吉尔大学的亨利·明兹柏格教授（近几年明茨伯格已经修正了他的观点，并接受了一些战略规划有利于组织发展的观点）。涌现型战略是指最终目标不清晰的战略。一些研究认为应该把战略管理视为一个通过不断试错、反复尝试和一步一步前进的方法来制定战略的过程。笔者认为，“常规型战略管理”和“涌现型战略管理”并不是割裂的。即使在某种情境下“涌现型战略管理”占据主导地位，但是战略管理的基本环节战略设计、组织设计、战略宣导、战略分解、战略执行、战略控制和战略评估并没有消失，而是边界模糊。
二、流程和节点要求与标准
表4-50生产总流程和节点要求与标准表4-51建店零售订单操作流程和节点要求与标准表4-52采购管理流程和节点要求与标准表4-53报表编制与报送流程和节点要求与标准表4-54采购借款审签流程和节点要求与标准表4-55出差借款审签流程和节点要求与标准表4-56报销审签流程和节点要求与标准表4-57供应商付款审签流程和节点要求与标准表4-58其他因公借款审签流程和节点要求与标准表4-59因私借款审签流程和节点要求与标准表4-60报价申请流程和节点要求与标准表4-61打样申请流程和节点要求与标准表4-62采购报价流程和节点要求与标准表4-63成本优化核价流程和节点要求与标准表4-64工程报价流程和节点要求与标准表4-65工序单价核价流程和节点要求与标准表4-66成本预算核价流程和节点要求与标准表4-67样板流程和节点要求与标准表4-68订单操作管理流程和节点要求与标准表4-69返修单操作流程和节点要求与标准表4-70合同审批流程和节点要求与标准表4-71客户投诉处理流程和节点要求与标准表4-72产品出入库管理流程和节点要求与标准表4-73生产计划管理流程和节点要求与标准表4-74包装成品检验流程和节点要求与标准表4-75不合格处理流程和节点要求与标准表4-76特采流程和节点要求与标准表4-77制程检验流程和节点要求与标准表4-78办公用品申请流程和节点要求与标准表4-79工伤处理流程和节点要求与标准表4-80离职流程和节点要求与标准表4-81新员工入职培训流程和节点要求与标准表4-82印刷品申请流程和节点要求与标准表4-83招聘及新进人员报到流程和节点要求与标准表4-84宿舍管理流程和节点要求与标准表4-85车间生产流程和节点要求与标准
第七章 策略——“经济战国”时代房地产投资逻辑与全景分析
2.男女老板不同频
现在有规模的终端门店老板，大多数年龄在40岁以上，他们在“开店就赚钱”的房地产高速发展的黄金十年获得了大量财富，门店由小变大、由少变多。他们的门店现在是如何运营的？老板有钱了以后，男老板很少再关注门店运营的具体细节（门店多了，店面大了，团队也大了），有的老板也在寻求其他业务的拓展，门店的实际运营人就变成了女老板。虽然大事的决策权还在男老板手里，但是门店实际的运营管理权却在女老板的手里。男老板因为有了钱的原因，自己日常接触的人的层次也提升了，也开始探讨战略、规划、方向、趋势等问题了。参加上游工厂的重要商务会议，一般也是男老板到场。此时的女老板在干什么？女老板每天忙于门店的具体的工作细节，没有时间去学习、去思考，每天应付具体的店内工作事项。长期的门店运作习惯造成了门店离了老板娘就不行，老板娘离开几天门店都会“乱”。四五十岁的女老板普遍没有受过高等教育，本身就没有学习的习惯，随着门店规模的扩大、门店的增多、团队人数的增多，对于老板娘来说，管理的压力是一个巨大的挑战。随着卖场的饱和、竞争的加剧、租金的上升、人员工资的上升、门店业绩的下滑，门店老板感觉压力越来越大。男女老板在经营理念、管理策略、管理方法、运营模式、产品定价、导购管理、市场判断、品牌及产品选择等诸多方面都有了不同的看法。门店运营管理的种种表现，其实演变成了男女老板之间的博弈。而此时，挑战他的竞争对手却没有这样的思想包袱。这个阶段，出现了决策者是一个有高度、有格局、有战略的老板，执行者是一个没有能力、不思进取、因循守旧、顽固不化的落伍者，两者谁也改变不了谁的状况。为什么会出现这种状况？原因就是夫妻双方没有共同学习、共同进步。男老板觉得女老板“无能”，女老板觉得男老板只会“唱高调”、不接地气。
第二章 环境分析与产品分析
第五节合伙机制
合伙制是一种具有悠久历史的经营方式之一。在我国古代，早就有了合伙机制的记载。《史记·管晏列传》记载，在春秋时期，管仲与鲍叔牙就在合伙经商，产生合伙经营模式。明清时期的晋商是充分信任、授权赋能，实施顶身股制，就是股权激励，形成了股东、掌柜、伙计的合伙人机制。在欧洲中世纪的地中海沿岸诸城市，合伙关系就已经相当发达，体现为“二人以上相约出资，经营共同事业，共享利益，共担风险”的契约关系。当时的航海贸易活动利润非常丰厚，为了使航海贸易活动长期持续下去，有两类人群通过一纸协议形成了合作——一类是有金钱、商品、船舶，却不愿冒生命危险亲赴海上贸易的投资者；一类是有航海贸易经验和技术，却苦于没有资金而不能进行航海贸易的专业人才。而这份协议也就是合伙协议的雏形，它是最早的一种商业合伙形式，被称为“康孟达契约(Commeda)”——专业人才无须出资即可获得1/4的利润作为回报，但对经营风险承担无限责任；投资者不参与经营活动，仅以其出资为限承担风险，可分得利润的3/4。这在当时标准化的商业贸易契约中，是前所未有的。由此可见，最早的合伙人机制源自业务发展的需要，并由此衍生出创新的、不单纯以出资占比为依据的利益分配方式。合伙机制包含5大核心内容：搭建合伙平台、组建合伙团队、缔约合伙机制、塑造合伙意识、增加合伙价值。如图1-1所示。图1-1合伙机制的5大核心内容合伙机制更多体现为合伙人的责任和权利。合伙人制并不一定是一个严密的组织，比如不一定要注册成立合伙企业，也不一定成立公司，就是几个人做事内部形成规则就可以了。像项目合伙制、阿米巴合伙制、事业合伙制，不一定需要注册，我们内部签一个合伙协议或制度就可以了。那么与业务模式紧密相关的合伙人机制是什么样的呢？这就是“企业平台+阿米巴经营”的生态型业务模式，也就是这里的合伙机制不仅仅是一种激励机制，更是一种商业模式创新，是形成独特业务模式的重要组成部分。阿米巴合伙制更多体现为“分算奖”中的“奖”。奖金是当期体现的，即这个阿米巴要做多少年，更加深入一步，需要投资把这个做好。企业通过合伙人机制的“激励”作用，构建企业与员工共同发展平台。合伙机制包含控制权机制和激励机制。控制权机制就如阿里巴巴公司提出的合伙人机制，是为了“小股东的经营者”对战略决策具有一定的控制权，因此提出的合伙机制，由经营团队组成合伙人团队，可以提名50%的董事，通过这一机制，对公司的战略经营决策产生一定的控制权。而激励机制则是公司将股权激励或者利润分享冠以“合伙人”机制，比如万科的跟投机制和内部创业机制等。
企业架构的内容与组成
企业架构（EnterpriseArchitecture）是联接企业战略和执行之间非常关键的纽带。如下图是企业架构在企业方法论中的位置。企业架构基于企业战略，承接企业战略中的业务战略、职能战略，通过业务架构来细化并显性化企业战略中的正式组织中的内容及其关联关系，并向下推动信息技术架构（将应用架构、数据架构和技术架构合并也称为IT架构），最终通过四大架构来管理、约束企业各类各种信息化的方案实施，确保最终信息化能与业务管理保持一致并有效支撑。如果把企业比作一个城市，战略就好比城市的定位和发展目标。为了达到城市的目标，需要规划部门设计城市的蓝图，包括发展方向、规模和布局，计划建设项目，保证城市协调合理的建设和发展。规划确定后，就进入了具体建筑的设计和实施阶段，但是必须符合城市整体规划。企业架构好比是城市规划，为了支持战略的实现，设计业务和IT架构和它们的实施路线图，指导企业日常的运作。在建立具体的业务能力和开发IT系统的时候，必须遵循企业架构的原则和蓝图，从而保证战略的实现。类似的比喻是城市规划，例如北京要开奥运会，要将北京改造为充满“绿色、奥运和人文”的奥运举办城市，重点举措之一是修建水立方和奥体中心，这是类比企业战略。要落实水立方和奥体的修建，首先要确定是用来干什么活动的、要容纳多少人、要有什么要求，在哪个位置，这是类比业务架构，基于此要求，水立方和奥体的结构主体和风格大致什么样，地上地下如何安排，运动区域观看区域休息区域如何分配，进入水立方和奥体的交通如何安排，人与车如何进出四环，支撑水立方和奥体的电与上下水如何安排等，整个工程分几个包什么时候完成，这类比应用架构、数据架构和技术架构。有了这个总体设计和工程安排，就可以进行招标，设计方、施工方、监理方、装修方等，开始进行工程的具体设计，四梁八柱，环型钢架支撑的设计与计算，设备定制与采购，电缆通道设计，以及地基浇筑等就可以按照总体设计和工作安排有序的进行，这就类比在企业架构指导和管控下的各类信息系统的设计与开发建设。用我喜欢的赛道赛车赛手的比喻，那么企业架构就是赛车的总体结构图。我自己理解企业架构的定义分两个词来解读，“架构”的含义是元素按照一定规则进行有机的关联，“企业”的含义是表达范围，即企业架构的解读是企业内部管理要素按照一定的规则进行关联后形成的结构，这个结构表达出企业管理的内容（要素）和运行方式。因此，企业架构最核心的就是元素、元素间的关联关系、产生关联关系的原则与规则。企业架构包括业务架构、应用架构、数据架构和技术架构，通常又会将应用架构、数据架构和技术架构合称为信息技术架构（IT架构）。（1）、业务架构业务架构的描述，是尽量客观、真实的反映企业业务管理的状态，以便于后续的信息系统支持这样的业务。按照企业架构设计的元模型，业务架构设计的重点围绕描述业务模型的几个关键维度展开，通常应该包括以下几个方面。​ （Why）业务为什么做？即理解业务战略，并分析业务管理模式、业务管理的典型场景，逐步分解形成企业支持、衡量企业战略实现的子目标及其关键指标。如在南方电网“三好”企业的战略下，企业的生产设备管理应该实现设备价值最大化为目标，在业务模式上应该按照企业资产全生命周期的管理理念进行设备资产的管理。电网设备规划、物资集中采购、状态检修、设备退役等都是资产全寿期管理的典型场景，衡量这些场景的指标，可能包括设备故障率、设备检修单元成本等关键指标。通过业务战略和指标的分析，确保业务战略的可落地性。​ （What）业务做什么？在业务战略和业务模式下，实现战略，业务有哪些事情要做，即支持业务战略的业务能力、业务活动。例如实现电网资产管理，需要进行设备检修、设备状态分析等业务工作。业务能力是为了信息系统模仿和替代的主要形式。​ （how）业务怎么做？描述业务运作的具体模式，体现在业务流程上。同样的业态的企业，在业务做什么上可能是相同的，但管理的好坏、管理的精细化程度，主要体现在业务流程的差异上。例如，不同的企业，设备报废的流程、设备分析评估的流程，可能有一定的差异。通过业务流程，将业务能力、业务活动进行有机的组合、关联，形成的业务模式及其效果，达到业务模式设定的指标。​ （who）业务谁来做？按照业务功能、业务活动，对应业务活动处理的业务角色(岗位)。业务角色应该与业务功能/业务活动相互对应，并体现在业务流程中。​ （Where）业务在哪儿做？业务处理的位置，及其每一个业务活动，地理位置的情况，或管理单位的情况。做为电网公司，需要明确任何业务活动，是网公司、省公司、地市公司、县公司、供电所等，那一级单位在处理。上述的5W1H，已经能比较清楚的描绘一个企业的业务管理模式及其运作情况。做为信息化的关键输入，还需要在5W1H的基础上，收集、整理即业务流程、业务功能处理中的数据，即日常业务处理中的各种表、证、单、书，作为业务处理的数据对象。业务架构的核心要素及其关联关系如图。业务架构元模型中，高层面的业务战略、业务模式和业务目标是企业业务管理的高阶段描述。业务流程从价值链分解，最后到业务部门流程中的角色。业务功能是描述业务流程中的业务处理内容，业务对象是描述业务处理中加工数据对象。业务地点是业务功能处理的地点或单位，如电网公司总部、省电网公司、地市电网公司等。（2）、应用架构是企业架构中描述和呈现应用系统的蓝图，包括应用系统、子系统、功能、功能点等按照层级分级下应用功能。应用架构首先是对业务架构从功能实现上的映射，其次也包括对业务是否能够或需要被信息系统支持的一个筛选与抽象的过程，再有也是对业务中哪些本质内涵是相同的，通过同一个功能能够支持的识别（服务识别）。应用架构的核心要素及其关联关系如图。应用架构元模型重点包括两部分，第一是应用功能、应用模块和应用系统的识别，这是以业务架构中的业务功能和业务能力为输入，按照软件工程的相关原则进行应用系统功能的定义和应用系统边界的定义。第二是应用服务的识别和定义，这是基于SOA技术中关键的内容。业务能力为基础，识别应用服务、数据服务、接口服务和基础服务。（3）、数据架构数据架构是对业务架构中要处理的信息内容的描述，简单来说就是业务处理中的输入信息和输出信息，从业务流程中看就是流程运行中设计的表证单书，这些信息从业务抽象的角度叫业务对象，即业务要处理与加工的对象，例如人员入职这个业务处理中的人员基本信息表。如果说应用架构是反映业务做什么怎么做，那么数据架构就是反映业务处理的对象。“业务”与“数据”反映的是企业的“真相”，如果把业务理解为一个加工机器，那么应用架构就是描述这个机器的功能作用，数据架构描述这个机器加工的原材料和产成品。数据架构主要输出有数据结构（数据模型）与分析指标体系，以及元数据、数据标准、数据质量、数据管理体系、主数据、数据仓库等。数据架构的核心要素及其关联关系如图。数据架构元模型的元素包括两大部分，第一是企业整体的数据模型，包括概念数据模型和逻辑数据模型，逻辑模型是后续应用系统数据库设计的基础。在数据模型下，强调主题域数据的识别。第二是交换数据，依据业务对象和应用系统边界的识别，确定交换数据实体。（4）、技术架构技术架构是应用架构和数据架构的支撑，描述支撑应用系统及其数据运转所需要部署的相关软件和硬件，包括IT基础设施、中间件、网络、通信、IT流程和标准等。技术架构的核心要素及其关联关系如图。技术架构元模型包括系统、技术组件、接口、部署单元、物理资源，技术架构元模型的输出，是整体技术架构平台的设计文件，并对各应用系统接入并运行到这个技术平台提出技术要求。
1、​ 何为“囚徒困境”
经销商和厂家的合作是需要智慧的，可惜仍有不少的厂商不明白这一点。在笔者看来，大家都陷入了零和博弈的“囚徒困境”。所谓零和博弈就是一方赢而另一方就一定输，如果跳不出来，双方之间的矛盾冲突就始终得不到有效解决。几乎在每次讲到厂商合作的时候，笔者都要说到“囚徒困境”的故事，因为太贴切了，太能说明厂商合作的问题了。那么，什么是“囚徒困境”呢？这个故事说的是：有两个嫌疑犯被警察抓住了，被关在不同的牢房里接受审讯，无法见面也无法说话。警察知道两人犯了法，但缺乏足够的证据，于是想了一个办法，警察告诉嫌疑犯一个规则，需要他们做出选择，谁选择得好，就有机会出去。这个规则是这样的：-​ 一方主动交待，另一方拒不交待：在这种情况下，主动交待的嫌疑犯将马上释放，而拒不交待的嫌疑犯则会因“抗拒从严”而将牢底坐穿。-​ 双方都交待：这种情况下由于人证物证俱在，两个嫌疑犯都将被判刑5年。-​ 双方都不交待：在这种情况下，由于缺乏足够的证据，两个嫌疑犯都将被判刑1年。请问，如果你是其中一个囚徒，会选择主动交待还是拒不交待呢？图11-1“囚徒困境”笔者在为厂商做培训时都会让大家做现场的情景模拟，当问到谁会主动交待的时候，刚开始会有5%左右的人举手。然后我告诉大家这个选择和“道德”无关，不用担心成为“叛徒”，再让大家重新进行选择，此时主动交待的人会上升到15%左右。当问到谁会不交待的时候，就会有一片手齐刷刷的举起来，一般在60%左右。其余没有举手的人，都是比较谨慎的，搞不清状况时保持沉默。此时笔者会开玩笑地告诉那些选择不主动交待的人：恭喜你们，你们将把“牢底”坐穿了！然后，我会提醒大家从概率的角度来思考一下，看看到底哪一种选择才是最有利的。此时大家的脑子逐渐开始清醒了，纷纷说道“选择主动交待有50%的概率放出去”，这就对了，为什么你们刚才要选择不主动交待呢？笔者告诉大家，这个选择从理性的角度来看并没有难度，就是根据概率进行选择，就应该选择主动交待。其中蕴含的道理就是经典经济学中的“理性人假设”，人之初性本恶，设定每个人都是利己的，都会寻求最大自身利益，而不关心其他人的利益。由于两名嫌疑犯由于隔绝监禁，并不知道对方的选择是什么，即使他们能交谈，还是未必能够相信对方不会反口。按照这个“理性人”的思考逻辑，嫌疑犯只有选择主动交待，就有50%的概率得到释放，“万一那个人脑子一根筋真的拒不交待，那么我不就拣便宜了吗”？所以，对于两个嫌疑犯来讲，只能从概率的角度来进行选择，就是一定会选择主动交待。按照理性人的逻辑，两个嫌疑犯都一定会选择主动交待，那么就会出现上述第二种状况，即两人各判5年。但是这在三种结局中并非是最佳的，最好的结局是双方各判1年。此时“囚徒困境”的问题就来了，为什么每个人都是为了自身利益最大化来做出选择，但是结果并不是最好的呢？就像在日常的经营过程中，有的经销商为了追求自身利益的最大化而低价窜货，到头来反而是产品价格被卖穿，导致市场中谁都不愿意卖，最终窜货的人也没有赚到大钱。你为了赚钱而砸钱窜货，别人也会，只要你今天敢窜出去，明天别人也能窜进来，结果原本充足的渠道利润空间就这样活生生地被大家自己给砸没了。在厂商合作中，这样的事例很多，大家都在追求自身利益的最大化，但结果为什么却做不到利益最大化呢？这就是“囚徒困境”的现实表现！笔者一直在对经销商讲，千万不要对厂家管控价格和窜货有意见，这是为了保护大家共同的利益。哪个经销商不愿意有足够的利润空间？哪个经销商不愿意有稳定的利润？哪个经销商愿意把价格卖穿呢？在现实中，因为价格卖穿无利可图最终导致销声匿迹的品牌实在是太多了。既然如此，必须管控窜货，这件事情只有厂家来当“老大”，像警察一样制定规则，并要求所有的经销商都严格按规则执行，才能保障大家都有充足而稳定的利润空间。这就是“囚徒困境”带给我们的启示，厂商都要深刻认识到这一点，一定要谋求各方共同的利益，而非只考虑自身的利益最大化，否则自己的利益也无法得到。
第九招，组合抽奖铺市
即客户进货多少，可以享受公司的年终抽奖，进货的金额越多，抽奖券越多，中奖概率越大，一般适用于订货会形式的铺市。比如凡订货1000元某产品系列各1件的客户即可获得抽奖券一张，以此类推。然后，在订货现场开展抽奖活动，大奖由商家自行制定。点评：此方式氛围很重要，订货铺市现场一定要“声势浩大”。

第7章​ 历史大势与组织分合

3.有问题找老板
在张总的卖场待得时间长了，我发现，不仅是导购员天天找张总，组装技师、仓库保管、业务跟单、物流公司、家具工厂都找张总。这时候我发现了一个奇怪的问题，卖场的日常运营由张总的爱人负责，为什么几乎所有的员工天天找张总呢？这是什么逻辑？在不长的一段时间里，我发现，张总和其爱人经常吵架，吵架的原因多数是工作原因，一个说不该你管的你总是管，一个说我不管，有些事情就解决不了，一个说你总是管，我还怎么管理？张总的确是一个业务高手，从创业到做成当地的知名卖场（虽然卖场不大）不得不说其亲力亲为的做事风格起了很大作用。但是现在卖场的销量极不稳定，面临着巨大的挑战，竞争对手的卖场面积和销量远远的把自己甩到了后面。这样下去，肯定是不行的。通过张总日常处理的事情，我发现，稍微有点难度的事情，员工都会来找张总。在我看来，有些问题员工根本就没去做，甚至是不乐意去做。而张总通常的做法是，想尽办法把事情协调好，让员工去做“现成”的。当我了解到这个情况后，我才知道卖场的业绩不稳定的原因，因为张总不能保证其时间，也不能保证每件事情都做得很好，因为整个卖场其实是他一个人在战斗。
第五章 如何设计营销组织的结构
“战略决定组织，组织决定人事”，这是营销组织设计的核心指导思想。营销组织设计是基于企业总体战略目标与营销竞争战略，全面考虑营销系统竞争力的各项因素，以提升营销体系的综合竞争力为目标。营销系统竞争力的关键因素有外部市场环境、营销战略、营销组织现状以及营销管理流程体系等，在具体设计过程中还需要结合组织总体定位、层次结构设计、基本功能分配、权力责任划分、部门结构设置和流程规范等关键性因素，设计出适合企业当前发展阶段并能促进战略实现的组织结构。在很多企业中，营销组织是整个组织系统的“龙头”和“发动机”，责任重大，这就要求企业花大量时间研究营销组织，提高研究营销组织的管理能力。设计一个与企业特定规模、市场环境、战略与营销模式相符的营销组织，决定了企业的发展速度和发展轨迹。营销组织设计的影响因素如图5-1所示。  图5-1营销组织设计的影响因素高效的营销组织能有效整合内部资源，达到“1+1>2”的效果。在外部环境发生变化的情况下，企业提高组织效率的方法有以下两种。一种是完善组织结构，修补、完善原有的组织；另一种是组织变革，对原有的组织进行彻底的改革。两种方法适用的情况不同，但无论哪种方式，都需要全面分析企业各方面的具体情况。第一种情况是在“修缮”原有的组织体系的前提下，实现调整组织的目的，阻力很小，员工也容易接受；第二种情况是在“修补”原有制度的前提下，组织无法解决面临的问题，必须采取较大的调整与变革的措施。 1.外部宏观环境企业的外部宏观环境主要是指政治、经济、文化、法律、技术发展等，这些方面的变化会对企业组织变革产生宏观层面的影响，是企业组织变革潜在的影响因素，企业必须考虑这些因素。2.市场环境市场环境包括竞争环境和需求环境。竞争环境由目标市场中参与竞争的竞争对手数量和实力决定，需求环境由目标市场消费者的产品需求数量及产品需求类别决定，二者共同决定了企业在目标市场中的份额及利润空间大小。企业要根据自身在目标市场中的地位确定营销战略及组织设计的走向。比如，当市场竞争不激烈时，产品销售相对容易，组织体系只要能较好的管理市场即可，对营销组织的穿透力及营销深度要求不高。在市场竞争加剧的情况下，只有打造一支强有力的营销组织才能确保企业生存与发展下去，这就要求企业营销组织具备极强的穿透力，将营销组织的触角延伸到任何一个细微市场，营销深度增加，这也是考验组织管理水平的一把标尺。根据权变理论的观点，外部环境的变化要有配套的内部组织与之相适应才能够确保组织的有效运作。3.战略导向战略决定组织，战略是组织设计中最重要的影响因素，战略导向是组织变革或组织设计的一面旗帜。什么样的目标决定什么样的行动，什么样的行动要求有什么样的组织与之对应。比如，当年TCL“以速度冲击长虹的规模”，将TCL打造成敏捷型选手对抗长虹这个力量型选手。基于竞争对手实际情况确定的竞争营销战略，就要求TCL具备强大的终端控制能力，充分利用渠道下沉与终端拦截等手段，其营销体系的管理重心也要下沉，形成多级营销管理体系，创新出彩电行业的“垂直分销体系”。4.营销模式营销模式对组织的影响属于策略层面的影响，只有明确企业采用什么样的营销模式，才能明确企业在运作市场的时候配备哪些资源和什么样的管理水平。企业如果采用“深度营销”模式，就要求企业深耕细作市场，营销组织的人、财、物等资源都要聚集在关键区域，以保证深度掌控市场，做透每条渠道、做细每个网点，实现终端拦截产品的目的，提高对区域市场的掌控能力。5.特定时期面临的核心问题在特定战略要求下，营销组织面临的核心问题主要是营销组织、营销管理流程和员工素质三个方面的问题。这三个方面的问题是相辅相成的，同时又是相互制约的。（1）营销组织方面的问题不同企业的营销组织的现状不同，取决于于营销策略制定、组织职能划分、部门功能发育及内部协同四个方面。如各管理层级的职能划分是否清晰，决策重心是否满足市场反应速度的需要，客户管理、品牌推广、产品策划及产品管理等市场功能是否健全，内部协同作战能力是否有待加强等，营销组织的现状为营销组织设计提出了需要改进和完善的地方。（2）营销管理流程方面的问题营销组织的有效运作还与营销组织配套的管理制度和流程不可分割，因此营销组织的设计还要充分考虑管理流程中的决策速度和准确度等方面的因素，是否存在流程跨部门较多而导致沟通与协同难度大，进而影响整体效率等现象。（3）员工素质方面的问题营销体系员工素质的高低，决定着营销组织权力的分配以及管理体系的规范化程度。为保障营销组织体系运转顺畅，因人设岗和因岗设人都是可以的，关键是如何配备最合适的人。企业管理没有最好只有更好。企业营销组织设计是一个系统工程，也是一个动态过程，涉及到的问题比较多。由于影响营销组织设计的因素很多，在处理企业营销组织设计变革的过程中，企业主要从多角度系统化地审视企业所面临的问题，关注企业内部组织与外部环境之间的关系，把握住核心问题，有效结合内外部情况，优化组织系统。
  
    
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