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三、平安银行的个人网银2.0
2015年11月，平安银行推出个人网银2.0(以下简称“网银2.0”)，在页面设置、转账汇款、客户服务和账户安全等方面都进行了全面的升级。在页面设置上，网银2.0按照扁平化设计的思路，简化服务种类，优化操作流程，统一产品视效，对产品功能菜单进行了重新布局。通过情景化设计，把操作融入流程中，优化菜单结构，减少菜单数量，使导航清晰、界面简洁，突出重点，“所视即所得”，建立起了一套“简而美”的界面和列表语言，实现极富个性化的贴心客户服务。用户可根据自己的服务需求自定义快捷导航或通过搜索功能，直接快速进入功能。此外，网银2.0对网银的功能进行封装，如转账、信用卡还款、平安盈、定活通等，每个功能就是一个独立的应用。每个应用都是一个独立的产品，通过减少操作步骤，提升系统的响应效率，让客户在更短的时效内完成操作。网银2.0的菜单整合升级，既符合现在流行的互联网化应用设计，又结合平安银行的特有产品和服务场景，让客户感受“极简之美”的视觉升级。　　在转账汇款方面，网银2.0对转账的类别进行整合和简化，转账时无需再烦琐的区分转入账户是否为“同行同城、同行异地、跨行同城以及跨行异地”等各种类别，只需根据提示选定转出账户，系统将自动显示可转出的金额信息，并指引用户完成收款人信息的录入和确认后快速汇款。网银2.0的转账功能自上线试运行以来，转账整体流程转化率上升至90%以上，转账系统时效加速达22%。　　在对客户服务方面，网银2.0对用户行为、状态、资产进行交叉分析，围绕用户需求，创新产品设计，深化营销服务，首推开放式智能理财平台，可根据用户资产、风险偏好、交易记录等大数据的运用，与精准营销平台实现关联对接，为用户定制推送不同的产品和服务信息，让客户随时掌握更精准的资产及产品动态，合理配置个人资产。另外，用户可根据个人投资需求，自定义筛选理财产品，可快速找到想要的产品，并可将产品按收益率、期限、投资起点进行排序，轻松定位产品的选择范围。产品列表页突出展示客户关注的产品要素，界面上直观的展示了产品的预期收益率、剩余额度、产品期限等信息，更开发了理财计算器可快速根据客户的投资金额计算预期可得的收益，让客户能更全面的了解产品信息，从而选择更合适的产品。在账户安全方面，网银2.0加强事前和事中的风险管控，梳理和完善了现有的各项安全措施，重新分类汇总，在安全中心集中展示，逐条呈现，用户可以一目了然地按个人需求使用安全功能。通过一站式检测，更简单直观地展现用户账户安全状况，更清晰地引导用户提升安全等级，优化安全体验，消除用户的后顾之忧。23从平安银行“网银2.0”的推出，可以看出其无论是从产品页面设计、操作流程还是功能模式上都极高地体现了互联网时代“以用户为中心”“服务至上”的全新用户体验理念，满足了客户多种多样的个性化需求。过去高高在上的网银服务来到了客户中来，从客户角度思考和设计运行模式，满足客户使用上的方便和利益最大化，业界认为，平安银行“网银2.0”的推出，同时也开启了智能化网银的新时代，而随着互联网金融大潮的席卷，我们可以看出，这已不仅仅是开启网络智能化的问题，而是将已经转变服务模式的银行业带往一个互联网服务模式的新高度。
三、线上与线下渠道冲突的应对策略时间26:47
（一）冲突的根源与影响线上渠道打破了传统地理边界和价格体系，导致线下渠道利润受损。例如，厂家线上直销可能直接冲击代理商的区域市场，尤其是价格敏感型产品，线上公开透明的价格会引发线下代理商的不满和串货。
二、引流阶段：用模型重新规划购买路径
图6-4就是依托需求三角模型，重新规划的用户购买路径图。图6-4用户购买路径图在社群引流阶段，我们要做的就是引发用户的关注。用需求三角模型来理解，就是整个社群引流部分，核心就是要想办法激发用户潜在的缺乏感。比如在明确WHO这个问题的时候，就是要先明确目标用户是谁，这类人会有哪些缺乏感，然后通过场景化的形式把它描述出来。之后WHAT就是我们能提供什么，这里的内容并不是讲清楚目标物是什么，而是让用户意识到，当他拥有了这个之后会有什么样的改变。通过前后场景化的对比，来突出目标物与缺乏感之间的关联性。在激发用户缺乏感的时候，我们需要意识到营造的这种缺乏感，与我们的产品，也就是目标物之间需要注意三个方面：第一点：目标物太小，而激发的缺乏感太大。比如一个买瑜伽垫的，利用全民焦虑这种现象，说什么改变世界从改变自己开始，这种带有全社会性质的现象，造成的缺乏感是很难用瑜伽垫来解决的。第二点：目标物太大，而你激发的缺乏感过小了。比如多功能早餐机，每天可以帮用户省下10分钟，从而让你每个清晨都变得很从容。这种内容对于用户来说，吸引力是远远不够的。第三点：目标物与缺乏感之间的关联性不强。其实，这三点归根结底就是一个词：匹配性！不知各位是否看过一个综艺节目叫作《奇葩说》，里面的辩手在辩论的时候，最后都会做一件事——上价值。其实，我们在营造或者说刺激用户潜在缺乏感的时候，其实就是想办法把我们的产品/服务上一个价值。而价值不能是为了上而上，至少需要跟我们的产品是关联的、相匹配的。这就是现在知识付费这么火的一个原因，因为这类产品最容易上价值，也能最大限度地激发用户缺乏感的。不管是实物类产品还是虚拟类的产品，都是一样的道理。
如何摆平自己人
再看下一句，“尊其位，重其禄，同其好恶，所以劝亲亲也”，这是说一个领导者，应该怎样把自己的亲戚、家人摆平，也就是“劝亲亲”。对待家人该怎么办？对待同宗同族的人又该怎么办？历史上很多英雄人物能够摆平天下，但就是摆不平自己的家人、摆不平自己的枕边人啊！我们现代大企业很多都是家族企业，企业里面的高管，比如总经理、董事、财务主管等很多都是自己的亲戚。这也是人之常情，企业做大了，外人总是难以信任，由自己的亲属掌握企业里的核心权力，这才能放心。但是，这样的企业也有问题，甚至问题很严重。因为真正要管理一个大摊子，必须要公事公办，才能持久发展。如果出现偏心眼、有亲疏好恶，就不利于企业内部的公平竞争，大多数员工就会闹意见。可是，如果你真把一碗水端平了，在企业里做事的亲戚们又会有怨言了，说不定你晚上刚回家，就有叔父大爷老舅之类的上门来找麻烦，指鼻子说你六亲不认；甚至老婆也会天天给你吹枕头风，让你觉都睡不安宁……总之，这会让人左右为难，一点都不好玩。怎么办呢？《中庸》这里就说“尊其位，重其禄，同其好恶”，就是要尊重亲戚家人的社会地位，要尊重他在单位里的位置，像前面说的尊贤一样要让他有面子；同时，还要照顾他的经济收入，多一点小恩小惠给他；一旦处罚他，也不能做出大义灭亲的样子，要和普通员工一样摆平；如果真的单单处罚了亲戚，私底下还要给些补偿，变相的支持一点财物等等。虽然是在搞企业，虽然亲戚是你的员工，可毕竟他也是你的亲戚，毕竟有血缘关系，所以，还是要对他们优待一些。在“尊其位，重其禄”的同时，更重要的，是要“同其好恶”。一家人要多在一起，要有共同的爱好和兴趣，要有共同的思想倾向、共同的道德倾向，乃至于要有共同的政治倾向，这样一家人才亲得起来。你的目标就是大家的目标，大家才愿意听你的，跟你同呼吸、共命运。不然的话，就像前段时间放的电视剧《人间正道是沧桑》，兄弟姐妹几个各持不同的政见，碰到一起就是唇枪舌剑，搞得一家四分五裂，乃至于最后到了战场上你死我活、兵戎相见，酿成人间悲剧。虽说这是大时代的背景使然，但是，当家长的还是有问题，没有把家人的政见统一起来。如果能够统一，做到“同其好恶”、“劝亲亲也”，即使再恶劣的时代，也还是可能平平安安挺过去。
三、第三位导师：质量管理专家威廉·爱德华兹·戴明博士
德鲁克认为，质量管理是美国人发明的，但完美运用、臻于化境的却是日本人，他们的导师当之无愧属于约瑟夫·朱兰博士和威廉·爱德华兹·戴明博士，将他们两人称成“全面质量管理之父”一点也不为过。戴明给日本人讲授的质量管理，与美国企业当时使用的质量管理方法有所不同。戴明事后回忆：“我告诉他们，日本工业可以在短时间内发展起来，日本人可以闯入世界市场，并且让制造商在5年内为保护制度叫好。我是1950年在日本唯一相信这些的人。”戴明要求日本企业不仅要在科学的层面改进生产程序、设立质量控制的关键点，还特别强调，质量管理98%的挑战在于发掘公司上下的知识诀窍(knowledgeknow-how)。戴明推崇团队精神、跨部门合作、严格的培训，以及同供应商的紧密合作，将“产品质量管理”提升到“供应链质量管理”的高度，认为这是提升产品质量最重要的工作。戴明博士告诉日本企业家一句颇富哲理的名言：“质量无须惊人之举。”戴明的这句平实语言的见解让日本企业家深思：如果能够有系统地、持久地将全面质量管理观念付诸行动，几乎可以肯定在全面质量管理上就能够取得突破，取得骄人的成就，必定会赢得企业界的重视和消费者的尊重。后来，这句名言成为日本企业文化之魂。在20世纪50年代，戴明与朱兰在日本全国范围内创立质量研究会并举办质量管理讲座。在1950—1970年，他们为日本科学家和工程师联合会组织的14700名工程师和上百名其他学员教授了质量统计方法，其课程内容和实践方法在日本企业中到处流传。戴明本人与德鲁克一样，是日本文化，特别是日本戏剧的狂热爱好者。戴明之所以能够在日本讲授质量管理大获成功，主要在于他对日本人和日本文化有非常深刻的认识与理解。正是基于对日本文化的了解，他才能够有针对性地传授日本人真正需要的东西，既让日本人能够理解，又能够与日本文化的长处相结合。比如，戴明向日本企业推荐的“质量管理小组”(QualityControlCircle,QCC)，就是特别适合日本传统文化的思维和方法。日裔美国管理学家、加州大学洛杉矶分校管理学教授威廉•大内(WilliamOuchi)在自己的名著《Z理论》(TheoryZ)中，解析了“美国的商业机构如何应对日本的挑战”。威廉•大内特别谈到了为什么“质量管理小组”或“质量控制圈”(QCC)在日本能够成功的原因。首先，日本科学家和工程师联合会(JUSE)是全日本“质量管理小组”(QCC)的主办者和发起者，具有一定的权威性；其次，“质量管理小组”(QCC)特别适合日本文化传统。截至1979年12月，全日本注册和不注册的QCC估计有100万个。大内(Ouchi,1981)在书中专门提到：“质量控制小组或QCC是日本管理艺术最令人感兴趣的启示之一，也是在精神上接近Z理论的启示之一。”124日本人接受戴明的观点，他的关于团队与责任共享的观点，深深地触动了日本文化的神经。戴明强调团队而非个人成绩的观点使日本人能够分享创意与责任，并促使日本企业“命运共同体”和终身雇佣制(thesystemofalllifeemployment)的发展。这是一种西方人认为难以预期，更难以理解的方式。从某种意义上说，戴明在构建“日本式管理模式”中功不可没。比如，人们津津乐道的“丰田模式”，其基本要点：一是以人为本；二是挑战自我；三是持续改善(continualimprovement,日文kaizen)125；四是“质量管理小组”(QCC)。其中，持续改善和“质量管理小组”就是戴明根据日本管理概念做出的贡献。直到今天，日本质量管理的最高荣誉《戴明品质奖》仍然是以戴明的名字命名的，作为质量管理的先驱者，戴明学说对国际质量管理理论和方法始终产生着非同寻常的重要影响。戴明认为，“质量是一种以最经济的手段，制造出市场上最有用的产品。一旦改进了产品质量，生产率就会自动提高。”在20世纪50年代，德鲁克与戴明都是美国纽约大学的教授，德鲁克教授管理学，戴明教授统计方法与质量管理。在当时的纽约大学校园里，人们经常会看到一个奇特的现象：德鲁克总是彬彬有礼地向同在纽约大学担任经济学教授的奥地利裔美国经济学家、奥地利经济学派第二代传人路德维格·冯·米塞斯(LudwigHeinrichEdlervonMises)126敬礼，冯·米塞斯的回礼是常常问询德鲁克的父亲阿道夫·德鲁克(AdolphDrucker)的身体是否健康，两人基本上不做更多的交流。127反观德鲁克与戴明，两人总是谈笑风生，似乎有永远谈不完的话题。德鲁克亲切地称戴明“爱德”128，戴明回应称德鲁克“彼得”。他们谈论最多的是日本文化和日本人的特性，以及美国人类文化学家露丝·本尼迪克特(RuthBenedict,1887—1948)研究日本民族性的专著《菊与刀》(TheChrysanthemumandtheSword)，他们两人都是日本文化的狂热爱好者。他们的共同观点是：管理是有国界的，管理必须和一个国家的文化相结合，这是任何管理理论在日本实践中必须遵循的一个重要原则。1960年，戴明从纽约大学退休之后，举家迁往华盛顿定居，这两个好朋友的往来才逐渐减少，用德鲁克的话说：“仅仅偶尔有书信往来”。1971年，德鲁克当年发表在《哈佛商业评论》(HarvardBusinessReview)杂志上的论文《我们能从日本式管理中学到什么》(WhatwecanlearnfromJapanesemanagement)，获得麦肯锡管理研究基金会(McKinseyFoundationforManagementResearch)颁发的麦肯锡奖(McKinseyAward)129。戴明曾写信祝贺德鲁克，称德鲁克是美国管理学家中第一个发现“新兴的日本式管理模式将为世界带来新的挑战”的人。德鲁克在回信中对自己受邀将要在加利福尼亚州立理工大学波莫纳分校(CaliforniaStatePolytechnicUniversity,Pomona)兼任了“日本艺术课程”教授感到非常自豪。1979年，德鲁克向戴明赠送了有关日本绘画艺术的研究著作《毛笔之歌：日本绘画》(SongoftheBrush:JapanesePaintingfromtheSansoCollection)，称自己在日本绘画艺术中发现了日本式管理模式的许多共同点，并对自己在70岁时被荣聘为东京大学研究日本艺术文化的教授引以为傲，称这是日本人送给自己70岁生日的“最好礼物”。
三、解决之道
多数人认为管人就是管理员工和下属，很多人会忽略还有一个重要任务，就是管理领导。有人会说“领导我怎么能管理，都是他管我啊！”，这就是你做不好管理工作的原因，管理的核心是“让别人做你想让他做的事情”。这里的“别人”当然包括你的领导。如果你需要领导做一件事情，他却不做，那么你的团队效率和业绩都会受到影响，这种情况就是“领导不支持”。凡是出现这样的情况，就是你没有管理好你的领导，没有管理好以你为中心的“资源”。到底应该如何管理上级领导以争取更多的资源呢？（一）通过接受指示管理上级上级是对我们下命令的人，有时候命令不清楚就会造成偏差，导致我们工作的混乱，所以必须有效管理这个信息的接收和传递。我们可以通过以下两步做有效的控制：1.认真倾听上司指示的意图：每个上司都有各自的特点和风格，比如有的上司说“你们看着参考一下”，实际上她的意思是“按照我这个执行吧”；有的上司说“这件事情你去跟某某商量一下，看看她的意见”，实际上她的意思就是“她不同意这个方案，你还需要改一改”。所以我们要认真倾听上司的意图，以便于我们更好地理解上司的意思。2.听懂上司的指示后要给予一个反馈：在实际操作中，接受上级的指示时最好拿着纸和笔，这叫尊重上司。听完上级的指示后，要给上司一个反馈，如我刚才听你说“第一点是……；第二点是……；第三点是……”最后再问一句“我理解的对吗？”，这句话很关键，最终让上司确认她的指示是什么，以便于锁定你接下来的工作目标，不会管理上司的小伙伴，听到上司说完后，答应一个“嗯”就走了，然后埋头苦干，最后做的方向不正确，结果也是徒劳无功。接受上级指示的时候，要尊重上司，用心去倾听，重要的一点是给上司一个重复、反馈，以便于更好地做接下来的工作。（二）通过汇报工作管理上级上司找你是给你下指令，你管理得好不会把事情做偏颇；你找上司，就是汇报工作。只有管理得好，才能让上司认可和放心。你要做到以下几点：1.及时汇报让上司放心：所有的事情，能事前汇报的要事前汇报，不能事前汇报的要事中汇报，不能事中汇报的要事后汇报；要做到及时汇报，让上司放心，上司知道你的工作全过程就会更好地配合你的工作。2.汇报的重点是汇报结果：向上司汇报的核心就是汇报结果，而很多下属主要喜欢汇报工作过程的辛苦和不容易。因维度不同，上司是不能理解你工作过程的辛苦的，因为很多事情在上司的维度是很容易做到的，你这么费劲地做到，只能说明你比较无能。所以我们在上司面前汇报这件事的成果是一、二、三、四……，其他的过程就看上司是不是喜欢听了，如果她想问你工作的过程，你再说也不迟。因此向上司汇报工作时，第一句话应该是目前这件事的结果怎么样，先把结果说出来。等把结果说完了，再征求上司的意见，看是否需要了解工作过程，这样既节省时间又有效率。（三）通过请示工作管理上级1.不可不请示，不可乱请示：店长受管理者的委托管理店铺的具体事务，必然会向上级请示工作。请示的方式具有阶段性，首先应向上司汇报自己的工作情况，在汇报工作的过程中，上司就会对感兴趣的具体工作下达相关指示。一般企业管理者都有一个共同的痛苦：不知道员工在想什么、做什么。基层管理者应该在适当的时候，向上司汇报自己最近从事的具体工作，以及工作的进展情况。请示需要讲究原则，值得请示的问题才请示，过于细微的问题应该自己做决断，不盲目请示。2.请示工作让上司做选择题：作为基层管理者应该意识到，对具体问题的处理应有独特的见解，在向上级汇报时提供若干种方案，这样才有利于管理能力的提高。基层管理者，面对问题时先要问自己三个问题：1）为什么会这样？尝试自己找出原因，这样有利于自己分析能力的提升，即便是后期感觉错了，也知道错在哪里，只有行动起来才会有收获。2）目标差距有多大？找到了原因之后，就要看事情有多大，或是业绩缺口有多少，自己能够解决到什么程度。如果自己全部都能够解决，就不用请示了，直接解决后汇报一下就好，一定是自己解决不了的困难、拿不定的主意才有必要向上司请示。3）我该如何解决？把自己的想法和思路写下里，分成几套方案，带着自己成熟的解决方案去找上司请示工作，这样才能够高效并保证成功的概率高。请示工作要提出自己的解决方案，带着方案向上司去请示，让上司做选择题而不是问答题，这样既有利于上司迅速做出决策，又有利于基层管理者提高管理水平。（四）通过讨论问题管理上级和上级讨论问题有两种场景，稍有区别，作为店面管理者要注意以下几点：场景一：上司找你讨论问题上司找你讨论问题，大概率是他认为这件事你知道该怎么做，如果这件事你知道，就不要有任何的隐瞒。因为上司既然问你这件事了，肯定他比你了解的还要多，就是他不了解，你也不要有任何隐瞒，要如实地回答。这种场景下要注意以下三点：（1）不要说我还不知道，而应该说我马上去了解。我们要分析上司的心理，他找到你就是想从你的角度了解信息，你说不知道，他的目的就落空了，你说去了解，给他以希望，你了解完后发现还是不懂，再去汇报，他也就知道了，这个问题也就解决了。当面就回绝上司的问题，会让上司失望和下不来台，所以这一点要谨记。（2）要询问上司，了解上司对办妥这件事的时间要求。时间效率的概念很重要，在跟上司沟通事情的时候，一定要了解上司对这件事的预期完成时间，这样才能够在后期让上司满意。（3）询问上司对这件事是否还有其他的交代。对于事情本身，上司思考的具体内容是什么。如果你有新的想法可以和上司研讨交流；如果没有，可以问问上司还有哪些想法，以求做到全面了解问题，并针对解决。场景二：下属找上司讨论问题（1）要看一看当时的环境，要找一个恰当的环境，你要办成事情，去找上司时，要观察上司所处的环境、当时的心情。上司心情不好的时候，不要找上司讨论问题。如果必须讨论，要学会感染他的情绪、管理他的情绪，否则一定事与愿违。（2）在讨论问题的时候，带给上级的不要单单是问答题，而应该把这个问题的可选答案一并带给上级，这样才能充分地调动上级的积极性，给你争取更多的资源。（3）一定要避免和上级发生争执，有时候你的观点可能说服了上级，你可能赢了上级，切记不要赢了观点而输了人情，这样后期的事情不好执行。（五）通过发表异议管理上级与上级观点不同时，如何跟上级发表异议呢？首先要承认上级是对的，而自己的想法可能只是起到了补充作用。如果上级采纳了自己的建议，也不要骄傲；如果上级不采纳自己的建议，就不要再坚持了。当上级让自己发表建议的时候，可以任意地去说；当上级一旦做出了决定，下属就不要再说什么了，否则既伤了和气又不会有好的结果。我们要学一学诸葛亮，张飞和东吴打仗，后来被士兵杀死了，刘备急于给张飞报仇，要出兵东吴。诸葛亮知道，出兵东吴肯定要失败。但是刘备报仇心切，打不过也是要打的。这时诸葛亮知道劝不住，就把所有的后方的事安排好以减少损失。很多下属在给上司提出建议后，上司如果不采纳，结果事情做错了，下属就会幸灾乐祸，或者一抱膀子，没有工作的积极性了。这都不是好的下属。一个好的下属应该这样：向上司提出意见，上司采纳了，不喜形于色；上司没有采纳，也不灰心丧气，更不要在事实证明上司做错后幸灾乐祸。案例中的店长要跳出自己的思维，不是领导不支持你，而是你没有给领导让他支持你的理由，站在自己的角度有效地跟上级沟通汇报，主动互动起来，相信局面一定会改观。「店长管理小任务」协调资源的原则：上行协调贵在“执行”，平行协调贵在“双赢”，下行协调贵在“激励”。盘点一下你现在拥有的资源和你未来通过协调管理希望获得的资源。资源盘点一、资源盘点二、资源盘点三、
（四）如何构建客户服务价值？
情景案例KX公司十分重视客户满意度，客服部主管林苗把满意度从85%提升到98%，运用类似于大众点评的打分机制，满意度电话调查全面覆盖每位客户，对不满意客户的意见及时反馈处理，对于热心为我们提建议的顾客也十分重视。满意度分数也成为评估各大中层主管的指标，然而经营了几年，只是98%这个数据有参考价值，具体满意度对公司整体业绩的提升有什么作用呢？总经理对此很疑惑，到底我们做的怎么样？顾客因为满意度高推荐了我们产品多少，还是重复购买率高，还是给我们介绍的客户多呢？总经理要去客服部主管拿出一个方案来，林苗接到这个任务头弄不已，这些事情怎么弄？销售部门更知道吧，我如何能说清楚呢？智行解析首先，客户满意是一家公司持续经营的基础，但如果只是满意，不能形成裂变效应，对公司也就有所驱动，就说明满意度的标准不到位，顾客觉得你还不错，并没有惊喜，并没有觉得有更大的特别之处。其次，凡是大品牌被追捧，一定是它的产品和服务击中了顾客的某个神经特质，让他们愿意分享，愿意传播，愿意付出更多，顾客觉得拥有你有情况，传播你有面子，才会给更多人介绍推广。最后，作为这个模块的负责人，公司领导本身也是你的顾客，你要牢记一句话“顾客苛刻的要求是竞争力的起点”，正因为有苛刻的要求，企业和个人都会快速成长。纵横职场第一、重新定位顾客价值：客户满意度的核心是让顾客持续创造价值，变成自己裂变的渠道，从这个角度输入，客户需要重新激活，不是满意就可以，而是如何带来心的新的订单，新的流量。如下图：第二、调查介绍意愿度：从满意度到调查顾客意愿度，就是顾客是否愿意把你推荐给他的朋友们，下图是实际抽查了100位用户得出的结果，虽然满意度98%，但是介绍的意愿度不到50%，明确表示不会介绍的24人里还有10个人是满意的，究其原因是没有跟顾客有过多的互动和价值创造。老顾客转介绍意愿度数据表第三、系统改进满意度：以“顾客为中心”持续维护顾客，从最开始的服务入手，通过活动激发参与度，通过政策引导给予好处，激发顾客给我们介绍顾客的循环。需要我们做到：销售前服务培训、集中性活动激发、老客户渠道积分、销售后维护分享，对服务人员进行，培训指导，公司拟定政策和举办活动，最后通过销售数据复盘实现持续跟进。激活顾客满意度从与顾客接触的第一天就开始了，不是成交之后才进行的，以我服务的一个顾客为例，我们需要以“强化专业服务，专注客户体验”为核心提供“标准服务”维护好一下指标体系：行动指标20XX年目标聚焦使命，创造价值终端形象平均分平均值：95分增强顾客第一印象的好感人员服务水平平均值：88分增强顾客服务过程体验感价格稳定参数下单无违规率：85%增强内部公平统一服务顾客通关平均分平均分：95分增强团队专业性更好服务顾客顾客服务满意度满意度：98%增强顾客满意促进口播传播第四、整体认知提升：市场风云变幻的今天，企业核心竞争力就是品牌服务和口碑，人员专业和素养，在关键时刻才能赢得顾客的信任和青睐，维护公司各种服务指标体系，打通公司服务链，从了解市场服务现状到制定策略、调节优化、学习成长，从终端一线的问题点入手，到提升企业内部部门协同效利，全面助力企业更快更稳健的发展。第五、满意度回访升级：1、顾客满意：全面跟踪反馈顾客信息，带动全员对满意度的重视，稳定口碑。2、介绍意愿：对满意顾客进行转介绍意愿探寻，获得意愿度评价逐步探寻顾客信息。3、信息反馈：对于意愿度高并谈及有需求的顾客，对接给服务业务进行着重跟踪。4、机制形成：推动逐步形成老客户转介绍机制，体系化方式激活客户主动介绍。「刻意练习」根据公司客户管理情况，进行数据统计，原因分析，满足客户需求的同时，持续产出价值。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
第三节并购整合核心要素内容
整合是并购双方资源的重新配置，实现并购价值创造的关键，包括战略整合、流程与组织整合、人力资源整合、企业文化整合、信息系统整合等核心要素内容，如图9-2所示。图9-2并购整合的核心要素内容根据美国管理学家科维提出的“四象限”法理论，把上述五个并购整合核心要素进行分类，如图9-3所示。图9-3并购整合核心要素“四象限”法分类图其中，人力资源整合、流程与组织整合两大核心要素是并购整合中既重要又紧急的要素内容；战略整合、企业文化整合、信息系统整合要素是重要但并不紧急的要素内容。还有一些其他整合要素，通常属于紧急但不重要，或者不紧急也不重要的内容，在此不做详细赘述。
人员的选拔和安置要用人所长
“招聘是宇宙间的头等大事。寻觅人才和保持超高的用人标准，高于世间其他的一切。”——《Valve新员工手册》“伟大的团队是，每一位成员都知道自己要去往何方，并愿意为此付出努力。建立伟大团队，不需要靠激励、程序和福利待遇，靠的是招聘成年人，渴望接受挑战的成年人，然后，清晰而持续地与他们沟通他们面对的挑战是什么。”——帕蒂麦考德《奈飞文化手册》89在企业管理的历史上，企业管理者一直把员工当作成本和费用，这一点从我们的财务报表结构中可以看到，在报表中的资产项有现金、机器等有形资产和商标权、应收账款等无形资产，企业中人员却和资产无关，反而是人员的工资一直放在“三项费用”之中。如果从这个角度看，招聘就绝对不可能是“宇宙间的头等大事”。管理者一定要认识到，企业管理已经从过去对物的管理完全转向了对人的管理，招聘是一件绝不简单的事情，实现有效招聘能让企业拥有源源不断的人才，其重要性无论如何强调也不为过。以下几个是人力资源部需要提出的重要问题：-​ 什么样的人是本公司最适合的人才？他（她）的毕业院校、专业方向、成长经历、心性品格大致如何？-​ 招聘这件事的需求从哪里来？是从用人单位还是人力资源部？-​ 招聘流程应该怎么走？应该有哪些人参与这件事？谁来最终决策？第一个问题是人才观问题。招聘难点在于适时招到符合应聘条件的人，以及人员进入后的适岗程度和留任程度低（招聘成本比我们想象的要高得多）。为降低招聘成本，提升招聘效率，人力资源部需要牵头研究“我们的人才究竟长什么样”？给适合企业的人才画像，并与高层和各部门主管达成共识。第二个问题涉及人力资源部的定位。人力资源部需要在招聘这件事上更加主动，而不是被用人单位呼来喝去。具体场景不是“技术部需要两个工程师，下个月这个时间必须到岗，你们人力资源部能不能做到？”场景应该是“人力资源部按照我们共同制定的招聘规划，给技术部招了两个新手工程师，参加新人培训后下周一到岗。需要技术部按计划提供上岗培训，并按师徒计划安排好指导员”。第三个问题涉及招聘工作的组织。如果把招聘工作看作是人力资源部的一项职能，按职能制的组织架构，该工作应该是在部门内完成。但招聘工作是一项特殊的工作，需要按照小组制对该工作进行组织和实施。即建立工作小组，人力资源部抽调人员与用人单位共同组成临时团队，信息共享，共同决策。无论是招聘还是使用人才，都要用人所长，从人力资源部的角度出发，无论是招聘、使用、安置、调配人才，必须要符合用人所长的原则。在现实中，不是每一位主管都有“立己达人”之心，换句话说，在如何用人方面很多主管并不合格——这正是人力资源部可以有所建树的工作范畴。企业的人力资源负责人应该向美国名将马歇尔（GeorgeMarshall）学习如何任用人才。“马歇尔将军的故事，是如何发挥长处的最佳说明。20世纪30年代中期，马歇尔将军出任要职之前，美国陆军几乎没有堪当重任的年轻将官……第二次世界大战期间，经马歇尔将军提拔而后来升为将级军官的人选，在当时几乎都是些默默无名的年轻军官。艾森豪威尔将军就是其中之一，当时他官拜少校，年龄30来岁。到了1942年，由于马歇尔将军的用人得当，已替美国造就了一批有史以来为数最多、才干最强的将领。”马歇尔提拔的将军多数都是有瑕疵的，比如说以马歇尔的个性非常不喜欢性格粗暴的人，但他选任了著名的巴顿将军（GeorgePattonJr.），巴顿的性格贡高我慢、粗鲁野蛮，但马歇尔却说：“一有装甲部队，立即交给他指挥。”在马歇尔麾下，巴顿能够充分发挥他天赋的作战指挥才能。人力资源总监需要建立企业的人才档案，对企业人才进行摸底调研，了解每一个骨干的长处和短处。当某个任务（机会）出现，某个人的长处极为适合该任务，人力资源部有责任（同时有适当的权力，比如在高层会议上提案）调任此人。如同前文所述，人力资源部的核心职责是充分利用企业资源培养人才，用人所长，让员工完成之前不敢想的任务。在企业实践中，有经验的人会指出，如果人力资源要发挥自己的作用一定会遇到部门的巨大阻力。比如，有些部门经理会跳出来说“部门少不了某人”，提出强烈反对，甚至提出如果人力资源部把他（她）调任会引起不良后果。遇到这种情况，最大的可能是该部门经理本人有强烈的本位主义，甚至部门隐藏着严重问题。德鲁克的建议是需要对该部门进行审核、甚至对该经理进行调任。这时，如果人力资源部没有授权，对此就毫无办法。人力资源部之所以毫无建树，往往就是因为部门缺乏足够授权或人力资源总监缺位。为了使人力资源部的工作卓有成效，还有以下四个方面需要注意：1、思考企业的工作组织和设计。在泰勒（FrederickW.Taylor）的科学管理理论中，他特别强调动作分解，之后工业制造企业将动作分解深入应用到企业实践中去，卓别林的《摩登时代》对此有精彩的演绎。动作的分解催生了装配线、流水线和大规模生产，创造了一个时代。德鲁克举过一个很有意思的例子：“第二次世界大战期间，毫无技术、近乎文盲的黑人女工却生产出最复杂的飞机引擎零件。这项工作需要八十多个不同的作业，但是所采取的方式不是由一个人负责一项操作，而是出于冶金学的原因，由同一位作业员负责一项完整的工作。通常在这种情况下，都会把这类工作交由技工处理，但是当时根本找不到技工，而且需要的零件数量庞大，时间又太紧迫，根本不可能组织起合格的技术人力。于是这批非技术性女工──当时惟一可用的劳力──必须承担起这项工作。他们把每项工作都分解成80项步骤，依照逻辑顺序安排好作业流程后，每位女工都拿到一张详细的操作说明图，指示她们每个步骤应该完成的作业，之前应做的动作，以及过程中应该注意的事情。出乎所有人意料之外，采取这个方法后，和过去雇佣技术高超的技工或采取传统装配线作业的经验比起来，生产作业反而变得更有效率、品质更好、产量更多。”然而，随着时代发展，过于强调动作分解的工作组织方式已经落后了，今天的工作组织模式正在发生新的变化，其前置环境如下：-​ 人工智能和机器人开始逐渐取代人工，例如工业机器人和RPA（机器人流程自动化）的大量应用。-​ 专业高度分化和知识工作者的工作相对独立人力资源部的职责之一是需要思考企业整体工作的组织和设计。无论是制造业企业还是其他类型的企业，人力资源总监都有必要为此花时间召开会议，与总经理和研发、生产、销售、服务等部门的负责人讨论工作组织和设计，通过流程拆解、工作分析等工作，明确为了提高整体效率，哪些工作可以引入自动化处理，哪些工作可以逐步外包，以期从整体业务组织的角度提高组织效率。工作分析和业务流程分析应该由各个部门自己完成，由人力资源部进行总体组织和推动（前提是企业没有负责此事的专职部门）。上文黑人女工的例子中，要将工作分解然后再做整合，即动作分解、程序分解、时间分解的工作需要由人力资源部督导各部门完成，然后整合的工作由人力资源部和用人部门共同确定，最终形成完整的岗位说明书和工作流程（与精益思想LeanThinking有相似之处）。2、不要将计划和执行完全区分开。在三十五章IBM的“最佳实践”案例中，IBM将新型计算机最终的详细设计和生产规划结合在一起，取得了意料之外的绩效。这个案例指出了泰勒泰勒（FrederickW.Taylor）科学管理的第二个盲点。在泰勒之前，人类的工作都是一边摸索、一边操作，规划者同时也是执行者。而在泰勒之后出现了不同，弗雷德里克泰勒发现计划和执行截然不同，如果能在执行之前，将计划做得尽可能周详，执行起来就能更加高效。从而他将计划独立出来，成为工作中一个完整的环节，这是泰勒科学管理的基石之一。这一点深深地影响了现代社会，于是，西方的“精英主义”开始抬头——精英做计划、百姓做执行——前苏联的缔造者列宁（VladimirIlyichUlyanov）是泰勒的信徒，他将这种思想引入了国家治理之中，这就是由斯大林（JosephVissarionovichStalin）启动的前苏联全国性五年经济计划。对于中国人来说，计划和执行相分离的模式和泰勒无关，它简直是天经地义！三国演义中对诸葛亮的过度神化让很多中国人认为，丞相诸葛亮做计划，蜀汉“五虎上将”关张赵马黄来执行，这是最佳搭配模式——“羽扇纶巾，谈笑间樯橹灰飞烟灭”，这也是中国千年以来精英文化不断灌输的结果——所以，手无缚鸡之力，对社会一无所知的书生们凭借一篇篇锦绣文章就得以主政一方。但无论是对企业还是对社会来说，“计划和执行是同一项工作的两个不同部分，而不是两项不同的工作。”一个不做执行的人做不好计划，一个不做计划的人也干不好执行。哪怕是最机械化的工作，工人在执行的时候如果只考虑死板地执行，那么他不会成为一个好工人；同理，一个“十指不沾阳春水”的管理人员也不可能是一个好的管理者。很难想象，毫无军事经验、躬耕于南阳的诸葛孔明一上来就奇计连连，带领一帮久经沙场的老将打败战争经验同样丰富的敌军。事实上，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，诸葛亮自辅佐刘备以来，一直在做内政的工作，直到蜀汉后期，刘备关羽等人相继离世，诸葛亮才得以军政大权集于一身。《三国志》中，陈寿对诸葛亮的评价是：“识治之良才,管、萧之亚匹矣。然连年动众,未能成功,盖应变将略,非其所长欤”。即使陈寿蜀国出身，对诸葛亮钦仰有加（以管仲、萧何与诸葛同列），他也同样指出诸葛亮将略不足的弱点。此外，大部分工作岗位都应该包括计划职能。对职场上的每个人，无论是高层、中层还是基层，哪怕是清洁工人，也需要有更多的计划工作……知识工作者尤其如此。例如，记者不能只在主编的命令下写稿件，而是必须去做计划，成为媒体的策划人和执行者。3、让员工和他们的工作具有重要性。在此基础上进行人员安置是人力资源部门需要思考的工作。4、利用团队模式完成庞大、复杂和繁重的工作。无论是长期团队还是短期团队，已经成为主流的人员组织模式。在现代企业中，问题越来越复杂，专业越来越细化，专业化的知识需要和其他人的知识结合在一起才能产生效用。无论我们是要拍一部纪录片还是要开发一个APP都是这样。“应由一群人以有组织的团队形态来完成工作，而不是用机械化的方式把一群人连接在一起。”把这些专业知识组织起来，并发挥最高效用的组织模式是团队模式。但同时，它又是一种要求很高的、难于组织和管理的结构。并非是包治百病的灵丹妙药，一旦团队失败，对于企业的骨干员工还是企业本身都是很大的打击。由人力资源部来推动团队制在企业内部的组建，对于大多数企业而言是适合的做法，原因如下：-​ 从“锻炼人”的角度出发而不单纯是“完成事”，对于团队而言，拥有更宽松的环境，反而更有利于完成任务。一旦事情失败，企业也并非毫无所得。-​ 人力资源部往往是第三方，和团队直属领导和团队成员沟通有自身的优势。-​ 未来的工作组织和企业架构越来越灵活，人力资源部应该为此负起责任。这些都是人力资源部应该管的事情吗？回答是确定的。在任何一家企业中，应该只有两个核心部门，一个是人力资源部，另一个或是销售部，或是研发部，或是生产部。在一家中型或大型企业中，最顶层的高管班子应该有人各自负责一个核心部门的总体运作。企业人力资源部必须“视员工为资本，推动员工不断成长”，并据此改造现有的部门结构和职能。
（三）企媒联盟：让传播和业绩一起飞
除了企业联盟，品牌也可以和媒体合作。珠宝店铺在当地都有一定量的广告投放，与很多媒体都比较熟悉。所以，可以借势，与媒体合作。这个媒体既可以是新媒体，也可以是传统媒体。这个合作有两个方向：一是类公益性质的合作；二是销售合作。我们先看类公益性质的合作。我一直强调，无论和谁合作，一定是发现它的痛点，解决它的痛点，给予利益，才能很好地合作。换句话来说，就是我们给媒体做贡献，给它想要的，巧妙地得到我们想要的。很多新媒体为了吸引用户，会开展各类评比活动，如最美老板娘、最美家乡菜、少儿才艺、好闺蜜等。评比需要奖品，没有奖品不能吸引人。它的痛点就是吸引用户关注，吸引点就是奖品。媒体缺的不是传播，而是奖品。那么，我们就提供奖品，冠名赞助，这是给予媒体想要的。怎么得到我们想要的？我们想要的是客流和品牌传播，所以我们只提一个要求：比赛的报名点、比赛点、领奖点是店铺即可。这样，参加报名比赛的、领奖的，都会到店铺里。举办不同的活动，就是吸引不同的人群过来。销售合作就是与媒体联合推广某类产品。现在的媒体，尤其是传统媒体，如电视、报纸、电台，不再单纯靠广告挣钱，而是会介入汽车、房产、家具、家电、珠宝的销售上，靠销售来赚钱。这里有两种方式开展销售合作：一是与媒体联办“翡翠直销节”“K金巡展”“99999至尊黄金展销”活动；二是由媒体牵头，针对特殊人群开展促销，如读者特购惠、听众内购会、广电系统内购会、粉丝福利节等。这种销售合作的难点是销售额的计算，关键点是信任。只要媒体信任，销售合作就好办。一般来说，由政府主管的新闻媒体一般不会参与销售合作，而是公益合作；如果是新媒体或者交通广播这类生活类的媒体，倒是比较愿意尝试销售合作。媒体带来的客流销售转化要看什么情况，如果是类公益活动带来的客流，一般就是靠店铺活动或者场景来引导转化；如果是销售类的客流，转化的策略就是价格。
第一节 体系化就是“组织力量”
一般老板非常羡慕大企业的体系化建设，管理规范、制度完善。当企业渡过生存期后，老板基本上都要着手进行体系化建设，但现实中往往存在一定误区。体系化的误区很多中小企业老板总是把“体系化建设”理解成“规范化”，进而认为“规范化”就是“制度化”，就是建立一套管理制度和流程。这些企业具体的做法是：高薪聘请本行业具有大企业履历背景的职业人加盟企业，把原来大企业的全套制度照搬过来；或者聘请一家咨询公司，对公司的方方面面做一遍咨询，例如，战略、人力资源、组织和流程等。企业花了大量精力和资金做了诸多所谓的体系化建设，一整套制度和流程推行下来后，老板郁闷地发现公司还是依然如故，该怎么乱还是怎么乱，有的甚至更乱。细致完善的制度和流程束之高阁，员工根本不执行。老板和整个干部员工队伍感觉越来越累，梦想中的大企业运作方式似乎离他们越来越远。体系化程度的衡量如何判断一个企业的体系化程度？我曾经和国内一位知名民企的高管探讨过这个问题，当时我们俩争论得面红耳赤，谁也说服不了谁。但经过这些年咨询实践和思考后，我对体系化的理解深刻许多。实际上，判断体系化程度的标志就是企业“组织力量”的发展程度，即减少对人的依赖，尤其是能人的依赖。企业需要能人，但不能依赖能人。体系化成熟的组织能够建立起清晰的责任线，而非完全依赖权力线；企业能够基于责任来配置资源，职能部门（后台部门）的职责更多体现在对前端业务的支撑方面，帮助前端实现业绩目标。判断企业的“组织力量”，关键要看这个组织中人员精力的分布，即大家的精力有多少用于内部协调？内部协调牵扯的精力越大，说明组织的内耗越大，组织力量比较小。另一个判断标准是：组织中单个员工能力并不突出，但放在一起就很强大，这就是组织的力量。俗话说，人心齐，泰山移。一个组织就像一台机器设备，摩擦越少越好，力的传输方向越一致越好。方向跑偏，动力效果当然不好，相当于组织涣散，没有力量。
携程的成功之处在哪里
1.企业的首要目标是赢利在互联网经济蒸蒸日上的时候，一切传统的商业原则正在接受“拷问”，跑马圈地扩张市场份额、获得“注意力”是最重要的经营目标，是否赢利倒成了无足轻重的事情。如果哪个互联网公司强调赢利就会被嘲笑为“落伍”、“缺乏商业眼光”。从携程的成长过程看，它的试错阶段非常短。在遭遇互联网冬天后，携程立即调整了原来的商业定位、彻底改变了战略、主动适应新环境、重新为自己定位：从旅游信息门户网站转变为旅游服务公司。携程之所以能快速地适应形势的变化，关键在于携程遵循了朴素的经营哲学，把实现赢利当作经营企业的首要目标，而不是把“吸引眼球”当作首要目标。2.“线下与线上”相结合的业务模式重新定位使携程找到了“线下与线上”相结合的业务模式。携程通过并购传统企业和“挖”人，改良了管理团队的结构，迅速形成了新能力，实现了互联网和传统经济的紧密结合，从而使自己获得了超速发展。朴素的经营哲学并没有使携程停滞不前，相反，携程获得了超速发展，而且是健康的发展。3.专注、扩大产品线在这个时期，携程专注于自己的主营业务，一心一意做一个旅游服务公司。一方面，把已有业务做强，凭借互联网信息平台的作用，把已有业务逐步做到全国；另一方面，循序渐进地开拓新业务，从宾馆预订起家，再延伸到机票预订和“自由行”业务领域，逐步改善产品结构，形成多个收入来源。这种策略使携程既超越了传统的旅游公司，又超越了其他互联网旅游服务公司。携程的“专注”不仅表现在战略上，还表现在运营上。优秀的执行能力是携程竞争力的重要来源，而携程能有这样的执行能力的原因就是“专注”。携程现在已经成长为网络旅游行业的领导者，今后不可避免地要遇到更多的挑战，最关键的是如何巩固和加强自己的领先地位。除了专注、扩大产品线之外，携程开始构筑行业壁垒，与合作伙伴签订排他性的合作协议，打击主要竞争对手。携程在突围阶段比较顺利，因为其他的互联网旅游公司还在试错，传统的旅游公司还不知道如何发挥互联网的作用。今后携程的发展速度会减慢，不是因为市场变小了，也不是因为携程太大了，而是因为竞争更加激烈了。携程现在处于转型阶段，必须睁大眼睛、保持专注，不但要及时发现新的业务机会，还要在新业务的拓展中努力创新，因为新的成功会来得更加艰难。
  
    
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