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（三）慰留重要干部
至于投资于“福利奖励办法”来达到聘请、奖励、留人的目的，经营者则必须考虑以下几点：传统的奖励方式如加薪和福利，不但不能奖励个别工作表现优越的重要干部，反而往往把那些不该奖励的干部也包括进去。加薪的方法都已失去效用，因为往往会有更厉害的竞争者出现。表4-10重要干部保障计划所以若要设计一个符合重要干部所需的福利奖励办法就必须先了解重要干部必须面对的财务问题：（1）干部的收入会受所得税、通货膨胀、死亡、残疾、时间、知识、长命、不良习惯和投资损失等影响。（2）重要干部所关心的问题有：​ 职位：是否有发展的前景。​ 确保连续不断的薪资，以解决基本的财务需求。​ 在届临退休时，能有足够的退休金以维持一定的生活水平。奖励年龄在40岁到50岁的重要干部就有下列的问题：​ 事业达到顶峰，高所得的结果，纳税后可能将加薪和分红的“效果”减了一半。​ 劳保和退休制度都有金额的上限，常与实际收入有很大差别。​ 一般的退休制度，对新加入公司的重要干部不能立刻提供可观的利益，因为在短期内就会达到退休年龄。退休金会从哪里来呢？很多人只考虑到社保的来源，天真地以为它们已足够提供退休后的生活需要。但是，实际上社保所提供的退休金只能解决实际需求的20%不到，其余的部分则需要靠自己的储蓄或投资累积而来。公司提供给“重要干部”的退休金基本上有：(1)可被认定的计划如劳保、退休金提存、年终奖金等。(2)不可被认定的计划如分红入股、薪资连续奖励办法、薪资递延奖励办法、资金分担奖励办法等。1.传统的奖励办法无法留才为什么传统式的奖励办法不能吸引或挽留工作能力优秀的重要干部呢？从以往的经验我们发现主要有下列几点原因：（1）政府条款的限制，劳动法和税法等都有年龄、金额和职别的限制。（2）纳税的结果，使加薪的奖励效率减低一半。（3）通货膨胀不断的侵蚀，使干部很难积累一笔可观的资金来保障退休以后的生活。（4）一般的奖励计划都没有经过精算，而设计把全部的投资及成本完全取回。（5）大多计划只维持一年，而且是在年终才实行，对将来没有提供明确的保障。（6）一般的计划没有考虑残疾、死亡和退休等情况。（7）一般都需要一段很长的时间才能累积到一笔可观的资金。2.设计奖励制度之考虑因素基于以上的理由，为重要干部设计一份符合他需要的福利奖励计划，以便达到留人的目的是很重要的。因为企业和个人一样，都必须经过几个阶段的成长过程。同样地，企业的福利和奖励办法也会因各阶段的进展而有不同的需要和问题。一项适合于甲公司的计划，不一定适合于乙公司。因此，在设计重要干部的福利奖励计划时，必须慎重地考虑企业的目标、需要、问题、资源和其他可行的方法。重要干部的福利及奖励办法主要有四项：(1)累积资金。(2)财务保障。(3)津贴。(4)弹性式自助式，如表4-11。每一项都牵涉到不同的目标，同时也为公司和重要干部提供不同的利益。因此，负责此方面的主管必须先了解每一项计划的内容、公司所要考虑的因素、干部所要考虑的因素和采用此计划最好的时机，才能根据企业和重要干部的目标、需要、问题、资源和产品制定一项合理可行的计划。影响每一项计划成本和利益的因素有：（1）所提供的利益和计划。（2）归属权的额度。（3）所需的理财工具。（4）员工发生事故的时机。（5）员工发生事故的或然率。（6）公司和员工的所得税率。（7）员工的年龄。（8）员工的退休年龄.（9）公司的资金成本和银行利率.（10）社会福利.（11）公司利润状况。（12）员工人数。（13）市面合理的薪资额度.（14）通货膨胀率.（15）相关法令。3.重要干部的界定至于谁是公司的重要干部呢？基本上包括：创办人，财务经理，业务经理，工程师，合伙人，金主，生产或研发经理等。
第三节股市周期
资本市场是一个牛熊交替的周期市场，且每个行业都有各自的波动周期。对上市公司来说，股市周期、产业周期和公司周期同等重要。公司要利用周期，牛市和熊市对上市公司都存在机会，波动幅度越大，可利用的价值就越高。上市公司无法左右周期，但可以利用周期，抓住机会，规避风险。我国A股市场存在牛短熊长的周期变动特征，表现出显著的主题迁演和热点兴衰。《伟大的博弈》里有一段话：“世界上不会有任何其他地方的历史会像华尔街历史一样，如此频繁和千篇一律地不断重复自己，无论是市场投机还是市场投资者本身，千百年来都几乎没有丝毫改变，这个资本的游戏亘古未变，同样亘古未变的还有人性。”德国著名的投资大师安德烈·科斯托拉尼提出了“科斯托拉尼的鸡蛋模型”，阐述了如何应对股市的升跌。如图3-3所示。图3-3科斯托拉尼鸡蛋模型A1：修正阶段，牛市的开始，成交量较小，拥有股票的人数较少。A2：调整阶段，牛市的延续，成交量开始放大，拥有股票的人数增加。A3：过热阶段，牛市的疯狂期，成交量剧增，拥有股票的人数剧增。B1：修正阶段，熊市的开始，成交量较大，拥有股票的人数下降。B2：调整阶段，熊市的延续，成交量下降，拥有股票的人数继续下降。B3：过热阶段，熊市的绝望期，人心散了，拥有股票的人数趋向稳定。理论提出成功的关键就是在谷底和峰顶时进行逆向操作：在低点B3和A1阶段买入，而在高点A3和B1阶段卖出，至于中间A2和B2阶段不需要做什么，只需要顺势而行。价值管理是市值成长的核心要素。假如公司是良性增长的，市值长期会围绕企业内在价值随着时间上下波动。当市值与公司价值出现背离时，特别是大幅度的背离，上市公司要充分利用这个机会采取相应的市值管理动作，对股权价值的进行逆周期管理。从资本运作的效率来看，逆周期操作有助于上市公司平稳穿越牛市和熊市周期，同时可以获得的最大化的资本收益。如图3-4所示。图3-4市值波动下的资本动作企业在不同的市值波动上应该采取相应资本动作，帮助企业获得竞争优势。当市值低于内在价值（即熊市）需要积极向资本市场传递信心，提振股价，维护公司控制权的稳定，优化股本结构并降低未来权益融资成本，可开展股权激励、现金并购、向大股东定增、股权增持或回购等动作；当市值高于内在价值时（即牛市）需要择时兑现投资收益，平抑股价波动，避免股价从高位下跌造成惯性冲击，可以开展融资、换股并购、股票减持、股利分利等动作。企业在进行市值战略规划时，不妨评估一下企业是否在适当时点进行了相应的资本动作，实现了真正的产融互动。
Tips：抓住要点，设计特色会议
管理者在企业中无需关注太多的事情，要学会抓住重点，会议管理也是如此。。美国硅谷有一家华人创办的公司叫旭电公司（SolectronInc.），它是EMS（electronicsmanufacturingservice）领域的顶级制造商，自创立以来，旭电公司以每年30%以上的速度增长，目前销售额超过200亿美元。旭电公司的服务质量在业界有口皆碑，曾多次获得美国国家质量奖。自1980年开始，旭电公司每周都要做一次客户满意度调查（旭电的客户包括SUN微系统公司、CISCO思科公司、HP惠普公司等），旭电公司的业务人员周一向相关接口客户下发问卷，周三上午收回、周三下午紧锣密鼓地进行问卷分析。然后周四上午7:00公司高层（包括总经理）及各部门的负责人聚在一起开会，所有部门都要参加。会议的主题只有一项，即根据满意度调查结果及用户提出的问题确定后续工作内容。会议时间不长，每次都会在一个小时内结束（如果处理不了，总经理将要求另外开一个会处理问题），会议结果会在两个小时内通知相关工厂的一线工人。旭电公司坚持了20多年不间断地召开“周度客户满意度反馈及行动会议”，使得旭电公司的质量和客户满意度达到了全球最高水平，企业效益持续增长。该会议属于专题讨论会，以具体的用户问题为抓手，打通从顾客需求到内部多数岗位的信息屏障、制度屏障和部门屏障，提高员工服务意识、改进员工行为，使管理行为从上到下趋于一致。旭电公司的案例表明，企业的收入来自于客户的购买行为，因此客户的声音必须让全体员工都能听到（创造类企业有另外的第一性推动力，不在此列）。从这个角度出发，旭电公司设计了特色会议将客户端的压力持续引入企业，使反馈-改进成为一个螺旋上升的良性循环。在企业实际运营过程中，有时抓住一两个会议，将其开好并坚持不懈，用它来撬动企业整体的业务进步，就能将企业的经营管理带到一个新高度37。
1.仪容
仪容的要求体现在：发型要求、面部要求、手部要求，如表2-16所示。表2-16仪容的要求部位要求发型梳理整齐，不留怪发型，过肩发需束起来，尽量做到盘起来。头饰应用深色且大小不超过10cm耳朵内外干净，定期清洁，无耳屎，可以戴一对素色耳钉鼻子鼻孔干净，鼻毛不外露脖子上班期间，可以戴一条简单的吊坠指甲必须保持指甲清洁，无黑边；女生可涂透明的护甲油，不得涂颜色夸张的指甲油。女生指甲要求2mm内，男生要求1mm内眼睛如近视，尽量戴隐形眼镜；是镜框的眼镜，则要求简单的镜框嘴巴牙齿整齐洁白，上班期间不吃刺激食品，如葱、姜、蒜，牙齿无异物。饭后要吃口香糖，冲淡口气首饰手部可以带一枚戒指；手表要求简单、正式；不可戴其他首饰
第三节 经理人：读懂老板眼中的问题
绝大多数老板有个朴素的认识：自己一手创办的企业发展到一定阶段，需要借助经理人的经验和能力来使企业经营管理规范化。他们看重经理人的背景，希望经理人具有大的知名企业的从业背景。经理人刚加盟一家企业时，往往认为老板所说的规范化就是制定流程和制度，把企业方方面规范起来。我认识一位职业经理D君。看D君的履历，感觉非常出色，名校毕业，跨国企业任职。被招聘到一家企业任职以后，老板明确地跟D君说：“现在企业比较乱，很多地方没有人管理，你来了以后把各方面管理起来”。这位D君入职以后，发现这家企业确实太乱了，几乎没有什么流程和制度。D君也很纳闷，这样的企业是如何发展到今天的？D君争取了老板的支持，请了一家咨询公司着手进行流程和制度设计，咨询成果多达300多页，几乎企业的每一项工作都有与之相对的制度和流程。但没过多久，老板就觉得企业没有灵活性，事情变复杂了，决策执行不下去，反应速度变慢。企业出现了规范与效果之间的矛盾。老板似乎不太满意推行规范化运作。经理人很郁闷，觉得老板你请我过来，就是要加强规范管理，现在规范了，你又觉得复杂，甚至有时候带头破坏制度，这让现在规范的制度怎么推行下去。其实老板所说的“规范”，与经理人理解的“规范”不一样。员工反映公司比较乱，主要是指很多事情不知道找谁去处理；遇到一些需要处理的事情，却找不到公司相关的制度条文；相同的一件事，这个人是这样处理的，另外一个人是那样处理的。老板觉得比较乱是指大多数事情要被推到他这个层面才能解决，尤其是一些棘手的事情，老板要亲自出面处理，很多时候就没有回旋余地了。老板不推动，事情就无法进展。下面的员工你让他做什么，他们就做什么，他们不知道积极行动、积极承担责任。老板所说的乱，可能与分工、结构等有关，与制定流程关系不大，公司需要制定的可能是一些基本制度，如，奖惩制度、考勤制度等。乱的反面从字面上来理解是规范，解决企业“乱”的问题很多时候并不是从制定制度开始。而上述案例中，老板和经理人说的并不是一件事。经理人是为错误的问题提供正确的答案。
一、以信息披露为核心
在新的证券法的要求下，沟通的重要性非常重要。首先，以信息披露为核心的监管要求的体系已经慢慢形成，上市公司就要做好信息披露工作和借力信息披露工作。第一，上市公司应该做好信息披露编委会，响应监管机构的要求；第二，要合规地利用信息披露，主动向资本市场传递自己的资本战略和传递自己的资本价值。其次，上市公司需要主动进行管理，工作重心由合法合规信息披露转型为积极向资本市场传播价值。转变由分析师引导、被动地向资本市场传播价值的工作方式。同时，投资者关系管理需要专职团队且专项负责。投资者关系管理不是简单的信息披露工作。优秀的投资者关系管理能够向市场有效揭示公司的价值，纠正市场估值偏差，赢得投资者的信任和认可，对公司市值管理起到保驾护航的作用。
第三节 休闲农业的逻辑
休闲农业利用农业景观资源和农业生产条件，发展观光、休闲、旅游于一体新型农业生产经营形态，也是深度开发农业资源潜力，调整农业结构，改善农业环境，增加农民收入的新途径。在综合性的休闲农业区，游客不仅可观光、采果、体验农作、了解农民生活、享受乡土情趣，也可住宿、度假、游乐。具有可观光、可开发的农业资源和农业产品是发展休闲农业的基础，即把农业生产、科技应用、艺术加工和游客参加农事活动等融为一体，游客可以欣赏不同于其他名胜古迹的自然风光和生活情趣。它是新型的交叉型产业，也是以农业生产为依托，与现代旅游业相结合的高效农业。由于城市化进程加快，城市人口急剧增加，为了缓解都市生活的压力，人们渴望到农村享受暂时的悠闲与宁静，体验乡村生活，所以，休闲农业应运而生。要做好休闲农业，游客体验很重要，但是体验感却具有不可控性，通常因人而异。如果从持续经营和盈利能力上考虑，正知正行认为，休闲农业的运作也必须践行品牌的理念。
一、时代发展进程中的企业核心能力体系变迁
随着时代发展，企业的核心能力从关注技术产品开始转向关注用户价值，企业的核心能力也从传统能力开始转向到新型能力，如图5-1所示。图5-1企业核心能力体系变迁（图片来源：工信部发布《005-互联网时代我国企业打造新型能力的重点、方向及管理创新关键点v4.4》）新型能力总结如图5-2所示（通过评定企业的新型能力图谱）。图5-2通过评定企业的新型能力图谱（图片来源：工信部发布《005-互联网时代我国企业打造新型能力的重点、方向及管理创新关键点v4.4》）通常来说，原材料行业最关注生产管控类能力，装备制造行业普遍致力于提升研发创新和生产管控能力，消费品行业在打造生产管控、供应链管控、用户服务能力方面非常活跃。规模越大的企业对供应链管控、经营管控类能力的关注度越高，不同规模企业对于生产管控、研发创新类能力的关注度相对较为均衡。截至2018年6月，有1296家企业通过评定，覆盖1535个信息化环境下的新型能力总结。研发创新类能力：包括基于客户需求的数字化快速定制研发能力，产品研发、工艺设计、生产制造一体化能力，在线、异地协同研发能力。生产管控类能力：包括产能平衡与稳定生产；精益生产与敏捷制造；质量、安全、节能、环保、设备的精细化管控。供应链管理类能力：包括供应链协同运营能力；销售、采购、物流、库存的精细化创新管控；供应链金融服务。财务管控类能力：包括财务与业务集成；成本精细化管控；集团型企业财务及中管控。经营管控类能力：包括一体化高效经营管控；复杂项目的精细化管控；基于数据分析的智能决策；集团性企业资源集中共享与协同运营。用户服务类能力：包括精准营销、用户互动与敏捷服务；客户订单的快速响应与交付；产品全生命周期追溯。
1.提前做好准备
包括要对PPT的色彩、结构等进行优化，对着镜子或者同事模拟投资人进行练习演讲，个人的形象要有职业感，不能穿拖鞋就上场，也不要不修边幅。提前熟悉电脑、遥控激光笔、话筒等，在路演过程中戴手表，合理控制时间，详略得当地进行阐述，适当运用一些肢体语言，与投资人保持联络。2.如何把握路演的重点演讲的重点包括以下几个部分：（1）公司在做什么？进展如何？告诉听众企业是做什么的，这是听众关心的基本问题。（2）市场有多大？这个问题必须是企业对整个行业的研究和对消费者的洞察之后得出的结论。（3）有谁在做？如何竞争？这个问题的关键在于告诉听众，企业与其他同行在哪些方面是不同的，企业的核心竞争特色是什么？主要从这几点来体现：功能分析：哪一类的人群通过我的产品解决了什么痛点，获得了什么价值。技术创新：技术原理、技术路线和技术突破，创新点和差异化。比较优势：要在关键性能和核心指标体现差异化和效果指标。门槛壁垒：知识产权（各类专利和独家技术、研究论文）、权威证明认可（比赛或展会获奖、权威检测报告、专家评定推荐）、研发积累（研发长期积累的优势）、行业经验、独特资源。应用场景：标准化、个性化、定制化，可以用图片或故事说明。效果验证：用户画像清晰，订单、满意度、协议、占有率。（4）为什么我们能做？（5）什么样的盈利模式？3.路演如何讲好痛点先确定用户的痛点，不要动不动就是13亿用户都能用，要有细分。在陈述用户痛点时，要与观众产生强关联。以高情感卷入度为标准，而不是以问题重要度为标准，痛点要高感知、率真。比如孕妇奶粉的宣传小视频，如果是分娩的痛苦，但不是高频，强调怀孕期间的不适，如穿着、体重、身材等。形成巨大反差，比如消毒产品，在路演时问“你们今天都戴口罩了吗”，要直达人心。
一、未来全渠道的逻辑
随着移互技术及应用的日渐普及，未来零售行业的SoLoMoPe（social社交+local本地化+mobile移动化+personalized个性化）趋势将更加明显。1.社交化在人人都是媒体人、人人都是自媒体的时代，全民社交化所产生的巨大能量，是每个商家都不能忽视的。无论信息是正面还是负面，都会在社交媒体中迅速传播。社交媒介时代的交互模式，颠覆了商家与顾客以往关系，也颠覆传统的营销方式，要求各商家在所有媒介渠道上都要“以用户为中心”去做营销，以互动方式进行品牌塑造，而不能只是进行单向的品牌传播。2.本地化传统的商圈、地段、面积等已不再是影响消费者核心要素，消费者对购物、休闲、文化、社交的需求，充斥在网络商城、移动终端等每一个他们可以接触的渠道。在家里、在公司、在学校等任何一个场景，零售商都能找到与消费者交流的新的方式。仍在不断创新的移互新技术及其周边应用，为消费者带来了越来越丰富的零售消费体验。这就要求品牌商和零售商，必须“以用户为中心”去搭建更为本地化的销售渠道。3.移动化传统实体门店的营业时间往往都是固定的，而电子商务是7×24小时营业。移动互联网的出现，更是加剧了购物时间的碎片化。消费者可以随时随地进行消费。淘宝的一份报告显示，在淘宝的12大消费群中，最大的消费群体是“夜淘族”，有2200多万人，他们半夜爬起来，在0点～5点下订单。当前大量的消费者利用每天的碎片时间购物，每个月定期到百货店、每周到超市、每天坐在电脑旁购物的人群开始减少。这给传统零售模式带来了巨大的冲击与挑战，也反过来更是要求品牌商和零售商时刻都要“以用户为中心”。4.个性化80后、90后的消费者，越来越追求个性。在个体时代，没有价值观的品牌，将不会被记住。向往深度自我的年轻人，钦佩的是身边的大神。年轻人自己的话来说，“我希望有人感同身受，可以指点我的生活，但不希望有人对我的生活指指点点”。传统的品牌传播与沟通，往往脱离日常生活，按套路呈现“各种生活方式”。那样的传播与沟通，要么让新客群觉得“无感”，要么就是显得过“装”。如今，品牌商和零售商面对这些年轻人的时候，必须要尊重他们的个性。既然消费者行为变得如此“SoLoMoPe”，我们的观念也一定要随之转变。互联网不再仅仅是一个渠道和媒介，它更是一种商圈。这个商圈有一群活生生的人，一群活生生的消费者。一定要以这群人形成的互联网商圈为基础，去思考我们的渠道选择、媒介选择和沟通方式。
第九章 “偷师”学管人
第四节 进入店内，如何验证优质经销商的内在特质
找经销商，是希望找一个坐在家里等客上门的坐商，还是找一个积极主动、四处出击，能够将产品指哪儿卖哪儿的行商？我想大多数人都希望找一个行商，先不管这个观点是否正确，如果我们要找一个行商，是不是经销商拍着胸脯告诉你：“我是行商，我就是你要找的那个行商。”你就如获至宝地说：“亲人啊，我可找到你了！”经销商为了达到合作的目的，可能夸下海口把自己包装得无所不能，也可能为了“哭穷”，口袋里只剩几个钢镚儿。进店拜访，如何在简单的看与问中，验证经销商是行商还是坐商，既不偏听，也不偏信，我们讲究的是看与问的交叉验证。一问小区、团购、装修公司的相关信息。如今的市场推广，讲究的是最后一公里战斗，没有在小区、团购网站、装修公司打拼过的经销商算不得真正的行商。招聘员工的时候，要了解他们过去的经历有没有造假，在一个问题上层层追问，直至问到细节。如果能说清楚小区、团购、装修公司的细节，基本上就是建材行业的“老人”。什么是细节？比如，判断小区的入住率看水电表的读数，网络团购的开票核销是盖发票专用章还是财务专用章，给装修公司关系人打电话谈“私事”，哪个时间点最合适。二问销售队伍的构成。一般来说，经销商都喜欢用自家人做财务、库管，这样做可以理解，毕竟钱、货都是很敏感的东西，况且很难找到信得过、能干、比家里人用着还放心的人。但是如果销售队伍是从自己村里带出来的人，不说学历高低，这样很难带出有杀伤力的销售团队。销售人员市场化，这是对行商的基本判断。销售队伍能不能打仗主要看两点：一是销售人员的出处，都是从哪里来的哪些人。二是这些人供职的稳定性，如果都是刚入职两三个月的人，这样的队伍要做出业绩还需要时间。三问经销商对厂家的要求。坐商对厂家最大的要求是什么？是价格。“不要跟我说什么装修费、市场推广费用、人员补贴，咱们实打实说，你只要按裸价给我货，我保证3个月后这个地区的建材市场都是你们的货……”这是坐商吹牛说得最多的一句话。行商要价格，但是他不盯着价格，他会用政策换价格。比如，如果价格没有空间，推广补贴的标准能不能提高点、厂家的推广培训能不能设置专职人员、促销物料和海报能不能再增加一些、下线核心客户的名额能不能再增加一些。行商更关注的是能不能通过投入把市场撬动起来。观察一个人，不仅要听其言还要观其行，经销商考察尤其如此。一看仓库。初次拜访经销商，你要去看仓库，经销商会不会爽快地答应？除非你的品牌够大，除非他的合作意愿非常强烈，否则你冒冒失失地提出看仓库，绝大多数经销商都会搪塞一番，然后不了了之。所以，去看经销商的仓库，也要在充分铺垫后，以虚心请教的姿态试探道：“赵总，不知道有没有机会去您的仓库看看，也让我学习一下。”去仓库看什么？第一，库存总额和近效期产品。库存总额怎么看？每个行业、每个企业每立方米的货值可能有差异，但是自己公司每立方米的货值是知道的。比如，照明产品每立方米的货值在10000元左右，去仓库基本可以判断出这个经销商的总库存额是多少、现有库存额是多少。近效期产品怎么看？走进仓库就要留心看产品的生产日期，然后问经销商：“其他厂家的呆滞品多不多，都是怎么处理的？”经销商肯定会抱怨，接下来就看经销商能不能快速给你指出呆滞品的存放位置，以及你能不能在其他地方发现经销商已经忽略的呆滞品。如果呆滞品存放有序、数量偏少，说明他是一个库存管理比较得当的行商。第二，在仓库里除了看产品，还要看物料。很多经销商的活动物料一般放在哪儿？要么是在仓库的门后、拐角处，要么是在仓库的某个角落的配件房、维修房，打开海报、展架、横幅看看，新旧情况和使用程度都是行商活跃度的依据之一。二看经销商员工的状态。订单人员的催单习惯是用电话催单还是用QQ催单？虽然现在网络非常发达，但是用电话一对一的沟通依然是最有效率的催单方式，用社交工具代替催单电话会使员工懒惰，尤其是后台员工。销售人员开完早会，是夹着包往外赶还是在那儿清理文件、整理票据，磨蹭到10点多才出门。员工是经销商的一面镜子，他们的状态直接决定经销商的状态，也决定经销商的管理水平。三看经销商的车辆后备厢。经销商开什么牌子的车不重要，送货用什么车也不重要，关键要看经销商平时送货的后备厢装的是什么东西，经销商自己的座驾后备厢放的是什么东西。一般来说，经销商的送货车子都应该放各类物料、海报、宣传图册。如果送货车的后备厢里什么都没有，物料只在仓库里放着，你就得怀疑这个经销商是否有开展推广活动的能力了。经销商自己开的车子的后备厢，也是需要重点观察的对象。如果后备厢里活动物料、海报、宣传图册扎堆，至少说明这个经销商还是一个能够奋斗在一线的“大业务员”；如果后备厢里有很多好酒，这个经销商有可能是一个拉关系、套客情的好手；如果后备厢里只有一副高尔夫球杆，你就得看看这个经销商到底有多大体量。虽然谁都有个人喜好，但如果他只是一个年收入一两百万元的小经销商，至少说明这个经销商已经很少直接接触市场了。
  
    
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