热门：快消品零售营销老板
1.未来十年，中国农业的发展大势是什么
一本有关农产品营销的书，为什么开篇就谈农业战略？作者在咨询实践的过程中，发现太多的企业家一开始就走错了路，然后寄希望于咨询公司，希望咨询公司有办法挽救企业。虽然局部的策略短时间有效，但企业要长期健康地发展，一定要有正确的战略方向。本章主要论述以下几个方面的内容：（1）​ 中国农业未来十年的发展大势。（2）​ 农产品企业有哪些做大做强的机会。（3）​ 从资源延伸的角度看，农业可以与哪些产业相结合。（4）​ 农业企业如何与各利益方（农民、农村、政府等）构建新的模式。农产品企业家在琢磨怎么让产品卖得更多、更贵之前，最好先思考这些问题。未来十年，中国农业发展的“四化”趋势未来十年中国农业的趋势表现为“四化”：区域化、专业化、产业化、品牌化。第一，区域化简单的说，就是农产品企业根据各地的自然资源以及历史，布局农产品生产的品类和品种。例如，沿海地区主要生产海产品，东北主要生产大米、大豆等大宗粮食产品。优势农产品的区域化生产将是一种不可逆转的趋势。河南平顶山农业局的一位官员告诉笔者，当地的蔬菜产业发展艰难，主要是被外地低价菜所冲击，这就是因为他们没有体悟到蔬菜产业也已经形成了区域化的特征。第二，专业化农业的专业化，即农业产业链的专业化，一方面指农业在产业、产中、产后、流通、消费五个环节的每一个节点的专业化，如专业做农资、专业做冷链运输、专业做农产品销售等。另一方面，也可以指专业做一个或者一类农产品，摆脱过去“小而全”的模式。详细内容请阅读第5章内容。第三，产业化农业产业化的内涵就是把原来分散的经营，像工业生产一样，集中起来，形成规模，真正让农业形成一个产业集体。从而一方面改变过去“小生产”和“大市场”的供需矛盾，另一方面，通过组织化提高农业的各种资源和要素的利用效率，提升农业的经营水平。农业产业化的核心是组织化，本质是提高农业资源和要素的利用效率。中国有很多合作社是伪产业化，由于“公司+农户”的形式没有有效对农业的产业链进行组织，所以谈不上提高效率。不管是龙头企业、合作社，还是农业协会，本质是要提高农业资源的利用效率，没有提高效率的产业化形式都称不上产业化。第四，品牌化农业的品牌化，主要指农产品的品牌化，其内涵主要有二点：第一，农产品“品”的提升，这是基础，有了“品”的提升才能打造出“牌”。“品”的提升可以从品类、品种和品质三个方面来提升，关于“品”的提升，可以阅读本书第二章。第二，打造农产品的“牌”，具体内容请阅读本书第4章。中国现代农业的三大转变转变一：生产方式的大转变首先，由手工作业到机械化作业。男耕女织是中华民族传统的农业生产方式，随着中国人口红利的消失，用人工方式进行农业生产已经没有竞争优势，机械化生产已经在很多农业领域逐步实施，并进一步深化和扩张。其次，由靠天吃饭到靠技术吃饭。传统农业生产多依赖自然条件，“靠天吃饭”，经常遭受自然灾害的袭击，随着农业设施的科技化，现代农业生产多了一层科技的保护伞。例如，正大集团的养鸡工厂，通过技术可以精确知道每一只鸡每天的每个部位能长多少肉。高科技的广泛运用，使人类改造自然的能力在农业领域得到充分发挥。转变二：生产要素投入的大转变以土地和人力投入为主转变为以资本和科技投入为主。几千年来，农业的发展主要依靠两个重要的生产要素：土地和人。在农业社会，一切的政治和经济活动都围绕着土地和人这两个要素运作。然而，在工业革命的强大影响下，现代农业的主要生产要素从传统的土地和人转变成工业化的资本和科技。过去贫瘠的荒地和盐碱地现在可以通过科技的力量进行改良，过去一亩地多产粮是一直是农民的奢望，现在一亩地不仅多产，而且通过高科技可以让一亩地产值达几十万元。资本和科技的投入是现代农业的根本。转变三：生产结果的大转变农业生产的产品由单一农产品到多种产品（工艺品、创意产品、旅游产品、农业地产等）的结合。传统的农业产业结构单一，与其他产业的结合少。随着工商资本大量进入农业领域，农业产业从单纯的单一模式向多产业结合模式发展，具体内容请参考本章第3节《农业如何与其他产业相结合，借势求发展》。
２．“性别”在中西哲学里的地位及其思想后果
张祥龙论文摘要：此文提出这样一个主张：“性”（sex,gender）是我们理解某个哲学传统时必须考虑的一个维度；也就是说，在哲学思维中有没有对“性别”的意识，会深刻影响一种哲学的特点与走向。具体的论证结论如下：（1）西方传统哲学的核心部分（存在论与认识论）中无性别意识，但在当代西方哲学中，这种意识正在觉醒；（2）中国传统的主流哲理思想（《易》、儒、道、阴阳、兵、法诸家）中有鲜明的性别意识；（3）这种区别有力地造成了中西传统哲学之间的一些重大不同。比如有性别意识的中国哲理传统看重相对相济的动态生成关系，有血脉身体感，并[在儒家中]重视这身体关系所生成的世代结构，也就是家庭、家族、民族与文化的长久延续，善于领会活的生存境域中的时机，认为技艺而非逻辑、科学是获得真知的最有效手段。与此相对，西方传统哲学基本上都是在反其道而行之。文章最后一部分讨论了女性在这两种不同的哲理传统中的地位，触及当前女性主义提出的一些问题。关键词：性，性别，存在论，《周易》，阴阳。福柯《性史》（第一卷）提出了西方文化与社会中的“性”48的问题。他认为只谈论从17世纪到19世纪维多利亚时代的“性压抑史”49没有触及问题的要害，更重要的、甚至是与一般意义上的“压抑”现象相反的事实是：“近300年来，我们社会的特质，既不是一味关心如何掩盖性，也不是在语言范围内对性的普遍的忌讳，而是那些多种多样、相当普遍的机构；这些机构专门用于谈论性、动员人们谈论性并诉说自己的性，聆听、记录、整理并传播人们所谈的与性有关的事情。围绕性，形成了一张多样化的、专门的、强制性制造话语的网。”50这个观察的蕴意是：在机构的控制下谈论性、研究性、公开性并不就能带来对性的理解，或使性在人类生活中占有一个合适的、健康的位置。它表明，性的问题实际上超出了对象化的知识，具有某种更深刻的含义。“这样谈论性，需要建立这么多的强制性机构才能使人们谈论性，但又要求人们遵守严格的规定，难道这不证明性是秘密的，并且人们打算继续维持性的神秘状况吗？”51非常正确。不仅如此，在我看来，这种“性的神秘状况”的存在也并不能只归于福柯所讲的“权力的特性”52或某种“政治条件”，而应该追溯到整个西方文化的特性，尤其是这个文化的最自觉体现、即哲学之中。以古希腊文明和基督教为两大来源的西方文化，出于其基本的思维特点，对于“性”抱有某种特定的态度，与非西方文化、尤其是中华古文化在这个问题上的态度有重大区别，由此而造成了西方文化的一些重要特点，并通过当今全球化过程而在一定程度上影响着整个世界的未来。这个问题涉及广泛，以下的讨论将只能限于作者的能力和本章篇幅所允许的范围内。因此，下面就将试图揭示中西传统主流哲学对于“性”的不同态度，并分析这种不同带来的一系列深远的哲理后果。就我所知，迄今为止还极少有人从“性”或“性别”的角度来探讨中西传统哲学的关系问题的。531．​ 西方传统主流哲学是无性别的哲学为了进行以下的讨论，先须说明本文对“性”一字的用法。“性”在中文的古文中并没有英文的“sex”或“gender”的含义，它意味着它的字形使人会意的东西：“本性”、“生命”或“性情”。比如“性［本性］相近也，习相远也”（《论语》17.2）54或“伐性［生命、生机］之斧”55等等。多半是由于生命与生殖的关系，近现代以来就用“性”这个字翻译“sex”。这种意义上的“性”也就意味着与生命体的繁殖或种群延续（也就是种群生命）有关的东西。不过，由于有无性繁殖现象（孢子生殖、出芽生殖、分裂生殖，乃至人工实行的压条、嫁接等“生殖”方法），更确切的说法应该是：性意味着那些与雌雄交媾生殖有关的东西。因此，性的原本特征是雌雄的区别与相交生成。这是一个虽然简略、但是有用和必要的出发点，尽管弗洛依德这样的思想家会嫌其过窄。56现在我们的问题就涉及到“性”这个字的中文古今义――古义为“本性”、“生命”；今义为“雌雄之性”――的关系。也就是说，不管这两种含义的联系在语义史上是否只是出于偶然，我们想知道：哲学对于“［世界与人生］本性”的理解是否与其对“雌雄之性”的意识有内在的关联？古希腊哲学一开始寻求万物的本原（arche）。哲学家们提出的“水”、“无定”、“气”、“火”，都是单一者。赫拉克利特的“火”包含“对立而又同一”的原则，对立面通过斗争（战争）造成和谐。但这还不就是性别的关系，因为对立面之间虽有相互过渡，但没有活生生的相互交媾而发生的意思，且杀伐之音过重。毕达哥拉斯学派明确提出“对立是本原”，而且在他们列举的十对本原中有“雄性/雌性”这个对子，很有思想上的启发力。但是这种对立以“数是本原”为前提，也就是以“一/多”、“奇数/偶数”、“直线/曲线”为前提。尤其是，这些对子之间不是“相交而发生”的关系，而是一侧（左侧）从根本上就压倒和高于另一侧（右侧）的关系。比如“一”就从根本上高于“多”，因为“一”被视为众数（“多”）之源，一个奇数加上一就变成一个偶数，再加一又变成奇数，等等。所以在这十个对子中，出现了“善/恶”、“光明/黑暗”这些在当时人的价值判断中明显偏于一边的对子。这就大大削弱了这种对立区别的原本性，使其中的“雄性/雌性”的关系成为对立压迫性的，或源与流式的，而不是相济相生式的。而且，西方古代形而上学连这样的“对立本原”也不能容忍。继毕达哥拉斯之后，巴门尼德认为只有“一”代表的“存在（是）”才是真实的，“因为存在是存在的，而非存在乃是不存在的。”57以这种独一的、“思想与存在同一”58的方式提出的“存在”问题，以及由此而建立的“存在论（本体论）”成了后来两千多年里西方传统哲学的核心。柏拉图与亚里士多德试图松动这个“存在只是一”和“运动不可能”的僵硬状态，以某种方式再引入“多”或区别。柏拉图提出作为每一类事物的范型或本质的“理型”（eidos,idea，理念、相）是实在的，亚里士多德则提出作为个体的“实体”（ousia,substance）是实在的；但由于他们都处于巴门尼德的存在论思路的影响之下，所以理型和实体尽管有多个，相互之间有区别，但就其本身而言，或就其“作为存在［者］之存在”而言，它们仍然是“不变的一”。就是亚里士多德讲的“个体”，其真实性也是来自“形式”，而最高的、最纯粹的形式是不变的唯一者，或神。因此，理型（理念、相）或实体本身没有相对而言的内在差异和相交相生的可能。理型与事物是原本与残缺副本的关系，实体与属性则是不变的支撑者与寄居者、本质的规定者与偶然获得者的关系。这种不成双配对儿的关系不可能是性别的关系。换言之，本性与性别在古代西方哲学中没有内在的相关性，就如同犹太－基督教的至上神耶和华的单一性与亚当/夏娃的性别无内在的相互关联性一样。到了近代，笛卡尔提出“主体（我思）性”原则，以各种变体延伸到黑格尔。“人”在最根本处出现了。但这是一个抽象的、纯思维或纯认知的人，在唯理论那里只有思维着的大脑，在经验论那里则加上了感官，以线性方式与大脑相接。康德之后的德国古典哲学中，对立统一的辩证法出现了。但这种“对立”的根基是主体与客体、一与多的对立，主体与一控制着整个局面。客体是被主体设立的、由主体异化出来的对立面，以便让主体在克服或扬弃客体的外在性时深化和丰富自身，最后达到“绝对”的认识与存在。因此，这种辩证的对立面之间的关系，就如同毕达哥拉斯的“一”与“多”、“正方”与“长方”、“光明”与“黑暗”之间一样，并无真实性别和性生命可言，（就黑格尔而言）只有概念生命的辩证发展。总而言之，整个西方传统哲学，从巴门尼德到黑格尔，都是无性的（sexless）或无性生活（性生命，sex-life）可言的。从叔本华、特别是尼采开始，西方当代哲学逐渐有了某种身体感与性感。“意愿”（Wille，又译为“意志”）与身体直接相关，59而狄俄尼索斯（酒神）与阿波罗、对力量的意愿与传统观念理性的对立开始唤醒那个久被压抑的沸腾着的思想维度。60当然，如此巨大深刻的改变不可能一蹴而就。它几经周折反复，最后在法国现象学与结构主义者那里初露端倪。梅洛－庞蒂提出了“身体场”，以哲理的方式关注到性感的源头、表现和缺失方式。61而福柯则以本文一开始叙及的方式关注性的问题。弗洛依德以性（里比多）压抑为基础的精神分析理论也具有某种哲学意义。生态伦理学中似乎也有性别的隐喻（比如“自然母亲”）。至于女性主义哲学（feministphilosophy），更是以谈性别（genderdifference）的含义、批判传统西方哲学歧视女性的历史与现状为本务。当然，他们关注性或性别的方式――比如完全分离生物之性（sex）与社会及文化之性（gender）――是否足够原本与适当，对西方当代社会与文化的现实有多大的影响，就另当别论了。
三、认知岗位：快消品销售是一个什么样的岗位
快消品销售本质上就是一份工作，作为职场新人，你必须理解“工作”这两个字！工作的本质是交易！我们在用自己的时间和才能，通过一家公司将自己的价值与市场交换金钱！快消品销售工作就是通过达成公司下达的指标和创造可持续的业绩增长来实现个人价值的最大化。要让自己成功，首先要让业绩增长，这就是快消品销售人的岗位职责。达成销量业绩增长其实有很多方式，有健康的、有不可持续的、有短期的、有中长期的，不同的城市经理和他带领的团队对于增长的认知和做法不同，我们需要警惕生意的“伪增长”，做长期持久增长的生意。（编者：获取相关思考请参阅本书书后附件文章1《警惕业绩伪增长》）当然，快消品销售不仅仅只是你现在刚入职做的这些内容。广义而言，快消品销售有很多部门和岗位，我们所在的区域经销商销售团队只是一个分支而已，即使是我们这个分支在全国也有很多平行运作的大区、省区和城市销售团队。其实，一个正规完整的销售组织有很多岗位，大体如图1-3所示。图1-3销售岗位“小王，从现在的第一岗好好学好好干！只要你足够上进和勤奋，未来就有机会尝试在更多不同的销售岗位上学习和发展，真正成为一名优秀的快消品销售人！”望着老王期许的目光，小王内心悄悄地埋下了一粒种子，总有一天这粒种子会长成大树！
为流程管理鸣冤叫屈
流程管理兴起二十年，时至今日，流程管理在不少咨询培训同行的眼里仍然是管理低效或推脱责任的替罪羊！仍然当它是外来的不速之客，不仅不给它让座，甚至连门也不给它开，把它挡在企业管理的大门外。先看看他们的想法。 我个人认为，流程管理对中小企业而言太超前了。小企业需要的是什么？三五个人、七八条枪，在办公桌边就可以把事情说清楚，用得着那么复杂吗？流程管理本来就是用来解决大企业的管理问题，在欧美成熟市场上研发出来的，对变化快的中国企业而言，似乎有点水土不服，中国市场需要快，即使错了也要快，有流程就慢了。流程的最大缺陷是都没责任，大家都签字了，谁负责任？流程也是推卸责任的借口。小企业流程不完善，有流程会让更多的人无事可做。……有了流水线，也就有了流程……流程这个概念有些该死，误导了许多人。…… 当然，并不是所有人都这样认为，还有人有清醒的认识。 我认为，小企业也需要流程，只有这样，工作才会顺畅有序，才能分清工作界限。做事情也要有先后顺序，没有流程，大家办事效率很低。有流程就有责任，没流程就没责任。还是赞同有流程，任何组织都有流程。特别是对新员工来说，有流程能更快熟悉工作。…… 从同行的讨论中，我发现有人把流程与流程管理混为一谈了。任何新生事物都是一个不断纠正错误、不断成长完善的过程，流程管理也不例外。流程管理从它诞生的那一天起就充满争议，由于人们没有认识到位，有了流程图的“形”，并没有真正落到“实”处。对流程活动负责的员工害怕承担责任，遇事仍然习惯于请示、报告，结果就出现了有人说的“有了流程，办事效率更低”的情况。主要原因是流程对权力的制约，让具体做事的员工有决定权，让过去高高在上的领导者有大权旁落的感觉，为了找回权力，他们往往成为流程运行最大的破坏者。流程再造兴起之初，国外失败率高达70%，国内的失败率更高。一方面，是传统势力过于强大或企业做事习惯所致；另一方面，与引进传播流程管理理论的人没有结合中国企业的实际情况进行本土化转化有关。引进、翻译的人不一定有企业管理的实际经验，生搬硬套、脱离实际在所难免。失败率居高不下，把实施者的错误全部算到流程管理本身的缺陷上，认为流程管理不适合中国企业。那么，流程管理适合中国企业吗？要回答这个问题，我们得弄清楚流程是什么？不清楚流程是什么，就说不上管理流程。不清楚流程是什么，就不能下结论。到底什么是流程呢？其实很简单，就是做事的先后顺序！哪家企业没有做事的顺序？至于这个顺序安排得恰当与否则是管理水平的问题了。管理水平高，这个顺序一定是合理的；管理水平低，这个顺序就不合理，甚至有些混乱。其实，不仅仅是企业，任何组织、任何有人的地方都存在做事先后顺序的安排，都存在做事的流程，安排得好不好是另外一回事。你看，现在政府部门、机关、学校、医院、部队、酒店、公园、车站……哪个组织的接待室或入口处没有流程图或办事指引？管理需要结合本国国情没错，流程管理也需要结合本企业的实际情况，但这并不能说明流程管理不适合中国企业。企业有流程就需要管理，就像人活着就要呼吸一样，是再自然不过的事情。不能因为流程管理是外国人提出来的，就说它只适合外国企业。有企业就有做事的先后顺序，有做事的先后顺序就有流程，有流程就有流程管理。什么是好的流程管理才是我们要讨论的问题，要不要流程管理已经不是我们需要讨论的问题了。流程管理毕竟是一种全新的管理理念、管理方式，它甚至会重塑企业的管理体系，不同的企业，管理的重点自然不同，重新梳理流程很重要。至于梳理流程之后，是重组还是优化流程，则取决于企业战略。说中小企业不需要战略，不应该谈文化的观点也是错的。没有战略，企业往哪儿走？没有企业文化，员工依据什么观念判断是非、与同事相处？我把流程管理定义为是对做事的先后顺序和责任岗位的准确界定，一是缘于企业管理的实践，二是对中外企业流程管理失败经验的总结。以前的流程图把责任划分到部门就结束了，这是众多企业流程管理执行不下去的原因之一。如果一个部门只有一个人倒也罢了，如果一个部门有几个人、几十个人，这样的划分还有什么效率可言呢？小部门倒好，部门负责人随机指定员工就行，大部门呢？这样的流程图没有效率，甚至让效率更低了。不少人给流程管理下定义，沿用最初IT解决办法，从端到端的一系列输入输出活动，让企业管理的实际工作者一头雾水，可能他自己也不清楚到底什么是流程管理。定义不清，如何理顺流程呢？流程是中国自古以来就有的词汇，把流程管理理解偏了，不能怪流程这个词汇。其实，只有中文准确地表达了流程的内涵——把流程理解为流动的程序也不错。流程是客观存在，你管不管，它都存在。有企业就有流程，好坏是另一回事。怎么能说大企业才用得着，小企业不能用呢？企业大小和流程的多少有关，大小企业都需要流程管理。这就像大企业用的设备多、小企业用的设备少，大小企业都需要设备管理一样。流程管理也是价值链管理，确保流程的每一个活动有人做、确保流程的每一个活动都增值，就是流程管理的本质。的确，在中国发展壮大的企业都是流程管理的受益者，联想、海尔、华为、TCL、中兴、中集……凡是活跃在经济舞台的中国企业都是从流程再造获得生机、活力与发展基础的，只不过实施流程管理的小企业没有知名度，不被大家熟知而已。但是，在一批有志之士的咨询实践中，我们看到了大量中小企业受益于流程管理，他们因实施流程管理，分清了责任、提高了效率、提高了企业效益、增加了员工收入。正确实施流程管理的企业，不仅老板得到解放，主管得到解脱，员工也获得了自由。因此，我坚信流程管理适合所有企业、适合所有组织。不理解流程是什么，不清楚流程管理是什么，用流程管理的体系，照搬科层管理的内容，用权力指挥流程……凡此种种与流程管理背道而驰的做法所导致的失误、失败不能算到流程管理的头上，我们需要为流程管理鸣冤叫屈！看来，让流程管理理论通俗易懂、让流程管理方法简单易行还有很长的路要走，作为一名流程管理的实践者、推动者，我感到任重道远，也感到责任重大。流程管理影响企业竞争力，做得好，增强企业竞争力，做得不好，降低企业竞争力。流程管理不是可有可无的，而是非要不可的！
延伸阅读 “新零售”是什么物种
（六）工具
工具包含产品排名查询、标题优化、造词助手。产品排名查询，选择我定制的搜索词或者给我带来展现的搜索词进行搜索，普通用户一天只可以选3个词，选好之后可以查询几款产品在阿里巴巴的排名情况，如图9-42所示。图9-42产品排名查询标题优化，可以展现100件我们的产品，我们可以对这100件产品的展现次数及展现波动情况进行查看，或者在搜索框里输入想要查询的产品进行搜索。豪华版生意参谋可以不限次数使用造词助手。我们建议选择展现波动下滑的标题进行标题优化，如图9-43所示。图9-43标题优化选择了展现下滑的标题，我们可以对标题进行优化。但一天只有5次机会，这5次机会要慎用！图9-445次机会图9-45点击确定进行优化比如说，我选中了轴类加工，那么我点击添加就会出现在标题中！这里有个技巧，那就是要选择搜索趋势高、点击率高、商品数少的词。图9-46行业热搜词如果没有相关搜索词，我们可以点击行业热搜词，这些词选择的标准是：搜索次数高、搜索趋势高、商品数少、点击率高。
一、福利
比如节日抢红包、通知当月生日的客户参加店铺举办的线下生日会、线下DIY免费活动通知，向客户赠送咖啡券和美甲券，以及新品秒杀、特惠等，都是福利。这些都要善于利用单位的资源和政策。
第一节 经销商老板开店赢在定位
案例分享：大概在5年前，我从外地出差回到上海。办公室的同事建议我到淮海路逛逛，说一定会有惊喜。我在淮海路发现了一家服装店，有2000~3000平方米，从店外的装修看比较简单、时尚，便信步走了进去。这家店跟传统的服装专卖店最大的不同就是里面没有导购员向你推荐产品，有喜欢的衣服就拿到试衣间试穿，试穿合适就到收银台买单。店内提供的衣服种类繁多，价格经济实惠，陈列错综复杂，一件产品重复出样的概率比较大，你只要愿意在这个店里逛下去，总能发现自己想要的。这就是我想要的购物环境，方便随意自在的挑选，而不会遭遇到导购员强硬的推销，等出了店门，我记住了这两个英文单词“H&M”。接下来，短短5年时间，H&M、C&A、GAP、ZARA、优衣库等品牌店如雨后春笋般遍地开花，正在以势不可挡的势头向二三线市场渗透，它们有着一个年轻而时尚的名字——快时尚品牌。开一个店卖点特色产品就能赚钱的时代已经结束了，很多经销商老板开始抱怨“进店的顾客越来越少了”“进店的顾客越来越懂了”，形势所迫，似乎不早点改变将难以生存，想做出点改变又不知道路在何方？
第7章交易者的优势：从概率角度思考
概率的意思到底是什么，为什么对交易者的长期成就这么重要？如果你花点时间分析上面这句话，就会注意到，我把长期成就当成概率的函数。这句话听起来有点矛盾，你怎么可能根据具有不确定概率结果的事件，创造长期的成绩？要回答这个问题，我们只需要看看赌博业。企业花几亿，甚至花几十亿美元建造豪华旅馆，目的是为了吸引大家到他们的赌场去。如果你到过赌城拉斯维加斯，就会了解我说的话。博弈公司就像其他企业一样，必须先向董事会，再向股东证明他们的资产配置方式有道理。你认为他们会用什么方式证明花大钱盖豪华旅馆和赌场有道理，因为赌场主要的功能是从结果纯属随机的事件中创造收益。
如何确立使命
德鲁克认为，每一个企业都应该想清楚三个问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？这为我们指出了确立使命的基本步骤。如图4-3所示。图4-3提炼使命的三个步骤(1)我们的事业是什么我们的事业是什么，是站在当下看企业的使命，其中要梳理三个问题：1.我们提供什么产品德鲁克认为，要想弄清楚我们的事业是什么，第一步要回答的是“谁是我们的顾客”。事实上，对这个问题的回答往往建立在一个基础上，即我们提供什么产品。所以，他在探讨谁是顾客时，举的保险丝盒和闸盒生产商的例子，就是从现有的产品出发。这一步只需要把企业为客户提供的产品分类列举出来即可，没有难度。2.谁是我们的客户企业生产产品，不是为了自己消费，而是要通过客户换取回报，没有客户，企业就失去了存在的依据和意义。因此，企业的事业是什么，不能由自己定义，而是由客户定义，界定我们的事业，首先要找到我们的客户。梳理我们的客户，不是具体罗列出谁购买了我们产品，而是要描绘出产品所针对的客户群体有什么特征，他们在哪里，包括现在的购买者和潜在的购买者、直接的购买者和间接的购买者。笔者曾经服务过一家精密制造企业，其产品主要是手机连接器、手机金属外壳、笔记本电脑金属外壳等精密终端产品的零组件，那么他的客户群体就是所有从事精密终端产品生产的下游厂商，包括手机、笔记本电脑、耳机、智能穿戴设备等生产厂商，而不仅限于当前已合作的客户。3.客户的认知价值是什么客户的认知价值是指，站在客户的角度看，他需要从我们的产品中获得什么价值。每一种消费行为背后都是人的欲求在驱动，客户购买一件产品，真实要满足的欲求是什么，可能与我们想象的不一致。生产燃气灶的企业也许会认为自己的竞争对手是其他燃气灶厂商，但他们的客户其实购买的不是燃气灶，而是最便捷的食物烹调方式，他们的竞争对手可能是电炉、煤炭炉等所有提供便捷烹调方式的厂商。所以，决定企业应该生产什么的不是企业自己，而是客户，是客户的认知价值。客户对于价值的看法是比较复杂的，有的侧重价格，有的侧重品质，而很多时候客户做出购买决定时，考虑的是综合了价格、品质、服务等维度的总价值，企业应该以系统化的方式向客户探寻真正的答案。(1)我们的事业将是什么当今社会，技术、市场等商业环境更新、变化的速度远超以前，企业的使命也要洞察趋势、顺应时势。我们的事业将是什么，就是要从发展的角度看一下周围的环境正在发生什么变化，对客户的需求产生了什么影响。1.社会环境有哪些变化社会环境主要分析两端：一是需求端，主要看人口结构和人口动态的变化趋势，以及客户群体的购买能力、已被满足的需求，判断市场空间和需求偏好的走向。二是供给端，主要看行业有哪些新技术、新模式。例如苹果通过一系列技术创新开启了全新的智能手机时代。2.环境变化让顾客需求发生了什么变化主要看需求端和供给端的变化改变了哪些现有的需求，以及客户对价值的看法，创造了哪些新的需求及满足客户需求的方式。例如随着我国居民可支配收入的增加和出行方式的多样化，人们对自行车、电动两轮车的需求不再像过去那样首先看重价格，而是追求更高端、更智能，行业中的企业必须关注并适应这些变化趋势。3.有哪些客户需求未被满足企业可以从两个视角发现客户未被满足的需求：一是站在现在，从客户的认知价值看，我们的产品与客户的真正需求有哪些偏差。例如汽车厂商采购一批车灯，他真正需要的不是车灯，而是关于汽车照明的整体解决方案，这就需要车灯企业提前介入客户前端研发，为客户提供系统化解决方案。二是站在未来，从环境导致的需求变化看，我们的产品与客户的真正需求有哪些偏差。例如人们对于高端、智能自行车、电动两轮车的需求等。客户未被满足的需求，就是企业的机会。(1)我们的事业应该是什么“我们的事业是什么”让企业看清现在的自己，“我们的事业将是什么”让企业看清未来的趋势，以及自己与未来的偏差。最后，所有的研究与分析都要落到一个问题——“我们的事业应该是什么”。梳理“我们的事业应该是什么”，主要是根据前面的分析来调整企业的业务，优化现有业务，增加新兴业务，根据企业最终的业务确定未来10~30年的使命，对应的也要回答三个问题：1.是否需要改变某些旧业务改变现有业务的依据是前面分析的“客户未被满足的需求”，改变的形式有三种：一是现有业务已无法满足客户需求，需要逐步退出。例如随着智能手机的出现，很多企业淘汰了传统手机业务。二是现有业务与客户认知价值有部分偏差，对原有的产品、服务进行适当优化即可。例如过去人们买自行车是为了出行，现在买自行车更多是为了休闲、健身，这就需要企业更新产品技术，重新布局产品线。三是现有业务满足需求的方式已经落后，行业中出现了更好的替代方式。例如很多汽车厂商打破传统的4S店经销模式，利用互联网技术开展社群营销，通过线上征集客户需求、公开生产过程及日常互动交流，大大提高了客户黏性。2.是否需要从事某些新业务决定是否从事某些新业务，相对复杂一些，除了确定有“未被满足的客户需求”，还要看自身的资源、能力及市场的竞争情况。企业务必须做到：确认是否具备从事相关业务的核心能力，使自己的优势与外部的机会相结合，用己所长为客户创造价值，切忌盲目跟风，使自己陷入大而不强的战略陷阱。增加新业务，一般也有三种形式：一是基于现有产品与客户的认知价值偏差布局新业务。例如很多企业在为客户提供一个产品的过程中，发现了背后关联的一系列需求，进而决定延伸产业链，增加产品线，从提供单一产品向提供一站式解决方案转变。二是基于新技术、新模式布局新业务。例如随着电池、电机、电控等技术的成熟，很多传统车企纷纷布局新能源汽车业务。三是基于市场空白布局新业务。例如攻克医药技术难题，为人们提供有效治疗肿瘤疾病的平价药物。3.最终为客户创造的价值是什么使命最终要落脚到价值，即企业的业务最终为客户创造的价值是什么。这一问题对于单一业务或者主业突出的企业相对容易回答，对于多元化企业，则要具体分析每项核心业务价值的基础上，找到其中的共性价值。例如美团兼有团购、外卖、打车、单车等业务，综合各项业务的价值，他们把使命定义为“帮大家吃的更好，生活更好”。价值一般有两种表达方式，企业可从适应客户偏好和便于员工理解的角度，选择侧重表达功能价值还是象征价值。如表4-1所示。表4-1价值的两种表达方式分类特点举例适用企业类型功能价值从产品的功能出发，直观地表达解决了某个问题，或者改善了某个现状阿里巴巴的使命：让天下没有难做的生意•​ ToB类企业•​ 业务相对聚焦象征价值在功能价值的基础上进一步延伸，表达功能价值背后的价值，如公平、效率、幸福等•​ 京东的使命：技术为本，致力于更高效和可持续的世界•​ 华润集团的使命：引领商业进步，共创美好生活•​ ToC类企业•​ 业务相对多元
关系分析
在对活动分析的基础上，我们看到企业中会有多个关键节点，这是就需要对每个关键节点（岗位、职能）进行关系分析。分析的要点如下：-​ 明确这些岗位与上级单位的关系——对上级的贡献。-​ 明确这些岗位的活动横向的关系——对其他岗位或部门的贡献。其基本规则是要接近工作现场，对上级的贡献越清晰越好，其他部门对它的影响越少越好。“把一项活动放在适当位置的基本原则，是使影响它的各种关系尽可能少。同时，这项活动应该放在决定性的关系上——即决定其成功与贡献效果的关系上，并且应该相对简单、易于接近并成为该单位的中心。”举个例子，在制造业企业中，生产计划人员应该归哪个部门？如果按照法约尔的看法：“职能是一组密切相关的技能”，生产计划人员当然应该在计划部。不过，在多数情况下，我们必须要按照工作关系来进行分析——如果和生产计划人员关系最密切的人员是车间主任（工厂厂长）以及班组长，那么，生产计划员应该是车间（工厂）的一份子。生产计划岗位如果放在计划部，对计划部经理负责，其贡献并不清晰，远远不如直接对车间主任（工厂厂长）负责；同时，如果放在计划部，岗位与上级、平级和下级的关系相对复杂，也远远不如放在车间，相互之间关系简单清晰。有时候，决策分析和关系分析之间会发生逻辑冲突。解决冲突的办法是，低级职位尽可能如按照关系分析来做部门划分，尽可能接近于活动现场。中高级职位，或者与标准的制定及工作评价相关的职位，应该按照决策分析来设置，尽可能安排到能对企业有全面视角的部门。拿生产计划岗位为例，在某些情况下，需要对多个车间的生产计划进行统筹调配，生产计划岗位（或者叫生产计划管理岗位）就应该上移至生产计划部。企业是一个有机体，它和人体一样也是由多个器官组成的一个复杂系统，因此，要解决企业的核心问题，在分析的时候也不能只有一个维度，必须从更多的角度深入了解经营工作的实际情况。组织结构追随企业业务和战略的发展，为满足业务的要求，必须要从业务活动、组织贡献、组织决策、组织关系四个角度进行分析，以此作为结构设计和职位设计的基础。
骸垢想浴，执热愿凉。

驴骡犊特，骇跃超骧。诛斩贼盗，捕获叛亡。

  
    
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