热门：快消品零售营销老板
一、标杆企业这样做全面预算管理
很多企业最终的危机与失败，其症结在于往往只有辉煌的、抽象的目标，缺乏具体的实施过程，不清楚达到这个目标要做哪些配套与管理工作。那些持续发展的企业，一定是建立明确的目标，制定了细分的步骤去实施，并且在过程中做好了节点控制，进行了对应的组织与人员配置的。许多优秀企业在预算管理、财经管理上做得很好。
战略与竞争
（三）经营分析会能够树立绩效导向、数据说话的文化
经营分析会都是工作的“实打实”、数据的“硬碰硬”、问题的“打破砂锅问到底”、现实的逻辑与验证，能够使经营团队养成重视数据、重视逻辑、尊重目标的文化，而且要言必行、行必果，尊重计划的严肃性、执行的坚决性，养成良好的战斗作风。很多企业都有绩效考核，但往往陷入结果考核还是过程考核的矛盾。比较有效的方法就是结果考核、过程管理，其中一个有效手段便是经营分析会。通过经营分析会，逐月通报各个关键绩效指标的达成情况，让相关人员、部门及时了解本部门绩效差距。一方面是在过程中对各部门形成绩效压力和危机意识，提前采取改善措施；另一方面年度进行最终结果考核和兑现时，减少质疑。更何况如果出现不胜任的情况，等到年底再确认已经迟了。
　　第四章 作为身体哲学的中国哲学的历史
第四节 卓越的分销体系
多年来，尽管卡兄一直稳居工程机械的头把交椅，但不会直接卖给客户一件产品。客户全是从分销商手里买来产品的。卡兄常这么说，且引以为傲：“我们有一个无与伦比的分销系统，这是我们和对手相比竞争优势的关键所在。”目前，卡兄在全球有数百家独立分销商，这些分销商在全球各地销售卡特彼勒的产品，并为客户提供技术服务。依靠这些分销商，卡兄在公司与客户之间架起了一座座坚实的桥梁，这是它成功的关键所在。行业内的人都知道，卡特彼勒的产品皮实、耐用，质量没得说。它们也有另外一些特点，使用周期长、贵。许多产品都是能用好多年的，而在价钱上大都是百万级的，还有的达到了千万级甚至上亿。比如，它的一个矿山卡车的轮子就能换来一辆劳斯莱斯。这对用户来说，买来后就是重要的固定资产。它家的产品是非大众化的，销量也比较低，只有特定的行业才有这种需求。自己去开销售公司显然不合适，运营成本太高了。还有一点，这些设备大都是在环境恶劣的条件下运行的，有许多易损件需要定期更新，机器出故障了还需要能及时维修，这需要有强大的服务团队来支持。全是由卡兄自己来做，成本也会太高。有那么一段时间，特别是卡特彼勒的产品在卖到全世界各地之后，因为销售和售后的问题，他们是疲于奔命，也尝试了好多解决的方式，最后才建立了这种分销的模式。卡兄不但让分销商卖他们的产品，同时也让分销商为客户提供售后服务，这实际上就是对分销商提出了严格的要求。这些分销商必须具备相应的实力，不但要卖产品，还要对产品的各项性能了如指掌。这样一来，绿城工厂被收购以后为什么不能直接进入他们的分销商系统便可以理解了。卡兄在分销商的选择上有非常严格的要求，可是，一旦选择，就要建立一种长期的、稳定的合作关系。这些分销商都是独家代理，不能再代理其他竞争对手的产品，这就保证了为用户提供稳定的、专业的、可靠的服务。正是基于庞大的分销商网络，卡兄才敢于向全世界承诺，在世界上的任何地方使用卡特彼勒的产品，一旦需要维修或者需要更换零件，都会在尽可能快的时间内得到回应。卡兄和分销商之间的关系堪称业内典范，在商界也是有口皆碑。这种关系远胜于一纸合同上注明的权利义务关系。很多企业在分销产品时，一旦市场不景气，东西卖不动时，就开始打分销商的主意，压榨分销商的利润，而一旦发现有利可图，就越过分销商自己来做。卡兄明白这样做虽然可以获得一时的利益，但最终会损害与分销商之间长期合作的关系，最终坑的还是自己。卓越的企业从来不会在眼前的利益上计较太多，他们更在意的是长远的利益。如何让分销商能够死心塌地地和自己合作，肉麻的甜言蜜语只能是锦上添花，最根本的是要雨露均沾，把利益分享出来。卡兄的确是这么做的。曾经有一家墨西哥的企业要求卡兄把产品直接卖给他们。这是一套产品线，价值上亿元。并且，那家公司还扬言，若不直接卖给他们，就买竞争对手的产品。你猜，卡兄是怎么做的。它没有让步。你买就买呗，老子为了兄弟，不计这一城一地的得失。为了分销商，价值一亿元的单子就这样落到了竞争对手手里。后来，甚至是在墨西哥经济萧条期间，卡兄想尽一切办法，帮助当地的5个难兄难弟（分销商）渡过了难关，而竞争对手的分销商则是全军覆没。再后来，在当地经济情况好转对产品的需求增加时，卡兄在分销商的帮助下，成为当地唯一的供应商。而竞品再进入这个市场时，则是非常艰难。与分销商深入交流是卡兄一贯的作风，甚至公司与分销商之间就没有什么秘密。卡兄最大限度地向分销商开放自己的信息资源，所有分销商的工作人员都可以通过电脑联网查询卡特彼勒的信息。卡兄鼓励自己的员工和分销商的工作人员多接触沟通，加深了解，增进友谊。卡兄还组织各种活动，甚至让分销商的子女从小就对卡特彼勒产生兴趣。比如，他们会邀请分销商的子女来参观工厂，亲自操作机器，还为他们提供暑期工的机会。有的分销商还是家族企业，有几代人都和他们卡特彼勒合作。正是通过这几十年来的积累，卡兄与在全世界各地众多的分销商建立了牢固的合作关系。也是靠这种分销商网络成就了卡特彼勒的辉煌。在中国大陆，卡兄授权了四家代理商销售卡特彼勒的全线产品，分别是威斯特中国有限公司、利星行机械有限公司、信昌机械工程有限公司、易初明通投资有限公司。另外还有派普兰机械设备（北京）有限责任公司经营管道传输行业相关产品的销售服务与设备租赁服务。撇开复杂的股权及资本结构，这些公司清一色都是外资背景。在我泱泱大中华，960万平方公里的土地上，而卡兄也号称在这里待了四十年竟然没有一家本土的分销商，这不得不说是种遗憾。

10.2​ 企业家的社会责任

加入WTO后，企业、政府的观念受到很大冲击，新问题更加明显。特别是企业自身，我们出现问题的部门首先要全面地自我检讨流程、操作，寻找问题的直接或间接原因。发现问题要及时沟通，首先是企业内部沟通，也要与政府职能部门多沟通。美的要努力经营，争取优良业绩为社会、为地方做应有的贡献。………………………………………………………………………（来源：《美的报》，2002年第9期）企业要回报股东；企业要为员工创造价值和发展平台，提供良好的福利；企业要依法交税；企业要为政府分担就业压力；企业要为消费者提供真正优质的产品；企业要建立起现代企业制度，塑造良好的企业文化。………………………………………………………………………（来源：在第二批先进性教育活动中的讲话，2005年8月）从某种意义上说，企业不是某个人的企业，也不完全是股东的企业，而是整个社会的企业，我们必须要有强烈的社会责任感。要树立良好形象，就要求企业有良好的信誉和良好的资产评价，党员个人要有诚信，有良好形象，企业也要有良好的形象。党员个人形象好就是个人的资产，企业形象好就是企业的资产。若企业没有良好的形象，银行、消费者、经销商等都不会认可你，企业的发展也就无从谈起。………………………………………………………………………（来源：在第二批先进性教育活动中的讲话，2005年8月）稳健发展经营绝对要把握好、控制好，要有社会责任感，企业出事不仅是一个企业的事情，还会给社会带来很多不良影响。………………………………………………………………………（来源：在集团2005年工作总结暨2006年工作计划大会上的讲话，2005年12月）企业的社会责任可以通过多方面来体现，但主要还是靠企业自身的发展来体现。企业本身发展得好就是对社会最重要的贡献。企业做好了，就是社会的好企业。美的自20世纪90年代以来累计纳税35亿元左右，直接解决3.5万人的就业问题，间接解决15万人的就业问题，这些都是我们通过办企业做的社会贡献。………………………………………………………………………（来源：接受《经济观察报》采访，2006年）取之于社会、用之于社会，企业在追求收益最大化和利润最大化的同时，必须为社会创造价值并满足社会需求。作为上市公司，美的集团的利润要回报股东、回报员工、回报社会、回报国家。从另一方面讲，企业来自于社会，也要回到社会。我们能做好企业，离不开政府和社会的支持，我们回馈社会是应该的。………………………………………………………………………（来源：朱月容，《何享健谈美的战略》，浙江人民出版社，2008年，第232页）要树立荣辱观，要为社会承担更多责任、为股东创造更多价值；要保持好企业内外各方面协同关系，稳定员工心态；要处理好与政府、工商、税务、海关、证券、消费者、上下游、媒体关系等社会各方面的关系，化解矛盾。………………………………………………………………………（来源：在集团2006年上半年工作总结暨下半年工作计划大会上的讲话，2006年6月）
一、体系化营销是行业未来发展的大趋势
1.体系化营销现在很多制药企业并没有体系化营销的概念。所谓的体系化营销就是基于制药企业发展战略的基础上，以商业模式为核心，以客户需求为导向，把制药企业的每个经营要素都看成或者作为新营销体系中的关键点，并相互建立联系，使每个关键点都能在一个统一的系统中充分发挥必要的作用。研发、生产、财务、后勤、政府事务等都成为制药企业整体营销的子体系，这些子体系对营销起基础性的支持作用，最终整个制药企业的所有体系都形成以营销为龙头的新营销体系。体系化营销是整体化、系统化和全方位的市场营销，是在满足制药企业诸多客户的同时，最终实现制药企业的发展目标和较为理想的盈利。图4-1体系化营销示意图需要注意的是，在制药企业客户群中，政府也是制药企业的客户。制药企业不仅通过新药审批、招投标、进目录或物价等方面和政府有交际，而且要把政府部门当作客户管理，为政府相关部门提供服务。比如可以帮助政府解决区域医药经济发展的问题、对药品流通行为的监控问题、疾病预防或者治未病的问题等，并从解决问题中获得政府的政策性倾斜，或者直接向政府销售产品。体系化营销打破了传统医药营销的诸多模式，很多制药企业的营销主要依靠营销团队的个体突破，其他诸如研发、生产等自行其是，毫不相关，甚至老死不相往来，这就造成了很大的资源浪费。而制药企业的经营业绩的最终实现主要依靠营销团队，如果营销团队无法从内部获得足够的支持，就会形影相吊、孤掌难鸣。体系化营销就是要打破传统的医药营销模式，用更精细的营销管理、更有效的营销手段来满足客户，从而提高制药企业的整体经营能力和营销能力，最终获得理想的、健康的、稳健的和持久的收益，实现制药企业的基业长青。比如研发要以营销为导向，研发就是为营销提供更多的提升营销竞争能力的产品，同时为营销的学术化营销、解决方案营销提供最专业的支持；生产是为营销提供质量合格的产品，并根据营销节奏调整生产节奏，而不是自行确定生产数目，对营销团队提出的诸多问题不理不睬；财务要想尽办法解决营销的资金问题、税务问题，要保证营销系统的逐项计划性费用及时到位，要保证营销员工及时拿到应得的工资、奖金、提成、福利，保证营销团队员工的工作积极性，同时也要保证员工工作方面的合规性和安全性，而不是高高在上，对营销人员颐指气使、百般刁难。须知，财务系统的人员的收入保证和稳定性来自营销团队人员的努力，没有营销团队不辞劳苦的工作，财务人员只有喝西北风。2.体系化营销特点体系化营销是让制药企业采用整体体系构建的思维进行营销，将营销的各个方面进行系统的规划和整合，强调内部资源的互相补充和互动，从而产生更大的营销效能。（1）体系化营销强调整体性整体性就是把制药企业各个经营要素：研发、采购、生产、财务、物流、仓储、销售、信息、资金和品牌等进行整合，让每个经营要素都发挥其在营销中的作用。在战略发展目标基础上以营销目标为中心，相互沟通、相互协调、相互支持，从而让制药企业的营销达到最优效能。体系化营销要求制药企业在营销上多头并进，而不是把制药企业的经营压力放到现有的营销团队、现有的渠道商业和现有的终端。制药企业的体系化营销包含研发、学术、产品、包装、物流、价格、渠道、终端、团队、政府、组织、管理、品牌、促销、广告、媒介等方面，每个方面都不可或缺并协调统一，各个部门要协同作战，劲儿往一处使，形成合力。（2）体系化营销强调灵活性动态的体系化营销，本身就在体系构建时保留了很大的灵活性。药品的销售环境和竞争环境日益变化，这就需要制药企业在体系化营销上保留很大的灵活性。可以根据产品目标群体的不同，为不同的产品设置不同的营销模式。适合控销的做控销、适合代理的做代理、适合流通的做流通、适合做学术营销的做学术营销、适合做产品群的做产品群等，不同的区域也可能有真正适合的营销模式，代理、自营、控销、经销等。对制药企业来说，企业层面的营销战略构建结束，一定要保持区域营销团队的适度灵活性，也就是要适度放权，不能全国区域一刀切。因为不同区域的竞争环境不同，疾病发病情况也有很大差异，需要因地制宜地做出调整。（3）体系化营销强调动态性体系化营销是从制药企业战略角度出发，以商业模式为核心，重点是满足客户的实际需求，从而长期黏结客户。这个过程就是制药企业的实际经营过程，在这个过程中，诸多要素相互关系是动态的，因为市场需求是动态的、可变的，所以体系化营销也要求诸多要素处于动态过程，具有动态特性。（4）体系化营销强调开放性现在的营销是资源整合式营销，制药企业不可能掌控所有的市场资源、销售资源和政府资源，这时就需要构建一个开放的系统，把市场上所有的或者尽可能多的资源整合进来，从而为制药企业的营销服务。比如中国医药人俱乐部、中国医药新势力、各种医药招商平台、各种医药行业的自媒体等，制药企业可以充分利用这些资源，甚至可以和其他制药企业合作，可以代理一些外资药企的产品在国内销售，与各种协会举办各类的会议，增加在医药行业的曝光率，吸引更多的销售人员、医药商业、医药终端等销售制药企业的产品。制药企业更应该和社区卫生服务中心合作进行慢性病管理，这样可以把自身的诸多慢性病用药对接消费者和社区医生。制药企业还可以和老年活动中心合作，为老年活动中心的老人们提供养老、养生、慢性病管理、疾病康复、身体锻炼、心理治疗等增值服务。这不仅可以让老人能获得更好的晚年生活体验和指导，还可以从制药企业那里获得疾病治疗的药品和指导。体系化营销的开放性不仅仅体现在外部，还体现在内部。制药企业的各种资源可以进行内部互动，比如营销会议邀请研发、生产、财务等参与，让他们从自身业务角度提出更好的支持思路，从而避免内部倾轧，提升整体营销效率。（5）体系化营销强调竞争环境适应性现在整个医药行业都处于变革期，无论国家政策还是地方政策，无论医疗机构还是消费者用药观念，无论医药渠道商业还是终端结构，都处于较大的变动期。既然环境在发生变化，医药企业就要对应发生转变。制药企业的营销思维一成不变，很难在激烈的市场竞争中存活下去。体系化营销是强调竞争环境适应性的，它根基于制药企业的长远发展战略规划，体现的是商业模式的逻辑价值，是战略基础上的战术层面，战术层面的内容必须根据环境发生变化。
6.1领头医药电商企业2018年的变化
在过去数年中，政策时有变动，资本间或参与，医药电商在曲折中前行。所幸的是，战略清晰、团队优秀、方向正确的头部企业已经出现，撑起了产业发展的“基本面”。2018年医药电商行业大事件1.平安好医生：火线上市，加速与医疗服务、保险、金融业务联动平安好医生成立于2014年，于2015年4月推出移动平台经营在线医疗健康服务，主要包括家庭医生服务、消费型医疗服务、健康商城以及健康管理及健康互动业务。2018年5月4日，平安好医生在香港联交所主板IPO。上市之后，平安好医生动作颇多：8月16日，收购平安万家(万家医疗)100%股权，加速线下布局，获得家庭医生签约、渠道拓展、商业健康合作机会；之后，平安好医生宣布与东南亚O2O平台Grab合作，为用户提供人工智能辅助的线上问诊、线上购药和挂号预约服务。动脉网此前分析，平安好医生的成功分四步走。第一步：通过平安集团注资，提供初始发展资金；第二步：通过平安集团的关联交易和用户导入，完成初期在线医疗咨询商业模式的建立和种子用户获取；第三步：通过营销活动和现金补贴，实现用户的大幅度增长；第四步：通过搭建在线商城，实现销售额的大幅度增长。半年报显示，平安好医生上半年营收11.2亿元人民币，同比增长150.3%。无论是从流量、营收，还是行业资源集聚方面，平安好医生都为大公司切入一个富有挑战性的行业提供了经验。背靠平安集团，未来平安好医生还将继续进行资源整合，并与集团保险、金融等业务协同。 2.阿里健康：继续注入阿里系流量、资本资源，强化“新零售”阿里健康是阿里巴巴在医疗健康领域布局的旗舰平台，是阿里双H战略——Happiness&Health的重要落地者，从成立以来就备受关注。自成立以来，阿里健康通过集团资源注入、自建、合作、投资等方式丰富业务布局，形成了以医药电商、智慧医疗、产品追溯、健康管理为主的四条业务线，构建了“互联网+医疗健康”业务闭环。2018年5月29日，阿里健康公告，正式与阿里巴巴集团签署协议，以约18.28亿阿里健康股份，即106亿港元的价格收购天猫医疗器械及保健用品、成人用品、医疗和健康服务等业务。6月25日～26日，阿里健康连续爆出两笔投资：其一是与漱玉平民大药房已经正式签订增资协议，投资额达4.54亿元，股权占比为9.34%；其二是与华人健康签订战略合作协议，深耕区域医药零售市场。官方数据还显示，截至2018年3月31日，天猫医疗器械业务的年度商品交易总额已达人民币205.61亿元，涉及8550万活跃买家和超过3300名入驻商家，其中不乏欧姆龙、鱼跃、强生、博士伦和杜蕾斯等知名品牌。而由阿里健康代运营的天猫医药类目商品及阿里健康收购的保健食品类目电商平台服务业务交易总额合计超过人民币300亿元，电商平台服务收入达到人民币1.71亿元，同比实现324.1%的增长。这表明，阿里健康掌握了超过500亿元的医药器械及保健品电商业务的入口，加上阿里健康自营的药房业务，无论在流量还是交易额方面都不容小觑。值得注意的是，电商业务并非阿里健康的“终局”。目前，阿里健康还在深耕医疗业务，包括就诊流程的打通，医疗支付领域的投入，医疗人工智能方面的布局等。而阿里集团在医疗领域的诸多投入，未来或将由阿里健康这个“中台”来驱动。 3.京东医药：多板块齐发力，形成合力最重要整体而言，京东在医药业务上的布局分为4块：B2B（药京采）、B2C（京东大药房）、O2O（京东到家）和京东互联网医院；另外，京东金融、京东云、京东物流等板块也在向医药行业渗透。京东大药房上线于2016年5月，其前身是青岛安吉堂大药房，2015年11月，安吉堂正式获得互联网药品交易服务C证，可进行对终端消费者的药品售卖。京东自营药品B2C的逻辑，主要目的是补全交易的品类以满足消费者“一站式购齐”的消费习惯。京东在医药B2C上做法是平台+自营B2C。平台B2C指的是京东医药类目接受其他拥有互联网药品交易C证的企业入驻，类似于德生堂大药房、健民大药房、益丰大药房等，主要售卖OTC药品及个护健康、滋补保健、成人用品等；自营即京东大药房，同时经营OTC药品和处方药，处方药购买流程是提交申请、药师电话回拨确认、京东药房邮寄。2018年京东在医药业务上的主要动作包括：6月份，京东物流开放升级，为医药供应链提供一体化解决方案；9月份，京东云发布医疗健康战略，凭借“线上多渠道触达+线下解决方案落地”模式，与医疗健康产业的专业合作伙伴联手，用科技“赋能”医疗行业。 4.七乐康：“医、药、患”协同发展，平台升级正当时2018年8月1日，七乐康宣布完成新一轮战略融资，由高特佳投资领投，本轮融资将用于打造“医+药+患”的线上诊疗完整业务闭环。七乐康于2010年在广州创立，作为政府授权的医疗机构，凭借领先的信息技术研发能力和完整的医疗产业布局，七乐康通过其互联网医疗系统为医生、患者、医院、药企搭建了高效和值得信赖的生态服务平台。历经七年发展，业务已经涵盖互联网医院、移动医疗、医药电商、连锁药店四大核心板块。在互联网医院方面，据其官方表述，截至2018年，七乐康已成为全国处方量最大的互联网医院。七乐康互联网医院具备完善的数据系统，包括电子健康档案系统、电子病历系统、电子处方与在线医嘱系统、远程诊疗系统、处方审核与药品配送系统、支付与结算系统等在线系统功能。为医生提供了一个多点执业的网络平台，还通过实现区域医疗信息互通互联，推动医疗资源的均衡匹配，让优质医疗资源更容易覆盖到基层。在医患方面，七乐康凭借“七乐康医生”APP，分为医生和患者两个端口。医生端产品定位于慢性病诊疗和管理，帮助医生完成患者管理、医患交流、电子云病例、诊后随访、用药推荐等多项服务，是医生随身的空中诊室；用户端可以同时为数十万人提供在线医疗信息交互，包括在线问诊、智能分诊、预约挂号、用药咨询、体检预约、处方查询、诊疗支付等多项医疗服务。在药品方面，七乐康作为首批获得网上药品销售资格证的企业，拥有多家第三方销售平台，以及官方网站、移动端的自有平台。公司自主开发建立WMS（仓储管理系统）、供应链管理系统、OFC（订单处理中心系统）、基础数据库管理系统等多个先进系统，实现完全无纸化操作，对首营审批、收货验收、入库、出库复核、药品运输及冷链物流全过程进行管理，实现全面的后台跟踪及查询。 5.健客：强化互联网医疗布局，打造业务闭环9月4日，健客宣布获得1.3亿美元B轮融资，本轮投资由高特佳领投，HBM等基金共同完成，A轮投资方凯欣资本继续跟投。健客同时称，预计在明年赴美上市。据公开消息，健客本轮融资之后估值将达到5～6亿美元，在明年上市前还将进行一轮融资，使得上市时的估值达到10～20亿美元之间。健客成立于2006年，2009年正式获得国家药监总局颁发的《互联网药品交易服务资格证书》，成为广东第一家合法正规的网上药店企业，多年来在同行业中持续领跑。目前，健客拥有国内最大规模的网上药店，在线SKU达68万，累计服务过亿用户。同时，健客拥有业内规模最大的超过1000人坐席的慢病管理服务中心，以及过万名签约医生，分18个科室管理超过两千万慢病患者。作为行业的领跑者，健客还发力布局“互联网+医疗”，目前已在全国布局多家实体医院和互联网医院。10月26日，图木舒克市人民医院健客互联网医院项目在新疆图木舒克市正式启动运营，这是全疆第一家拿到互联网医院执业许可的医疗机构，意味着新疆首家互联网医院在当天正式成立。 6.1药网：互联网医药健康赴美上市第一股，B2B业务增长快美国东部时间9月12日，1药网母公司111集团在纳斯达克上市（股票代码：YI）。自此，111集团成为中国互联网医药健康领域赴美上市第一股。业内人士称，1药网在美国上市，将开启医药电商上市潮。1药网最初是1号店的一个子频道，从2010年开始业务，2012年独立运营；2016年，1诊互联网医院上线；2017年，B2B医药平台1药城上线。111集团的名称就来源于这三项不同的业务：1药网、1诊互联网医院和1药城，业内称为“三驾马车”。111集团2017年营收为9.6亿元，同比增长10%，2018年上半年营收7.3亿元，其中B2B产品营收9720万元，服务营收3.245亿元人民币。B2B业务是111集团增长最为迅速的板块，B2B商品交易总额（GMV）在2018年第二季度达到2.3亿元，2018年第一季度1.6亿元，同比增长44.0%。
三、声东击西
在谈判之前，先列出要求给对方，如价格、付款条件、订单最低量、到货时间、包装等，仿佛你非常在意这些要求。其实，你真正要坚持的条件是价格、付款条件，仅对无关紧要的条件——到货时间、包装等做出让步。以小换多，以虚换实，使对方增加满足感。你向一家推土机生产厂家推销定制的齿轮，客户提出只要你能在90天内交货，他们就给你一个大的订单。你们双方都知道定制一个齿轮经过设计、工艺和制造通常需要120天，90天的期限实际上是不可能的。你给买主的最终报价是：齿轮23万元，设计工艺费22000元，120天后装船。客户坚持必须在90天内交货，谈判似乎没有什么进展,你快疯了。最后，客户说：“也许有办法，可以采用自提货把齿轮空运，但这样的话你们得减免设计费用22000元，同时空运的费用6000元也需要你们承担。”最后，你发现客户自提以后还是选择海运。声东击西还有另一种用法：客户跟A供应商谈价格，A供应商原来觉得没希望，喜出望外，给了个低价；然后客户拿着A公司的价格跟B供应商谈，B为了竞争只能报了一个更低的价格；C原来觉得自己是最有希望的，现在有点慌乱，当客户拿着B的价格跟其谈时，C只能接受。其实客户一开始就决定了选择C,只是用了声东击西的技巧。上海甲公司引进外墙防水涂料生产技术，一个日本公司与一个中国台湾公司的报价分别为22万美元和18万美元。经调查了解，两家公司技术与服务条件大致相当，甲有意与中国台湾公司成交。在终局谈判中，甲公司安排总经理与总工程师同日本公司谈判，而全权委托技术科长与中国台湾公司谈判。中国台湾公司得知此消息后，主动大幅度降价至10万美元与甲签约。
（二）经销商需求计划管理的境界——协助厂家建立以需求计划为核心的高效供应链
未来市场的竞争必将是供应链的竞争。在面对市场和客户时，其实厂商是一体的，不要以为供应链只是厂家的事情，与经销商没有关系。其实不然，经销商必然想尽办法减少存货，快速地满足客户需求。怎么办？尽可能让厂家提前准备各种资源，而厂家提前准备资源的核心前提是经销商要提前下达指令和信息，这样厂家才能提前准备，才能高效快速地满足经销商的需求，最终满足市场和客户的需求。从客户到经销商，再到厂家，这是一个反应链条，经销商处于中间位置，连接两端，承担起信息传导的核心作用。因此，经销商必须协助厂家建立起高效的供应链机制，以需求计划为起点，传导至厂家的内部运营系统，厂家所有的生产经营计划都是基于对市场的把握开展的。经销商需求计划提报是厂家生产、采购等工作开展的依据，厂家按照计划生产，可以做到各种工作平稳有序，满足市场供应。这是厂商合作过程中双方都想达到的境界。
2.管理岗规划
管理岗位是脱离于生产流程，但是又脱胎于流程岗位的。管理岗一般不直接参与生产流程，但是需要负责对管辖范围内的生产活动进行组织和推动。因此，仓内的管理岗设置，主要是以组织架构作为参考，将业务管理半径及人员管理幅宽作为设置依据。以X企业举例，在X企业仓库中，按照组织架构来看，每个单独的职能部门都需要有一个对应的管理者。如收货组，可以设置收货组长。三个业务事业部，也可以设置对应的组长。在KA事业部下，还可以设置不同项目负责的项目组长。而B端业务和C业务，则可以继续按照职能小组的形式设置组长。这是从组织架构的角度。从管理幅宽的角度来看，每名管理者的精力是有限的，能直接管理的员工也是有限的。尤其是在仓库这样的一线工作部门，管理者除了对负责范围内推动管理工作外，还需要进行大量一线实际工作。所以，不可能是仅仅依据组织架构来设定管理岗位。当管理范围内的员工超出一定的范畴，就需要增加管理岗位来分担管理工作。例如分拣岗位的员工较多，就可以分为分拣一组和分拣二组，并分别设置一组组长和二组组长来负责分拣工作。反过来，如果仓内的人员较少，也可以像流程岗位一样进行合并简化，如分拣和打包可以合为一组，由一个组长负责。管理岗位脱离生产流程，是指岗位设置脱离于生产流程之外，而非管理者自身脱离于一线工作。例如流程里有分拣，有打包，有发货。但是这里是没有打包组长、分拣经理的。所以，是岗位脱离于生产流程，注意，一定是流程。至于在岗位的那位管理者，作为一线的管理人员，参与一线生产工作是必须要做的工作之一。在一线管理岗位完成设置后，就可以向上设置更高一层的管理岗位。这一层的管理岗位设置，主要解决的是仓储经理的管理幅宽问题。当下层组织较多时，仓储经理难以覆盖管理，就需要设置中间层来承载这部分的管理压力。如果管理幅宽在仓储经理的承受范围内，则可以不必再设置中间层，使仓内组织尽量扁平化，以保证仓内具备较强的执行力和反应速度，这是一线的实操部门生命线的能力。
四、调查本行业的竞争产品
将本品、竞品的产品属性分别用不同颜色和符号标注在产品属性图上，可以明显看出相互之间的差异点，以及还都未采用的剩余属性点。利用QFD表格，分别做出本品、竞品的QFD分布。通过属性有无、关联度、权重来看出具体差异点及剩余消费者需求（产品属性）的重要性。同样，也可以调查其他行业的产品，抛砖引玉，在产品属性上可以有更多的思考选择。这一步，是开始进行产品定位化的前端准备工作。
  
    
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