热门：快消品零售营销老板
（四）缺陷和成本的关系
开公司就是为了赚钱。所以质量和成本的关系就比较重要。我们在准备质量报告的时候，最好也要与成本建立起联系，这样可以节省多少、少花多少，一目了然。缺陷和成本的关系图如图16-10所示。图16-10缺陷和成本的关系图在开发阶段，如果发现了问题，只要修改设计就可以了。在批产阶段，如果需要修改设计，就有可能要改模具了。再到了客户那里，可能就要赔偿了。
四级文件××-04-131管理评审报告
IATF16949管理评审报告（总结周期：××年××月-××年××月）编制：审核：核准：报告日期：××年×月×日目录第一部分：前言第二部分：公司经营业绩分析第三部分：质量目标及管理目标完成情况第四部分：内部审核报告第五部分：顾客反馈信息报告第六部分：质量成本分析报告第七部分：供应商业绩评价第八部分：库存周转状况第九部分：新产品开发情况第十部分：人力资源、员工能力、意识及培训报告第十一部分：纠正、预防和持续改进情况第十二部分：组织结构，职责分配，资源配置状况第十三部分：过程有效性和效率的衡量第十四部分：生产现场操作变更及制造可行性评审第十五部分：风险机遇措施有效性评审第十六部分：设备维护保养绩效第十七部分：评审结论及输出
八、渠道：如何选择样板市场和核心渠道
有了产品，就需要规划市场和渠道。下面我们就来谈一谈，选择样板市场和核心渠道的逻辑。企业最常见的一种做法就是广撒网型，我们称为摊煎饼式。有很多企业，产品刚刚推出，就急着对外招商、招代理，同时找各种渠道去铺货，也不管是不是符合自身产品的特性，以为铺货越多，顾客就会有更多的机会接触到产品，销量自然就越好。结果却是，代理招到不少，但都分布在全国各地，星星点点，每一个市场区域都有，但是市场的浓度不够；渠道也是五花八门，来者不拒，没有一致性，没有整体性，无法形成合力。我们一直倡导和反复强调的一点就是，要想在众多对手中脱颖而出，就需要聚焦企业有限的资源，将其放在一款产品、一个概念、一个市场、一个渠道上来，这样才有机会成功。这里再次重复的强调一下。近几年，快速崛起的安徽快餐品牌老乡鸡（图8－1），截至2019年在全国已有800家直营店，其中500家集中在安徽，发展势头非常好。我们不能只看老乡鸡现在的成功，更应该看它在成功之前做了什么。在2012年之前，老乡鸡集团下面有五项业务，包括活禽买卖、家园旅游、食品加工、农牧养殖和快餐业务，其中快餐业务在北京、上海等地也有几家门店。老乡鸡的创始人束从轩意识到虽然业务很多，但在每一项业务上竞争力都不强，于是开始集中力量做好一件事，就是砍掉除快餐以外的其他四项业务，并且把北京、上海等地的快餐店关掉，集中在安徽发展。大家可以想一下，如果安徽的400家直营店分布在全国各地，那基本上没有多大的竞争优势，但是400家直营店集中在一个区域，那就是完全不一样的效果了。现在，在安徽的老乡鸡快餐相比于洋快餐和其他本土快餐，处于绝对的领先地位。图8－1老乡鸡直营店海报接下来，谈一下中小企业应如何选择样板市场和核心渠道,我总结了以下三项原则：
五、窜货：谁偷走了奶酪
五、窜货：谁偷走了奶酪倒货、窜货问题是每一个企业的心病。一个年销售高达五六百万元的市场因为倒货的冲击拱手让给了竞品，这种切肤之痛，不亲身经历恐怕很难理解。尤其是行经销商的角度，他损失了市场就是损失了利润，也失去了对企业的信心。而对于冲货方的员工和经销商来说，他们又得到了什么呢？市场？利润？发展？一个都没有！随着市场环境的改变，对消费者的依赖越来越严重、销售越来越碎片化，单纯依赖渠道倾销的把戏会逐渐绝迹。我们不再为了单纯地完成任务去挤压市场、抢占经销商的资金，也不再为了一时的销售过度挤压渠道，打烂价格。倒货一事虽然是行业通病，但并非不可治疗，尤其是在一些思想开明、与市场高度接轨、谋求百年基业长青的企业里更是可以彻底治愈的。 案例：让窜货者“窜不动”记得刚调去某项目部工作时主要有三个问题是迫切需要解决的：一是遗留问题太多；二是价格体系混乱；三是倒货、窜货严重。前面两个问题只要是做市场的人都会清楚该如何下手，关键是第三个问题不知道怎么做。我解决这个问题的方式非常简单，就是坚决、彻底地执行企业提出的“四项基本原则”：对客户利润负责、对拉动消费负责、对货物流向负责、对稳定价格负责！　　在领导的支持下，我提出了让一部分愿意遵守企业游戏规则、愿意与我们共同进步的经销商先富起来的指导思想，坚决打击不按照游戏规则出牌、浑水摸鱼的经销商。为此取消了好几个经销权，重金处罚了部分有倒货行为的经销商，对于不能制止、不能管控好货物流向的业务经理予以调离撤职或劝退，严格控制货物的发放，不为了完成任务向市场压货、向经销商摊销任务。效果是大家预测得到的，化解了员工及经销商一直投诉的倒货、窜货问题。 　　综观个人曾经亲历的一些市场，运作过的产品，以下一些经验或许可以借鉴：（一）处理态度　　太多的厂家说是要严格控制倒货、窜货，发生此类事件后又睁一只眼、闭一只眼。经销商如果看到厂家是这种态度，你说他会继续怎么做？领导对倒货、窜货态度暧昧，员工与经销商在做此类事情时就会有恃无恐，尤其是那些自认为在企业里面还有些关系的人更是乐此不疲。（二）考核机制　　企业对经销商的考核标准、对员工的考核标准是什么？唯销售数字论英雄、计提成这样的考核机制当然是促使人倒货的导火线。有人也许要问，做销售没有业绩企业怎么发展？市场怎么进步？那么倒货倒出来的业绩也是为市场做了贡献？也是为企业谋得了发展？　　更何况我们企业提出的区域负责人在调离原岗位后三年内要对该市场负一定的责任，就是为了让区域负责人不要为了市场一时的销售去杀鸡取卵。（三）人员责任　　这批货流向了外埠市场，主管该经销商和市场的区域主管和区域负责人如果不知道只能说明两个问题：一是对该市场极度无知，根本不清楚自己的市场一个月下来、一年下来能够卖多少货；二是疏于对经销商的掌控和管理，平时没有向经销商灌输此类事情的危害，缺乏有效沟通。　　许多情况下，业务员和主管不是直接参与倒货，就是唆使经销商这样做。我们在走访市场时听到的这种反应声音、企业查处的这类事件还少吗？做一线的都清楚，能够被查处的可能只是冰山一角！（四）事后处罚　　对于倒货、窜货的处罚，要说规章制度不严厉那也是睁眼说瞎话。如取消经销权，罚几万元的款，但事情还是层出不穷。更离谱的是，你让集团处罚了我，我马上安排经销商到你所在市场去收一批货回来然后进行举报以此报复。这种事情相信很多人都经历过，如果在查实后不进行更严厉的处罚，就会成为炫耀的谈资，更加促使其倒货、窜货成瘾。　　事后的处罚一旦确定要坚决执行，哪怕丢掉这个市场也要执行。丢掉了这个市场却可以保护更多的市场，这个道理站在更高一点角度就更好理解。有时我们处罚不了对方，不给他发货、不和他合作也行。（五）如何学习劲酒一直是大家学习的榜样，确实也值得学习，不说其市场操作手法多么先进，团队管理多么严谨，单是他对倒货、窜货的成功掌控就值得去研究。那么全国快销品的样板——王老吉，对倒货、窜货的控制又是怎么样的？　　一是对货物投放的严格控制，能够卖100件货，经销商得到的货物就只有80件、90件，绝对没有足额供给的理由；二是持续关注对消费者的拉动，以市场动销与否来检验市场的成功。如果他们的产品不是持续动销，不是消费者持续点用，他的这种货物控制就失去了根基和意义，经销商和市场也不会追捧。　　弄明白了上述两点就知道关键点是什么了，那就是培养消费者持续消费的市场和有效管理货物投放，再加上前面几点措施，就能有效控制倒货、窜货问题。　　因为倒货而不断消失的市场是敲响警钟，如果不悬崖勒马，我们失去的将不仅仅是一两个市场，可能是企业就此消失，这绝不是危言耸听！做促销的最好方式就是涨价，做营销的最高境界就是没货卖！
（二）数字化陈列助力产品动销
陈列的意义是什么？当然是产品的动销，为什么很多企业花了很多的市场费用做出来的美观大方、品牌凸显的陈列依然面临集体临期的局面，原因很简单，你的产品对于消费者来说是可远观而不可亵玩。我反感部分学院派专家的陈列描述，记得十几年前初入快消品行业，当时流行“洋务派”，参加公司陈列培训，讲了2天，讲什么左右手原则？讲什么仰视俯视多少度角最佳？笔记记了一大本，看似井井有条、高大上，实则毫无用处，现在看来脱离之际操作更感觉可笑。那么企业数字化转型的陈列该如何做？我建议从以下几个方面入手。1.非头部品牌，不做品牌陈列，研究品类关联陈列行业头部品牌要重点做品牌陈列，即买断地堆、货架等，因为你的产品是消费者主动购买，甚至是带着购买目的去的售点，所以这些企业做的是让消费者更加容易看到、卖到，同时刺激消费者的记忆印象，加深产品品牌力。而非头部品牌则不可这样做，就像二线、三线歌手不要开演唱会，会亏的很惨，最好的办法是当一线歌手的演出嘉宾。这里我就不多阐述了，具体内容可以查阅我的文章《深度分销不过时，但需升级迭代：分销+动销，一个不能少！》值得强调的是：品类关联陈列要选好目标关联产品，要数字化的挖掘自己产品给消费者带来更多的收益。例如：旺旺食技研销售的一款嚼代双挑，是花生和辣椒的混合物，定义为啤酒搭档，那么就需要紧贴啤酒陈列，此时需要动脑筋的是紧贴哪一款啤酒？要综合考虑这款啤酒的销量是多少（销量就是流量）？这款啤酒的目标消费者和嚼代双挑的目标消费者吻合度大约多少？这就需要数字化的调研，“傍大款”之前确定傍的不是“伪大款”。2.关联陈列要数字化赋能我一直认为营销不是语文，更不是什么艺术，就是简简单单的数学，能用数字表达的绝对不要用语言描述，数字是更加客观，更加不带感情色彩的市场反馈，陈列也是如此。在陈列上表达出排面数量、纵深厚度、货架位置第几层、比竞品或者关联陈列多几个排面等，在生动化上表达出自己产品的差异化，如比竞品或者关联产品的克数多多少？价格优惠多少？含糖量或者热量低多少？这都需要数字化赋能。网点做得到不到位，要根据不同陈列的得分确定，主要陈列得几分，次要陈列得几分，这次网点总得分和上次网点总得分的差异是多少（这里是业务员动手能力的真实反馈，不动手就无法得分，动手结果也可以从终端系统中真实反馈）都需要量化，直观明了的反馈出市场情况。同时，要研究得分高低和产品动销快慢的差异，这个差异可以判断陈列价值的高低，让动销赋能更加精准。
5.21/华为BLM：从战略到执行/牛俊伟
【识干家直播间】总编替你问专家时间：5月21日周三晚19：30专家：牛俊伟，企业教练、企业变革和组织能力管理顾问、实战派专家在战略管理、运营管理、人力资源管理、咨询和教练领域深耕三十余年，除了担任多家上市公司的董事、常务副总裁职务，还为海尔集团、中集集团、青岛啤酒、中广核集团等等三十余家企业提供过管理咨询服务。主持人：张本心，识干家（博瑞森图书）创始人&总编辑，22年管理图书策划出版经验。访谈主题：华为BLM：从战略到执行说明：直播文字版根据直播内容制作，详情扫码看直播回放观看建议：一、BLM模型的本质与核心定位（一）超越传统战略工具牛俊伟老师明确指出，将BLM定义为“企业战略管理工具”存在局限性。强调，BLM的全称是“业务领先模型（BusinessLeadershipModel）”，其核心目标是通过“领先的战略”与“领先的执行”的有机结合，推动企业实现持续的业务领先。这一模型突破了传统战略工具仅聚焦战略规划的局限，将战略设计、解码、执行以及领导力、组织文化等要素纳入统一框架，形成了一个覆盖企业全业务链条的系统化管理体系。（二）独特的起源与发展脉络与源自商学院理论或咨询公司实践的传统工具不同，BLM诞生于企业的实战需求。1997年，IBM在郭士纳的领导下，为解决战略与执行脱节的问题，基于《创新跃迁》中的“一致性模型”，联合哈佛商学院进行改良。郭士纳认为，战略仅是方向，执行力才是企业的核心竞争力，因此BLM从诞生之初就强调战略与执行的一体化，注重通过结构化工具确保战略落地。这种“从企业中来，到企业中去”的起源，使BLM更具实战性和企业适配性。二、BLM模型与传统战略模式的差异（一）时代背景下的战略挑战在不确定性成为常态的当下，传统战略模式的弊端日益凸显。牛老师指出，过去企业常将战略规划视为高层的“头脑”工作，执行则由中层作为“四肢”落实，这种割裂在环境剧烈变化时导致战略迅速失效。例如，银行业在数字化转型中，传统存贷业务模式面临颠覆，而传统战略工具无法应对无现金化、客户需求迭代等新挑战。（二）BLM的适应性优势BLM通过“战略与执行一体化”的设计，打破了传统的层级割裂。在华为、海尔等企业的实践中，战略规划、解码、执行均由中高层团队共同参与，形成闭环管理。以乔布斯为例，其在苹果的角色既涉及产品战略规划，又深度参与技术路线执行，体现了BLM全链条参与的特点。这种模式在ICT、智能制造等快速变化的行业中尤为有效，而传统行业（如啤酒、烟草）因技术路线稳定，对BLM的需求较低。三、BLM模型的核心框架与关键要素（一）双差分析：战略起点BLM以“差距分析”为起点，包括“业绩差距”和“机会差距”。业绩差距是现有结果与预期目标的差异，通常可通过优化执行解决；机会差距则是现有能力与潜在市场机会的差距，需要通过创新开拓。在海尔的咨询项目中，子公司对“机会差距”的定义成为战略洞察的关键挑战，凸显了双差分析在识别企业发展瓶颈中的重要性。（二）战略设计模块1.市场洞察：牛老师强调，市场洞察是战略设计的基础，需分析客户需求、竞争态势、技术趋势等要素。华为在引入BLM时，发现原模型的市场洞察模块单薄，遂将IBM的“MM流程（五看三定）”融入，形成了更具实操性的市场分析框架。2.业务设计：涵盖客户选择、价值主张、盈利模式等要素。以华为海外营销体系为例，其从单纯产品销售转向“市场洞察+客户需求引导”的业务设计，通过BLM提升了前线团队的战略视野。3.创新焦点：牛老师将创新焦点分为十个等级，企业需根据自身能力定位创新层级。海尔某子公司在从20亿向50亿突破时，因创新焦点能力停留在3-4级，面临资源与能力不足的瓶颈，凸显了创新焦点与企业能力匹配的重要性。（三）战略解码与执行1.战略解码：牛老师提出“四澄清”方法论，即澄清目标、关键任务、资源、绩效考核指标。在书中的案例中，通过将集团目标分解为产品、市场、资源配置的具体任务，确保战略可落地。她强调，解码不是简单的指标分解，而是通过跨部门协作（如战略规划团队与人力资源、财经团队）将战略语言转化为执行语言。2.执行体系构建：BLM的执行模块包括正式组织、人才、流程与文化氛围。正式组织需根据关键任务调整结构，如某智能设备企业进入AI领域时，从职能式组织转向“职能+项目”的矩阵式结构；人才管理需通过“干部梯队建设”解决能力缺口，华为通过四版“干部九条”的迭代，构建了适应业务发展的人才体系；文化氛围需与任务适配，如研发创新业务需包容失败的文化，而运营业务则强调严谨高效。（四）领导力与价值观牛老师强调，领导力是BLM的核心变量，其本质是通过“构建共识、市场洞察、战略解码、资源配置”等环节，确保战略与执行的一致性。华为在BLM中增加“领导力”模块，要求高层团队深度参与战略全流程，避免“两张皮”问题。价值观则是企业的底层根基，如华为“以客户为中心”的价值观贯穿战略始终，而文化氛围则是价值观在具体任务中的动态适配。四、领导力：BLM模型的灵魂驱动（一）领导力的本质与模型定位牛俊伟老师强调，领导力是BLM模型的“灵魂变量”，其核心作用在于确保战略与执行的全流程闭环管理。与传统认知中“领导力是天生禀赋”不同，BLM提出领导力是可通过系统学习掌握的能力体系。她指出，BLM模型为领导力发展提供了清晰路径——从市场洞察、战略设计到解码执行的14个关键环节，构成了管理者能力提升的阶梯。（二）领导力的核心能力维度1.共识构建能力牛老师在解析华为案例时提到，企业需通过BLM建立“统一的战略语言”。例如，华为要求中高层干部必须掌握BLM方法论，用相同的工具、模板和汇报逻辑进行战略沟通，避免“各说各话”的管理割裂。这种共识构建不仅限于高层，还需通过培训将BLM下沉至一线团队，形成“全员对战略的共同理解”。2.市场洞察与战略设计能力领导力的关键体现之一是“前瞻性地定义机会差距”。在海尔咨询项目中，牛老师团队发现，子公司高层需突破传统业务视角，运用BLM的“双差分析”识别潜在市场机会。3.战略解码与资源调配能力牛老师提出，战略解码的核心是“将战略语言转化为执行语言”，这要求领导者具备跨部门协同与资源适配能力。以华为引入BEM模型为例，高层需将抽象的战略目标分解为可执行的“关键任务链”，并匹配相应的人力、财务资源。例如，在海外市场拓展中，华为通过BLM明确“市场洞察-产品定制-渠道建设”的关键任务，同时为前线团队配置“本地化人才+技术支持小组”，确保战略落地。4.组织一致性管理能力BLM要求领导者持续诊断“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的适配性。牛老师以某智能设备企业为例，其在进入AI领域时，因未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。对此，领导者需推动组织变革，建立“项目制小组”与职能部门的协同机制，同时调整绩效考核指标，将“创新试错容忍度”纳入文化氛围建设。（三）领导力的成长路径牛老师通过美的集团方洪波的案例指出，领导力并非天生，而是通过持续学习与实践积累的结果。方洪波从企业内刊编辑起步，通过市场、销售、事业部管理等多岗位历练，逐步掌握BLM模型中的战略思维、资源管理等能力，最终带领美的从1千亿迈向4千亿。牛老师建议，管理者可通过“三阶段成长法”提升领导力：1.工具层学习：掌握BLM的核心框架（如双差分析、四澄清解码），理解战略与执行的逻辑关系；2.流程层实践：在具体项目中运用BLM，参与从规划到复盘的全流程，积累跨部门协作经验；3.文化层融合：将BLM的“一致性思维”融入企业管理哲学，推动组织形成“战略即执行”的文化共识。五、BLM模型的企业实践案例（一）华为：从引入到创新的标杆华为是国内最早引入BLM的企业，通过三个阶段的创新使其本土化：1.工具融合：将IBM的BLM流程融入市场洞察，引入BEM模型强化战略解码，形成“BLM+BEM”的复合框架。2.闭环管理：通过“差距分析-战略设计-解码-执行-复盘”的闭环，解决了战略与执行脱节的问题。2019年后，BLM成为华为中层以上干部的统一管理语言，推动其在制裁下实现业务持续增长。3.领导力嵌入：将领导力作为模型的核心要素，要求高管团队参与战略全链条，形成“全员共识”的执行文化。（二）海尔：咨询实践中的挑战与突破在海尔某上市公司的咨询项目中，牛老师团队面临两大挑战：1.机会差距定义：子公司需突破传统业务边界，定义未来市场的机会差距，这要求团队具备战略洞察与资源预判能力。2.创新焦点能力提升：从3-4级向5级创新跃升时，面临技术、人才、资源的多重缺口。通过“四澄清”解码与干部梯队建设，逐步构建创新所需的组织能力。六、BLM模型的应用现状与挑战（一）国内企业应用趋势牛老师观察到，2021年起，国内上市公司及细分领域龙头企业呈现“BLM替代传统战略工具”的趋势，企业开始重视战略与执行的一体化管理，总裁级高管深度参与战略全流程成为常态。（二）常见问题与瓶颈1.解码与执行薄弱：多数企业仅将BLM用于战略规划（左半部分），忽视解码与执行（右半部分），导致“规划是规划，执行是执行”。牛老师指出，战略解码需包含关键任务、资源配置、组织适配等要素，而非简单生成考核指标。2.一致性管理缺失：企业常忽视“正式组织、人才、流程、文化”与关键任务的一致性诊断，如某企业在推进新业务时，未调整职能式组织架构，导致跨部门协作低效。3.工具应用僵化：部分企业机械套用模型，未结合自身业务创新。华为的成功经验表明，BLM需通过“微创新”（如融入本土流程工具）实现落地。七、读者提问与专家解答（一）模型适用性问题​ David提问：银行业（尤其是城商行）能否使用BLM？​ 牛老师解答：银行业正经历从硬件到软件的颠覆性变革，传统战略工具无法应对无现金化、低利率等新挑战，BLM是非常适合的创新工具。但因未参与城商行内部运营咨询，建议结合自身业务复杂度探索。​ 褚提问：小企业是否适用BLM？​ 牛老师解答：员工少于100人、产品单一的小企业无需使用BLM，因其战略与执行天然一体；规模亿元以上、多业务并行的企业，BLM可应对管理复杂度。（二）模型细节问题​ David追问：战略解码如何结合战略地图？​ 牛老师解答：战略地图可作为解码的总览工具，但缺乏资源维度。建议用“四澄清”落实关键任务与资源匹配，战略地图仅作辅助。​ 越过山峰提问：正式组织与人才包含哪些子要素？​ 牛老师解答：人才模块核心是“干部梯队建设”，需通过人才盘点工具识别能力缺口，结合招聘与内部培养构建梯队。华为的“干部九条”四版迭代是典型案例。（三）概念辨析问题​ 褚提问：价值观与文化氛围是否重叠？​ 牛老师解答：价值观是企业不变的底层根基（如“以客户为中心”），文化氛围则需根据关键任务动态调整（如运营业务需严谨，研发业务需包容），二者分属“不变”与“可变”层面。八、专家新书推荐：《从战略到执行，就用BLM》（一）写给中国成长型企业的实战指南本书聚焦中国2000万-百亿级企业的管理痛点，解决"大公司方法论水土不服"的问题。牛俊伟老师基于多年咨询服务、数百场培训的经验，提炼出适合资源有限型企业的BLM应用路径：​ 工具简化：针对成长型管理能力薄弱的现状，将BLM模型的复杂工具（如BEM战略解码）简化为"目标-任务-资源-指标"四要素法，配套"一致性诊断工具"，帮助企业快速定位执行力短板。​ 理论通俗化：以“业务领先模型”为核心定义，用“战略是方向，执行是能力”等通俗表述解析复杂概念。提炼出“双差分析-战略设计-解码-执行-领导力”的完整操作链条，旨在帮助企业管理者掌握从战略构思到落地的全流程方法论。​ 成长阶梯化：针对个人管理者，提出“从基层到高层的领导力成长路径”，将BLM要素转化为可训练的管理能力（如市场洞察、资源配置）。​ 案例本土化：深度解析华为“BLM+BEM”融合实践、海尔创新焦点突破等本土案例，贴近中国企业管理语境。（二）读者价值​ 企业管理者：掌握应对业务复杂度的系统化工具，避免战略与执行脱节，提升组织竞争力。​ 咨询从业者：获取BLM本土化落地的方法论与案例库，优化咨询服务框架。​ 职场进阶者：通过BLM模型构建战略思维，提升跨部门协作与资源整合能力，加速职业成长。结语BLM模型的价值不仅在于提供一套管理工具，更在于倡导“战略即执行，执行即战略”的一体化思维。在不确定性加剧的商业环境中，企业唯有通过BLM的系统化框架，将战略构思转化为组织能力，方能实现持续的业务领先。牛俊伟老师的理论与实践探索，为中国企业提供了一条从“知易行难”到“知行合一”的管理升级路径，而《从战略到执行，就用BLM》一书则是这一路径的实操指南，值得每一位致力于提升组织效能的管理者深入研读。欢迎扫码购书【识干家直播间】扎根工作现场总有好方法每晚7:30，周末早中晚，总编替你问专家你的问题，就是我们的直播主题让管理书背后的专家走出来为你讲解你可能不需要最新的管理理论，但你需要见过100遍类似情况的实战专家1.5小时的陪伴，让成长在潜移默化中发生告诉【识干家】你关心的管理话题、工作难题……总编张本心13611149991（微信同号，填写“识干家”验证通过）直播预告列表一键预约全部直播
第五节 便利店业态行业概况
一、便利店业态简介（一）便利店业态定义美国定义：便利店是指营业面积从93至300平方米以内，拥有停放5至15台汽车的停车场，营业时间比一般超市时间长，并采用自助服务方式，给予消费者购物上最大方便的小型店铺；另外，便利店主要经营奶酪制品、面包、饮料、香烟、冷冻食品等农产品和生活必需用品并保持适当合理的库存。日本定义：便利店是指在一个小的商圈范围内，用开架售货的方式，销售日常生活必需品的长时间营业的小型商店。是以向消费者提供方便为第一要义，并在经营管理方面追求高效率性的零售企业；中国定义：便利店是指满足消费者便利性需求为主要目的的零售业态（我国商务部《零售业态分类》（GB／T181062000）定义）；便利店是一种以自选销售为主，销售小量应急性的食品、日常生活用品和提供商品性服务，以满足消费者便利性需求为主要目的的零售业态。（二）便利店业态的分类从世界便利店的发展历程来看，通常被划分为两种类型：传统型(Traditional)和加油站型(Petroleum-Based)。传统型便利店：通常位于居民住宅区、学校以及客流量大的繁华地区，营业面积在50~150平方米不等，营业时间为15~24小时，经营品种多为食品、饮料，以即时消购物的便利性费、小容量、应急性为主，80%的消费者是目的性购买（如7-Eleven、CircleK）盛行于亚洲的日本和中国台湾等地区。加油站型便利店：通常指以加油站为主体开设的便利店（如BP、ESSO），在地域广阔且汽车普及的欧美地区发展较为迅猛，2000年美国加油站型便利店占行业门店总数的76.1%。（三）便利店业态特征从不同国家对便利店所下定义来看，便利店普遍具有以下特征：1.选址在居民住宅区、公路边，以及车站、医院、学校、娱乐场所所在地；2.商品营业面积较小，但利用率高；3.商品结构以速成食品、饮料、小百货为主，有即时消费性、小容量、应急性等特点；4.80%的消费者为有目的购买；5.营业时间长，一般在15小时以上，甚至24小时，终年无休日；6.以开架自选为主，结算在收银机统一进行。便利店具有与超市相区别的4个“便利”业态特征：1.距离便利性；2.即时的便利性；3.时间的便利性；4.服务的便利性。二、便利店业态发展历史（一）世界发展历史便利店简称CVS，起源于美国，发展成熟在日本，其特点在中国台湾地区发挥到极致。在美国，由于超级市场步入大型化与郊外化以后，给购物者带来了距离、时间、商品、服务等诸多方面的不便利；同时由于超级市场远离购物者的居住区，到超级市场购物需驾车前往，加上超级市场卖场面积巨大，商品品项繁多，购物者要花费大量的时间和精力挑选商品，还需忍受排长队等候结账之苦；以上种种都使得那些想购买少量商品或想满足即刻所需的购物者深感不便，便利店由此应运而生。日本便利店是20世纪60年代末从美国引进的，经营便利店最为成功，日本第一家便利店成立于1969年，是由日本橘高糕点批发公司按美国模式建立的沃玛特便利连锁集团。1973年日本伊藤洋华堂集团与美国南方公司建立7-Eleven便利商店连锁集团。1991年日本7-Eleven公司应美国南陆公司的要求，在与该公司实现资本参与的同时，实现经营方面的参与，现已成为南陆公司的控股公司。便利店已成为日本零售业中具有日本本土特色的典型代表。我国中国台湾地区的便利店始于70年代末，1977年成立的“青年商社”是中国台湾地区最早的便利店。1979年统一集团引入日本7-Eleven后，当年与桑斯兰德公司签约合作。便利店在中国台湾地区开始大规模发展。1980年第一家7-Eleven长安门店开幕。1998年1月加盟店比例超过65%，到1999年3月，门店数已达2009家。目前全中国台湾地区平均每3000人就拥有一家便利商店，是全世界便利商店密度最高的地区之一。（二）便利店在中国的发展历史从便利店的世界发展历程可以看出，发源于美国的便利店是在移植到日本后得到飞速发展的，其后又在日本和中国台湾地区被加以推广。其中原因在于日本和中国台湾地区地域狭小，人口众多、密集度相当高，居民出行购物很大程度上还是依靠步行，会更多地考虑便利的因素。同样原因，在国内各中心城市与沿海城市，便利店也存在着较大的生存空间。根据零售业态的发展规律，一般认为，在人均GDP达到3000美元的国内城市，便利店就会有生长的土壤。而它们主要集中在经济发展较快、富裕程度较高的长江三角洲地区，如沪宁杭和广深等城市。事实上，国内的便利店也正是在这两个地区得以迅速发展。如图3-17所示。图3-17便利店在中国的发展历程图三、便利店业态现状（一）规模与集中度整体处于成长期，高速增长，规模较小便利店业态最初于1990年代引入国内市场。尽管起步较晚，但是伴随着经济的持续增长，便利店业态在我国取得了较快发展。2003年以来，随着我国经济的高速发展及居民收入的提高，便利零售业态也进入了高速发展阶段。从2003年到2011年，中国便利店门店数和收入复合年均增长率分别达20%和24%。9年间，便利店的门店数和收入都增长4倍多，2011年便利店门店数达27600家，收入近500亿元。如图3-18所示图3-18近年来便利店在中国的门店增长与销售增长趋势（数据来源：KantarRetial，安信证券，和君咨询整理）但是从便利店规模占比来看，上述统计口径中便利店商品销售额占当年全部连锁零售企业总销售额（约3.5万亿）的比重仅为6.5‰，占当年社零总额比重仅为1.2‰，远低于日本的6.6%（便利店年销售额占日本零售行业比重）和美国的5%（便利店店内商品年销售额（不含油品）占美国零售和食品服务销售额（不含机动车及零部件）比重）。2011年中国便利店连锁企业的基本情况，如表3-1所示。表3-12011年中国便利店连锁企业情况序号公司名称/品牌名称主要分布地区门店总数1东莞市美宜佳便利店有限公司广东省36502农工商集团便利店（好德、可的）上海市21003快客便利店上海/浙江/江苏20144苏果便利店南京市14465东莞市星输商贸有限公司广东/湖北/云南14006四川省互惠商业有限公司四川省12707成都红旗连锁股份有限公司成都市/眉山市11298陕西省太原市唐久便利店太原市/晋中市11069浙江人本超市有限公司之上便利店温州市89210河北国大36524便利店河北省84011青岛利群便利店青岛市800127-Eleven广州/北京/天津/成都/上海79813全家便利店上海市*70014喜士多便利店上海市6*6015武汉中百便利店武汉市58416山西金虎便利连锁有限公司太原市53717上海良友金伴便利店上海市52518上海梅林正广和便利连锁有限公司上海市*40019北京物美便利超市北京市39220天津市津工超市有限责任公司天津市38221罗森便利店上海市35422WoWo（中国）便利连锁管理公司四川省*29523万店通便利店深圳市*26024哈尔滨中央红集团小月亮便利店哈尔滨市*25025上海好迪亚零售有限公司上海市21426北京好邻居便利店北京市18627北京京客隆便利店广州市16128OK便利店大连市9529太阳系便利店连锁经营有限公司青岛市6530青岛迷你岛便利店有限公司青岛市29（数据来源：中国连锁经营协会，和君咨询整理，带*号为估计值）（二）发展阶段区域发展不平衡，东部竞争激烈，中西部市场刚刚起步便利店是超级市场发展到比较成熟阶段后的产物。因此，便利店最初的发展必然是经济比较发达、超级市场发展比较成熟的地区。这就造成了国内便利店行业发展出现地区不平衡性，发展较快的主要集中在国内大型城市和一些沿海经济发达地区。目前上海、广东便利店发展最快，其次是北京、四川、江苏、浙江等地，而一些二线城市和多数三线城市还处于空白状态。如图3-19所示。图3-19不同区域便利店发展现状图（三）经营模式采用赚取进销差价以及收取通道费用的模式，内资企业门店以加盟连锁为主，差异化经营，烟酒类销售占比较高我国便利店业态目前基本采用赚取进销差价以及收取通道费用的模式。但经营实力弱的便利店品牌收取渠道费用议价能力较弱。另外，目前我国便利店门店主要以加盟连锁经营为主，排名靠前的便利企业加盟门店占比都比较高。例如，东莞美宜佳甚至100%采取加盟连锁经营。加盟连锁经营模式为企业迅速扩张提供了强力支持，并迅速提升品牌价值，占领市场先机。但便利店企业的经营重心仍是物流、品类管理、培训等专业化经营方面。如表3-2所示。表3-2中国便利店门店加盟连锁情况品牌名称门店数加盟店数加盟店占比美宜佳28002800100.0%联华快客2000107353.7%上好1300129499.5%唐久105677072.9%国大3652480265081.0%良友55227048.9%金虎49344590.3%京客隆1509060.0%物美37411931.8%（数据来源：公司网站、中国连锁经营协会、和君咨询整理）从经营品类上看，烟类最高，占比高达36%；其次为公交卡、饮料和电讯卡，其销售额占比高达70%。由于外资企业不准卖烟，7-Eleven、全家等外资便利企业以鲜食销售为主，此类商品的销售占比高达40%左右，远远高于行业平均水平。（四）竞争状况1.外资便利店抢占渠道为先外资便利店于20世纪90年代进入中国大陆市场。目前在国内市场的外资便利店连锁品牌主要有7-Eleven、全家、Lawson（罗森）、喜士多、Ministop（迷你岛）和迪亚天天等。如图3-20所示。图3-20主要外资便利店在中国大陆的市场布局状况2.内外资品牌群雄逐鹿在目前的国内市场，内资便利店在规模上占据优势。在便利店业态已实现导入的不同市场，行业呈现出不同的竞争格局。如图3-21所示。图3-21全国便利店竞争格局（资料来源：公司网站、和君咨询整理）在外资已完成早期布局的沿海经济发达地区如上海、广州等城市，内外资“短兵相接”，竞争激烈。举例来看，上海是便利店业态发展程度最高的国内城市之一，目前其便利店数量约7000家（不完全统计），门店密度已接近日本。其中，以可的、好德、快客、良友金伴等为代表的内资便利店数量占据大半壁江山，而7-Eleven、Lawson（罗森）、全家、喜士多等外资便利店数量也达到1500-2000家。在外资尚未大规模进入的地区，包括内陆经济中心城市（如成都）和其他沿海城市（如南京），内资便利店在规模上占绝对主导，其中部分市场呈现优势内资便利店连锁品牌一家独大或寡头竞争的格局。3.外资便利公司综合竞争力普遍强于内资企业据研究表明，一家便利门店日销售收入要在4500元以上该店才能实现盈利，而且门店规模要保持在600家以上该公司才能盈利。目前平均单店收入超过4500元的便利公司有六家，其中7-Eleven、全家和喜士多三家外资公司的单店日销售收入都达到了7000元人民币以上。尤其是7-Eleven单店日销售额将近8500元。内资便利公司中，农工商超市旗下的好德便利和可的便利单店日销售收入超过6000元；良友金伴刚过4500元。但罗森便利和快客便利单店日销售收入均在4500元以下，其盈利能力较弱。由于烟草经营受限，外资便利店的实际营运能力更为突出。2007年国家发改委颁布了《烟草专卖许可证管理办法》，禁止外资企业进入烟草经营领域。因此在正规途径下，大部分外资便利店不具备销售香烟的资格，而烟类产品是便利店最大的零售收入来源。目前，外资便利企业在没有烟草销售的情况下，还能取得如此高的单店收入，可见其特色商品经营能力远远高于内资便利企业，其综合竞争力较强。如图3-21所示。图3-21全国便利店综合竞争力比较（资料来源：KartarRetail、安信证券研究中心）
一、物业管理是基础
企业进驻产业园区，希冀的是获得好的创业机会、创业氛围，把主要精力都放在事业发展上，而不是过多地耗费在非主流业务上。园区物业管理，涉及水、电、暖、空调、通信网络、卫生、停车、安全保卫等事宣，应该具有规范化的物业管理体系、专业化的物业管控流程，以及应急性的处置措施。有个园区运营商，规划为园区企业提供系列化的增值服务，一心致力于成为顶尖的园区运营机构。为此，该运营商的管理部门专门设计了企业调研问卷和需求登记表，希望与园区企业形成互动。但当工作人员入户走访进驻企业时，不想第一天就遭遇了闭门羹，一家企业老板不无怨气地说道:“甭提别的服务，先把物业管理做好吧，三天两头不是停电就是断网，我们工作受影响大啦…一番话，让工作人员好没面子，调研登记工作也难以推进。物业管理是产业园区最基础性的管理，它好比是“底薪”，为进驻企业提供基本的待遇保障。对于一些专业性特别强的园区，物业管理不仅提供日常的管理，还必须有专业、严谨的行业性管理措施。例如医药产业园、环保产业园、化工产业园等园区对“三废”处置排放、卫生、安全都有严格的管理要求。一般的物业管理，提供基础的四个模块，比如工程维修管理、清洁卫生管理、消防管理、公共安全管理等。
第八十五式 进步搬拦捶
接上式，腰微拱，带动两拳向右肋下划弧回撤，重心微移至左腿，左膝微屈。同时右拳翻转拳心朝上；左拳变掌，掌心搭在右拳腕部，向右前下打挤。腰上提向左旋转，两臂打开略窄于肩，随向前向左里回划弧，右拳心朝上，左掌心向下，运转至右膝前，两手与右膝成三角，渐渐成右弓步；左腰微提，带动左脚提起向前迈步；腰微含向右转，身体随之渐渐微右转，随即向左转。随转体，右拳自右肋旁而上，经胸前向前搬出。随着臂外旋使拳眼慢慢翻转朝上，随即渐渐向下弧形抽回，拳心朝左；左掌同时随转体，弧形向右经右臂里侧旋翻前拦，掌心朝右，成左弓步；腰微含，重心稍移右腿，随即腰向上提，右拳随之打出，左手回拉至右小臂里侧停置右腕部（见图6-607至6-611）。注意：在连续进步时，要速度均匀，步法与手法要随腰转动。打出的右拳要虚拢，不可攥实，不可用肢体拙力。
5、不要一稿多投
——把同一篇新闻发给同一家媒体的多位编辑，会让人忌讳的。很多媒体是有多位编辑的，企业在发稿时，为了提高成功率，有时候会联系多位编辑，发邮件时同时转发。但这样，编辑在处理稿件时，会出现重复发稿，这对一个媒体来说，就是失误，甚至会对编辑进行处罚。这样，凡经手的编辑，都会对这个企业有成见，甚至会把这个企业拉进黑名单。市场部的人要记住：一家媒体，你只联系一位编辑或记者，所有的资料都发给一个人。即使这个稿件不适合他这个版块，也会给你转发给适合栏目的编辑；如果你勤奋些，还可以深入了解媒体的具体版块，以及编辑的分工，有针对性地联系编辑。比如有的编辑负责会务组织，有的负责车用油发稿，有的负责广告宣传，了解了这些，对你还有其他的好处，比如，公司开会举办活动，邀请媒体时，可以有针对性的邀约；在发稿时，不要用偏僻的格式，比如wps；一定要发可编辑的版本，不要发pdf、jpg格式，这样，编辑无法处理文本。老老实实发word文档，最好把文本、图片用压缩软件打包。从一而终，要比多头出击更有效。
第一节 他山之石：发达国家的经验
美国模式：规模化+机械化+高科技（一）政府扶持美国政府为了降低农产品市场波动和自然灾害对农业生产的影响，弥补市场调节功能的不足，政府通过休耕计划、农作物保障计划等稳定农业和保护农民利益、维护市场秩序、保证公平交易。美国政府每隔5年出台一个农业法案，农业科技研究局据此制订年度农业科技发展计划，通过国家税收、补贴、价格干预、信贷管理、产量定额分配等手段，对农产品市场与农业生产资源配置进行有效调节。（二）民间组织美国的农业合作社在其整个农业经济发展中有着举足轻重的作用，合作社对内为社员提供生产资料、流动资金、组织生产和指导经营管理等，对外输出劳务和销售农产品。美国农业合作社是由农民自发联合组织起来的，该组织活跃在农产品生产、加工、储运和销售等环节，把国内分散经营的农户组织起来发展生产，与农产品大市场联结起来，既增强了个体农民抵御市场风险的能力，也促进了美国农业的快速发展。美国农业生产专业化程度很高，形成了著名的生产带，如玉米带、小麦带、棉花带等。生产区域和品种的分工使美国各地农业生产能充分发挥机械化、规模化和高科技的优势，有利于降低生产成本，提高生产效率。美国农业生产在地域和品种上具有专业化特点，农民只要按照与经销商签订的农产品购销合同，按时安排生产，保证产品质量和规格，生产出产品交由经销商，就可以获得全部收入。产品销售由经销商另行组织完成。还有教育、科研和推广三位一体的经验模式。这个经验模式有三个特点：一是由州农学院同时承担教育、科研和推广的三项任务，使三者有机结合、互相促进，切实为农业生产服务。二是每年科研推广投入计划由基层向上申请，推广站点所提供的农业生产技术服务会尽量满足农业生产的需求。三是推广经费由国家、州和县公共财政和个人捐献等共同负担。美国用于农业生产的科研和推广经费较为充足，主要由公共财政和私人捐献两大系统提供。公共财政投入侧重于农业基础研究，个人捐献资金侧重于农业生产的新产品开发和应用研究。日本模式：资源节约+资本技术密集型（一）政府扶持二战后，日本分散的小农经济能够迅速进入现代化的轨道，主要得益于日本政府对农业生产的全面干预和强有力的宏观调控政策。日本于20世纪50年代实行对农业的反哺政策，国家通过税收政策，从工商部门集中大量资金，投放到农业生产，使农业迅速强大。日本制定农业发展规划，确定了优先水利化、化学化，而后机械化的方针，把对生物技术的研究和推广、施肥方法的改进、土壤的改良等，置于农业生产极其重要的地位。（二）民间组织日本农业协作组织采用农户与土地全盘合作的模式，在政府财力投入的支持下，通过其遍及全国的办事机构和广泛的业务窗口，同分散经营的农户建立了紧密的经济联系。为农户生产的产前、产中和产后各个环节提供生产服务，并与市场保持对接，保护分散经营农民的利益。日本的农协组织除了有经济职能外，还有帮助政府制定和贯彻农业政策，代表农民向政府提出合理化要求的作用。日本在农业生产技术改造方面，采取了适应小规模经营的小型化、灵巧化的方针，在引进国外大型、先进的农牧业机械的基础上，经消化、吸收，改制成适合本国使用的农牧业机械。20世纪80年代后期，日本实现了农业现代化生产。法国、荷兰模式：生产集约+机械化+技术复合型（一）政府扶持法国政府对农业实行的土地政策、机械化政策、财政政策、金融政策和外贸政策，有利于集中土地、激发农户使用先进农机具、促进法国农业劳动的分工协作，促成了法国农场的规模化经营，提高了农产品的质量和农业生产的效率，也诱导了社会资本向农业投资，为法国农业发展提供了不竭的动力。法国政府在推进农场经营规模化、生产方式机械化的同时，引导本国农业走上专业化道路。法国农业专业化有三种类型：区域专业化、农场专业化和作业专业化。法国政府根据各地不同的自然条件、传统农产品生产的习俗和技术水平，对全国农业分布进行统一规划。20世纪70年代，法国半数以上农场完成了专业布局。专业化生产提高了法国的农业效益，法国农民人均收入也达到城市中等工资水平。法国农业发展规划的推进，由中央、地方政府、农牧业合作社和工业企业从不同的角度，共同参与。在全国形成了推广农业生产技术（包括农机具、农药和化肥）、普及农业科技知识、良种选用和先进农产品加工工艺的立体推广网络。（二）民间组织法国的农业合作社最早产生于19世纪中期，到20世纪60年代，法国建立了3100多个农业信贷合作社、7200多个农业供销合作社、1400多个农业服务合作社。法国农户可同时加入几个合作社，双方每年签订一次合约，农民只要专心生产，其他事项交由合作社办理。农产品销售结算时，各类合作社在扣除风险基金和发展储备基金的基础上，将其余的利润按农民入社投入的股份比例、产品收购量完成比例给社员分发利润。如果合作社亏损，社员要按入股份额承担风险。法国政府为鼓励合作社发展，各种合作社都可免交33.3%的所得税。经过几十年的发展，法国农户基本上都成了合作社的社员，合作社的产品占据了农产品市场绝大多数份额。法国农户90%的贷款都是由信贷合作社提供，农户使用的生产资料、获得的服务和销售产品，都由供销和服务合作社负责，农户主要工作是完成生产管理。荷兰由于耕地不足，农业生产大多数是由国家指导，采用集约化和规模化的方式进行。荷兰比较有代表性的是温室农业，无论是蔬菜还是花卉，一般都是专业化生产。通过宏观规划、资源配给、指导生产和产品销售价格补贴的方式，推进农业生产的专业化发展。农业生产实行专业化生产，有利于设施专业化配置、降低生产成本、提高产品质量，并形成规模效益。荷兰农业的专业化生产也促进了荷兰农业在专业领域的技术研究，使荷兰农业生产长远发展有了可靠的保证，为荷兰农业赢得专业市场竞争优势奠定了基础。
七、没有最好只有更好
1.流程优化永远在路上流程优化只有起点，没有终点；流程优化没有最好只有更好。首次流程优化对于有志于长期发展的企业而言，只能算作是万里长征走完了第一步。企业在试行过程中可能还会优化。企业进行年度工作总结时必须优化，企业规模扩张时必须优化，企业管理进步、员工有创新举措都可能需要优化流程。首次优化结束，企业员工特别是管理人员很有必要再问以下问题：​ 制度能不能再精简？​ 流程活动能不能再精简？​ 流程数量能不能再精简？​ 机构能不能再精简？​ 岗位能不能再减少？​ 岗位能不能再合并……只要有可能，就毫不动摇地精简下去。
  
    
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