识干家-自由读

购物车注册

登录

学习中心我的我要投稿下载APP

热门：快消品零售营销老板

零售·超市·百货

餐饮·服装·影院

茶·调味品·油·乳业

咨询·培训师

供应链管理

生产与运作管理

三、对同业伙伴说的话

一切付出与努力都是值得的。不管业绩好与坏，不管服务客户多与少，当你仔细回忆过去从业中的美好与残酷的时候，美好一定会更多。我不属于资深的保险人，只不过因为各种原因在保险上取得了一些成绩。但这些成绩都是过去，我跟大家一样，继续做好自己的工作，过好自己的生活，找到更好的自己，体验更多的美好与不美好。

2.隐名股东如何证明自己的股东地位？

股东在委托他人进行股权代持时，尽量避免“口头代持”的方式。当隐名股东打算从幕后走到台前时，要向公司证明自己才是公司真正的股东。1.向法院证明是你们双方之间具有合法的股权代持关系，而如果显名股东对代持关系否认的话，隐名股东如果不能证明“口头代持”的存在，则很难胜诉。2.隐名股东须和显名股东之间签订书面的《股权代持协议》，双方应对股权代持的权利和义务进行详细的约定。3.隐名股东须注意保留和整理证明代持的证据。股东采用“口头代持”约定的方式时，须注意保留相关的证据，如果股东起诉时无法提供证据证明，则可能面临不能举证的败诉悲剧。故隐名股东须注意保留这些证据：①双方对于代持关系的录音、录像、微信记录；②缴纳出资的转账记录；③享受公司分红的记录；④公司就股权代持关系认可的股东会会议记录；⑤相关《补充协议》等。

1.如何进行年终渠道审计

这是王总升任销售总监的第一个年头，年终是他思考全年渠道运作问题的时候，他经过将近一年的市场运作，熟悉了企业的所有渠道，能分析经销商的数据，把握终端的销售趋势，了解了大多数经销商的情况，但是他心里还是不踏实。他还不敢宣布明年的渠道规划；他还不确定今年的渠道运作方案是否合理，一个渠道的政策对其他渠道的影响程度如何；他还不知道明年对经销商调整的切入点在哪里，虽然企业管理层对经销商不满意；他还不知道这些经销商与企业规划中的经销商的差距在哪，这些经销商如果不能配合企业实施营销规划，那么，经销商规划的方向在哪里；他还不知道明年公司应该如何帮助经销商成长；……他有一个强烈的欲望——他必须在开展明年工作之前，开展渠道审计工作，从而顺利指导明年的工作。　　大多数企业不会主动调整渠道政策，除非出现了问题，促使企业思考。然而，对可口可乐公司来说，调整渠道政策是每月的必修课。年底，渠道审计也是一项重要工作，可口可乐公司的经验对国内想开展渠道审计工作的企业具有一定的借鉴与参考价值。审计渠道和谐度　渠道和谐度，即企业各渠道是否平衡。现实情况是，很多企业的管理层或者中层经理一年到头都是“救火队员”，由于企业不同渠道的策略与操作方式不同，导致不同渠道之间的价格差不同，引发不同渠道之间的价格、产品和促销冲突。　　可口可乐公司非常重视这个问题，每年年底，都要进行“渠道年度分析”，将渠道之间的全年政策放在一起，分析各项显性的、隐性的政策，最终确定各个渠道的实际返利政策，确定“祼价”能否保持平衡。这是将产品价格、折让、特价、礼品、促销品、返利、扣点、降价等企业的产品销售行为，在各渠道进行一次大审计，从而得出各种渠道当年的政策是否平衡的结论。如果不平衡，主要因素、滞销原因、渠道倾斜因素、不同的渠道管理运作人员是否按企业的政策执行等，寻找最适合的渠道运作手段，使明年的渠道运作有清晰的思路。我们要营造总体和谐的渠道运作环境，就要建设一个“一碗水端平”的平台，为渠道管理打下基础。审计渠道“外力”　　在这里，企业要着重审计经销商的终端网络开发能力、服务能力，即渠道“外力”。企业也好，经销商也罢，都习惯将经销商的铺货能力、资金回笼能力、网络覆盖能力当成外在能力。当企业质疑经销商没有利用这些能力而使业绩有所改善时，经销商就会说：“在这个市场上，我的能力最强！”企业也不知道经销商的外在能力到底在哪里，是什么拖了经销商营销的后腿，不知道怎样约束经销商……　　可口可乐公司并不认为这些能力就是企业的外在能力。在每年的年度渠道审计工作中，可口可乐公司会根据不同的指标推进渠道审计工作，有时指标相同但权重不同。可口可乐公司年度渠道经销商审计指标包括经销商的终端能力、服务能力、竞争能力、新产品拓展能力等。它将笼统的销售能力弱化，将渠道网络、资金、车辆等因素排除在外。这些能力在不同的区域市场、不同的渠道、不同的时间的应用不同，在企业控制下，各区域部门或一线操作部门能够更灵活地处理问题。审计渠道“匹配能力”在这里，企业要着重审计渠道成员的市场匹配能力。经销商总会拿自己所谓的优势，如资金充足、渠道网络覆盖能力强、公共关系好、车辆多、仓库大、信誉好等作为条件，与企业交涉，从而达到扩大区域市场面积、取得更优惠的政策、拿到更多的扣点或者返利的目的。很多企业总是轻信或者认为这就是经销商的能力，这样的经销商能积极配合企业的销售工作。　　在可口可乐公司看来，实力变成与市场匹配的能力还有很大差距。有的经销商有大量资金、几百辆车、数百名员工，但他经销企业产品的能力有可能是零，因为经销商不会将所有资源用于经销某一企业的产品上。可口可乐公司从市场出发，看市场要求经销商具有哪些能力，从而对经销商这些能力进行年度评估。可口可乐公司在年度渠道经销商能力审计过程中，重点考察经销商是否与自己的区域市场匹配、其财力是否与进货量匹配、车辆是否与配送区域匹配、人员是否与业务内容匹配、经营意识是否与企业理念匹配、竞争能力是否与所在市场发展趋势匹配、渠道二级批发商流通网络形成能力、渠道网络形成能力、渠道网络抵抗竞争对手攻击能力等。虽然经销商的实力会越来越强，但经销不同企业的产品的匹配能力不同。定性与定量相结合企业通常没有渠道审计的概念，往往凭对经销商的印象——销售目标是否完成、是否遵守市场管理规定等，完全没有“算”的概念，更不用说对渠道明年工作的理性规划了。　　可口可乐公司通过一些简单而又有效的分析工具，与一线业务员的市场认识结合起来，让他们对自己所在的市场进行分析、评价、打分，而不是销售运作系统人员或者市场调研人员在办公室里闭门造车，囿于计算机分析得出结果。这些分析工具非常简单，每家企业都能拿来就用，让一线业务员对自己所在的市场进行评价与打分，反映了卓越企业开放的心态，以及以有效性为原则的管理风格。通过一线业务员利用工具评估渠道，这种经验化的量化结果经可口可乐公司实践证明是正确的。有了这个可信的结果，经销商孰优孰劣，明年是否需要更换经销商、经销商要接受哪些培训，也就一清二楚了！渠道审计，不是瞎盘算，而是有理有据地进行审计。

一、毛利率

利润表的基本结构是收入减去成本、费用再加上各项其他收支，反映的是企业在某一经营期间营业收入、营业成本、各项费用和实现利润的情况。譬如相亲，问完资产负债表（房、车）之后，丈母娘就开始关心利润表了，一年工资多少（营业收入）？有没有工资外的其他收入（比如投资）？有没有读MBA的计划（再投资）？一年花销多少（成本）？一年能存多少钱（净利润）？所以，丈母娘是最懂得财务报表的人。以方大炭素的利润表（表1-16）为例，可以看到哪些信息呢？在成本几乎不变的情况下，收入暴涨249%，那么自然营业利润及净利润大幅增长。这是很容易看到的信息，我们要去分析什么呢？表1-16方大炭素的利润表毛利=营业收入-营业成本，毛利率=毛利/营业收入。毛利（或毛利率）在一定程度上可以反映企业的竞争优势如何，而毛利率的变动也体现了企业竞争力的变动。如果企业具有持续的竞争优势，其毛利率就处在较高的水平，企业就拥有对其产品或服务自由定价的权利，让售价远远高于其产品或服务本身的成本。如果企业缺乏持续竞争优势，其毛利率就处于较低的水平，企业就只能根据产品或服务的成本来定价，赚取微薄的利润。我们看方大炭素的毛利率，由2016年的25%增长至2017年的77%,这是公司收入暴涨的原因，如表1-17所示。为什么毛利率会暴涨？需要了解产业背后的逻辑。表1-17方大炭素的毛利率总之，看任何一家企业的利润表，第一步必须去看毛利率。如果能通过分析企业产品未来的供需判断企业产品价格的波动情况，再根据产能判断营业收入情况，投资就简单多了。当然这种分析适应于更适用能源要素企业，即上游企业，比如石油、钢铁、煤炭。再来看看“家电双牛”的毛利率，如表1-18所示。2016年格力电器毛利率比美的集团高5%左右，能说明格力电器的产品竞争力比美的强吗？这5%是格力掌握核心科技带来的吗？表1-18格力电器、美的集团的毛利率其实并不能这么说，因为我们知道美的除了空调外，还有洗衣机、冰箱和小家电等。因此，关于毛利率，还需要按产品去分析。如表1-19所示，格力的收入主要是空调，2016年毛利率高达38.54%，而美的空调同期毛利率只有30.56%,差额高达8%，看来格力电器的空调竞争力强过美的集团是毋庸置疑的，这个“核心科技”带来的毛利率不止5%。当然在小家电领域，美的无论是规模还是毛利率都要强势一些，这也体现了在小家电领域，美的集团是可以称王的。表1-19格力电器、美的集团空调的毛利率总之，分析利润表时应该看营业收入的构成及变动，看看公司收入增长或下降背后究竟是哪些产品或者服务的收入在驱动，这个问题可以跟毛利率分析一起进行。总结：在分析毛利率时，还可以拆分为按地域、按季度分析等，分析数字不是重点，重点是从数据得出背后企业产品竞争的变化（毛利率变动）、企业收入变动的驱动因素及可持续性（各产品收入的占比及毛利率变动）等问题，了解了这些，才能对企业未来的发展有更准确的判断。

（二）经销商对售后服务对接管理的策略——协助厂家建立闭环管理

售后服务管理必须快速响应用户的质量投诉，需要厂商配合分工，建立完善的售后服务标准及流程体系，高效地解决用户的现实问题，这只是处于基本达标的状态，打造在客户心目中的服务竞争优势。更重要的是，通过售后服务，发现客户未能满足的需求或产品改进的机会点，能够在后续的产品升级迭代、新产品研发等工作中得到应用。从而为客户提供更可靠的产品，真正从售后服务信息获取、发现产品改进的机会、提供给客户更可靠的产品赢得客户的依赖和信任，这才是真正实现售后服务管理的核心。除厂家有效利用售后服务信息创造价值外，对经销商也会带来明显的价值，经销商大量接触质量问题，经过汇总整理，能够在客户开发选型中协助客户选择高性价比的型号，有助于提升客户开发能力，实施技术营销。因此，经销商必须重视售后服务工作，以处理客户质量问题为契机，协助厂家建立“质量问题发现——质量问题处理——质量问题改进”闭环管理体系，形成闭环才有价值。

第一节不懂股权，从创始人变成局外人

有一位企业的老板，公司处于发展的上升期，之前联系多次，希望他能来学习关于股权架构和股权激励的课程，但他一直很排斥，也可能觉得公司用不上，因为公司都是他一人说了算。后来我们便不再联系。时隔四年的某一天，他很突然地问到我股权的问题，说他目前遇到一些麻烦，希望能得到我的帮助。帮人即是帮自己，我通过电话了解了他的问题。他之前的公司因为早年帮朋友担保，朋友出了问题，受连带责任的影响，不得已关了门，并且有很多债款收不回来。这位老板因为自己在行业有多年的经营经验和资源，加上个人的影响力，还是能做一些事情，于是想东山再起。他找了五个朋友，每个人都出了一部分资金，唯独他没有出钱，具体情况如表4-1所示：表4-1本案例中各方的出资情况股东出资出力A现金出资，出资最多的前期不参与，后期参与B未出资总经理C现金出资不参与管理D现金出资不参与管理E现金出资不参与管理F现金出资不参与管理前期只进行了简单的工商注册，并没有进行统一的股权划分。后来慢慢公司开始转向盈利，但是运营资金不够了。需要大家再次投入，而且他也明显感到自己有些吃力，那些拿了钱并不参与经营的人开始指手画脚。而他们达成的意向是根据谁出钱多，谁的股份多，因为是他经营，给他留10%～20%的股权，等他挣到钱再把钱补上。他觉得很困惑，一是股权怎么分配，二是针对未来想给员工一些股份，同时还有一些外部的渠道可以给一些股份做激励。针对他们股东的情况和他考虑的问题，我给出了以下建议方向，如表4-2所示。表4-2建议的股权分配方式股东名称分配比例对应金额（万元）公司价值（万元）说明A25%75300已出资30万元，再出资45万元B总经理20%60300先出资10%＝30万元，另10%＝30万元，从每年的分红中扣期权池10%30300针对业务骨干员工，制定股权激励方案，可以用期股的方式，今年就可以做，可以拿到这30万元资金，但是不做工商变更，等到三年以后工商变更总经理激励股20%60300可以聘任B为总经理C、D、E、F天使投资15%90600因为是纯投资人，不参与经营管理，所以按注册资本的一倍来计算，这相对是比较合理的渠道激励10%60600这个是针对外部的渠道业务的，做了溢价考虑。和天使投资是一个股本。这样针对内部的股东也是相对合理的股权本身是可以用来融资、融人、融智的。以上建议的思路肯定要考虑股份在工商登记上的体现，比如C、D、E、F可以算做天使投资，股权最好代持，而且股权的价值一定和其他人是不同的。同时也要考虑每一块都要有对应的约束机制，比如总经理激励股是要有对应的业绩目标的。期权池给员工的也要制定对应的、系统的股权激励方案。渠道激励也要与业绩挂钩，这样才能做到把控制权放在实际经营的人那里，同时又能通过股权将资金和人才都揽进来。如果他们这个项目刚开始，这样去做会比较容易往下实施，而现在这个项目已经开始盈利，这个时候再去改变就需要技巧和方式方法了。很遗憾的是，他并没有按照我提供的方向实施成功，因为他不专业，没有谈拢，其他人都觉得就是应该谁拿的钱多，谁的股份大，并不认可他的建议。同时导致A和B的关系恶化，因为A的股份比例比较大，觉得大家都应该听他的，但是他对于这个行业和管理是没有任何经验的。而B最后无奈地选择离开公司。他就这样一步步把自己从创始人变成了局外人。其实从中我们不难看出问题的关键：（1）不懂股权，不知道怎么去统筹考虑，规划利用。（2）选人不对，因为价值观不一致。（3）没有学习意识，总认为自己用不到就不需要学习。股权分配应该是在公司成立之前就要考虑的问题，而不是等到出现问题时再去挽救，大部分这种需要挽救的结果就是分道扬镳。合伙人时代，不再是单打独斗，更应该学会利用股权，寻找志同道合的合伙人，设计好有效的利益分配机制，构建一种可行、相对公平的运营体系。丑话说在前头，才能让企业走得更远。开头我们提到了股权重要的五大权利，在做股权分配时要把股东也进行分类，比如既出钱又出力、不出钱出力、出钱不出力等类型，根据股东的类型来匹配股东的权利，然后根据贡献设定好股权比例等。出钱不出力的应该给分红权，出钱又出力的可以给所有的权利，当然以上所有的匹配最终还是要以法律文件落到实处。很多时候一个公司的消失并不是因为经营不好，管理不行，最重要的还是前期的股权分配没有做好。事情的成败在于提前防控，而不是事后诸葛亮。合伙规则：先定规则再合伙，拒绝朋友义气，先小人后君子。谁干活谁多拿股权，谁不干活谁少拿股权。

第二节七合一定位，超常规战略定位理论

第4章解决问题的流程

第二章抖音特殊的规则设计

了解了抖音的发展趋势和营销价值，想必你已经蠢蠢欲动。接下来，我们要了解抖音的相关规则和注意细节，使行动方向会清晰，不会走错路。当然，抖音的规则随着平台的发展在不断变化，我们只能讲解截至2019年3月底的抖音相关规则内容。随后更多的变化，大家可以在笔者的抖音号或公众号，交流沟通。

洞察产业消费趋势

丰田普锐斯的成长之路一直以来，丰田在我们的印象中是一家成功的高质量汽车制造商，以其精益生产系统闻名于行业内外。丰田也是著名的“快速跟随者”，是一家厌恶风险的公司，之前从未扮演过产业先驱的角色。但以电力发动机配合传统汽油发动机的混合动力汽车普锐斯的推出，使丰田这家世界上最出色的制造商同时成为真正伟大的创新者。采用油电混合动力系统的普锐斯在产业发展史上第一次开创性地大幅提高了燃料经济性，大幅减少了排放物，从1993年的一次关于汽车未来的头脑风暴会议上初现雏形开始，13年来备受质疑的普锐斯在丰田高层的坚定推动下、经历无数艰难曲折之后终获成功，发展成为改变全世界驾驶方式的交通工具。让我们来看一下普锐斯的时间表：1993年，丰田启动G21（即“全球化的21世纪”）项目，开发能在全世界销售的燃料经济性更好的小型汽车；1994年，丰田提出G21项目需要在单位燃料行驶里程方面实现突破，而“不只是创造另一款日本小型车”，并正式提出“混合动力引擎”的构想；1995年，普锐斯概念车在东京车展亮相，但第一台样车无法发动；1997年底，普锐斯开始在日本销售，一上市即大受欢迎，产量很快翻番，达到每月2000辆；2000年7月，普锐斯登陆美国，像在日本一样，销量远远超出公司的期望；2003年秋季，速度更快、马力更大、油耗更低、排放物更少的第二代普锐斯在日本和美国上市，并持续热销；2004年普锐斯在美国销量翻番，达到53991辆；2005年销量再次翻番，达到107897辆，约占全球总销量的60%。截至2013年3月，丰田的混合动力车全球累计销量超过500万辆，混合动力车分别占丰田国内和全球销量的40%和14%，成为丰田的中坚车型。始创于1893年的美国汽车产业在很大程度上代表了世界汽车产业的发展历程，这是一部在消费趋势引导下不断创新的百年产业史，福特、通用、日本厂商由于洞察产业消费趋势变化而先后主导了产业发展的不同阶段，也由此成就了历史性的产业地位。让我们简单回顾一下其中的几个代表性时期。 1908年，抓住“低价格、高质量”的消费趋势，福特推出可靠、耐用、容易修理、定价令大多数美国人都买得起的T型车，开创性地使汽车第一次成为一个独立产业，福特市场份额也由1908年的9%扶摇直上到1921年的61%； 1924年，基于对“舒适、时尚、情感”的产业消费趋势的洞察，通用开始向大众市场提供多种型号、多种颜色、多种款式的系列产品，令汽车更有趣、更令人激动、更舒适和更时尚。从1926年到1950年汽车消费量由每年200万辆增加至700万辆，通用市场份额则由20%提升到50%； 20世纪70年代，日本厂商本田、丰田、日产以小型、节能的汽车向“越大越好”的产业隐含逻辑发起挑战，通用、福特、克莱斯勒三巨头损失惨重，这一时期的消费趋势是“小型、节能”； 进入到1984年，濒临破产的克莱斯勒推出迷你厢车而大获成功，并进一步引发了90年代运动多功能车SUV的繁荣，这时的消费趋势已经开始向功能型卡车演变。现在，则是洞察到“节能、环保”产业消费趋势的丰田引领时代。这种油电混合汽车是自1924年蒸汽动力汽车出现之后第一个值得认真考虑的内燃机替代方案，这种为原油稀缺和温室气体过多的未来世界设计的汽车也已经成为汽车业新的里程碑。同所有的创新者一样，基于产业消费趋势深刻洞察基础之上的丰田模式创新之路并不平坦。在1995年的时候公司里还有人怀疑“混合动力车是不是真正的汽车”，早期在美国进行的消费者调查结果也并不乐观，事实上“仅凭更高的燃料经济性能否支撑高昂的价格，当时对此并不明朗。”直到2004年，通用还认为混合动力车不过是“一种有趣的新奇技术”，而且在油价为每加仑1.5美元的情况下这种技术没有任何意义，然而一年后当油价逼近每加仑2.5美元时，通用承认自己错失了良机，“普锐斯的大获成功让每个人都进行了反思”。现在，通用、福特、梅赛德斯—奔驰、日产等产业巨头都已跟在丰田后面，开发和推出混合动力汽车。这就是丰田的创新故事，“一段充满了技术难题、难以达到的要求和多种计算错误的故事，一段向世人展示了一家伟大公司怎样克服巨大障碍、使不可能变为必然的故事”。普锐斯从概念雏形产生到成功推向市场的19年历程向我们生动地展示了“洞察产业消费趋势”的创新逻辑和成长路径，也向我们展示了创新者的孤独和艰难。事实上，普锐斯发展的19年历经了无数曲折，却始终在公司高层的热情推动下坚定前行，如果不是以奥田硕、张富士夫、渡边捷昭三任总裁为代表的丰田高层的远见和坚定，很难想象普锐斯今天的成功。中小企业如何把握消费趋势纵观全球许多行业，特别是大众消费行业的发展历程，可以发现无不是在消费趋势的引导和推动下不断演进，而消费趋势的每一次大的变动和提升都是产业发展的重要拐点，同时也是行业内企业面临的关键性机会点，能否洞察和把握产业消费趋势变化带来的机会，成为企业实现模式创新和产业崛起的重要决定因素。以手机行业为例。早期“技术”是影响消费的重要因素，拥有技术优势的西门子、摩托罗拉、爱立信是这一时期的市场王者；当消费趋势从技术和性能导向转向设计和情感导向的时候，洞察到“时尚”消费趋势的诺基亚、三星成功晋身为新的产业领袖；当3G、智能时代来临，以“体验”为核心的新一波消费趋势下，产业格局再次变化，以苹果为代表的智能手机引领新的潮流。对于处在发展阶段的绝大多数中国企业来说，洞察、把握甚至创造和引领全球性产业消费趋势还相对较为遥远，但这并不影响“洞察产业消费趋势”这一思维路径对于我们的指导意义和运用价值。一方面，产业消费趋势是一个包含多个层面的大概念，凡是能够在一定程度上反映和代表产业发展方向的消费趋势变化都在其范畴内，一个大的产业消费趋势实际上可以解构为若干层面的大量小的消费趋势，只要真正理解和掌握了“洞察产业消费趋势”的逻辑精髓，中小企业同样可以在适合自己的相应层面内进行模式创新。另一方面，任何行业的产业消费趋势大的变动都是一个渐变的过程，在这个渐变过程中存在和发生着大量小的消费趋势变动，因此规模、能力不同的各个层面的企业都具有洞察趋势进行模式创新的机会和可能。产业洞察是一种战略性冒险以上从洞察产业本质特征、洞察产业发展趋向、洞察产业关键环节、洞察产业消费趋势四个维度举例说明了“产业洞察”的基本思维逻辑。在本章将要结束的时候，有三点需要再度说明。第一，事后的案例总结、分析、评论相对要容易得多，也可以条分缕析地归纳和提炼出这样的“一二三四”，然而实践中的复杂度和难度却要远远大得多。“产业洞察”思维路径的运用根本上取决于企业关键人员特别是企业领导人独到而深刻的产业理解与洞察，对产业的前瞻力和洞察力正是“企业家才能”的重要组成部分，许多时候更多的是靠一种直觉、一种体悟。第二，从上述四个维度进行分析是因为作者认识水平所限和为了说明问题的需要，实践中“产业洞察”的思维空间当然不局限于这四个维度，也不会有如此清晰的概念区分，更没有必要做这种细分。第三，“产业洞察”模式创新的过程往往是一个备受质疑、孤独而艰难的过程，信念坚定和战略坚持至为重要，同时成功者往往离不开时运与机缘的因素，可谓是一种高风险的战略选择。但世间的道理正是这样，大的成功往往是对承担高风险者的奖赏，“风险偏好”在某种意义上来说是模式创新者的必备特质，当然这种风险是基于深刻的产业理解和洞察基础之上的战略性冒险，而不是投机性和盲目性的冒险。

六、资金意志：见损而止、逐利而行

社会财富不是人，但它也有意志，这个意志就是其背后千千万万所有者欲望、恐惧的合力。如果把它归结为一句话，那就是见损而止、逐利而行。所以，社会财富没有雪中送炭，只有跟风，或者趁火打劫。你不能拿道德规范约束它，因为这不是道德问题，而是经济问题。小结：社会财富的流动是外势，作为企业和个人不能改变，只能适应；不能逆反、只能顺应。如何适应和顺应它，以使自己更好地生存和发展呢？只能努力让自己成为价值高地、风险洼地。只有这样，社会财富才愿意、才敢于流向你。这既适用于企业，也适用于个人。

四、西蒙与巴纳德组织理论的总体比较

由于西蒙极其诚恳也极其明确地肯定巴纳德的组织理论对他关于组织问题解剖的借鉴意义，此后的讨论必然经常会涉及西蒙与巴纳德组织理论的对照，因此，有必要在进入下一章之前，对两位大师的理论体系作一个总体上的比较和说明。1. 总体组织观的区别巴纳德对组织的经典定义是：“正式组织是有意识地协调两个或两个以上的人的活动或力量的一种系统。在存在合作的任何一种具体情境中，都包含着几种不同的系统，有些是物质系统，有些是生物系统，还有一些是心理系统等，把所有这些系统组合为具体的合作整体的共同要素，就是上述定义中所说的组织。78”从这一定义出发，巴纳德对组织的描述如此：1 组织是整体的合作系统，是对其中物质的、生物的、心理的多种系统的整体性协调；2 这种协调始终围绕共同的目标、协作的意愿和信息的沟通三个要素展开；3 这个协作系统的功能可以概括为效果和效率两个方面，其中，效果主要是对组织所追求的目标是否达到而言，而效率则是针对组织满足成员个人动机而言；4 经理人员就是有意识地创建并维持这个系统的人员，也就是做出正确的决策。在《管理行为》这本书中，西蒙多次从不同角度论述组织，但其核心观点通过这样一句话来表达：“在本书中，组织指的是一群人彼此沟通和彼此关系的模式，包括制定和实施决策的过程。这种模式向个体成员提供大量决策信息，许多决策前提、标的和态度；他还预测其他成员目前的举动以及他们对某个成员言行的反应，并向该成员提供一系列稳定的易于理解的预期值。社会学家将这一模式称为角色体系，我们关心的是‘组织’这种角色体系的形式。79”这种表述当然体现了西蒙构建理论时的典型特征：喜欢用变量以及变量之间关系的表达方式来描述组织。他把组织看作影响个体决策行为和决策过程中的一个变量，或者说是一个变量组合。这个变量组合“弥漫”在决策者周围，对决策发挥着巨大的影响，而管理就是恰当设置和有效发挥该变量组合影响作用的活动。所以，西蒙的组织观包括以下要点：1 组织本质上是人类决策活动（注意，这里的决策是广义上的选择，也包括“适者生存”的进化和学习）的产物，是人类应对自身有限理性而创建的分工合作模式，还是人类创造出来的一种社会事实；2 但对具体的个体而言，这种模式影响其决策的价值前提和事实前提，当然也影响其理性的构建；3 组织对个体的影响途径或力量可以概括为权威的角色和沟通两个方面；4 影响的结果主要通过个体决策的效率以及忠诚与组织认同两个方面来体现；5 因此，管理活动就是在组织中做出决策并让决策影响他人决策的过程。对比而言，巴纳德致力于帮助人们看见组织中协作体系的整体面貌，其目的是揭示组织之所以能够发生协作的力量，管理者显然是让各种要素协作起来的神经中枢；而西蒙致力于让人们理解组织中的互动影响模式，其目的是让人们理解组织中的每个个体获得决策理性的过程。如果一定要用一种类比的方式来理解，巴纳德描绘了的组织更像一个人，在大脑（管理者）的统一指挥下，不仅通过眼、手、脚等的协调完成了特定的任务（效果），还通过呼吸系统、消化系统、血液循环系统等的内在协调，让身体的各个器官保持健康（效率）；西蒙眼里的组织更像一个用互联网手段连接起来的系统平台，每台电脑（成员个体）都能完成各自的信息处理功能（决策），但这种功能的发挥又受到系统（组织）中不断运行的信息来源的影响，管理者就是创建和维护网络环境的角色。在西蒙看来，组织中每个人都是决策者，每个人的决策都会影响他人。简言之，两个人的组织观都是系统的，但巴纳德围绕组织目标考察协作体系的构建，而西蒙沿着决策活动的展开来剖析组织与个体之间的互动影响，连组织目标都可以理解为互动影响的产物。2. 关键理论术语和概念内涵的不同那么，这样的一种总体看法的不同带来哪些理论术语和概念内涵的不同呢？主要体现在以下三个方面。（1）组织目标。两个人都认为最终组织目标是企业家或者组织的控制群体确定或者赋予的，但西蒙更重视组织目标是各参与者理性与诱因均衡的结果，是从全部诱因中挑选出来的一种诱因组合。同时西蒙将顾客视为缔结组织目标的一个重要主体，而巴纳德只是强调在制定目标时对顾客利益的重视。（2）权威与沟通。巴纳德对权威问题的论述已经相当完备，他从权威接受的视角来对权威进行分析和定义，全面超越了古典组织理论，这一点对西蒙有非常重要的影响。但在巴纳德的组织三大要素（共同的目标、协作的意愿、信息的沟通）中并没有将权威包含在内，而是用信息的沟通来涵盖，他认为“权力是正式组织中沟通（命令）的一种特征80”，即命令发布和命令被接受无非是一个信息交流过程，因此，信息交流和沟通应该占据组织理论更为核心的位置。而西蒙不仅将权威的角色从信息沟通中剥离出来，而且着重强调权威在影响决策行为和决策过程中发挥作用。在西蒙的理论体系中，如果把信息沟通比作是通过导体的电流，权威则是布置好的电路和电压，它界定了电流的范围，制约了电流的方向，两者共同塑造着组织的决策体系，对组织中所有个体决策发挥影响作用。权威规定了信息的网络链接方式和传播方向，沟通则负责对具体内容的传送与搬运；还有一点，西蒙并没有将权威限定在正式组织内。特别要注意的是，西蒙认为，权威无非是存在于人们心理和信念中的堤坝，是由特定的人文环境和社会活动塑造出来的社会事实（这个问题我们将在下一章展开讨论），但这种社会事实的确影响着信息沟通的结构和特征。权威的生成及其影响作用的发挥的确离不开信息沟通，但就决策过程和决策行为而言，信息沟通仅仅意味着对事实前提和价值前提的搬运（位移），而权威的存在意味着对事实前提和价值前提的某种整合（浑成）。对一个特定的决策者而言，尽管两种力量都存在于决策者大脑之外，但仅凭沟通的力量绝对不可能完成这样的整合，因此，不能认为权威与沟通是同一个性质的问题。郭威先生认为，巴纳德注重权威得以实现的动态过程及其客观方面，而西蒙注重权威的主观方面及其内在规定性81。换句话说，巴纳德把权威的作用附加在信息沟通之中，而西蒙则更愿意强调权威影响决策特殊性。这一辨析非常值得肯定。（3）效果与效率。巴纳德用效果和效率两个概念来对组织协作体系进行概括性评价82，其中，“效果”是指组织达到某个预期追求的目标，比如生产出鞋子、汽车或者其他服务，而“效率”是针对组织满足成员个人动机而言的，“是它能够提供足够数量的有效诱因以维持系统均衡的能力”83。显然，这里的效率反映的组织诱因与个人目标之间的关系。打个比方，如果企业的目标是本月实现销售收入1000万元，而销售部门负责人的个人目标是按照企业的业务政策可以获得业务提成10万元。到月末总结兑现时，企业的销售目标实现了，这说明组织活动达到的预期的“效果”，但如果企业高层认为组织“效果”的达成主要是外部环境中的偶然因素所导致，不能兑现10万元的业务提成，这对销售部门负责人就可能是没有“效率”的。所以，巴纳德所说的“效率”是对组织激励个人努力状况的评价。对应起来看，“效果”这一概念的含义已经体现则西蒙所说的“组织目标”中。但西蒙将要讨论的“效率准则”中的“效率”，指的是某个决策方案中的投入产出关系之间的比较，比如，5个人完成一辆汽车的组装就比8个人效率要高。乍一看起来，两个人对“效率”的理解形同参商，但站在组织的角度分析，组织用来满足个人需求的实际支付，就是组织为激励个人的投入，所以，在这个具体的方面，两个人对“效率”的理解又是基本一致的。需要指出的是，西蒙把“效率”作为评价的任何决策的原则之一，具有普遍性。同时在理论的衔接上，西蒙的“效率”一词的含义与工具理性严格对应，体现了其理论的科学性和严谨性。这个问题我们将在后面详细讨论。

首页上一页 2590 2591 2592 2593 2594 2595 2596 2597 2598 2599 下一页尾页