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【卷首语】双剑是无敌的

自2007年我在深圳创建双剑破局营销策划公司（以下简称为双剑）以来，至今已经7年有余。就整个营销策划行业来说，双剑属于一个真正的晚辈，诞生的时间比较晚，而且员工人数一直都没有超过30人。双剑从没有参加过任何机构举办的“十大策划专家”或“十大营销策划机构”等此类的评比活动，因此我从未在公司品牌的抬头上，像其他策划公司那样，冠上很多辉煌和唬人的头衔，而是以实实在在的行动，也就是依靠自己的策划实力，来引起企业和营销策划行业对双剑的关注。可以这么说，双剑是中国唯一一个依靠自身能力创出来的策划品牌，我们不善于过多的包装和宣传，只是带着一股创新的血性在中国的营销策划行业左冲右突，由此，好歹留下了不多不少拿得出手的营销策划案例。我们谈不上成功，只是像记录历史一样，忠实地记录下我们每一个项目的策划经过和思维路径，包括我们所采用的横向思维创新手法和其他低成本营销推广的策略工具等。如果一定要说双剑有什么独特的地方，或者与其他同行相比有什么过人之处，那我也只好照实说出：“在横向思维创新能力和低成本营销策划的能力上，双剑绝对是第一。”将横向思维引入营销策划的创新，在中国，我当仁不让地自称第一，尽管菲利普·科特勒曾经写出过《水平营销》这本书，但他只停留在理论的构想上，而双剑进行了横向思维实践，我们要比菲利普·科特勒走得更远也更深。在营销策略上，双剑讲究要一刀见血，直接进入事物本质，也就是说，营销策划的核心本质不是要企业去做大规模的传播投入，而是要尽量减少广告甚至消灭广告。营销策划的最高境界是以产品自身的魅力来刺激消费者的购物欲望，并绝对以排他性的潜意识思维力量，在促成自身产品畅销之时，将竞争对手的产品扼杀在货架上。双剑策划的尖刀产品，已经不是一个仅仅停留在物理层面上的产品概念，而是一个有灵魂并能自我表现的灵性产品，这就是双剑策划的核心能力。能做到这一层面的策划，在中国，除了双剑，绝对不会有第二家公司。之所以有这样一本全景式的案例集出世，是因为在最近的五六年之间，中国的营销江湖尚没有一家策划公司诞生过一篇能令人眼前一亮的全景式策划案例文章，或者能够在案例中充分展示自身创新策略特点的文章。浮现在媒体上的所谓策划案例，仅仅只是诉求点和广告语的创意，以及广告设计创意和影视片创意。从积极意义上来说，中国的营销江湖，需要一种能让普通读者都能看得明白的，并且体现鲜明创新策略思路的策划案例。《创新营销策划案例集》一书所收录的大营销策划案例中所采用的尖刀产品策略及由此而带来的整合传播诉求点，100%是双剑的原创策划手法，其他公司想学也未必能学得来，我们之所以敢于公开双剑的策划手法和策划细节，就是拥有如此的自信。我们不是只会自卖自夸的浮躁之辈，如果我们没有金刚钻，就绝对不揽瓷器活，如果我们不具备横向思维的创新能力，我们也绝对不敢在营销江湖中称王称霸。双剑的原则是：他人能做的，我们也能做，而且会做得更好；而双剑能做的，他人绝对不会做。这也已经成为“双剑破局”这个策划品牌引以为傲的资本。还是让大家自己来评判吧。因为只要您阅读了本书，我相信您会明白我上述所说的意义所在，当然，我们也不会就此停滞不前，双剑的性格是永不停止叛逆创新的脚步。需要说明的是，书中展示的策略案例，大部分企业客户都是比较弱小的，一没有广告投入，二缺乏优秀的销售团队，但双剑就是在如此艰苦的条件下，帮助这些企业杀出重围，走向健康发展的光辉大道。而有些企业客户，由于在方案的执行上与双剑产生分歧，导致有些方案的效果很不明显，这是作为策划人的遗憾。我在想，如果合作的企业客户能与双剑紧密配合，真正达到双剑合璧的效果，那么双剑所说的破局奇迹就一定会诞生。让我们拭目以待！双剑掌门：沈坤2013年12月29日

2.高调的谈判氛围

高调的谈判氛围就是积极、友好、轻松、和谐的谈判氛围。谈判者主动创造高调氛围的目的是促使谈判双方建立信任感和亲切感，以期创造良好的谈判开局并达成双赢的谈判成果。高调谈判氛围的营造手段主要是赞美、寒暄和叙旧。高调的谈判氛围可以使谈判双方在情绪上更轻松，更有利于消除彼此间的生疏感和拘束感，为后面相对严肃和紧张的谈判环节奠定一个良好的开局。谈判者在运用赞美、寒暄和叙旧的手段创造高调的谈判氛围时，需要遵循以下四个原则：（1）事先了解谈判对手国家或民族的文化、风俗和传统，以及个人的兴趣、爱好、忌讳，尊重并接受彼此的文化、风俗、传统及个性差异。（2）寒暄的主题可以是天气、地理、人文、历史，也可以是自己的经历见闻或兴趣爱好，还可以是大家都感兴趣的人或事，寒暄时略带幽默会使对方更容易产生亲切感。（3）寒暄不要过度，3~5分钟即可。长时间的寒暄反而会让对方感觉你比较虚伪或没有诚意。（4）赞美要有发自肺腑，既不要泛泛的赞美，也不要过度赞美，点到为止。案例8-2：中国光伏组件厂商谈判代表如何运用高调谈判氛围开局某欧洲光伏发电项目总承包商A公司因业务需要想发展新的光伏组件供应商。中国某光伏组件制造商B公司驻海外营销经理高峰得知这一消息后立即与A公司采购负责人Albert进行了面对面的沟通，希望Albert能给B公司一个参与的机会。Albert此前没有来过中国，对中国企业抱有成见，对高峰的合作提议表现得比较冷淡。此后，高峰又力邀Albert参加在德国慕尼黑举办的国际光伏展并参观了B公司的展台，使Albert对与B公司合作表现出了一定的兴趣，但后期仍然没有采取实质性行动。过了一段时间，由于生产光伏组件的原料供不应求，原来与A公司合作的一家韩国组件供应商和一家美国组件供应商的供货先后出现问题。迫于压力，Albert才开始与B公司驻海外的营销经理高峰主动接触，希望尽快到中国参观一下B公司的生产基地，然后就下一步的具体合作事宜与B公司的高层决策者进行深入交流。高峰立即将此事向公司总经理周群做了汇报。周群总经理认为此次Albert主动提出要来中国工厂考察足以显示其合作诚意，B公司作为东道主理应做好考察的接待和洽谈的准备，使双方高层能够通过此次会晤建立互信和合作关系。两周以后，A公司采购负责人Albert陪同A公司的采购总监Luke和技术总监Elder来访，B公司从接机到住宿和餐饮安排都令Albert一行非常满意。次日，双方的高管在B公司的贵宾室举行了正式的会晤，中方总经理周群以高调的谈判氛围开局。中方总经理周群：“欢迎A公司的各位谈判代表来北京进行业务洽谈。我是B公司的总经理周群。首先，请允许我来介绍我方的谈判代表，这位是我们公司负责欧洲大区业务的营销总监Tony，这位是我们公司的技术总监Ernest。”在双方代表分头握手之后，A公司采购总监Luke说：“非常高兴来到美丽的北京，我是A公司采购总监Luke，下面由我来介绍我方的代表，这位是我们公司的采购负责人Albert，他专门负责光伏组件的全球采购，这位是我们公司技术总监Elder，他负责工程和项目的管理。”中方总经理周群：“幸会，幸会！各位自欧洲远道而来，旅途辛苦了。你们那里是海洋性气候，湿润多雨，而我们北京夏季炎热干燥，不知各位对北京这里的天气是否还适应?”A公司采购总监Luke：“北京夏季的室外气温要比我们那边略高，但是贵司安排的住宿条件都是一流的，室内温度还是非常舒适的，在此我们对贵方热情而周到的接待再次表示感谢。”一番寒暄之后，双方在愉快的气氛中进入了正式的洽谈。

三、随时随地了解自己的内心世界

让我们重温一下《寒号鸟》的故事。“山脚下有一堵石崖，崖上有一道缝，寒号鸟就把这道缝当作自己的窝。石崖前面有一条河，河边有一棵大杨树，杨树上住着喜鹊。寒号鸟和喜鹊面对面住着，成了邻居。几阵秋风，树叶落尽，冬天快要到了。有一天，天气晴朗。喜鹊一早飞出去，东寻西找，衔回来一些枯枝，就忙着垒巢，准备过冬。寒号鸟却整天飞出去玩，累了回来睡觉。喜鹊说：“寒号鸟，别睡觉了，天气这么好，赶快垒窝吧。”寒号鸟不听劝告，躺在崖缝里对喜鹊说：“你不要吵，太阳这么好，正好睡觉。”冬天说到就到了，寒风呼呼地刮着。喜鹊住在温暖的窝里。寒号鸟在崖缝里冻得直打哆嗦，悲哀地叫着：“哆罗罗，哆罗罗，寒风冻死我，明天就垒窝。”寒号鸟在崖缝中备受寒冷的煎熬时，它在心中一定是这么想的：“现在真是太冷了，如果能使自己暖和就好了，垒了窝就暖和了，那么，我明天就垒窝”。然后，它就在寒冷的崖缝中，不断地想象着垒了窝以后暖和的情景。并且，每当寒冷难挨时，就再次想到“明天就垒窝”。寒号鸟的注意力被自己转移到垒窝的想象中，分散了对寒冷的感觉，它也许感到不是那么冷了，不过，在真实的世界中，寒冷并没有减弱对寒号鸟的攻击。寒号鸟在对未来的想象中，也许确实减少了寒冷的感受，但是，这只是头脑被转移了注意力后思想的缺失造成的。也就是说，寒号鸟的身体依然感觉到寒冷，但是由于注意力转移了，它的思想就会间断性地忘记寒冷。由于思想或者说念头是一个接一个产生的，我们的头脑中不能同时产生两个念头，因此，当头脑中出现的是明天垒窝的想象时，对寒冷的念头就消失了。然后，当身体的寒冷再次传递给头脑时，寒冷的念头又产生了，寒号鸟就感到寒冷的煎熬。整个晚上，寒号鸟就是在寒冷和垒窝的念头的转换中度过的，显然，它没有完整地体验到寒冷，因为它的思想总是逃避在想象中。那么，在这个晚上，寒冷就不会给寒号鸟留下应该有的深刻的印象，即那种冻的要死的印象，这个印象被垒窝的想象给稀释了。到了第二天，当寒号鸟沐浴在温暖的阳光中时，由于在它的头脑中并没有对昨夜的寒冷形成深刻的印象，就是那种冻的要死的印象，它的垒窝的理想也就失去了实施的动力，而温暖的阳光则彻底融化了它的理想。最后，寒号鸟被冻死了。小岛上的天气明显比上海冷。不过，它们两者是不一样的冷，小岛上是一种清清的冷，干净的冷，在这种冷里面没有掺杂任何杂质，似乎使人能够感觉到冷的本质。思想没有被冻住，依旧保持着活力。声音好像凝固了，一天之中几乎听不到什么明显的声音，除了有几声鸟叫，以及偶然路过的汽车的声音。间或听到有人的说话声音，但是明明看到那说话的人距离很远，其声音却就如同在耳旁响起。虽然天气很冷，但是小岛上依然满眼的翠绿，看不到一丝枯黄的征兆。在小岛上看到的各种颜色都变得分外鲜明，不要说那翠艳欲滴的绿色了，连那墙皮斑斑剥落的白墙，那种陈旧感都显得如此的真实，是啊，陈旧的真实，没有丝毫做作。窗外的远山层层叠叠，连绵不断。距离最近的小山也不过几百米吧，可以清楚地看到山上星星点点裸露出的白色岩石，以及人工整理出来的一片片的黄色土地，它们被浓浓的绿色包围着。山上没有高大的树木，因为这里有种茶叶的传统，茶树和各种果树相互掺杂着布满了山坡。再稍微向远处看，在那些山上看不到一片岩石和土地，满眼都是绿色。再向远处眺望，那些山变成了铅灰色，除了连绵不断地铅灰色的线条之外，什么也没有了。在上面我们说到，与上海相比小岛上显得更加安静和纯洁。我们说的是一种客观的事实，还是带着自己的情感、好恶、知识等印象在比较呢？同样的，当我们在读这段文字时，是带着透明、清净之心，还是带着自己的情感、好恶、知识等印象在读呢？当读到这段文字时，如果我们是上海人，会有什么感受呢？如果我们是在小岛上生活的人，又会有什么感受呢？如果我们既非上海人，也非在小岛上生活的人，又会有什么感受呢？这是一些无聊的问题吗？也许我们认为这是人之常情，我们平时不都这样看问题吗？谁又能不带一丝一毫的个人印象而完全客观地看问题呢？有了自己的观点难道不对吗？我们学习、成长不就是为了具备更多的知识吗？而我们所具有的知识不就是我们看待问题的观点吗？难道让我们变得愚昧无知吗？外在的知识当然需要，否则我们就无法生活。但是，我们是否注意过自己在生活中所积累或学习的内在知识？我们这里所说的内在知识是指对自己的认识。我们了解自己吗？我们了解自己多少呢？了解自己不仅仅是指“了解自己是谁”这么大的问题，而是指我们是否了解自己的内心世界，以及了解我们内心世界的程度。这不是心理学的范畴，与心理学无关。心理学重视研究和分析人或动物的心理活动的规律，这里所说的“了解自己”是指每个人对自己的了解，这种了解完全是个人化的，因此，也就没有什么规律可言。除了了解自己是谁之外，我们每个人还要了解自己一些什么呢？也许我们还需要了解：在某个问题上，我们为什么持某一种特定的观点，而不是其他的观点？在遇到某件事情时，我们为什么会在内心升起嫉妒、羡慕、愤怒、惭愧、伤感、无奈、自豪、自卑、厌恶等情绪，而其他人可能不会？在某个时候，我们为什么采取了某种行动，而不是另外一种行动？等等。只有在我们了解了自己之后，我们才能说：我对此问题没有抱有偏见。或者说：我确实在我的立场上看待这个问题。如果我们了解了自己是站在什么角度、背景、知识、情绪上看待问题，那么，在这一瞬间，我们也就能够超越自己的观点而客观地看待问题。然后，我们不仅能够更加理解别人的观点，更为关键的是，我们可以看到这个问题的本质，因为我们是在剥离了自己的观点之后看问题。难道不是吗？当我们在没有任何个人印象在看问题时，我们看到了问题的本质，同时，我们也看到了其他人的局限，因为他们仍然陷入在自己的个人印象中在看问题。我们怎么办呢？我们是否应该试图向他们解释这个问题的本质是什么样子的？然后，试图说服他们改变观点呢？或者我们试图站在别人的立场上看待这个问题呢？这是某种妥协的行为，不是吗？还是我们在此问题上保持沉默呢？这也许意味着我们对他人不负责任，明哲保身。也许，我们首要的任务是更加充分地了解自己，更加准确地说，应该是随时随地地了解自己，这就是完全地了解自己。如果我们真的决定要展开了解自己的道路，要展开学习内在知识的道路，我们所说的这一切就绝对不是理论。只是在头脑中理解和认同是不会带来任何真正的改变的，只有在真实的生活和工作中去了解自己的内心世界，才能增长自己的内在知识。我们认识到问题的发展状态并不是问题本身，这就是内在的知识，因为这是我们每个人内心世界中的内容。任何人告诉我们说：“你把问题本身与问题的发展状态混为一谈了”，这句话对我们来说没有任何意义。如果这句话是权威、老师、长辈、受尊重的朋友、上级领导等说的，我们也许会在理智上承认他们。但是，他们所说的话都是我们内心之外的，只有当自己的内心分别看到了什么是问题本身、什么是问题的发展状态时，才能真正地将这两者分开，永远不会再混淆。在这一瞬间，我们获得了一个新的内在知识。这是谁也无法教给我们的。那么，我们以向内在的眼光看我们自己继续进行探讨，以获得更多的内在知识。其实，在日常生活与工作中，我们还很容易将问题与问题的性质、功能、特点、条件、原则、意义、重要性、弊端和危害、效果、难度、可能性等混为一谈。不要在头脑中使用理性和逻辑分析，而是将全部的热情、注意力方面在下面这些例子中，也许我们就会得到自己的内在知识。不存在同意与不同意，当然也不是说要全然的接受，而是超越了同意与不同意的二元对立，那么，我们看到的就是事实本身了，因为事实本身是没有对错之分的。不是吗？问者说：“你说这个企业在近十年间管理水平大幅度下降了，有什么依据吗？”答者说：“比如，有一个最明显的现象，这家企业在十年前，其中、低层管理岗位上都是外籍人士，而现在，在很多高层管理岗位都已经用本土人才了。当然，不是说本土人才的能力低于外籍人士，而是说在一般情况下，从国外派过来的外籍人士都有着丰富的本行业管理经验。”问者急忙插话说：“但是他们不得不进行本土化啊！，否则成本很高……”我们现在看得很清楚吧？这家企业在十年间由外籍人士管理，改变为由本土人才管理，这是这家企业管理下降的一个表现。这是问者和答者两人讨论的问题，而“外资企业必须转变为使用本土人才”这是另外一个问题，不是吗？显然，问者在讨论问题的过程中跑题了，他的思维从原来的问题脱离出来，跑到另外一个问题上。如果答者跟着回答他提出的新问题上，也许他们再也回不到原来那个问题上。本来以本土人才为主并不会必然导致管理水平的下降。但是，这个问题恰恰是问者应该继续追问的。因为这个问题才是搞清楚原来那个问题的第一步，如果继续追问下去，问者必将会得到令他满意的答案。赵先生说：“我们的企业现在还是‘作坊式’管理模式，几乎所有的管理过程都是依靠感觉，决策时也大都是靠“拍脑袋”决定的。钱先生说：“是啊，这是很多中小企业的通病，我们应该尽快向外资企业学习其系统化的管理，尤其是需要建立一套数据收集和分析系统。”钱先生话音未落，赵先生快速地说道：“这不可能，我们做不到，我们是小企业。”不管我们对这个管理方面的问题有什么自己的看法，请暂时放弃它们，这样做我们才能看到他们讨论的真相，而不是自己的观点。在上面的对话过程中，赵先生显然跑题了，“要不要建立数据系统”与“某个企业不可能建立数据系统”是完全不同的两件事情。后面这个问题的本质是“我们这样的企业是否有能力建立起数据系统”，而赵先生的回答是“不可能”。赵先生的思路跑得太快了，他还没有讨论建立数据系统对他这样的企业到底有多重要，所谓的数据系统到底是什么样的，都有哪些形式或模式，需要投资多少钱，应用起来是否复杂，是否需要专业人员维护，是否与他规模相当的企业已经在使用，是否成功的例子，等等，就匆匆下了结论，而且结论是“不可能”。显然，他的结论下得太早了，也许断送了他的企业提升的机会。没有人阻挡他，也不一定是资金和技术在阻碍他，是他的思维方式限制了他。如果他的头脑非常清楚，即便心中涌现出“我们做不到”这个念头，他也很清楚这个念头与刚才讨论的问题是两个不同的问题，那么他就不会把这个念头说出来，而是会自发地追问前面那些问题。而这些问题得到澄清之后，他的结论自然就会出现，可以确信，这个结论往往是最合乎真实的。这只是一个例子，我们不能将头脑陷入其中。当我们在想：“我同意赵先生的观点，我认为国内的小型企业确实没必要建立数据系统”，说明我们已经陷入例子中了。事物的对错不是我们的头脑想出来的，到底应该怎么做是一个客观存在的事实，我们要做的是清空自己头脑中的各种观点和意见，用内心直接去看那个一直存在的事实吧！

1、韩非子提到的天人观点

1. 道是万物之本源和尺度道者，万物之始，是非之纪也。（出自《主道》）道是世界的源头所在，也是世间是非的准则所在。这句开宗明义，指出道是万法之宗，言下之意是为君、立法、治世都要宗道、循道。2. 道寓于物而成理道者，万物之所然也，万理之所稽也。译：道,是万物所以如此的原因,是万理所符合的更高存在。理者，成物之文也；译：理，是构成万物的条理。道者，万物之所以成也。故曰："道，理之者也。"译：道,是能使万物条理化的东西。物有理，不可以相薄；物有理不可以相薄，故理之为物之制。译：事物各有自己的理，互不侵扰，所以可以认为物为理所制。（出自《解老》）老子言“道”未言“理”，韩非子创新性在“道”之下、“物”之上，提出一个“理”字，把非常抽象、非常缥缈的“道”进行了一定程度的实化。如果说“道”是不可触及的、可意会不可言传的，“理”就变得可以触及、可以言传。这样就形成了三个有层次关系的概念，即“道、理、物”，“物”就可以用“理”进行解释了。“物”就是具体的事物，物是外化的、可见的。“理”就是事物的属性，是事物的实质所在，即所谓“物无妄然，必由其理”。万物各异理，而道尽稽万物之理，译：万物各有自己与众不同的理，而道完全汇合了万物的理。故不得不化；译：所以道不能不随着具体事物而变化。不得不化，故无常操。注：即无固定套路。无常操，是以死生气禀焉，万智斟酌焉，万事废兴焉。天得之以高，地得之以藏，维斗得之以成其威，日月得之以恒其光，五常得之以常其位，列星得之以端其行，四时得之以御其变气，轩辕得之以擅四方，赤松得之与天地统，圣人得之以成文章。道，与尧、舜俱智，与接舆俱狂，与桀、纣俱灭，与汤、武俱昌。（出自《解老》）因为事物是各自不同、不断变化的，所以“道”的运用也是不断变化的，也即“道”随“物”而化。事物背后总是有“道”的存在，事物的独特表象不过是“道”在这个独特事物上的不同运用而已，万物不离道。比如天之高、地之广、日月之恒光、四季之定序，情状固然不同，但都是“道”在不同事物上的具体运用。尧舜把天下治理的很好，这是因为他们知“道”、顺“道”而行的结果；桀纣失去天下，是因为他们不知“道”、逆“道”而行。顺道而兴，逆道而亡，其实也都是因为“道”在发挥作用。所以君主必须要法道、循道。3. 道支配一切而功成天地，和化雷霆，宇内之物，恃之以成。注：言虽其形不可见，然其用昭然。凡道之情，不制不形，柔弱随时，与理相应。注：老子以水譬道即取此义，水无形无执，以随时应理。万物得之以死，得之以生；万事得之以败，得之以成。道譬诸若水，溺者多饮之即死，渴者适饮之即生；譬之若剑戟，愚人以行忿则祸生，圣人以诛暴则福成。故得之以死，得之以生，得之以败，得之以成。注：以上言道之效用，其理必，其果不必，决于用道者的选择而已，循道则成，逆道则败。（出自《解老》）这段为韩非子描述道的功用，是道开天地、化雷霆、育万物，道无常形，随时变化同万物的理相适应。万物之死生成败都被道所支配，比如道藏于水，溺水者喝多了会死，口渴者饮用适量可以生存；道藏于剑，愚人用它泄愤就会生祸，圣人用它除暴就能造福。所以说，事成是因为道在发挥作用，事败也是因为道在发挥作用，成功和失败的支配者都是同一个道，循之则成，违之则败。4. 道不可见今道虽不可得闻见，圣人执其见功以处见其形，故曰："无状之状，无物之象"。（出自《解老》）道虽然不能听到看到，圣人可以根据它表现处的功效来推知它的形象。所以说，道是没有形状的形状，没有具体事物的物象。5. 理可致道凡理者，方圆、短长、粗靡、坚脆之分也，故理定而后可得道。译：理确定了，事物才能得到说明。（出自《解老》）“理”定义了“物”，所以不了解一物的理，就不能说了解了这一物，所谓“知物”，实是“知理”；一物有一物之理，所以万物殊理。“道”则是理背后的支配者，是万物万理的根据与本源；“道”是普施万物的，不拘于一事一物。我们可以认为“道”的具体运用就是“理”，“理”的展现就是“物”。从认知角度，是按照物、理、道这三个层次由表入里、由浅到深的，因此我们可以认为人们对事物的认知层次也可以分为三个层次：知象、知理、知道。即由象而理，由理而道，这样就可以归纳出道，这相当于归纳逻辑。然后再由道而理，由理而象，反过来用道去指导事。这样韩非子就为自己学说中的方法论找到了一个底层逻辑层面的依据。6. 无为而无不为所以贵无为无思为虚者，谓其意无所制也。夫无术者，故以无为无思为虚也。夫故以无为无思为虚者，其意常不忘虚，是制于为虚也。虚者，谓其意无所制也。今制于为虚，是不虚也。虚者之无为也，不以无为为有常。不以无为为有常，则虚；虚，则德盛；德盛之为上德。故曰："上德无为而无不为也。"（出自《解老》）做到无为无思而达到虚静的人，是其心意没有任何牵挂，而自然达到的一个境界。如果着意想无为无思造成虚静，就会为虚静所牵制，反而达不到。虚静本身的意思就是说心意无所牵制，为虚静而虚静，就是有所牵制了，就做不到虚静。虚静的人的无为，并不着意为无为而无为，而是自然而然虚静下来，这样德就旺盛了，德旺盛了就叫上德。所以《老子》说：“上德无为，而无不为。”这一段是韩非子解读《老子》第38章的一段话，阐述了无为和虚静两个概念。

六、如何运作乡镇市场

酒类竞争在城市上演的都是肉搏战，街头小巷到处硝烟弥漫，因此在城区做白酒如果不能进入销售前三名，要想赚钱是很困难的；但在有些城市因为消费者消费意识的觉醒，消费的选择越来越多样化，即使你有幸进入所在城市的销售前三名也并不代表你就进入了赚钱俱乐部，因为前三名的销售与后几名的差距不是很大，大家均摊的结果就是谁都不赚钱，陷入了相互比拼亏损的陷阱。例如广州、上海、深圳等地的白酒经销商就或多或少陷入了这种危险的游戏中，大把大把的钞票被相互之间的这种恶性竞争无端消耗了。近两年有一种趋势值得所有的白酒经销商关注，即乡镇市场后来居上，给白酒市场的再度井喷提供了丰厚的土壤和广阔的市场空间。许多在乡镇市场上掘得金矿的白酒经销商又一次树立了自己营销先行者的标杆。经销商该如何开发乡镇市场，开发乡镇市场应该注意什么？

（四）趋势四

市场继续下沉，上线城市增速放慢，3~6级市场将成为主战场。持续化的城市化进程释放了消费增长潜力。其中，下线城市的表现非常突出，根据尼尔森发布的调查显示，一线城市的消费趋势指数在2016年时还保持在第一位。截至2019年第一季度，一线城市已被二线三线四线城市赶上，三线城市的指数急速增长、拔得头筹，二线、四线城市的消费指数紧随其后。下沉市场的潜力巨大，在线上流量红利逐渐触顶、一线城市消费者趋于饱和的情况下，下线城市成为巨头们商业布局的主要战场。品牌商需要做的是：一方面不断打通城乡消费联动的“毛细血管”，把多元化、品质化的产品送到老百姓的家门口；另一方面不断通过下沉市场把众多优质的服务从一二线城市带到农村地区，让农村消费者也可享受到优质的用户服务。

四、新零售的关键字：全网营销

玩转新零售，线上线下的“全渠道”建设是基本配置。未来实体店和网店就是融为一体的“双店模式”——让线上消费者获得线下的体验和服务；同时可将实体店顾客吸引至线上消费。比如，PC互联时代或者传统门店时代，售点强调销售功能，传播的接触点，也只是接触点，很难变成销售网点。我们的传播载体，比如单张、折页、海报、POP、吊旗、海报、条幅、巨幅、车体、灯牌、门头、小礼品乃至人本身，都仅是接触点。但是移动互联主导的新零售时代，所有的接触点，借助移动互联网时代的关键技术（比如二维码），都瞬间可以变成销售网点。为什么这样说呢？比如扫码所链接的窗口可以是一个微商城，可以是企业自建商城，当然也可以是以淘宝为代表的大众电商。所谓商城，即是售点，因为有产品展示，可以在线支付。我们可以想象在移动互联网时代的消费场景，消费者拿着一部智能手机（当然也可能是其他智能可穿戴设备），一路吃喝玩乐、衣食住行，他的地理位置被锁定，他的位移方向被锁定，他的兴趣爱好被锁定，如果饿了，基于地理位置的搜索，马上某APP就可以根据他的大数据，为他提供相关餐饮解决方案；消费者累了，大数据提醒他可以推送最喜欢的休闲娱乐等。时间到了，相关APP会有前瞻性的提醒服务出差异地，相关APP（比如华为手机的情景智能）会根据他的喜好，及时提醒他出行时间、航班、准点信息，出差地的朋友、商圈信息、美食地图等。案例：优衣库：所见即所得，“门店自提”模式优衣库视频门，应当是尽人皆知。他策划的每场事件，都能成为茶余饭后的谈资。相信大家对每年双十一仍然记忆犹新，优衣库天猫旗舰店不到3分钟破亿，在当天上午即挂出全店售罄公告。当然，每年双十一的消费空间有逐渐被榨干之嫌，人为制造的消费波峰之后，迎来的是后续一段时间的网购疲软。不过，有些比较牛的企业，在移动互联网时代，利用线上线下联动，把新零售玩的炉火纯青、淋漓尽致。优衣库便是杰出代表——就近取货，所见即所得：消费者在网店下单付款后，会在24小时之内收到完成备货的通知，随后可前往全国100多个城市的超过400家门店便捷取货。如图10所示。图10优衣库门店自提图片来源/首席品牌官网店/门店同步优惠：在门店的部分商品，也会提供与线上相同的双十一优惠价格。如图11所示。图11优衣库门店图片来源/首席品牌官移动互联网把“信息通、服务通、物流通（也叫产品通）、资金通”发挥到了极致，传统PC互联时代，四者不能不说也在“通”，但就效率而言，与移动互联网时代相比，不可同日而语。优衣库的做法实现了“产品通”，它缩短了线上购物所需等待的物流时间，满足了消费者“我要的现在就要”的期待。而这背后需要有一套完备的库存管理系统，以及不同门店的协调能力支撑。说白了，看得见的是服务、质量，体验感，看不见的核心竞争优势是优衣库强大的供应链整合能力。

第一节合伙制的法律概念

在做阿米巴合伙制之前要明确法律上的合伙制和管理上的合伙制之间的不同之处。合伙人有两种含义：一种是法律含义；另一种是管理含义。合伙人的法律含义就是指合伙企业的合伙人，目前在管理界所讲的合伙机制并不是法律意义上的合伙人。从管理的角度来讲，合伙人也有两种模式：一种是指合伙人的管理机制；另一种是合伙机制与平台管理相结合，形成业务模式创新。这种业务模式，一般称为“平台阿米巴经营模式”。

（三）电力大数据

电力大数据主要来源于电力生产和电能使用的发电、输电、变电、配电、用电和调度各个环节，分别为电网运行和设备检测或监测数据；电力企业营销数据，如交易电价、售电量、用电客户等；电力企业管理数据。电力大数据技术包括高性能计算、数据挖掘、统计分析、数据可视化等。通过使用智能电表等智能终端设备可采集整个电力系统的运行数据，再对采集的电力大数据进行系统的处理和分析，从而实现对电网的实时监控；进一步地，结合大数据分析与电力系统模型，可以对电网运行进行诊断、优化和预测，为电网安全、可靠、经济、高效地运行提供保障。例如，美国AutoGrid通过采集和利用智能电表提供的电力大数据，进行用电预测及分析，以优化需求侧管理；Opower目前为近100家公用事业公司管理着超过1000万个家庭和商户的账单，基于用户的用电消费数据，分析用户用电行为，从而为用户提供节能建议；C3energy则通过集成电力大数据形成分析引擎，提供电网实时监测和即时数据分析，同时也能对终端用户进行需求响应管理。

14. 权力的支撑：资源·智力·时势

权力不是无中生有的魔术棒，它需要人财物各种资源供其支配，掌权者要有足够的智商和判断力，用权方向要同时局态势相吻合。三者俱备，青史留名；三者缺一，昙花一现；三者抵牾，徒留笑柄。如果按照上文所说的坐标来分析，不难发现，历史上任何一种用权，都可以在这个坐标图中找到自己的位置。然而，真实的用权有的成功，有的失败，有的收益巨大，有的亏损严重。成败得失才是人们真正要关注的重点。用这个坐标图来思考，问题就可以转变为：坐标的衡量尺度是什么？在什么区域用权才可有效？如何划定坐标的边界？从经验的角度来考察，我们可以把支撑用权的因素归纳为资源、智力、时势三个方面。换句话说，这三个因素，决定着用权的有效区域，给出了用权坐标的边界。1.资源。任何权力都需要资源支持，没有资源，权力只是一种幻觉。所谓权力，主要表现为人财物的支配权。很多人只看到帝王的权势，而稍微注意就会发现权势背后的实力支撑。一般来说，资源获取越快速，越巨大，权力走向强暴的倾向也就越明显。秦始皇用权的成功，在于统一六国的不断进取，可以给他带来十分惊人的资源补充和扩展。汉武帝能够施展他的雄才大略，也在于文景之治给他积累了大量资源。汉文帝的英明，正是因为他作为势力单薄的藩王入主朝廷，能够清醒地看到自己资源的局限。作为名义上号令天下的皇帝，文帝面对的是经济尚未完全恢复、朝中没有自己的人马、元老重臣并不把他放在眼里的境况，可供自主支配的资源非常有限，所以，他把自己用权的边界划定在一个极小的范围，从而造就了俭约爱民的形象，推进了无为而治、与民休息的国策。文帝也曾试图展开自己的权力，例如他曾经打算通过破格提拔贾谊来培育自己的班子，但在遭到周勃等元老不客气的抵制后，文帝及时地收回了用权的触角。在物质支配上文帝尤其谨慎，连一个需要花费百金的露台也放弃不建。类似的事例无须赘举，道理明摆在那里，要取得用权的成功，首先需要准确地判定自己手中拥有、可以掌控、能自主支配的资源，按照资源的多少划定权力域的大小。一旦权力超越了资源的支撑范围，再庞大的帝国也会轰然倒下。资源不是静态的，所以，根据资源变化趋势，要对权力运用进行适当调整。秦始皇时期有着对外战争的巨额收获，所以，他的权力快速扩张在短期内是可行的。到了秦二世则不然，过去的史书往往过分强调秦二世的昏聩和权力向赵高的转移，却忽视了秦统一以后不再有通过兼并战争扩张并大量补充资源的渠道。二世固然不成器，但他手中没有了资源增量后，却依然要维持高增量的资源消耗，这无异于自寻死路。即便增量不变，资源的消耗情况也值得领导人重视。汉武帝晚年，对外扩张，大兴土木，导致好大喜功的他遇到了资源困境，但汉武帝能够及时收手，以轮台诏宣告政策转变，从而保证大汉公司渡过危机，也为昭宣中兴留下后手。后来的隋炀帝则不然，论理来说，隋炀帝掌控的资源要比汉文帝大出许多，同汉武帝差不太多，但是，隋炀帝上马的项目太多，摊子铺得太大。平心而论，修运河，征辽东，开西域，建洛阳，都是关系帝国命运的大手笔，而且单个项目都没问题。但是，多项目齐头并进遇到了资源瓶颈，而炀帝又忽视了重大项目的沉没成本过高造成的影响，总是存着“再坚持一把就会成功”的期望，硬挺下去不能收手，导致他的这些项目几乎都成了烂尾工程，葬送了自己的帝国。2.智力。在用权上如何做到明智，同领导人的智力水平直接关联。遇上晋惠帝那样的智力水平，什么样的资源也无济于事。现代领导人的选拔机制，可以防范晋惠帝现象的出现，所以我们可以把“白痴领导”问题放在一边不予考虑，而专门讨论“聪明反被聪明误”的现象。从历史可以看出，有不少聪明的领导人也会失败，有的还失败得非常惨烈。例如，前秦的苻坚不失为明主，他重用王猛，治理关中卓有成效，东征西讨统一北方，但淝水一战彻底输光。究其原因，在于对资源的误判。苻坚只看到自己数量上的优势，自信“有众百万，资材如山”，“投鞭于江，足断其流”，而没有看到北方刚刚征服的力量没有整合，其他民族的首领与自己貌合神离，文化差异使东晋依然有足够的软实力抵御前秦，导致苻坚兵败如山倒。即便对实力没有误判，智力还表现在选择策略与恰当指挥的智慧上。明朝的靖难之役，建文帝掌握着雄厚的资源，燕王朱棣在起兵之初不能与之相比。然而，建文帝先是误用李景隆，继而对李景隆的失败不罚反赏，再加上不适当地表达自己不愿杀害叔父的愿望，一误再误，不断把自己掌握的资源优势消耗掉，有些等于拱手相送对方，最后把自己的皇位送掉拉倒。而朱棣的表现与建文帝相反，他不但能恰当估算自己的资源，而且还拼命扩展自己的资源，采取恰当的策略，挟持宁王兼并了朵颜三卫的骑兵，在山东德州遇到顽强阻击后绕开敌手直下南京，始终以“清君侧”的旗号掩饰自己的篡逆并增加行为的正当性。经过几年交手，终于获得优势，客主易位。从靖难之役可以看出，当资源没有问题，起码是支撑初期行动没有问题时，领导人的智力就是关键因素。关于用权的智力，如果不纠缠于智商高下，则要考察误判是怎样形成的。国人往往迷信“一着不慎，满盘皆输”的说法，如果具有历史眼光就可发现，多数情况下，重大误判是一个个的细小误判积累形成的。越是低能，越会在用权上孤注一掷，甚至破罐子破摔；越是高手，偶尔的用权失误对他的成败影响越小。淝水之战中苻坚的失误，并不在“八公山上，草木皆兵”的那一瞬间，而是从王猛死后就逐渐开始的多年失策积累。靖难之役中建文帝的败亡，也不是败在燕军攻入金陵的那一刻，而是从即位之初的削藩政策失当就埋下的隐患。就此而言，用权的智力问题，首要关注的应当是解蔽，其次为决断，再次为反馈调整。说到底，用权的智力表现在持续性决策上，而不是表现在灵机一动上。3.时势。在资源和智力都足以保证用权的情况下，权力能否取得成效，取决于时势。从古到今，人们往往把“英雄造时势”和“时势造英雄”当作对立的两极，实际上二者本质是一回事。南北朝和唐末五代的各路英雄，如何能干也造不出汉唐盛世；秦二世的暴虐统治可以造出陈胜吴广这样揭竿而起的英雄，但这样的英雄只能为楚汉相争的英雄铺路。时势和英雄的关系，在历史的“大数据”中，不过是尽人事而知天命。“英雄造时势”是尽人事，“时势造英雄”是知天命。就是说，用权也要做到“天人合一”。道家和儒家都讲天人合一，但二者的行为方向不一样。道家所说的天人合一强调“道法自然”，消极顺应，知雄守雌，如水就下。由此形成的用权思路是以弱胜强，以柔克刚，将欲取之必先与之，“清虚以自守，卑弱以自持，此君人南面之术也”（《汉书·艺文志》）。儒家所说的天人合一强调克己复礼，积极进取，彰显天理，“知其不可而为之”。如张载所言：“为天地立心，为生民立命，为往圣继绝学，为万世开太平。”因此，在讨论权术时，儒家往往用《春秋》中的“郑伯克段于鄢”一例来批判老子。郑庄公的母亲喜欢小儿子共叔段，郑庄公以顺从母意之名，纵容弟弟胡作非为。以“多行不义必自毙”的方式，最终诛杀了共叔段。儒家认为，正是老子“将欲取之，必先予之”的权术，葬送了共叔段的性命。对于老子的这种权术，朱熹的批判最透彻：“《老子》一书意思都是如此。它只要退步不与你争。如一个人叫哮跳踯，我这里只是不做声，只管退步。少间叫哮跳踯者自然而屈，而我之柔伏应自有馀。老子心最毒，其所以不与人争者，乃所以深争之也，其设心措意都是如此。”《朱子语类》卷一三七）王夫之、曾国藩、章太炎等人的看法也同朱熹类似。在用权中，消极顺应时势和积极响应时势，是儒家和道家不同权变思想的分水岭。但不论是消极还是积极，都不能无视时势，都要尊重时势提供的约束条件。把握这一点，才能防范逆天行事。一旦权力运作到“弯道超车”的路上，就隐含着逆天行事的危险性。资源、智力和时势三者，到底哪一个起决定作用？即便三者共同作用，其中各自的权重如何把握？对此进行思考，影响到现实用权中对三个因素的排序判断。从历史来看，三者的权重是变量而非常量。具体何者应当优先，要根据具体情境而定。

新颖的人才观——“创业者之家”人才计划[2]

研究开始时，大家发现：一个健康的家庭，会给自己家人无限的耐心，去忍受“家庭建设效果”的滞后性和不确定性。特别是那些具有卓越眼光的女主人，她们能从当初众多的仰慕者和追求者当中，选出那个可以托付终身的“穷小子”，并辅助他取得极大的人生成就。其中的奥妙真是不可思议。在婚后十几年、几十年的过程中，作为承担家庭责任的主要角色——妻子和母亲，她将不辞辛劳地为一个当初打动他的男人繁衍子嗣、掌管内务，使其能安心地实现当初的梦想。这需要艰辛的付出和极大的耐心。很多著名的商业领袖取得事业的成功之后，都会十分感念妻子的付出，并回报以诚挚的感情和优越的生活条件。如果创业公司和人才之间能建立类似的“健康婚姻关系”，是否就能像一个充满善意的家庭一样，放弃无趣且不产生价值的内部零和博弈呢？他们很可能会将所有的智慧和才华，用于达成公司和人才总体价值提升的工作。对此，我们深信不疑。但要找到建立这种“婚姻关系”的方法，我们必须要从分析“一个女神嫁给有潜力的穷小子，并辅助之获得成功”这整个过程的因果链条开始，寻找并提炼相关的要素。然后，将这些要素以制度化的方式，变成创业公司吸引和招募优秀人才的能力和流程。那么第一个需要分析的问题就是：究竟女神为什么会看上“穷小子”呢？不知道本书的读者当中，是否有听说过别人有类似经历的，或者干脆你就是那位成功追到女神的幸运的“穷小子”。虽然事后大家未必会承认，但这种“幸运”在很多情况下都是因为精心“预谋”，才得到的。比如，在我们调查的几个案例中，一开始，“穷小子”们早已经被他们心目中的女神的魅力所折服了。只不过大多数人想到自己的状态，觉得不便立即行动罢了。于是，“早有预谋”的他们便在了解了女神的喜好之后，在她经常出现的地方，一本正经地展现自己的魅力和潜力。例如，女神喜欢文学，就学着写诗，并发表在校报上；如果她喜欢学习成绩优异的，就一心在功课上努力；女神喜欢唱歌，就正儿八经地学几首歌等。“穷小子”们会用“出色的表现”，让他们钟情的女孩产生意外感。这些举动，只能吸引女神的注意力，却并不能引发她的爱慕。但“穷小子”们会因此获得了接近女神，并与她成为朋友的机会。接下来，他就要拿出真正的实力和耐心来向心目中的女神证明，自己是一个有着无穷潜力的家伙。例如，他们会有意无意地和她说说对自己未来的规划，对世界和生活的看法，甚至谈及自己的梦想。这些举动如果能感染到对方，那么基本上就可以认为，大家具有一致的价值观。女神就会渐渐着迷于“穷小子”的志向和能力。有一致价值观的年轻男女，很容易产生恋爱关系。毕竟，相对于婚姻来说，恋爱的代价比较低。在恋爱的过程中，双方就会有机会近距离观察彼此的脾气秉性是否互补。如果是，恋爱一定会很甜蜜；反之，则很可能会出现矛盾，就不会有下一步的规划。在恋爱开始时，假设两个人都抱着十分认真的态度，希望恋爱是以婚姻为终点的。那么经过一段时间的“验证”，双方发现彼此的脾气秉性十分互补，相处愉快。在适当的时候，他们就会想要开始组建家庭，达成婚姻。一旦步入婚姻关系中，女神就会对家庭产生一种天生的责任感。但在这之前，她会反复思考和验证“穷小子”们是否有足够的发展空间。包括动用理性、感性、“第六感”等超能力，主动感知“自己的准丈夫”是否具有一定的潜能，以及能否真心对待她。如果结果和当初设想的不符，她很可能会失去兴趣。相反，假如感知结果相符，女神就会像吃了“迷魂药”一般，不听任何人的劝阻下嫁“穷小子”。当然，之后双方如果决定生育下一代，则他们的婚姻关系就会更加牢固。正如俄国大文豪列夫·托尔斯泰所著《安娜·卡列尼娜》中的经典开篇“幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸”一般，如果夫妻双方的价值观相同、脾气秉性互补，且妻子认同和支持丈夫的发展规划，两个人又有了继承人，双方就非常容易形成互相成就且健康幸福的家庭关系。在这样的关系中，妻子往往会对丈夫的发展给予最大的支持，并能忍受较长时间的“成功滞后性”带来的不确定性。“穷小子”们非常可能会因此而取得超过自己预期的成就。现在，让我们将上述小故事中的“穷小子”换成一家初创公司，将女神看成是公司梦寐以求的人才，大家是否能够领悟出什么道理来呢？这个道理就是“创业者之家人才计划”的精髓，一种新颖的人才观。创业公司和人才关系的建立，就如同夫妻关系和健康家庭的建立一样，有以下几个要素：（1）追求阶段，创业公司要对人才有“预谋”，并投其所好，使他感到意外。（2）建立联系之后，创业公司要用极其认真的态度和详尽的材料，陈述自己的商业计划，让对方为此着迷。如果人才和创业公司的价值观一致，则会进入“恋爱期”，达成初步合作。（3）在恋爱期，双方会更加亲密接触，互相了解。如果目标一致并相处愉快，则进入“婚姻期”。（4）之后，要在适当的时候，共同“孕育”双方的下一代，使关系稳定。这个过程概括一下就是：确定人选对象—展现能力、使之意外—阐述逻辑自洽的商业想法、让人才着迷于它—促成合作—股权激励—共享成果—关系稳定。为了简化一些便于记忆，我们提炼了这个过程的要素（表8.1）[3]：表8.1“企业者之家”人才计划过程要素SUCCESSSelectionUnexpectedCaptivateCooperationEquityShareStable选择意外着迷合作股权共享稳定这样，“创业者之家人才计划”就诞生了。七个过程要素的英文首字母，刚好组成一个单词——“Success”，“暗示着”该计划一定会给创业公司常来非凡的成功。为了便于读者理解，以及确保创业公司能够建立起真正的“创业者之家”，接下来，我将对每一个要素进行详细的说明。第一：选择Selection创业公司对所需要的人才要有一个清晰的定义，并据此寻找符合该定义的候选人。就像那些想与女神谈恋爱的穷小子一样，需要在接触她之前，先弄清楚对方是否就是自己的理想对象。搞错对象的恋爱，不会有很好的结果。因此，创业公司需要在寻找目标人才之初，就按照公司发展需求和岗位的重要性，对他们做出选择。确定对方的确是公司所急需的人，再展开“追求”。当然，这个阶段经常会因为彼此之间并不了解而造成误会。创始人团队要明确地知道，在选择阶段有非常大的可能性，对方不是自己的“意中人”。不过别着急，从这一步到“结婚”——给予股权激励，还有很长一段路要走。你一定有办法能发现并剔除那些不适合与公司建立深度关系，成为家人的人选。明智的创业公司可能会在一个小范围内，考察几个候选人。在没有明确“恋爱关系”的情况下，这并不算不道德的举动。如果创业公司抱着与心仪的对象最终“修成正果”的愿望，就应该不吝惜在做出选择时多下一些功夫。CEO们可以对目标候选人深入考察一下，不要匆匆忙忙地做出决策，更无须担心此时“堆积如山”的工作。选好了人，对方会承担起大部分的工作。合适的专业人才，会给日常工作各类问题的处理带来极高的效率。我一直主张“宁缺毋滥”的人才观。创业公司尤其应该注意，本身十分稀缺的创业资源经不起不断试错的消耗。因此，需要CEO们在做出选择时细心一些，争取全面了解对方的情况。这样，可以减少在中途发生退出的状况，降低各项成本。第二：意外Unexpected选定目标之后，创业公司不能像大公司那样，直接用招聘的方式接触这些人才。记住，你的目的是在为创业公司寻找“家人”，而不是“佣人”或普通员工。另外，对于像“穷小子”一样拮据的创业公司来说，人才本就是高高在上的“女神”，要去“追求”而不是招募。很多创业公司招募不到合适的人，就是因为自身会有一种特别奇怪的“君王”思维。他们认为公司所有的人必须能够“臣服”于自己，才能算认同公司的企业文化。试想，如果追求女神的穷小子，一上来就用可笑的“夫权”去压制一点都不在乎他的女神，他能成功娶到她才怪呢？很多CEO一旦遇见来面谈的候选人时，就不由自主地流露出一种傲气，特别让人讨厌。有能力的人，不会给这样的CEO什么好脸色看。反过来，傲慢的CEO还会说候选人脾气不好，不适合公司。事实上，我们发现这样的CEO会觉得除了他自己之外，别人都不怎么适合公司。创业公司不会有太大的场面，甚至有时会非常寒酸。人才往往自视很高，看到公司的寒酸场景，再有涵养的人，也多少会有些懊恼。特别是创业公司花费了众多资源才找到的那些人，他们会本能地认为你的公司没有实力。CEO们不要因此判定对方很骄傲，从而失去了应有的认真态度。换个角度想，如果你曾经在微软、亚马逊、阿里巴巴这类大企业工作，现在有一家创业公司希望你加入，你会是什么感觉？此时，创始人团队可以用自己的软实力来让候选人感到“意外”。比如，公司已经有一位与候选人背景差不多的员工加入，或者创始人对自己公司所从事领域的专业知识、创新主张十分吸引人。寒酸的场面和丰富的内涵之间的巨大反差，会使候选人对你的创业公司印象极其深刻，为之后的加盟做好准备。有能力的人可能每天都会与那些希望能够聘用他的公司CEO面谈，如果这些CEO的观点都是大同小异的，很难被候选人记住并认真对待。如果你的创始人团队能够对行业的未来发展有深刻的不同见解，一定会让候选人另眼相看的。甚至，很多时候，大家会有一种“英雄所见略同”的感慨。这样好的“意外”，越多越好。第三：着迷Captivate创始人团队一定要找机会，向目标候选人详细说明公司的使命和愿景。介于对方因为之前的“意外感”而对创业公司产生了不错的印象，这样的机会应该不难找。有些创始人为了吸引优秀候选人，会迫不及待地要求他加入公司。一旦牵涉“入职”，对方很容易就又回到自己加入某公司的“条件”上去了。相信我，这样的条件是创业公很难承担的。这就好比“穷小子”在女神对他产生一点好感时，就迫不及待地提出恋爱的请求，十有八九会遭到对方的拒绝，拒绝了一次之后，再拒绝就变得容易多了。因此，我们建议创业公司此时不要急于透露希望目标人才全身心地加入公司的意图。此时，最好的办法就是，用一个小代价，请候选人为公司项目做兼职顾问。由于没有要求对方加入公司，顾问仅仅是一个外部的工作岗位，对方的决策成本很低。只要顾问费不是低得太离谱，候选人一般会考虑接受，与创业公司建立起一种更紧密的“半工作半朋友”的关系。女神也会非常乐意与聪明勤奋有主见的“穷小子”，建立亲密的普通朋友关系。这样一来，创业公司就获得了向候选人才详细展示公司使命和愿景的机会。过程中，创始人可以通过仔细分析公司的问题，得到对方的顾问意见，并让对方感受到：这是一个好项目，很有发展潜力，并且急需他这样的人才加入。穷小子如果能够让女神知道，除了梦想之外，他还有按照预定路径实现梦想的计划，女神会认为他非常务实，很可能会取得成功，并为此深深地着迷。这一步实施的关键要点是：不要进行说教。如果CEO们通过话术，向人才们直接表述其意愿，对方就会发现这是早有预谋的事情。最好，创始人可以立足在公司发展的步骤和事实上，用真凭实据吸引候选人使之着迷。这样会产生极强的“使命代入感”，而不是一方向一方倾诉的“要求感”。你说什么不重要，对方感受到什么才重要。第四：合作Cooperation接下来，随着顾问工作的开展，候选人对创业公司有了深刻的了解之后，就会比较容易产生全职加盟的想法。此时，双方就建立了正式的“恋爱”关系。恋爱具有排他性，候选人的身份也发生了转变，从外部顾问，到内部人员。此时，他们与创业公司的接触会逐渐频繁起来，双方可以更加深入地了解彼此。和女神恋爱之后，穷小子虽然掌握了主动权，但也要小心翼翼地对待她，考察是否两个人可以在性格上形成互补，价值观上是否一致。创业公司和目标人才，会在这个阶段互相了解，并判断双方能否组建“家庭”。第五：股权Equity如果在“恋爱期间”，创始人团队和引进的人才之间的合作非常融洽，且公司有了很好的变化与发展。那么接下来，就是创业公司要吸纳候选人进入公司核心创始人团队的时候了。吸纳的主要办法就是予以股权激励，可以用期权、干股、股份转让协议等方式与核心人员建立法律意义上的确定关系。这就相当于将恋爱关系转变为合法婚姻关系一样。红红的股权证，会让双方成为真正意义上的“亲人”。创业公司运用以上办法招募很多英才加入团队之后，一定会获得不错的发展。值得引起注意的是：很多创始人、联合创始人，在公司发展困难时期可以一起拼搏，但到了收获时，反而会产生矛盾。特别是公司有了显著的成绩时，因为成果分配而产生的矛盾就会增多。因此，正式的协议比口头承诺要有效得多。在协议中，大家对创业公司未来可能取得成果的分配方式进行约定。即便日后出现矛盾，也完全可以按照协议约定来客观处理，不必伤害双方的感情。此时，期权或者股权协议，就会发挥它们的作用，确保大家的付出得到与之对应的回报。第六：共享Share与此同时，因为不断取得成绩，创业公司会被更多的人才关注，也会收到很多主动加入的请求。就像事业有成的“穷小子”，突然成了漂亮女生爱慕的对象一般。此时，创始人就会面临新的难题。一方面，CEO们可能会发现，随着公司选择员工的能力和范围不断扩大，可能会找到一些能比老员工更适合某个工作岗位的新员工；另一方面，拿着股权证书的老员工们，可能会因为自己资格老而不给新人发挥的空间，甚至压制新人。传统思维方式中，遇到这类问题时，创业公司要么采取“壮士断腕”的方式清理老团队，为公司换进新鲜的血液；要么就只能被不断老化坏死的组织拖累。然而，近几年的管理学实践给出现这类问题的公司提供了第三种全新的解决方案：用原公司作为母公司，让核心成员在母公司的帮助下孵化新的创业公司。新创业公司一般都会围绕着母公司的业务核心开展业务，不但有利于促进母公司的发展，也解决了核心成员迭代的问题。我们称之为“共享Share”计划。值得引起大家注意的是，母公司管理层常常会将这个过程看成是对当初“打江山”的功臣们的安置。这种观点是极其错误的。如果公司决定实施“共享Share”计划，那么一定要对准备孵化的新公司做好规划。例如，阿里巴巴公司在原有的电子商务公司体系下，孵化出了“蚂蚁金服”“菜鸟网络”“阿里影业”等新公司，分别交给创办阿里巴巴时的“功臣们”运营。整个过程中，母公司不但对子公司进行投资，还为子公司的发展方向确立了战略规划，并委派有相关优势的人出任子公司的CEO。同时，所有子公司的业务，都与母公司相对独立且能互相促进。因此，实施“共享Share”计划时，创始人要注意以下一些关键问题：母公司能否支持子公司的发展？子公司成熟后，能否成为母公司商业模式扩展上的要素，对母公司的业务形成反哺。为子公司分配领导人时，是否能兼顾原核心团队的个人能力和个人兴趣？子公司最可能的业务方向有两种类型：第一，围绕母公司平台，扩展其商业模式；第二，与母公司形成产业链关系。在实施“共享计划”的过程中，极少数情况下原公司核心团队成员会希望能在与母公司毫不相关的领域内创业的。针对这种情况，创始人团队也可以以“天使投资人”的方式，支持他的梦想。但最好不要以母公司的名义，与之建立关系。如果共享计划得以完善实施，就像原创业公司与合伙人之间诞下了很多“后代”一样。新公司不但可以延续原来的基因，还可以不断地保持创新活力，带动母公司的发展。任何成功的创业公司都不可避免地会走入稳定发展的时期。此时，公司将按照本身成本结构下的各项管理制度，有条不紊地开展工作，进入稳定的上升通道。但根据商业历史来看，根本没有所谓“基业长青”的企业。为了要延续艰难的创业成果及创业“基因”，成功的创业公司可以不断孵化出新的企业来。特别是频繁的技术变革使得公司的存在周期大幅度缩短的情况下，这种分享成果的方法会给“大家庭”带来极大的优势和幸福。第七：稳定Stable最初大家一起为之奋斗的创业公司，创业想法很可能只来源于一两位创始人。大家因为这个想法，聚集在一家公司里，为之辛勤付出，让它不断发展并获得成功。这并不能排除大家在加入创业团队之前，都有自己的想法和梦想。如果创业公司能够通过共享计划，在自身成功的前提下支持大家去完成属于自己的梦想，那将是一件特别有意义的事情。创始人团队如果能树立这种立意长远的想法，将有助于合伙人之间形成稳定的关系。它不但能够团结大家为创业项目不遗余力地贡献自己的智慧和力量，又有助于改善企业进入发展期时创新乏力的情况。事实上，我认为创业公司完全没有必要一定要等到母公司发展到像阿里巴巴一样“庞大”的时候，才开始实施共享计划。一旦母公司能够获得不错的盈利，进入稳定发展期时，创始人团队就可以开始依据商业模式规划实施共享计划。这样做不但可以促进母公司的稳定发展，还能尽早地检验和锻炼子公司的能力，使子母公司系统互相促进、共同发展，以取得全面胜利的局面。只要创始人团队能够根据实际情况，合理分配精力及充分利用外部资源，就完全可以让在共享计划中所产生的创业项目“全面取胜”！为了确定“创业者之家”人才计划的“Success”要素是否符合实际情况，咨询公司在30多个初创企业推广实施了该计划。这个过程中，我们获得了很多反馈信息。经过对这些信息的提炼和总结，大家发现：绝大多数创业公司都因为实施“Success”要素，找到了自己想要的人才；少数公司却由于没有把握好实施节奏，没能获得预期的效果。问题主要出在以下4个方面：1.没能根据公司发展实际状况及商业模式设计仔细制定“人才获取计划”在没有确定什么样的人能满足公司需求的时候，部分公司就开始实施人才计划。导致创业公司储备了很多暂时不能促进公司发展的人员，造成成本的极大浪费。这是因为：一方面，为了能让候选人对公司“着迷”，创业团队需要开展大量的工作向人才介绍公司的发展愿景，这会花费本该用于项目和业务发展的时间和精力；另一方面，由于吸引了很多人加入公司的“顾问团队”，为公司发展提供了过多的建议，会让创业公司迷失了方向。没有清晰战略规划的公司，很容易因有经验人员的建议而改弦易辙。这给本来应该先在单点上形成突破的初创公司，带来了不少困惑。2.创始人见异思迁，“一夫多妻”由于“Success要素”对人才具备很大的吸引力。创业公司第一次发现，原来自己的公司可以吸引众多的精英加入。因此，很多CEO犯了“见异思迁”的错误：他们在同样一个岗位上，招募了好几个非常有个人主见的管理人员。这些管理人员不但互相冲突，更容易让其下属部门因为“多头管理”而不知所措。这就相当于“穷小子”看到“女神”们很吃自己这一套，居然在身无分文时搞起“后宫”来。于是，创业公司内频繁上演“后宫大战”，创始人不得不花费更多的精力在其中周旋。有一些创业公司，会将创始人心中十分仰慕的“业界大咖”，用“Success要素”招募到公司之中。这对他们来说，本应该是十分幸运的事情。但却因为光环效应，创业公司过度依赖于他们的决策。更有甚者，少数创始人对“大咖”的意见，不经有效思考和验证就直接付诸实施，反而给公司造成了极大的损失。类似事件发生的原因，并非一定是精英人才实力不济[5]。真实的情况往往是因“大咖们”在未能深入了解创业公司的实际情况时（如公司具备的资源、执行团队能力、技术能力等因素）就制定出的方案，超过了初创公司的执行水平。因此，即便是业界大咖给出的意见，创始人团队也要结合实际情况去思考其执行的时机和步骤，而不能因为光环效应照单全收。否则，就会使公司蒙受损失。4.节奏紊乱部分创业公司的CEO希望能尽快吸引精英人才加盟公司，就不顾时机地对候选人公布“Success要素”。试图用这种方法，让对方尽快与自己公司达成合作或者加盟意向。这会让绝大多数候选人在对公司的商业模式没有充分了解、没有产生兴趣时就被“热情表白”，反而会让他们对创始人的动机充满疑虑，拒绝加入。还有部分公司的创始人希望给予加盟精英更多激励，增加对候选人的吸引力。他们会在“第四步：合作”之初就承诺给对方股份，事后又发现人才和公司不匹配而毁约。甚至在合作期间，创始人就对大家透露公司成功后可以支持优秀合伙人创业，做出过度承诺。这些行为不但达不到预期的效果，反而会让对方对公司产生不信任乃至怀疑心态。同时，假若某位创始人频繁毁约，就会让创业公司的诚信度蒙受损失，让他们在之后很难继续实施“创业者之家”人才计划。那些没有犯上述错误的创业公司，在实施“创业者之家”人才计划的“Success要素”之后，都能在很短时间内大幅度提升公司的人才水平，为公司发展获取了充足的“智慧动力”。为了让更多的创业公司能够成功实施“创业者之家”人才计划，取得优秀人才的鼎力支持，让它们因此能加强发展的动力，甚至顺利实现融资。在后面的章节中，我们将介绍一些方法，确保“Success要素”可以被顺利地执行。

第一节困境1：机会变成“陷阱”

一、机会很重要企业做到一定阶段,机会总是接踵而至。捕捉市场机会是企业家的本能，于是，企业家的雄心和企业的规模也同时膨胀起来。“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”，子公司如雨后春笋般冒了出来，昔日的小企业摇身一变为一个大“企业集团”。企业的发展必须靠机会，没有增长的机会怎么会有增长呢？战略理论中的战略分析，第一步就是分析机会与威胁。华为在《华为基本法》中提到，机会牵引人才，人才牵引技术，技术牵引产品，产品牵引更大的机会。如果企业招募了队伍，配备了“枪支弹药”（如研发的投入），但没有增长的山头——增长机会，那么结果会怎么样呢？原有的山头会人满为患，人才之间要么相互倾轧，要么做猢狲散，人力投资、研发投资都变成了沉没成本，企业负担与风险陡然升高。企业的发展，人力资源、财务资源的配置，关键活动的展开都是基于公司发展的机会，要么抓住一个机会，要么创造一个机会，然后集中资源，把机会变为囊中之物！二、机会往往成为“陷阱”有些现象经常出现，昔日遍地黄金的机会，并没有带来黄金：有的企业在投资时想象美好，在运营时遭市场、环境突变，盈利变得异常困难；有的企业感觉机会仍然像梦一样美妙，感觉有前途，但始终没有弄明白自己的盈利模式是什么，辛辛苦苦，久久不见盈利；有的企业经营得不温不火，如鸡肋一般,食之无味,弃之可惜；有的企业尽管很清楚盈利模式，但别人在哗哗地赚利润，自己却并不是很成功……企业失败，从来不是因为它们一开始就选择了一条自己认为不会成功的道路，相反，它们认为自己选择的是对的、是成功的道路。但是很多机会没有变成现金，有的甚至变成了吞噬原有业务现金流的黑洞。我们经常说企业要警惕“多元化的陷阱”，很多企业也的确是因为多元化香消玉殒。我们经常听到战略的关键在于明确“不做什么”，也会经常听说企业要“专注”，而且我们也看到许多多元化企业要么失败，要么归核化。但是我们也能看到很多优秀的多元化企业，例如，中国的联想控股、复星集团、华润集团，国外的GE、三星、三菱等，可以列举很多公司。那么是不是多元化的机会就是“陷阱”呢？既然企业的增长都是基于机会，那么，为什么很多企业在抓机会、谋发展的过程中折戟呢？既然机会不是过错，那么为什么会有机会的陷阱、成长的陷阱？问题的关键在哪里？其实，多元化本身并不是错，关键在于如何进行多元化。

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