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第一章 亚健康毁身心 万念俱灰遇太极
（六）竞争强度
产业生命周期发展到短兵相接的时候，企业必须派出特别有战斗力的骄兵悍将，而且企业文化必须是孔武有力的文化，一切怯弱都无济于事。还有一种战略的概念叫竞争强度，强度可以用竞争所投入的资源来测度，同时也包括采取什么样的竞争方式。家电行业目前是肉搏战，竞争到了最激烈的时候，几个巨头，在农村、乡镇里展开了每个终端的争夺、每个岗位的争夺，已经到了这种程度！家电行业痛苦啊，没有办法，谁让它们正好到了产业生命周期的这个阶段呢？产业生命周期发展到短兵相接的时候，企业必须派出特别有战斗力的骄兵悍将，而且企业文化必须是孔武有力的文化，一切怯弱都无济于事。竞争强度和产业竞争结构之间是有关系的，往往产业高度分散的时候，竞争强度是不大的。什么时候强度最大？就是产业整合的时候，是产业中若干寡头决战的时候。
二、产品和业态差异
回到家居建材行业，该如何做互联网电商呢？首先还是需要分析一下我们的产品和业态的特性才好。与电商畅销产品的标准化、通用化、信息透明化不同，我们还停留在工程阶段。虽然部分细分的产品可以实现网络销售，但还不能改变整体的业态形式。因此，笔者的观点是：家居建材行业在近一二十年是不适合互联网营销的。家居建材产品，有一个与众不同的特点就是对现场体验的依赖，这决定了线下实体的主导地位。床垫行业的老大穗宝床垫，数次设法在互联网营销上实现突破。他是有理由的，因为床垫是个成熟的整体产品，仅仅需要配送就可以到达顾客的家里，这和服装、食品、家电没什么区别，理论上是可行的。但问题出来了，极少顾客会直接在他的网上购买，除非他们在当地的穗宝实体店面体验过。穗宝的一位渠道经理说得好：“顾客买床垫，一定要先躺一躺的。”这“躺一躺”道出了家居建材产品的一个本质特性，就是切身的体验。事实上，床垫已经是行业内相对于其他产品在标准化、成品化方面较为成熟的产业了，然而在营销上始终无法脱离实体体验的过程。“躺一躺”这一实际体验是网络信息里面的产品指标和图片信息无法替代的。由此，穗宝床垫的线上网络营销成为一种交易方式，而营销的决定环节还是在线下实体店。行业内面临和穗宝床垫相同境遇企业比比皆是：门窗、家具、地板、瓷砖等，消费者未看到实物之前是极少下订单的，建材家居行业产品的现实体验性决定了该行业和互联网之间会保持一定的距离。行业成熟度。前文说过，家居建材行业的成熟度远未达到理想水平，央视315晚会上对本行业产品的投诉十几年来一直名列前茅。在信奉眼见为实的国人面前，在实体店购买还处处设防的消费者面前，笔者不认为仅仅通过网络信息他们就可以认为所见即所得。笔者一直有一个观点就是：互联网经济一定是首先在基础良好、成熟完善的行业实现的，且这个行业的成熟也一定是经过了多年发展以后并与市场和消费者之间形成了良好、稳定、互信的关系，继而升华到网络交易以降低彼此的交易成本，形成双赢的买卖关系。遗憾，我们还未达到这个境界。渠道流通模式。基于历史和现实的原因，家居建材行业的企业均拥有各自庞大的渠道分销体系，进而这些大大小小、形形色色的经销商形成了一个强大的共同利益集团。这个集团基本上控制了大部分分销渠道，这是各个企业必须面对的实际情况。鉴于中国市场的广阔和各地市场的差异性，以及生产厂商还处于发展中的弱势阶段，几乎没有商家能仅凭着一己之力依靠直营的方式独立运作广大且复杂的中国市场。这种以区域经销商为主题的渠道分销模式在中国还会长期存在，这种存在具有基于现实的合理性。当互联网逐渐壮大起来，生产厂商们似乎看到了一条直接通往市场和消费者的F2C形式的通路，并寄期望通过它来直接把控被经销商垄断的市场，并降低巨大的渠道流通成本。经过几番博弈以后，双方达成平手，某种程度上可以说生产厂商们失败了。因为他们的目标没有达成，长期深深扎根市场的经销商体系不是仅仅依靠互联网的虚拟通路就可以撼动的。关于电商渠道和实体经销商的纠葛，后文还会详细论述。
2.标准公开
有效的考核标准制定完成了，还要将这些标准公布出去，让所有参与考核的员工都能够清晰地知道考核内容是什么。这样员工就能更好地和自身进行比对，找到自身的不足之处，看清需要努力的方向。在员工清楚和目标的差距及努力方向后，目标就变得更具可实现性，目标背后的精神和物质激励才能有实实在在的吸引力。否则，员工对于考核的标准模糊不清，目标也就不清晰，方向不明确。一是员工不知道往哪个方向努力；二是不清楚努力多久才能实现目标。久而久之，员工就缺乏信心了，仓内管理者的公信力也会下降。奖惩制度不但没有起到推动作用，反而起到反作用。
第二节KA超市销售运行模式
一、要准备好产品的效果图
新产品要营销好，从宣传的角度，首要任务是做好新产品的传播工作，让更多的人知道新产品，这样才能事半功倍。因此，在产品的包装设计确定好后，企业需要准备一份产品包装的效果图，这样不仅可以直观地呈现出新产品，对新产品包装的设计进行市场测试，还可以利用新产品的包装设计效果图为企业产品的上市进行宣传，为新产品的招商做好铺垫作用。结合实际应用，企业把准备好产品的效果图或者效果图的PNG格式图片发给营销人员，一方面让业务人员和企业内部人员利用新产品效果图对产品进行上市前的宣传；另一方面可以激发有兴趣的业务人员和企业内部人员的热情，进行新产品宣传的再创作，实现新产品更多的创意传播，从而促进新产品的销售工作。
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（二）厂商对待年度合同的两大心态类型
谈判就存在着博弈，有博弈就存在着各自筹码的大小。品牌大厂家，实力强、产品好，经销商都抢先占有，有选择性地寻找经销商，会制定系统的选择标准，这样厂家的地位就强势。相反，小品牌厂家或者是刚入行的厂家，为了打开市场，饥不择食，面对强势的经销商也要敬畏三分，没有经销商选择标准。从多年接触的案例现实来看，厂商在对待年度合同时，主要有两大心态，如图4-1所示。图4-1厂商对待年度合同的两大心态1.店大“欺”客型厂家的实力强、品牌好、产品有竞争力，再加上有很好的管理基础，自然在厂商合同谈判中处于有利地位，对经销商的发展会起到促进作用，会带动经销商的发展，只要你愿意跟着厂家的步伐走，一般不会犯大错，能少走弯路。所以，遇到这样的厂家，经销商宁可“受欺”，做一个听话的执行者。特别对于刚入行的经销商，或者经销商原来缺乏此类产品的销售经验时，这一点尤为重要。这样的“受欺”，主要体现在以下方面：第1，​ 具体政策条款上“受欺”。在进行合同条款洽谈时，厂家往往抛出自己的数据，如1~3年的销售目标、客户发展数量、人财物投放等，经销商可能完全没有讨价还价的余地。经销商可能认为作为新品牌进入市场，自己又缺乏经验，目标太高不现实；即使凭借自己多年的生意直觉，认为只要努力一定能够完成，还认为目标不高，但也表现出为难的状态，以便争取到更多的政策支持。实际上厂家心里有底，这些数据不是凭空想象的，一定是基于厂家在进入市场之前就做了大量实实在在的基础工作，是经过演练推算的，并且有了初步的策略方法，经销商只要照章执行即可，经销商完全不用顾虑这些表面的数字高低。第2，​ 具体工作安排上“受欺”。在基本的目标绩效、人财物等投入达成一致后，就是执行问题。这样的厂家有很强的市场管理能力，在考察合作阶段，有严格的选择标准，一旦签约合作，对经销商高度负责，厂家会有一整套市场开发与管理的工具和方法。厂家派团队进入，让经销商完全按照既定的方法，有步骤地开展工作，具体参与到经销商的日常经营管理工作中，但任何方案都由双方协商确定。在这个阶段，厂家将和经销商形成紧密的工作模式。比如，如何组建团队，主导新员工的招聘工作，开展产品知识培训，带领经销商人员到厂家学习；如何进行市场调研和客户分析，协助经销商快速地进入工作状态，完成经营布局并展开实质性的市场工作。经销商很乐意接受这样的“受欺”状态。相反，也有部分经销商是真正的受欺，遇到强势的厂家，只给目标，不给方法。特别是厂商合作多年，经销商业绩没有达到厂家的期望的状况下，基于厂家销售经理追求业绩的心态，对待经销商更是大棒政策，压指标，爱干不干，不干就换人，更加激起了经销商的抱怨情绪。现实很残酷，经销商投入了很多的资源和精力来运作市场，业绩不佳不是经销商一方面的原因，在一定程度上厂家也有部分责任，经销商为了保住自己的区域授权，受制于厂家的不合理政策，接受更高的年度目标，减少部分的人财物支持。这种现象在快速消费品行业非常普遍，厂家要业绩，业务人员要奖金，对经销商采取高压政策，压货、压货、再压货，频繁要求经销商做促销，但不给足够的费用支持。更多的厂家要求经销商进入更多的零售终端，承担更多的条码费和客情费用等，经销商成了厂家的仓库，成了搬运工。而在工业品行业，这种方式更多体现在结算政策的收紧和授信支持的减少，面临着多种回款考核政策，经销商的资金周转受到严重影响。这些不对等的、不符合双赢策略的合作条款，厂商双方都是受害者。经销商没有盈利和持续发展能力，慢慢会收缩，甚至会寻找其他更有盈利机会的行业和品牌，而厂家不得不去寻找和开发更多的经销商来收拾市场残局。如果厂家不改变对经销商的强势心态，就是更换了经销商也是不成功的，这样的事例很多，更换了多个经销商也无法成功运作，最后无人敢接手，最终厂家将败走麦城，彻底放弃市场。2.客大欺店型这样的经销商多属于区域王，有多个好品牌的区域经销权，下游客户网络资源多，团队建制完善，自然成为很多厂家心目中的香饽饽。特别对于一些新品牌厂家，想打开这个区域市场，自然会找到这些经销商。凭借着这些资源和筹码，经销商摆出强势姿态，要求厂家提供更优惠的人财物等支持政策，厂家也得咬牙接受。对于处于招商期的品牌来说，遇到急功近利的业务人员，厂家为了树立渠道榜样，更是主动给予更优惠的合作政策来获得这些区域王，以便起到很好的全国示范效应。诚然，很多经销商在这些优惠政策的支持下，加上自己的资源优势，能够将该品牌快速地推广成功。相反，也有部分经销商为了自己原有的品牌经营利益，特别是和原有经营品项具有很大同质性的产品，采取了“雪藏政策”，消极推广，将本有很大市场潜力的品牌扼杀在摇篮中，使得厂家失去了成功推广的可能性。当厂家意识到这些后，不得不舍弃这些区域王，另寻他人。这种现象在工业品领域很多，同样性价比的产品面对的是同一个客户群，存在很大的替换性，非此即彼。一方面有原有经销品牌的业绩压力；另一方面又没有足够的精力和理由向同一个客户推广新的品牌，只能在厂家的推动和要求下做些没有实际效果的事情。【思考】如果你是经销商或者厂家的销售管理人员，请根据以上版块内容的阐述，写出厂商之间对于年度合同的心理状态，并思考这些状态是否影响品牌的发展。如表4-2所示。表4-2厂商关系状态分析表你当时的角色：厂家□经销商□厂商关系类型：客大欺店□店大欺客□序号具体表现给品牌发展带来的影响1234567
二、企业平台如何有效实现整体利益与局部利益的平衡
第一，企业平台形成合理的上下级企业利益分配结构。第二，企业平台根据下属阿米巴的不同实际情况，选用不同的利益分配办法。第三，应在上下级利益之间平衡。一方面，企业平台应聚集足够的财力，进行项目投资，调节企业平台发展方向，真正成为投资中心；另一方面，阿米巴组织留有一定的剩余利润，进行再生产和持续发展。第四，为保障企业平台整体利益，促进新经济增长点的培育，扩大和保障市场占有率，平衡不同阿米巴组织的收益，需要运用内部定价来调节不同阿米巴的利润状态，并通过选择不同利益分配手段，达到企业内部经营竞争上的公平。第五，当阿米巴组织牺牲局部利益，而有利于企业平台整体利益时，企业平台应通过一次分配或二次分配机制，对阿米巴组织进行补偿。【案例分析】从品牌商转型做企业平台荣昌洗衣连锁店原本是一家传统型企业，在行业内排名前三，拥有近千家自营门店和加盟店，很明显是一家拥有丰富行业经验的洗衣领导企业。2013年开始向平台转型，做了“e袋洗”O2O在线洗护平台。企业平台转型的最初阶段，“e袋洗”只有微信公众号，客户下单后1小时内专人上门收衣，送洗后三天内送回。“e袋洗”的首创模式为“按袋计费”，相比传统计件方式，用户只需将袋子完全塞满即可，与件数无关。洗衣物数量少的用户可以选择按件清洗，满足了用户多样性的洗衣需求。然而，市场占有量开始成长后，“e袋洗”的发展遇到了瓶颈——如果要将衣物送到荣昌设在北京郊区的大型中央工厂进行清洗，来回路上就要花费整整两天的时间。为了缩短洗衣时间，“e袋洗”发现可以利用居民小区附近已开设的洗衣门店来消化订单。虽然很多门店并非公司所有，但为了最大限度地满足用户，“e袋洗”决定为其他洗衣品牌的门店引流。目前，市场上的很多洗衣门店存在着大量产能闲置时间，“e袋洗”送来的单子正好弥补了这个空缺。门店的收入是增加了，但洗衣竞争品牌商可不乐意，他们试图禁止旗下门店接“e袋洗”的单子。但洗衣门店的收入越来越倚重“e袋洗”，门店反而开始怀疑每个月向品牌商支付不菲的加盟费是否值得，而公司为了避免偏私的猜疑，决定将250家荣昌自有门店关闭或转让，专心致志地为整个行业服务。为了拓宽服务范围，“e袋洗”还发展了邻里小区中的“40后”“50后”大妈们来帮助收送衣服。大妈们每接一单获利10元。目前，“e袋洗”在全国已拥有上万名大妈管家，平均月收入超过3000元。大妈尝到甜头乐于相互推荐，管家规模迅速壮大起来。“e袋洗”的出现颠覆整个洗衣行业，引领和建立了行业标准。“e袋洗”的成功充分说明了平台对洗衣行业的三个颠覆：第一，“e袋洗”使洗衣门店直接面对消费者，弱化了品牌商作为中间者的重要性，此为去中间化。第二，“e袋洗”将洗衣的价格减半，提供上门收送服务，极大地方便了用户，从而开发出许多新用户，为洗衣行业带来更多的流量和价值，此为去中心化。第三，“e袋洗”利用迅速壮大的大妈资源，从洗衣业务延伸到做饭、做家务、照顾老人等居家护理业务。未来，“e袋洗”将发展成为一个居家服务的综合管家平台，此为去边界化。从传统的洗衣品牌到综合管家平台，荣昌的平台转型之路值得传统企业借鉴。荣昌平台如图6-2、图6-3所示。图6-2荣昌平台生态圈构建图6-3荣昌的平台战略定位
第七章 风险管控：精品银行如何通过建立首席风险官制度有效防控风险
导读银行是“经营风险”的机构，风险控制对于先天不足的中小银行来说尤为关键。本章盘点了中小银行风险管控中的问题，并通过国内外银行诸多银行业经典案例，论证了如何通过首席风险官制制度与“三道防线”进行风险控制。银行是经营“风险”的机构，“风险控制”自然而然成为银行业永恒的话题。如今还没有一家银行能够真正做到完美地控制风险，正因为如此，这个话题吸引着银行家们不断地探索。对于我国的中小银行这一特色群体而言，风险控制的薄弱环节究竟在哪里？伴随着银行业的成长与成熟，风险控制的手段也日新月异，面对截然不同的内外部环境、出于对长期或短期的各种考虑，总有多种风险控制方案摆在银行家面前，然而如何选取才能标本兼治呢？
四、 渠道冲突的不可避免与有效管控
4.1渠道冲突的根源：厂家与渠道商的天然矛盾厂家希望渠道覆盖尽可能广、密度尽可能大，以消灭市场空白，提升销量；而渠道商则希望区域内竞争尽可能小，以保障自身利润。这一对天然矛盾导致了渠道冲突的必然性。完全没有渠道冲突并非理想状态，可能意味着两种极端：一是管理得完美无瑕（几乎不可能），二是市场存在大量空白点，渠道商根本无货可串，这恰恰说明渠道规划失败。因此，一定程度的良性冲突是市场有活力的表现。4.2管控渠道冲突的四大方法管控冲突的目标是平衡厂家的“高覆盖”诉求和渠道商的“低冲突”诉求，实现双赢。以细分市场进行区隔： 根据最终客户的不同来划分渠道。例如，将渠道划分为医院渠道、银行渠道、教育渠道等。由于客户群体本身不重叠，冲突自然减少。以产品/品牌进行区隔： 为不同渠道提供不同型号的产品或运作不同的品牌。例如，线上专供款和线下款型号不同，尽管产品本质可能差异不大，但有效避免了直接的价格竞争。从源头选择“守规矩”的成员： 在选择渠道伙伴时，就要考察其是否遵守游戏规则，选择价值观一致、注重长期合作的伙伴。在合作初期就明确串货等行为的后果。完善激励与惩罚机制： 建立清晰的激励机制，对遵守规则的渠道商给予奖励；对串货等行为要有明确且严厉的惩罚措施。通过这四种方法的组合运用，可以在扩大覆盖的同时，将冲突控制在可控范围内。
第6节 医药营销托管新思路
近期，有很多朋友给我打电话或者直接找到我询问：“什么是营销托管和怎样进行营销托管？”这些朋友有制药企业、有医药商业、还有医疗器械公司的人，因为之前我做过几个营销托管的项目，所以大家对这个管理模式很有兴趣。由于营销托管涉及的内容太广，运作体系也非常复杂，这里我简单地介绍两种营销托管模式。一、商业托管医药行业发展到今天，很多以招商为主的营销模式面临转型的困惑和阻碍，长期的惯性招商思路和几个电话就解决业绩的舒服日子一去不复返了。还有很多企业由于产品线混乱、营销队伍层级和素质参差不齐，导致各种模式错综复杂、相互交织在一起，很难保持平衡。由于中小医药企业自身很难改变这种现状，于是，它们开始寻求外部的智慧和力量，以求突破和改变现状。笔者做过一个医药营销项目，由于第一期项目让企业很满意，于是企业老板让我们团队继续服务直到营销转型和变革成功，并期望最终获得理想的营销业绩。由于我们对企业的产品和团队很有信心，加之之前有成熟的营销方案，经过深思熟虑和反复沟通后，我们决定帮企业看清未来形势。于是，我们确定了营销托管的项目运作思路。一年后，这个项目达到了企业的业绩要求，同时，企业经过一年的指导建立了一支较强的营销队伍。这是一种新的管理模式，这种管理模式是第三方运用团队的智慧、能力和资源对委托方营销体系运作全部或者部分接管，确定接管的策略、思路和管理模式。营销托管团队成员有一定的决策权或者重要建议权，而且，在企业人员能力和素质不匹配时，还有担任企业部分职位、发挥这个职位作用的权力、责任。这种管理模式可能是医药专业的商业公司，也就是商业公司托管制药企业的整个营销或部分产品，制药企业做好产品生产即可；可能是医药管理咨询公司，运用专业的管理咨询团队对企业营销体系进行决策权管理（医药管理咨询公司基本不涉及财政）。无论上述哪种方式，收益都和绩效挂钩。商业托管在产品上运用较多。比如，某个产品，企业花了很长时间也难以做大，而一些商业公司本身有较强的市场运作能力和销售能力，而且有现成的网络和渠道。这样，双方在某产品上就达成合作意向，由商业公司做市场和销售，负责全国的产品发展事宜。也有商业公司托管整个制药营销工作的。某个制药企业的老板，本身是做研发出身的，市场和销售方面存在短板，而且，这个老板身体不好，不能四处奔走，加之产品就有6个，连续多年销售额在2000多万元徘徊，还搞得老板身心疲惫。一次，我们约了几个老板，大家在一起聊天的时候，就确定了其中一家企业托管这家制药企业全部销售工作事宜，三年目标分别是3000万元、4000万元、5000万元。本案例中，制药企业负责产品质量、提供合格产品、底价结算工作。拖管公司负责物流、市场和销售工作。现在这两家企业已经合作四年了，销售额已经达到8000多万元，而且，制药企业和托管企业双方相互持有对方股份。商业托管在未来有很大市场，很多中心制药企业与其在营销上垂死挣扎，还不如转而做生产厂家，做生产和OEM。但是商业托管存在风险，需要在前期和运作中期好好把控，要看企业老板的秉性，和讲诚信的老板合作才是正道。二、医药管理咨询公司托管管理咨询公司由于有较强的医药营销管理能力，对医药行业研究也很透彻，所以在做营销托管方面具有优势。医药管理咨询公司托管营销有一个大前提，就是需要通过营销管理咨询项目对整个企业进行透彻的了解，并着手进行管理提升和体系重建工作，这是医药管理咨询营销托管相对于商业托管在时间上有缺陷的地方。管理咨询公司的营销托管是全面接管并主持合作企业的营销管理工作，在之前的营销管理方案基础上深化营销组织变革、构建营销管理体系、打造销售精英团队，完成全年销售目标。管理咨询公司的营销托管大概有六项工作。（1）销售目标达成。（2）营销体系建设。（3）营销组织变革。（4）推广体系建设。（5）培训体系建设。（6）营销团队建设。由于管理咨询公司是第三方，和企业内部人员没有利益纠葛，管理咨询公司营销托管团队可以真正为企业的业绩和发展考虑。而且，在合作结束后，企业可以全面接收营销体系和营销团队，因为是项目合作，所以，双方没有其他的纠纷。但是，管理咨询公司营销托管团队收入要和经营业绩挂钩，这导致营销托管团队必须配备高质量的人才，存在人才成本的风险，同时，周期长（基本是一个财年到一个半财年）、风险较大，所以很多医药管理咨询公司或团队不愿意做这样的项目。商业营销托管和管理咨询公司营销托管是一种较新的管理模式，其实没有好坏之分，这要看医药企业怎么去看待自身的发展模式。从产品角度讲，我更赞同企业和商业托管公司合作，因为商业托管公司在市场运作上有成熟的团队和市场，短期就可以获得良好的业绩。
  
    
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