热门：快消品零售营销老板
第3篇 毛利率是个毛东西
毛利率是企业盈利的基础。巴菲特说，一家公司的毛利率不应低于40%。否则，就称不上是好公司。雷军却说，高毛利率其实是一条不归路。毛利率到底是什么东西？毛利率越高越好吗？低毛利率或负毛利率怎么存活？毛利率是个毛东西
前言
企业的成长路线 为什么要研究小企业的成长规律 大企业都是从小企业发展而来的。大企业通常也具备很多小企业的本质特征。当大企业刚刚进入一个新市场时，在这个市场中，它实质上就是小企业。例如，华为是国内大型电信设备制造商，但是当华为进入欧洲市场、北美市场，与思科、摩托罗拉、诺基亚等国际巨头竞争时，它就是典型的小企业。当大企业刚开始一项新业务时，它实质上就是小企业。例如，联想集团是大企业，但是当联想刚刚进入手机行业时，联想移动实质上就是一个小企业。当大企业要与更强、更大的企业竞争时，它实质上就是小企业。有些企业从绝对的销售收入上看是大企业，但在所在的行业内却是小企业。例如，奇瑞汽车。近几年，我给很多中小型企业做过咨询。我发现这些小企业虽然很成功，但是内部的管理却很混乱、各项制度都很不完善、经理团队整体上很弱，不禁让人怀疑它们是怎么取得成功的？难道成功很容易就能取得吗？同时，这些企业在取得初步成功之后，几乎都陷入了停滞期，有些甚至从此褪尽黑马色彩、沦为平庸。其中缘由何在？我们留意一下就会发现：大企业在开始新业务、开发新市场、推出新产品的时候，在经营上也会重复小企业的很多错误、在发展上也会经历小企业成长的道路。正因为小企业如此普遍，所以研究小企业独特的成长规律和成功经验就显得特别重要了。 小企业的成功路线图——试错、突围、转型 与大企业相比，小企业的成功之道确实有独特之处。大公司能够在深度和广度上吸引更多的投资、承担更大的风险以及在未来坚持长期投入。大企业的战略必须能够发挥大企业的这些优势。小公司虽然资源少、人才缺乏，但是小企业动作敏捷、有创业精神、反映迅速以及效率较高。所以小企业的战略也要发挥小企业的这些优势。从纵向角度研究小企业成长过程中的历史规律，我发现，所有成功的小企业的成长道路都可以分为三个阶段，即：试错阶段、突围阶段和转型阶段。万事开头难。几乎所有的小企业在发展之初都会经历一个试错阶段，虽然它们预先做了很多市场调研、商业规划，但仍会有很多没有预料到的、新的、重要的事情发生。绝大多数的小企业都是一路磕磕碰碰、不断调整方向后，才发现一条发展的快车道，这就是小企业在初期不可避免的“试错阶段”。试错不是坏事。因为小企业需要在这个阶段锻造出一个有力的领导核心和一个具有高效执行力的团队。某些企业高开低走，“少时了了，大未必佳”。例如，四通公司。真正成功的企业是在试错阶段扎实基础、低开高走、步步提高的。例如，联想公司。小企业能否顺利地从试错阶段进入突围阶段，既需要外部机会的青睐；又需要企业领导人当机立断地决策，在瞬息万变的市场中，去寻找若隐若现的机会，再依靠试错阶段积累的团队力量、创新能力和专注精神让机会成为现实，使企业脱胎换骨、突围而出。小企业初次突围成功之后能否及时转型，这是企业能否长久维系繁荣的关键。企业要想转型成功，关键要敢于、善于否定自己，小企业需要认识前期成功的偶然性。否则，必然会因为继续追求高风险增长而导致组织失控。只有经历了成功转型的企业才会变得成熟，而且一般不会突然猝死。这就是小企业的成功路线图，小企业每完成一次成功路线图，就变得更优秀、更有能力、更有实力，那些能够经历多次成功路线图的企业就会逐渐发展成为卓越企业。 三个阶段的10个成功基因 从横向角度研究小企业在三个不同阶段的成功要素，我列出10个最关键的成功要素，我把它们称为“成功基因”。值得深思的是：这10个成功基因既不是同等重要的，其重要性也不是一成不变的。一种成功基因并非越强越好，而是要和企业的阶段相匹配，这才是最重要的。例如，当企业处于试错阶段时，如果过分强调管理规范，既没必要，又会增加管理成本，还有阻碍企业尝试、创新；当企业成长到一定阶段后，强化企业文化建设以及弱化家族色彩对继续成功就变得非常重要了。这正是体现小企业成长规律和经营特色的地方。很多人对企业的经营管理抱有很多偏见。例如，企业要做详细的战略规划、不能“拍脑袋”；开始新业务之前，要做好调研，要“谋定而后动”；家族式企业应该两权分离，把企业的经营权交给职业经理人；企业应该多在产品创新上下功夫，避免产品同质化；等等。当然不能说这些看法是错的，但为什么被称为“偏见”呢？这是因为它们被绝对化了，以为所有企业、处于任何发展阶段的企业都应该无条件地执行这些教条，否则就错了。真理和谬误只差一步。对那些处于摸索阶段的小企业来说，这些偏见的害处就更大了。大企业的战略思考应该是“围棋型思维”，强调计算、计划、细节和预判；而小企业的战略思考应该是“麻将型思维”，强调速度、直觉和机会主义。成功的小企业在取得初次成功之前普遍只有粗线条的战略，它们的成功不是前瞻性战略规划的结果，而是通过“试错”试出来的。敢赌才会赢，成功的小企业都是高明的“赌徒”。在机遇面前，它们不是“一慢二看三通过”，而是敢于在机遇还不成熟、自己也不是很有把握的时候出手，这是小企业能够“突围”的关键。小企业普遍存在管理滞后的问题，它们在经营上的成功不是因为内部微观管理水平高，而是因为它们在经营上做到了“一招鲜”，所以能在短期内“吃遍天”，从而突围而出。企业并非待在家里练好内功才到市场上去博杀，在小企业的成长过程中，管理水平一直处于相对滞后的状态，这种现象既普遍又正常，管理水平是伴随着企业的成功而逐渐“跟”上来的。脱离企业规模和所处的发展阶段，片面强调规范管理那就大错特错了。管理的本质是没有最好的管理，只有最适用的管理。资源的多寡在小企业的成功道路上没有发挥决定性的作用。成功的小企业几乎都饱受资源短缺的困扰，但是它们善于整合资源的能力使它们仍然能把握住市场机遇。这是成功的小企业与平庸的小企业的分水岭。讽刺的是，很多小企业在成功之后却高估了资源的作用，轻视企业能力的培养。因为自己的资源多，就制定过于雄心勃勃的战略，它们忘了自己当初是怎么赢的，忘了整合资源比拥有资源更重要。几乎所有的小企业都有家族式或类家族式的管理核心，家族企业没有错，更没有原罪。小企业在初期都有很强烈的家族色彩，这是无法回避的，这有其内在的必然性和合理性。但是成功的小企业都能随着企业的发展，逐渐减弱家族色彩。所有小企业的成功都不是依靠所谓的职业经理人取得的。小企业初步成功之后，开始引进职业经理人，这些职业经理人在企业继续成功的道路上发挥的作用非常有限。企业的经营管理仍然依靠创业者和最初的管理团队，企业第一代主要领导人的地位和作用在相当长的时间内都不会改变，所谓的“两权分离”将是一个漫长的过程，在短期内立即实施，没必要也不会成功。职业经理人发挥作用的最佳时期，不是“打天下”时期，而是“坐天下”时期，这个时期恰好需要他们的专业化技能。而且，职业经理人阶层在我国还不成熟，甚至比企业家阶层更不成熟，在这样的背景下过分强调“两权分离”还不合时宜。企业的成功有赖于经营上的创新，形成经营差别化优势，这种优势是小企业把握市场机会、打破产品同质化僵局的关键。相比之下，产品差别化优势的作用要小得多，即使是那些在产品上有明显差别化优势的企业，更多地也是依靠经营上的差别化优势取胜的。企业只有建立经营差别化优势，才能“固化”产品差别化优势；在没有产品差别化优势的情况下，经营差别化优势就更加重要了。经营差别化是企业建立竞争优势的常用路径。我们还可以发现，小企业在经营上的创新，基本不是这些企业的原创，而是它们创造性地把其他行业的成功经验率先引入到本行业中来，从而使本企业做到了“一招鲜”，这种创新发挥了巨大威力，与原创没有太大差别。我希望我在本书中揭示的小企业成长的发展规律，能够有助于更多的小企业少受偏见之害，更加自信地走向大成功。
一、全局的概念
一是从空间维度，二是从时间维度，三是从需要维度。空间维度的全局。就是我从事哪几种业务，有多少客户。还有，我的家庭从事哪几种业务，有哪些现金流的来源。时间维度的全局。就是，每一个业务、每一个客户处于生命周期的哪一阶段，什么时候会有产出。老板要规划好，我的业务什么时候发芽，什么进候拔节，什么时候能开花，什么时候能结果。需要维度的全局。马斯洛（美国人本主义心理学家）曾说，人有五个层次的需要，依次是生理需要、安全需要、归属需要、爱的需要、自我实现的需要。老板也是人，每一层需要，由我的事业与人生各维度的活动来满足。老板要规划好，这些需要是如何被满足的。全局规划一定要完整，要系统，要实际，要科学。见过好一些老板，凡是老板当得不爽的，都是在全局规划上出了问题的。我的一位做实业的朋友，在深圳干了十几年老板。2002年，把深圳南山区的住房卖掉，全部资金投入工厂运营。十年以后，发现把公司全部挣的钱加起来，买不回自己原来的房子。心理非常失落，非常难受。其实，怨不得别人。只怪自己没把全局问题想清楚。创业永远只是我们让生活更美好的一个手段，不是目的。创业，首先是一种投资。既然是投资，就有投资的规律。投资的第一个规律，是投资的所得是不确定的。投资的第二个规律是，分散风险是管理风险的有效手段。笔者给企业家们作战略梳理时，常说的一句话是：检验我们战略的标准是我们是否把自己的可选项提升了。该老板只看到了自己的生意需要资金，加之考虑当时房价处于高点或房市不振。这叫只知其一，不知其二。他没看到的是，政府在大力投资于基础设施，这意味着区域的位置价值在不断地增值。二是货币不断增发，现金运作在手上，实际上是不断贬值的。我常常有一个比喻，我们当老板做生意，就像是在鱼塘里游的鱼，鱼塘就是市场。我们要做一条智鱼，要知道水位的变化，要感知水质的变化，否则不知不觉地就努力地游到了浅滩上，搁浅了。
（四）应用练习
客户公司是做农产品的，现在要进入冷冻市场，要对消费者的需求、物流的要求、公司的实力等进行研究。于是项目总监要求召开需求分析会，让大家讲讲对于这个市场的了解和亲身体会。到时你该如何准备并发挥自己的作用呢？
第一节 乳业需要从价格战向价值战转移
价格战也是战略那些在价格战中生存下来的企业，由于各类成本不断提高，如果想在竞争中取得优势，很多中小乳品企业采取降低产品成本的方法应对竞争。但无限制地降低成本，引发了行业危机，消费者对行业的信任度不断下降。价格战是市场竞争最直接和最有效的手段之一，但如果发动价格战却不能成为行业的领先者，并在一定阶段打击竞争对手，那么，企业损失巨大。如果在打击竞争对手的过程中，企业获得更多的市场份额，这虽有收获，但能不能保证未来这片打下来的市场还属于自己，也需要企业不断努力。从产品结构来看，领先企业目前发动价格战的产品，正是区域型乳品企业的核心产品，而领先企业的核心产品已经向上转移，在高附加值的产品类别中，已经形成了强势的品类基础。大部分区域型乳品企业执迷不悟，没有真正发掘自身的优势，用自己的全部力量来应对领先企业的小部分力量。 2005年，蒙牛和“超级女声”合作，其酸酸乳系列产品销售额达到25亿元，同时也带动企业其他产品的销量。酸酸乳风靡全国的时候，各类厂家开始跟进酸酸乳产品，价格也由2.2元/盒到现在的1.5元/盒，百利包酸酸乳也由1.5元/袋到现在的1元/袋。近年来，蒙牛针对酸酸乳产品开展了大规模的促销活动，蒙牛作为一线品牌，其促销活动直接打击了中小乳品企业的同类产品，直至厂家没有利润。对蒙牛来说，酸酸乳只是众多产品中的一个，蒙牛还有很多的创新产品。而对区域型乳品企业来说，酸酸乳可能是其主力产品，产品销量下降、利润下降，企业就会陷入困境。中小乳品企业，百利包纯牛奶是其支柱产品之一，但此类产品也是伊利、蒙牛等企业的支柱产品之一。当伊利、蒙牛的百利包纯奶开始降价时，区域乳品企业的纯奶销量就会受很大影响。据苏州价格在线统计，地方品牌双喜220ml的鲜牛奶2元/袋，250ml的纯牛奶2.6元/盒；伊利200ml百利包纯奶1.3元/袋，250ml纯牛奶2.2元/盒；蒙牛200ml纯牛奶1.2元/袋，250ml纯牛奶2.5元/盒。从价格上看，全国性品牌的价格明显低于区域性品牌，在价格竞争中处于主导地位，这直接影响区域性品牌的产品销量。 从以上两个案例我们可以看出，领先品牌率先采用价格战直接影响区域性品牌的销量，这实际上是领先品牌的战略。当市场上某类产品处于快速增长阶段时，必定有很多企业跟进；当市场进入成熟阶段时，领先企业必然会发动价格战，打击中小企业。对领先品牌来说，此类型的产品只是企业众多产品中的一个类别，即使这些产品由于价格战没有赢利，也不会对企业产生影响。而对中小区域型乳品企业来说，这些产品是其主力产品，如果这些产品不能赢利，企业就处在亏损的边缘。目前乳品企业的价格战，基本都是由领先企业发动的，目的是打击区域型乳品企业。这样下去整个市场就陷入恶性循环，处于弱势地位的企业，在没有巨大的产品、营销创新时，就会受领先企业的打压。如果区域型乳品企业能够从行业中切分出新的品类特征，从竞争的角度来看，就可以避免价格战，进入价值战。谁能为消费者提供更有价值的产品，谁就能在竞争中胜出。同质化现象引发价格战每个乳品企业面临的市场环境都大同小异，只是所处的地理位置不同罢了。但企业间的同质化现象越来越严重，行业洗牌只是早晚的事情。从以下四个方面，我们对比了全国型乳品企业和区域型乳品企业的同质化程度。（一）产品1.从产品的包装形式来看塑料袋装的乳品是最初级的产品，从包装的美观程度上看，塑料袋包装已经落后了；百利包类的产品替代了塑料袋产品，成为乳品企业用量最多的包装材料；利乐枕产品推动蒙牛崛起；与利乐枕产品同期出现的是利乐砖产品，盒装的产品曾经是最高档的产品形式。当然，目前的包装形式更多。2.从产品类别上看纯奶为主流产品；之后是各类酸奶；花色奶是近年来开创性的品类，如黑牛奶、红牛奶。由于中国的乳品消费意识还不高，于是所有厂家几乎都有酸乳类的乳饮品，也称为乳饮料，如蒙牛酸酸乳，此类产品市场份额巨大，甚至是某些乳品企业的核心产品。从以上两点可以看出，中国的乳品企业产品相似度很高，从产品本身看，都没有明显的特征和优势。企业间的产品从包装到品类都大同小异，特别是基础类产品，没有明显的差异。（二）价格全国性品牌和区域性品牌的产品，从价格上看没有明显差异。构成价格的因素是生产成本、营销成本、管理成本等，全国性品牌大规模生产，产生的边际效益高于区域型乳品企业，但所有企业采集的原料，比如原奶，基本上差异不大；区域型乳品企业虽然生产规模小，但人力成本低于大型企业，损耗控制严格；综合来看，在价格的构成上，企业间差异不大。如果价格一致，消费者选择产品时会选择品牌信任度更高的产品，全国性品牌的影响力大，但在某些区域市场，当地区域品牌产品的影响力更大。此消彼长，企业会发动价格战，通过直接降价、间接降价（如买赠促销等活动）参与市场竞争。（三）渠道1.从渠道类型看现代渠道和传统渠道都是乳品企业争夺的销售终端。现代渠道由于其天生的优势，方便消费者一站式购物，从而成为竞争最激烈的终端。因为企业的竞争，现代渠道（商超）的位置“寸土寸金”，A品牌占领货架，B品牌必定争夺地堆位置，这也是乳品企业营销成本增加的原因，行业内部竞争，间接影响到销售终端的收益。传统渠道包括社区零售店、小食品店等，此类渠道分布面广，是企业产品在产品销售中不可忽视的终端，其消费者稳定，基本是零售店周边社区的居民。2.从渠道的竞争形式上看这些渠道都是公共渠道，A品牌可以进去，B品牌也可以进去，这取决于终端店的拥有者。于是，品牌之间的攻防战就形成了，包括建立客情关系、更新终端形象、规律性拜访终端、投入陈列费用等。虽然多年来，有些乳品企业通过自建渠道，赢得局部市场的竞争优势，但市场并不是封闭的，要想成为强势品牌，必须走出去，走出去就会遇到竞争对手。比如企业竞争激烈的现代商超，人流量大并且商超本身也是消费者信任的品牌基础，在商超中销售产品可以进一步的强化品牌。（四）推广大品牌有大品牌的推广策略，小品牌有小品牌的应对措施。在市场推广常态化的过程中，企业无非采用买赠、降价、搭赠、捆绑销售、免费品尝、路演宣传等方法。从推广手段来看，企业间并没有明显的差异。乳品企业产品、价格、渠道、推广等方面同质化现象严重，这是导致价格战的根本原因。通过价格战，企业达到打击对手的目的。在市场竞争中，品牌宣传可以打击竞争对手、公关活动可以打击竞争对手，但这些都是间接的打击，最简单的方法就是发动价格战，直接打击对手。通过价格战，在消费者稳定的情况下，如果今天多销售1公斤牛奶，竞争对手就少销售1公斤牛奶，这也是很多企业热衷于价格战的原因。价格战是把双刃剑，如果运用得当，则可以开疆拓土，获取更大的市场份额；如果运用不当，就会把企业拖入泥潭，可能一蹶不振。价格战的结果通过价格战直接打垮竞争对手是不可能的，如果企业能够通过制定价格战略、组合价格策略，就有可能拖垮竞争对手。价格战有以下四种结果。（一）打击竞争对手，达到预期目的企业发动价格战的核心目的是打击竞争对手，获取更多的市场份额，甚至打垮竞争对手。如果能够达到这样的目的，就可以认为是一次成功的价格战。 东北A企业新上市一款单杯装酸奶，180克，售价2元。由于口感独特、价位适中，上市后受到消费者的青睐，日均销售300杯以上，连续数周在商超内的销量排名第一。因此，引起当地最大的乳品企业B的关注，B企业组织研发、生产，在短期内，同类型的产品也进入超市。 B企业在策划该产品时，已经确定了价格战的策略。1.第一步：上市价格低于竞争对手，抢夺消费者B企业的单杯装酸奶160克、售价1.8元（容量低于竞争对手，但有价格优势）。从产品的绝对单价来看，B企业低于A企业；从消费者购买习惯来看，B企业品牌影响力大于A企业，而产品的价格又低于A企业，消费者会选择B企业的产品。随着B企业产品的上市和导购员的推荐，销量节节攀升，半月后，日销售达到200杯左右，同期，A品牌的销售下降到200杯左右。2.第二步：迅速降至心理价位区，打击竞争对手A品牌看到销量下降，开展了买五赠一活动，单杯平均价格约1.7元，销量开始上升，日均销量恢复到300杯左右。B品牌的销量开始下降，日均销量180杯左右。在A品牌开展活动的第三天，B品牌迅速采取特价销售措施，每杯零售单价1.5元，随着特价措施的实施，销量开始迅速上升，当日销量达到330杯左右，3天后达到350杯左右，至此，A品牌的销量下降到200杯左右。B品牌在做产品策划时，就已经设想到会有价格战，并且把产品价格的最终心理价格设定为1.5元，所以在A品牌降价后，仍能保证企业产品的销量。打击了竞争对手并获取市场份额。（二）两败俱伤由于价格战而两败俱伤的案例数不胜数。此类型情况基本是两个企业的规模差不多、营销手段相似，为争夺市场份额或是为争夺渠道，从而上演惨烈的市场竞争。无论是价格战的主动者还是被动者来说，都不是理想的结果。 华北某地区的田园乳业和华采乳业，为争夺终端发动了价格战，最终两败俱伤，给第三方可乘之机。事件一：双方在A超市的堆头、货架资源不相上下，但田园决定在中秋前打击华采，于是，买断了乳品将近1/2的堆头位置。由于中秋节期间是超市销售月饼等礼品的旺季，本来位置有限，并且已经缩小了所有乳品企业的地堆位置，田园的先入为主导致华采的位置只占乳品区的1/4，华采受到很大影响。田园占据有利位置，整个中秋期间在A超市卖断货3次。但是，田园占据这么大的位置，投入的费用是平时的1.8倍，但也值得。由于华采和田园的品牌影响力不相上下，在田园占据有利位置的情况下，华采的应对方法就是招两倍的导购员，同时，所有产品的价格比田园低，中秋期间，华采并没有因为终端所占的位置小而降低销售额。事件二：中秋节期间的疏忽让华采在终端的表现弱于田园，中秋过后，华采就开始攻关，由于提前行动，华采如愿以偿。在元旦期间，田园展开报复行动，所有产品都开展大力度的买赠活动，华采虽然占据有利位置，但经不住田园的买赠变相降价行为，不得不应战。最后双方都投入了巨大的市场费用，虽然销售额都上去了，但从费销比和市场长远发展来看，得不偿失。（三）价格战成为持久战企业本想通过价格战获取最大利益，但竞争对手也是这么想的。如果采取价格战的产品是企业的生命线，则价格战将成为持久战，本想打一场价格战就退场的，结果陷入价格战泥潭，再也不能退场了。在所有类别的乳品中，普通纯牛奶的价格战持续的时间最长。当伊利、蒙牛通过纯牛奶获得消费者的认可之后，更多的区域型乳品企业开始跟进，并且采取低于伊利、蒙牛产品价格的策略。由于纯牛奶是基础性产品，对伊利、蒙牛等全国性品牌来说，是众多产品中的一个类别，而对很多区域型乳品企业来说，是其核心产品。当一线品牌降价销售时，直接冲击了区域型乳品企业的销售市场，企业为了生存，不得不应战。到目前为止，百利包类纯牛奶产品的价格战依然很激烈。（四）价格战后产品销量下滑华中地区某乳品企业，年销售额8000万元左右，所生产的产品以百利包类纯奶和果酸乳为主，产品价格略低于一线品牌。产品在三、四线市场的销量尚可，但根本无法突破一线品牌占领的市场，特别是在一、二线市场，消费者不认可其品牌，无论是终端铺货还是终端销售都不理想。企业希望通过价格优势和一线品牌竞争，但其销售团队、渠道建设、品牌定位、产品差异化等方面没有任何优势，如果要进行针对性的竞争，价格战是最直接的方式，于是企业制定以下策略。策略一：制定渠道政策。对终端采取进货奖励措施，产品进货“五搭一”，由于力度较大，终端都积极进货，初步达到产品进入终端的目的。策略二：消费者促销措施。直接以比竞争对手低5~10元的单箱价格销售，由于其包装充满节日气氛，在三四线市场其产品在过节期间的销量非常好。由于终端有利润，愿意向消费者推荐产品，对消费者来说，产品价格便宜，也愿意购买。通过以上两个策略，企业在节庆期间的销量非常好，但节日过后，其销量大幅度下滑，甚至不及节庆期间的一半。通过价格战，节日期间的销量成为波峰，而节日后则成为低谷。企业通过价格战和一线品牌竞争的目的根本没有达到，因为其年度销售过程是不平衡的，最终的结果是企业透支资源，主动发动价格战后进入销售的低谷期。价值战的策略与方法大部分乳品企业的价格战并没有上升到战略的高度，“一城一池”的得失，并不能决定企业未来的发展。随着价格战的不良后果的增加，很多的企业开始调整产品结构，以产品群的方式构建价格体系，在构建产品群的价格体系的过程中，已经超越了以往的价格战，成为全面的价值战。价值战是指企业通过为消费者提供更高附加值的产品或服务，满足消费者日益增长的消费需求。要想从价格战逐步过渡到价值战，企业需要从以下几个方面着手。（1）奶源。企业必须通过建立优质牧场，获取优质原奶，从源头上保证产品质量。“三聚氰胺”事件后，很多企业开始自建牧场，加大对源头的投入，同时强化对关联牧场的管理，进一步提升原奶质量，降低未来产品的质量风险。（2）提升企业的内部管理机制。高效的、规范的企业管理是提升企业竞争力的根本，很多企业从生产到营销的各个环节没有合理的激励措施、没有长远的员工职业规划，企业的人才少、竞争力必然就弱。内部的流程、规范、制度都是必不可少的。（3）通过产品创新，为消费者提供真正有价值的产品。（4）不断提升品牌内涵。品牌可以通过积累形成影响力，但在积累的过程中，要不断更新品牌在消费者心目中的形象，通过不同类型的品牌运作和消费者互动，进而产生良好的品牌内涵，给予消费者信任品牌的理由、购买产品的理由。以上几个方面仅仅是发动价值战需要做的基础工作，制定价值战策略可以从以下几个方面着手。（一）策略一：品类创新——拓展消费者的新需求巴氏杀菌法的出现，改变整个乳品行业的发展轨迹，使更多的消费者能够饮用到更健康的乳品；无菌包装材料的出现，使乳品能够长途运输和长时间保鲜，从而扩大了乳品企业销售范围。技术创新可以使产品形成差异化，从而开拓蓝海市场。 光明的莫斯利安酸奶是国内首款无须冷藏的高端常温酸奶，莫斯利安酸奶率先颠覆传统酸奶的存储模式，填补国内常温酸奶的空白。由于在正常情况下，活性益生菌适宜在0℃～4℃的环境中保存，如果温度超过30℃，益生菌将大量死亡，其营养价值也会有所降低，所以，目前市场上常见的酸奶都是经过冷链运输，由冷风柜、冰箱保存的，保存时间控制在24天内。光明莫斯利安酸奶打破传统做法，运用高科技脱冷链运输，并且运用了国内第一台自欧洲引进的全进口机器，当酸奶正常发酵时投入数倍菌种发酵，此道工序完成后，再进行无菌灌装，并全套使用进口包装材料。不但保证了莫斯利安酸奶中活性菌种的存活，而且使其在常温状态（4℃~25℃）下，保存时间长达120天，便于消费者存放和旅游时携带，为深入城镇甚至经济发达的农村创造了必备条件。这款产品在营养成分上和冷藏酸奶一样，但是保质期长达4个月。产品创新为企业带来良好的收益，2009年1月上市，1个月后，销售额突破1000万元，2009年销售额1.5亿元，2010年销售额约2 亿元，2011年销售额7亿元，2012年预计销售额15亿元。莫斯利安酸奶成为公司成长最快的产品只一。（二）策略二：品类细分——满足细分市场的消费者需求细分市场成为乳品企业产品创新、提升产品价值的重要方向。不同类型的消费者对乳品的认知和消费都是不一样的，如果能够满足细分人群的需求，就可以避开竞争激烈的传统乳品市场，从而获得快速发展。目前，儿童奶已经成为乳品企业的重要品类，其增长潜力巨大。 儿童奶自2009年出现井喷发展态势之后，目前已经形成了伊利QQ星、蒙牛未来星为主导产品的局面。其产品可以常温保存，添加了多种营养元素，满足儿童营养的需要，获得了市场的认可。旺旺集团的旺仔牛奶，其品种单一，是儿童纯奶中的隐形冠军。蒙牛2008年推出的未来星是市场上首款非复原乳儿童奶，自诞生之日至今销量在该品类中保持领先。2010年，蒙牛未来星完成了产品技术和配方的双升级：在原智慧型、活力型两款产品的基础上增加优护型产品，提供益智、健骨和保护肠道三种选择，全线添加DHA藻油，“升级不加价”，意在进一步扩大产品市场份额。（三）策略三：跨类杂交组合——创造新品类通过组合的方式进行产品创新，从而为消费者提供新的消费产品。通过复合的方式，在牛奶中添加其他营养物质，也可以称为跨类杂交组合，从而形成新的品类。如酸牛奶饮品+果粒=果粒多；牛奶+果汁＝营养快线，牛奶＋咖啡＝呦呦奶咖，牛奶+黑谷物原浆=黑牛奶。 真果粒是蒙牛集团推出的全球首款含有可嚼果粒的新一代牛奶饮品。2006年首创并成功推向市场。作为中国乳业的龙头企业，蒙牛始终坚持自主创新，积极探索更适合中国人身体膳食结构的营养饮品，面对全球30%以上人口维生素等营养缺乏及受亚健康困扰的人群，蒙牛组织各方专家综合探讨，得出行之有效的方案即通过合理的膳食来改善营养状况，尤其是多吃富含维生素的水果、多喝牛奶，提出了“真实果粒+纯鲜牛奶”的大胆构想。自上市以来，蒙牛真果粒以精美包装、独特口感以及丰富营养深受消费者喜爱。蒙牛真果粒获得了全球三项独立自主知识产权专利（包括一项配方发明专利和两项生产工艺专利），蒙牛投入巨资研发产品，确保水果加入牛奶后两者都不变质。派人多次去国外考察，数次专程到国外拥有专门设备的领先实验室试验研究，历时十几个月、耗资几千万，最终成功研发出全球首款含有可嚼果粒的新一代牛奶饮品——蒙牛真果粒！（四）策略四：创建子品牌，提升附加值，开创新品类当价格成为乳品企业攻伐利器之时，已经预示了普通乳品不能带动企业向前发展。在微薄的利润支撑下，企业出现研发乏力、营销乏力、管理滞后等现象，要想根本改变现状，企业必须创新产品、提升附加值，从而开创新的销售高峰。 蒙牛以特仑苏纯奶率先试水高端液态奶市场，就此拉开了国内液态奶产品升级的帷幕。第一步：去蒙牛化。作为蒙牛旗下的产品，特仑苏必须走一条不同于以往的产品路线，在包装设计上，力求简单、淡化与蒙牛的关系，仅仅在包装盒的侧面留下蒙牛的标识。第二步：品牌诉求差异化。“不是所有牛奶都叫特仑苏”，广告语突显神秘和自信，与产品的目标消费群体相对应，和其他的牛奶产品划清界限，这为特仑苏走“贵族”路线的品牌定位作了铺垫。包括后期请钢琴家朗朗做品牌代言人也是贵族路线的体现。第三步：产品独特卖点。乳品的营养主要体现在蛋白质的含量上，普通牛奶的蛋白质含量大约为2.9%，而特仑苏的蛋白质含量超过3.3%，突出自己在营养成分上优于普通产品。为突出其独特卖点，在包装盒上将蛋白“3.3”作了放大处理，这和普通纯牛奶形成明显区别，从而吸引大批关注营养和健康的消费者。目前特仑苏已经成为蒙牛乳业的核心产品，2012年，特仑苏的销售额预计达到60亿元，已经成为蒙牛的支柱产品。（五）策略五：通过高附加值的服务提升价值超出客户心理预期之外的服务，其提供的产品价值才能超越产品的价格。对于乳品来说，其特点是消费者家中的日常消费品，消费量大，很多消费者有固定的消费习惯。让消费者消费更高价值的产品，成为促使企业走出价格战的固有竞争模式。随着互联网的普及，当前的年轻消费者更愿意在网上购物，而乳品行业最早导入互联网服务及网下配售模式的行业之一。为消费者提供更方便、更多样的购买模式，成为产品价值提升的方向。 现代牧业是当前中国最大的奶牛养殖企业之一，年产鲜奶180多万吨，2009年1月投资1亿元，建立巴氏鲜奶和酸奶加工生产线，可日处理鲜奶30吨，每小时灌装1万瓶鲜牛奶和酸奶。现代牧业紧紧抓住当前高端牛奶就是安全奶、健康奶的消费心理，推出纯、真、新、鲜的好牛奶。“现代牧业”品牌的鲜奶和凝固型酸奶已在北京、天津、呼和浩特、包头、赤峰、太原等城市上市，受到消费者的高度认可，其提升产品价值的策略值得借鉴。（1）选择大型商超终端销售产品，树立高端品牌形象在大型商超内，现代牧业系列产品有专属销售货架，并配备2~3名专职导购人员，导购人员统一服装、统一销售说辞、统一售价。从终端的陈列到导购人员的专业培训，处处表现品牌的高端性和稀缺性。（2）产品诉求：新鲜、稀有以鲜牛奶为例，宣传产品的说辞如下：●不含任何添加剂（增香剂、增稠剂）、防腐剂，绝对天然；●原料奶全部精选于现代牧场，从源头上保障了牛奶的顶级品质；●挤奶与加工一体全封闭、全自动运行，杜绝了中间环节的污染；●挤奶到成品只需两小时，保证了奶品的新鲜度和免疫细胞活力；●采用巴氏低温杀菌工艺，最大程度保留了牛奶中的活性营养成分；●鲜牛奶的保质期只有7天。这些诉求和普通牛奶的诉求最大的不同之处是，在量化某些指标的同时，直截了当地告知消费者产品的优势是什么。（3）创新销售模式以会员制的方式销售产品为主，以现代商超的终端销售为辅。会员制销售的方式是购买会员卡，分为VIP月卡、VIP季卡、VIP半年卡和VIP年卡，购卡后即自动成为现代牧业的会员，可享受牧场免费直送等专属服务及会员价等专享优惠。奶卡可以自己消费也可以送给别人消费或者多人消费。现代牧业通过预收奶款的方式，完成线上的订购和线下的配送。而终端所售产品的价格略高于订购的价格，目的在于促使消费者形成月度、季度等长期的消费行为，从而形成消费习惯。（4）产品价格巴氏鲜牛奶每瓶250ml,售价10元；酸奶每瓶250g,售价12元。可以说现代牧业的产品是乳品中的高价位产品。如果是会员，将会获得价格优惠，不同的会员级别其优惠幅度也不同。现代牧业和传统的送奶到户不同，其产品价格高于普通牛奶产品，向消费者提供专业服务、提升产品价值。 价格战和价值战是相互转化的，当一个品类进入者众多的时候，竞争就会更加激烈，开创者所创造的蓝海市场就会消失，从而逐渐进入红海市场，于是，价值战也会演变为价格战，这就是商业竞争。当企业摈弃价格战，都在考虑为消费者提供更高价值时，整个行业将会良性发展。但商业竞争就是强者生存的竞争，只有使企业更强大，才能够打得起价值战。从当前的乳品行业来看，价格战将会长期存在，这是企业间互相试探底线的一场战争。企业将会从整个产业链的系统发展考虑，在某些时段，不可避免地通过价格战来达到阶段性目的。价值战作为更高级别的竞争战略，也将在更多的单品上体现出来，比如，蒙牛为摆脱普通牛奶的竞争，从而推出特仑苏这样的高端产品，避开与普通产品的价格战。当然，当特仑苏这样的高端产品开始被消费者认可，并获得良好销售业绩的时候，伊利紧紧跟随，推出金典纯牛奶、有机奶，光明推出优倍等产品。当所有的竞争者都进入这个品类市场的时候，这个品类的开创者就需要不断地创新，甩开跟进者，只有这样，才不会陷入价格战的泥潭。价格是“点”，价格体系是“面”，只有点面结合，才能在竞争中处于优势。
4到仓验收
货物经过一段时间的运输，最终会回到仓里。和订单拦截不同，退货货物离开过的企业监管。在这段时间内货物经历了什么，无人知晓。为了保障到仓后的货物状态，需要对到仓的货物进行检验验收。此时的验收和供应商送货时的验收动作大体相同，但是会要求检验得更细致更全面，以此来确认货物的状态，评估入仓与否。检验的动作可以分为几个部分。第一，看外形。评估商品的外包装是否符合入仓要求，有无重大的挤压变形，有无破洞、划伤等。第二，要对外包装进行开箱，检验内部商品的情况，包括数量、品类、外观状态等。需要注意的是，要仔细确认是否有随货配件、退货到仓的商品，要求配件齐全。如果有不全的情况，需要客服外呼确认配件情况，尽量将配件找回。第三，要核对商品的使用性能。例如显示器，只有在通电点亮的情况下，才能看出屏幕本身是否有亮点和噪点。因此，对于到仓货物的使用性能，要重点考核。第四，要核对的是各项流程的进展，确认线上的流程到了对应节点。避免流程倒挂，造成不必要的风险。完成以上内容后，退货才能进入仓库，入库商品要及时更新库存，确保账实相符。
三、案例解读
（一）海尔企业文化展厅海尔文化展厅是为传承海尔创业创新的“两创精神”而于2011年建立的。总体设计理念是“有序的非平衡”，内部建筑都是不规则的“非平衡”设计，展览区域路面起伏不平，寓意海尔根据市场变化而变化。　　海尔文化展厅有两层结构。一层为功能场所，分别有时空隧道，观看《海尔基因》电视片的影音厅，企业馆纪念品商店及办公场所。另一层还设有海尔历史视频点播室，受众可以通过点播看到海尔重大历史决策如何产生、海尔文化理念如何形成等历史影音记录。二层为展览场所，设计者运用空间语言，通过海尔发展历程中的照片、实物、文献、视频，展示了海尔的发展历史。企业文化发展历程通过“时空隧道”展示，给受众以视觉上的冲击力，如图3-26所示。图3-26企业文化发展历程通过“时空隧道”展示青岛电冰箱总厂是海尔集团的历史起点，如图3-27所示。图3-27青岛电冰箱总厂（二）娃哈哈集团企业文化展厅娃哈哈集团企业文化展厅面积700平方米，主要为白、红、灰、蓝四色，简约大气。展厅在设计上采用了一站式的通道设计，格局一目了然。既全方位展示企业文化理念，又全面呈现了集团产品。亮点在于配色简约明朗，格局一目了然，多模块设计尽显企业文化。进入前厅，最先呈现的是娃哈哈的企业形象及G20的巨幅海报，立刻彰显出此次展厅设计的主题。娃哈哈集团自1987年建立至今的发展历程通过图片、文字、实物等展示出来，企业产品展区以多个模块组合展示娃哈哈历年研发的优秀产品及所获荣誉。企业介绍模块，以图片、文字等组合展示了企业的奠基、组织架构及各级领导的关怀。文化理念模块，以显示屏、展板、触摸屏等多种手段呈现文化理念、社会责任，以及温暖小家、产业报国的理想。展厅以对未来的展望收尾。（三）中国轻工业品进出口总公司企业文化展厅中国轻工业品进出口总公司（以下简称中轻总公司））展厅共分为前言、“亲切关怀巨大鼓舞”“历史变迁发展足迹”“履行职责，奉献社会”“转型升级继往开来”、结束语六个部分，主要以图片、文字、实物、视频、音频等形式进行展示。中轻总公司企业文化展厅设计方案平面图如下。前言主要介绍企业的历史沿革及文化传承，如图3-28所示。图3-28中轻总公司企业文化展厅前言“亲切关怀巨大鼓舞”主要介绍党和国家领导人给予中轻总公司的巨大关怀和亲笔题词，如图3-29所示。图3-29中轻总公司企业文化展厅“亲切关怀巨大鼓舞”“历史变迁发展足迹”主要介绍企业所经历的几个重要历史转折点及历届党政主要领导，展示一个老牌国有外贸企业的悠久历史和优良传统。如图3-30所示。图3-30中轻总公司企业文化展厅“历史变迁发展足迹”“履行职责奉献社会”主要介绍中轻总公司在各个历史阶段所创造的经济效益和社会效益，展示企业为国家经济社会发展所做出的重要贡献。如图3-31所示。图3-31中轻总公司企业文化展厅“履行职责奉献社会”“转型升级继往开来”主要介绍企业文化理念、发展战略和主营商品，以及丰富多彩的团队建设和文化拓展活动，展示企业的经营成果、创新实践及员工的精神风貌。如图3-32所示。图3-32中轻总公司企业文化展厅“转型升级继往开来”结束语是对企业的美好未来做出展望，如图3-33所示。图3-33中轻总公司企业文化展厅结束语中轻总公司企业文化展厅实景图片如图3-34所示。图3-34中轻总公司企业文化展厅实景图片作者：姜勤，中轻总公司企业文化部主任，高级政工师、高级企业文化师，中央党建政研课题组成员、集团高级政工师评委。所主持的研究课题获得全国企业文化科研成果一等奖、央企优秀研究成果一等奖、二等奖、三等奖。2015年荣获“中央企业党建思想政治工作研究先进个人”称号。
“体知”之“体”的名词用法
对“大其心则能体天一之物”的“体知”之“能”的动词追问，必然诉及到“仁者以天地万物为一体”的名词“体”上。张载“大其心则能体天下之物”和程颢“仁者以天地万物为一体”的观点是一致的。张载这句话中的“体”是动词，程颢的是名词。我们可能说张载判定人的心量可以体知天下之物的基础，即是程颢所谓的一体之仁。372“一体之仁”之“体”，指向的是亲在的身体以及由此亲在之身推及的天地万物一体之体，则此“体”与“体验”之“体”不在一个平面。朱熹亦有此分判，其言与前所引沈僩录之语相续：问：“‘物有未体，则心为有外。’‘体’之义如何？”曰：“此是置心在物中，究见其理，如格物、致知之义，与‘体、用’之‘体’不同。”（《朱子语类卷九十八》钱木之录）朱子有此区分，但识用却别。牟宗三先生亦曾于此指出，朱子“重在认知意义之体认、体究与体察，是即未能真明‘体物不遗’之切义与实义”，即“此‘本体、宇宙论地’体之，转为名词而见其为万事万物之体，即成体用之体”。373体察、体究之可能即在于承体起用，依古人之意，此用当不限于察识，而大要在于实有诸己之转化。这里涉及到中国哲学中本体论的规模和格套，牟先生亦已辨之，朱子以心—性、心—理对勘，终成认知横列之平铺，在本体论上亦成静函形态的存有之平铺，不若象山本体论的直贯之一体。如果从东西方整个宏观地看，中国哲学中的一体无碍格套更明显。笛卡尔的身心二分与西方神人二分的思想传统相关，在此框架下，人面对的是一个“全然的他者”(whollyother)，人的超越适成一“外在超越”。在对外在绝对的超越中，唯“心”之思为贵，故在“绝对的他者”中，把“身体整个化除掉，是重大课题，也是凡圣之分的关键”。374在中国古代传统中，没有圣俗二分，没有“舍离”（舍离此身方可优入圣域）的观念，因此，中国人讲的是“内在超越”，讲“身心不二”，身体的特殊性与人的处境的具体性不仅不是人的自我证成的束缚，反而是“修身”(self-cultivation)的真正起点。故中国古人的超越不是“信念的跃迁”(leapoffaith)，而是自家身体上的充养扩展：人固然嵌陷于大地之中，但本就同天连为一体。这种一体的思维方式，从“人能弘道，非道弘人”的角度看，可谓之身体思维(embodiedthinking)375，此也可映证我们前所述的“体知”的认识义内涵。“‘身’在中国文化传统中是十分神圣的”，376“用实践性的术语说，正由于身体是自我的活的具体性，而非灵魂的狱所或紊乱激情的体现，它才是个人充分实现的合宜田园”，377因此，中国古人讲身体，其真正内涵必合心而言之，以身名之或以心名之，其要乃在身心一体378。宋儒“心体”之说，必非西人所谓心之“纯思”，心之本然实“气之虚灵知觉”，乃至有学者名之为“心气”379。借助“心气”一语，我们可以展开对“体知”之“体”的名词用法中“小体”、“大体”的剖判。此大小体之说连同“德性之知”之广与“闻见之知”之狭实源于《孟子》：公都子问曰：“钧是人也，或为大人，或为小人，何也？”孟子曰：“从其大体为大人，从其小体为小人。”曰：“钧是人也，或从其大体，或从其小体，何也？”曰：“耳目之感不思，而蔽于物；物交物，则引之而已矣。心之官则思，思则得之，不思则不得也。此天之所与我者。先立乎其大者，则其小者弗能夺也，此为大人而已矣。”（《孟子·告子上》）“小体”为耳目之官，“大体”为心之官，如依西人感（感性认识）—思（理性认识）之二分，“小体”之感为深思者所鄙，“大体”之思恰为其所推重之超感性的纯粹之知。此种诠释恰恰消解了古人之“思”的完整性，而“思”所成之一体完全成了一种内在的精神性，若阳明“自明其明德，复其天地万物一体之本然”只成一种纯粹的心理感受，则“大其心则能体天下之物”乃至《易·系辞》“知周乎万物而道济天下”也只是一种混沌的、浪漫的讲法。这种对“思”的唯智论的解释恰恰是杜先生所要避免的，“孟子意义上的思，不仅涉及心（情感）和脑（思维），而且涉及‘身’。它意味着一种整体的或整合式的学习方式”，380从其“大体”自有其“小体”之用，“大体”的功能可说是身心一体的功能，因此“大体”、“小体”也非异质之二体，实则只有一体，王夫之释之最是明白清楚，“孟子以耳目之官为小体，而又曰‘形色，天性也’。若不会通，则两语坐相乖戾”（《读四书大全说卷十·告子上·十四》），其会通可见：故从其一本，则形色无非性，而必无性外之形色，以于小体之外别有大体之区宇。……由此言之，则大体固行乎小体之中，而小体不足以为大体之累，特从小体者失其大而成乎小，则从所小而有害于大耳。大小异，而体有合；从之者异，而大小则元一致也。（《读四书大全说卷十·尽心上·二十》）正由于“小体”不仅不是“大体”之累，而且是“大体”之用，完善“此体”即可成“大体”之用，因此我们也可以把“身体”（身心合一之身）称“小体”，而把推身而至“混然与万物为一体”之体称“大体”。当然，古人语境中“身”亦有区区“七尺之躯”意，从躯壳上起念，即“间形骸而分尔我者，小人矣”，但古人更注重的是“身”之贯通义，“虽小人之心（身）亦莫不然，彼顾自小尔”（《王阳明全集·大学问》），此亦即横渠所谓“不知以性成身而自谓因身发智”（《正蒙·大心》）之别，实则“贪天功为己力”而累于身。“体物体身，道之本也，身而体道，其为人也大矣”，此一身能兼万物，“大体”亦可谓之“大身子”了。381吾儒之学，直从天地万物一体处看出大身子。天地万物之始，即吾之始；天地万物之终，即吾之终。（《刘子全书卷八·中庸首章说》）人能放这一个身公共放在天地万物中一般看，则有甚妨碍？虽万身，曾何伤？乃知释氏苦根尘者，皆是自私者了。（《二程集·河南程氏遗书卷第二上》）此“身”是公共之身而非一己之身，“体验”既是“将自家身入那事物里面”，亦是“将那事物入这自家身里面”，故此“身”之“能”，即以“小体”言亦可说“天之所予我者”。“但指其充塞处言之，谓之身；指其主宰处言之，谓之心”（《传习录下》），“充塞”、“主宰”与横渠“天地之塞，吾其体，天地之帅，吾其性”（《西铭》）义通，究底皆源于孟子“夫志，气之帅；气，体之充也”（《孟子·公孙丑上》），“气”乃身心一体更可观之层面。身、心、气、性都只是一般物事，言偶不同，但以气贯穿之最让人易晓。以此观之，告子“生之谓性”亦可纳入“大体”之中：“生之谓性”，“生”字即“气”字，犹言气即是性也。……若见得自性明白时，气即是性，性即是气，原无性气之可分。（《传习录中·启问道通书》）无论告子还是朱熹对“气”的藏否，其实二者“但知气之用，未知气之体，并不曾识得气也”（《读四书大全说卷十·告子上·一》），气之体即此“生气”，“生”实乃“生生之谓易”之“生”、“天地之大德曰生”之“生”。在这一动态的创生之中，“凡山川、动植、灵蠢、花果以至于万物之资者，皆‘气’运而成也”，382而在“二气交感化生万物”中，“惟人也得其秀而最灵”（《周敦颐集·太极图说》），故“人能推，物则气昏，推不得，不可道他物不与有了”（《二程集·河南程氏遗书卷第二上》）。因此，人能推此身而与天地万物为一体，从根本上说乃在于人与天地万物本然一体，“从草木瓦石到生灵鬼神，根据传统的说法，都由一气贯穿。身体固然是气，心知、灵觉、神明亦无不与气有关”，383这一由气而“把无生物、植物、人类和灵魂统统视为在宇宙巨流中息息相关乃至相互交融的实体”的观点，杜先生称之为“存有的连续”(thecontinuityofbeing)，“存有的连续，是中国体体论的一个基调”384。作为“人类存在的最终基础的‘大体’”385，杜先生总结到，这一天人一体性建基于以下三点：（1）存有的连续；（2）万物的有机统一；（3）人的感受能力的无限性。386其中，人由“小体”至“大体”的“能推”（人的无限感受力）实在于作为存有连续的“气”的本然之体，这也是杜先生所谓“内在超越”之超越的本体不离具体的感受意识这一独特性所在。从“气”的观点看，程颢所谓“仁者以万物为一体”既有其“今气已不贯皆不属己”、“一体不容已之情”的身体感受层面，又有“通天地，亘古今，无非一气而已”（《困知记卷上》）、“游气纷扰，合而成质者，生人物之万殊”（《正蒙·太和篇第一》）之本然层面。“气”的这两个层面也可以在其进入英语世界时的困难上折射出：何谓“气”？有人说，这是不可翻译的(untranslatable)。虽然是不能翻译，总应有些道理吧？于是史华慈教授把它译成psycho-physiologicalstuff，一种心理兼生理的东西。但我认为vitalforce，即生命力，这生命力是非精神非物质的，但又是亦精神亦物质的，好像更接近气的含义。387对于“气”的这一“含混性”，杨儒宾称之为“儒家的气可以上下其讲”，“就经验义而言，气是物质因，它是构成万物的质料。就体证圆融义或就道体承体起用的创生义而言，儒家的气实即代表本体作用之‘神’”。388从“气之体”上看，“混然与物同体”这句话中，“‘体’清晰地表达着作为万物基础的生命力之血气的‘气’的意义”389，如果用“听”这种方式描绘从“小体”扩充至“大体”的过程，如庄子所说，不应“听之以耳”而“应听之以心”，更进一步应“听之以气”。绎至此处，可以看出，“体”的名词用法意指“气”作为本体论意义上的一体之本然。在此规模上的“大体”，既有其实然的一面，又有其“感而遂通”的一面，与此相应，作为“小体”的身体，实质是身心不分而以身统名之的身体，其与“大体”本就通过作为默会的维度(thetacitdimension)的“气”贯通为一，这同时也是“体知”之“体”动词用法的本体论前提。
五、触觉刺激，摸过之后放心
有些人是属于感觉型，对于外在的东西只相信自己感觉到的。在服装店，我们会发现有一类人，他们总是喜欢触摸每件衣服的面料，即使他没看上这件衣服。只有把东西拿在手里，才能判断这件东西到底值不值得购买，所以在做产品陈列的时候，一定要注意为顾客提供一个可以触摸的样品，让他们相信这是真材实料的东西，不是夸大其词的。案例分享：有一家生产电视机遥控器的企业，随着技术的发展，遥控器的性能越来越好、越来越轻薄，而这样的遥控器并没有得到消费者的认可。人们觉得自己花了那么多的钱买的东西看起来并不值钱。企业在经历业绩下滑以后，对消费者进行了调研，发现这个真相之后，只能在遥控器里加了一块铁块。顾客拿起遥控器的时候，感觉遥控器沉甸甸的，自己花的钱也就感觉值了。体验营销触觉刺激，不管你做的是什么类型的产品，都要想尽办法让顾客自己亲身体验，经过产品体验以后，顾客才会有更直观的感觉。服装店鼓励顾客试穿；汽车店鼓励顾客试驾；就连手机门店也一改以前的柜台销售方式，改为真机演示，苹果、小米、华为的手机体验店既给客户提供了应用系统的体验，又给客户提供真机触觉体验，从而让客户喜欢上产品。不但在门店销售过程中，我们要积极使用触觉营销，就算是销售人员与顾客沟通中也需要使用触觉营销。要想快速拉近人与人之间的距离，光靠嘴巴说显然不够。心理学家研究发现，哪怕与顾客只是发生很细微的肢体接触，也能够起到事半功倍的作用。顾客走进门店以后，店员要及时为顾客提供各种服务，比如帮助顾客掸去身上的灰尘，跟顾客握手，都是简单且实效的做法。
一、企业文化活动执行
企业文化理念体系建立后的实施，将是一个伴随企业整个生命周期的持续过程，这个过程中最有效的手段就是企业文化活动，通过活动可有效传达企业文化理念体系的精髓，对内将企业的文化价值观深化和内化为员工的心理契约，对外则应能有效展现企业的文化理念与企业形象。有力的活动执行是企业文化成功实施的重要保障。在企业文化建设初期，作为重要的战略级任务，企业文化活动应以高频率与强力度推动企业文化理念的快速传达与普及，加速其在企业内部实现全员统一认知，在内部和外部快速建立企业的形象和影响力。随着企业文化建设的逐步深入，持续的企业文化活动要逐渐与企业正常的生产经营活动实现融合，最终成为企业生产生活行为中不可缺少的一部分。企业文化活动在开展过程中，各级部门应严格根据企业文化制度保障体系的规则要求予以认真配合与执行
二、破疑团，遭遇三重门
为了尽快成为茶叶行业的专家，或者说尽快把握茶叶行业的本质，我召集项目组成员，决定连开三场消费者座谈会：一场是老茶客座谈会，邀请那些几乎每天都离不开茶的人；一场是偶尔喝茶的人座谈会；还有一场是完全不喝茶的人座谈会。通过这三场座谈会，基本可以掌握消费者对茶叶的一般认知了。结果很快就出来了：老茶客们几乎一口咬定，喝茶就要讲究氛围和文化，他们甚至历数古代文人墨客有关茶的记载来支持自己的观点；偶尔喝茶的人，对茶叶说不上什么文化不文化，只是感觉喝茶对身体有好处；不喝茶的人是那些年轻的思想前卫的人，他们认为喝茶属于中老年男人们的专利，所以喝茶代表老土……究竟什么是茶文化？我针对性地问了在座的各位，这下可有点意思了，几乎每个人都对茶文化各执一词，如同盲人摸象，大部分人都只是讲了茶文化的某一个点或者说某一种现象，即使那些被人称为老茶客的喝茶专家，也对茶文化说不出个所以然来。最后我自己也得不出完整的结论，这个茶文化究竟是什么东西！疑惑依然在不断地增加。不喝茶的年轻人说，味蕾是人类两大欲望享受区之一，没有人会喜欢花钱去买苦涩的东西吃，除非是渴求身体快点康复的患者，才愿意喝下苦涩的中药。他们认为茶太苦了，不喜欢喝也没必要喝，要喝也是喝咖啡。我问咖啡同样是苦的，这不是一样吗？他们却回答说不一样，喝咖啡是一种时尚，如果觉得苦，可以加糖和牛奶……喝茶被认为是老土，而喝咖啡却被认为是一种时尚……消费者五花八门的回答，引起了我的深思。“茶叶的包装、喝茶的茶楼，乃至销售茶叶的专卖店，都被弄得古色古香，非常文雅，令人感觉是来自久远世纪的古董，我们不喜欢……”“喝茶讲究一个心境，在环境好的地方喝茶，确实会给人更好的感觉……”“喝茶是一种文化，可以让人联想到久远年代的茶马古道；泡茶的步骤也有讲究……”“我感觉喝茶太麻烦了，滚烫的热开水，那么多茶叶浮在水上，不喜欢！”我发现年轻人普遍对喝茶不热衷，倒是中年商务人士对此还有点感觉，难怪年轻人会把喝茶的现象看做老土。其实这已经不光是两个年龄层的代沟问题，而是对茶的不同认识所致！不过，调查中我获得一个结论，大凡去高雅茶楼喝茶的人，都不是冲着那股高雅文化味去的，而是在一个舒适的场所，边喝茶边聊天也是一种惬意的事。有些高端商务人士根本不在乎喝的是什么茶，价格是多少，只是在茶楼休息休息，聊聊天或者打打牌……记得有一次，我应邀前往长沙一个茶叶企业研讨企业战略。这家在当地很有名气、开了很多专卖店的企业办公环境非常高雅，亭台楼榭山光水色，让我感觉不像是企业倒更像是私家花园。老板办公室的四面墙上挂满了各种字画，其中有一幅字是老板自己的笔墨——“制茶精工人不见，用心良苦天有知”，据说是老板自己对制茶的一种叙述，当时我就觉得纳闷，这老板到底是在经商还是从文？
为什么要工作
为什么要工作活着是追求一种历程。 为什么要工作？为什么要努力？为什么要辛辛苦苦去冒险？为什么要做一些本性不愿意做的事情？以前觉得“活着是为了追求幸福”是个蛮合理的答案。后来慢慢发现，如果要求别太高，幸福还是比较容易实现的。为什么很多人放着幸福不去enjoy（享受），偏偏要去劳心劳力呢？现在觉得“活着是追求一种历程（experience）”更有道理。
  
    
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