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会议营销型招商
会议营销型招商近几年被企业广泛接受，并且效果较好。一般要请名人或者专家做讲座，召开产品发布会或者联谊会等。对中小企业来讲，招商会往往具有“多快好省”的优点，可以快速回笼资金、快速组建销售网络、快速将产品铺到渠道，同时还具有节省人力、物力、财力、时间和精力等优势。所以，很多企业都热衷于凭借招商会招商，并把它作为展示企业实力、树立自身品牌形象的窗口之一。推荐指数：☆☆☆☆☆
四、把个人品牌发展成公司品牌
很多专业服务领域的公司品牌，如咨询公司、法律顾问公司和广告公司，一般来源于一位或数位优秀创始人的个人品牌。随着公司规模的扩大，为了提高影响力、给消费者留下更可靠的印象，提升品牌价值，因个人品牌而发展起来的企业，都需要将个人品牌转向公司品牌。淡化个人影响力，提升公司整体影响力。如何做到这一点呢？
第三节 执行决定效果
一、要有明确的人员分工展会是一个临时性的工作，目前很少有茶叶企业为这个工作专设一个岗位，而且就算是专设了一个工作岗位，展会需要的所有员工协调也都是临时性的，所以展会执行情况的好坏一个很重要的决定因素就是人员的分工是否明确。首先展会必须有一个统筹负责人。这个负责人要非常了解各种展会的情况，同时熟悉展会的各个流程，并且能根据企业的参展目标制定具体的展会工作计划。这个负责人可以是公司的管理人员，也可以不是公司的管理人员。但是如果不是公司的管理人员，必须有公司领导人的支持，否则他无法调动公司的资源，展会的准备工作会很难推进下去。展会负责人负责整个展会的推进计划、展位的选择、与展览单位的沟通协调、与展位设计方的沟通协调，以及与公司内部各部门间的沟通协调，这对展会负责人的沟通能力要求比较高，一个好的展会负责人可以减少很多麻烦事。在展会准备工作中，切忌工作由多个人去推进，这样会造成展会准备工作的混乱，协调起来不方便，所以筹备工作具体到个人是非常重要的。如果展会筹备工作由公司领导来完成，那么也应该从头到尾由一个人来负责，而不能因为自己的事情比较多，分派给别人负责。其次是明确展会现场的人员分工。一般来说，茶叶展会现场需要有这样几种工作人员：一是茶艺师，主要工作是泡茶给顾客品尝，同时介绍品牌和产品知识；二是营销人员，他们的主要工作是现场销售或者是接待有合作意向的客户；三是保护货物的安全人员，展会一般都会比较忙乱，特别是以销售为主的展会，人流量大，现场混乱，货物及个人用品的安全性也很重要；四是现场协调人员，这种工作一般由展会负责人承担，主要负责协调与展会公司之间的事情，统筹现场的人员工作及货物调配。最后，展会前必须有一个对参展人员工作要求的培训。因为展会是一个临时性工作，工作内容是临时的，大家的工作配合也是临时的，如果不提前做好培训，那么现场的工作协调会不是很顺利。因此展会前一定要对参展人员进行详细的培训，对展会的每个步骤、每个环节进行讲解，让每个参与的人员都清楚自己的工作内容、知道与自己配合的人是谁和现场应该如何进行工作。只有做到这样，展会才可能比较顺利地进行，否则就会觉得每次准备展会都会感觉有很多不足之处。二、利用好一切的宣传机会展会既然是一个展示的平台，就应该充分利用。但是品牌宣传并不只是吸引人眼球，如果仅以展会上吸引了多少人流量来判断宣传效果的好或者不好，是不对的。像有的展会活动中出现的情况一样，如果做一个人体彩绘的活动，肯定会吸引很多人，但是对品牌的宣传可能带来负面影响。展位设计。不管是特装展位还是普通展位，展位是最能直接体现企业形象的。看每次展会，特装展会都建得富丽堂皇、气势逼人，但是仔细看，却没有几个能真正体现品牌形象。回想一下每年的展会，真正让大家记忆深刻的品牌有几个，非常少。展位不仅是一个可以让观众驻足的空间，更是一个大的品牌展示物，不仅要在展位设计上体现品牌价值，而且要让消费者记忆深刻。如果企业没有充足的资金去做特装展位，那么展位的布置就需要动动脑筋了，这种情况下要合理使用一些辅助宣传物料。这类似于家庭装修，地产公司把简单装修的房交给业主后，业主要通过装修来把家庭布置得符合自己的审美。实际上普通展位也是如此，企业在参展前要准备一些背景、产品展示架、宣传资料以及能体现品牌形象的一些物料，其实还可以设计一些公司的吉祥物，这样便于消费者记住自己的品牌。基本宣传。服装、X展架、喷绘、产品包装袋、宣传画册等都是一些展会宣传的基本物料，这些物料要求参展人员在展会现场把物料使用到位就可以了。基本宣传是全方位的，光靠某一个方面很难有实际的效果。视听设备。现在消费者接收信息的渠道越来越多样化，用多媒体展示是一个非常有效的手段，而茶叶企业在参展的时候并没有把宣传的形式多样化。对茶叶企业来说，宣传内容的视听化，是一个重要的突破。目前有一部分企业会播放企业的宣传片，但是这还远远不够。在这方面，地产商就做得非常好，看各地的房交会，各展位的宣传方式是争奇斗艳。有些人说地产界有钱，当然会做得好，其实钱少也有钱少的做法。最简单来说，在现场做一个激光动画也花不了太多的钱，但是能吸引消费者的注意力，是个非常不错的想法。活动宣传。前面讲到的都是企业主动宣传的部分，其实企业更应该让消费者主动替企业宣传，这就是活动宣传。参加展会，应该尽量根据主题设计一些活动，让消费者有更多的机会和兴趣了解产品，同时通过活动能更好地把品牌信息传递给其他消费者。
一、新员工心理过程管理
在分享经验之前，我们先了解一下新员工进入企业后，面对新环境都要经历的几个常规心理过程：从最初的兴奋期到迷茫期，再从恐慌期到融入期，最后是舒服期。这个过程一般60天左右，也就是我们常说的试用期之内。管理者需要进行相应的管理和引导，多了解每个阶段新员工的心理活动，给予员工更多的关心、关注和投入。（一）兴奋期管理这几年企业不好做，工作其实也不好找，无论是刚毕业的大学生还是有经验的老手，对刚刚找到的新工作，不管是自己特别满意的还是自己觉得不理想的，都是自己的个人意愿和决定，也是自身能力被企业肯定的表现，是企业高兴的事情，更是求职者求职成功，值得兴奋的事情。无论最终结果怎么样，因为你能在众多的面试者中被企业接纳，本身就是被企业认可，其实这在某种程度上讲，不管以什么样的方式进入企业，都已经满足了个人的虚荣心。所以，很多人都会将面试成功的经历讲给别人听。大学刚毕业那年，我参加了春节后第一场人才招聘会，相中了旺旺集团公司，招聘主管连我的简历都没要。面试那一天，有52个人参加面试，最后留下来的只有4个人，我就是其中幸运的人。先不说企业的人文环境怎么样，到现在我都不知道重复了多少遍，好像在说你看看，有那么多人参加应聘，就我被录取了，我的能力怎么样?所以，刚进入企业的初期阶段，是干劲十足相对兴奋的时期。（二）迷茫期管理当一个人成功应聘到一个企业里，从上班的第一天开始，面对新的环境、新的同事、新的主管领导，还有一大堆新的规章制度，还真的很难从原有的思维定式中转变过来。如果你是老手，当新的企业文化与原有的企业文化有差异的时候，你就开始说：我们以前是怎么操作的，我们以前的环境是什么样的等，是在逃避内心的迷茫和找借口。如果你是刚毕业的新人，可能就不会有这样的心理感应对比，但有一点，从此管你的是主管领导，不再是父母、老师。也许你会说：主管怎么这么凶。这些都是在给自己缓解压力，因为了解和适应企业需要一个过程，需要时间来经历和体验。体验企业的文化、体验企业的人文、体验企业定时的上班和不定时的下班，其实在这个时间段里，也是新人最迷茫的时期。因为我们在一个全新的环境中，变得一无是处，做什么都不随心愿，好像做什么都是错的，哪怕你以前在其他企业是做高层的，也难逃一劫。想留住人，一定要多关心员工。
二、在线验证
在线验证一般情况下单指ABTest方式上线进行测试，也就是将用户按照一定规则随机地切分成对照组和测试组，对照组和测试组分别通过未使用算法与使用算法比较，使用不同算法之间的比较，然后统计不同组的评测指标。它支持多个方案并行进行测试，但需要确保每次测试只有单一变量，并且根据所规定的指标进行优胜劣汰，比较特定场景下的最优方案。这个方案包括推荐算法和推荐策略，这两者是ABTest中的变量。ABTest的优点是可以在商业环境中验证不同方案的实际运营指标，但ABTest所需周期较长，尤其是大型平台，一般需要测试一个较为完整的、用户自然波动的周期。从我们服务客户的经验看，ABTest基本是客户衡量智能推荐能否带来指标提升最直观也是最常用的方式，甚至ABTest会变成算法策略调整、优化的常态化的手段。通过ABTest，可以以未使用智能推荐用户作为对照组，观察用户未使用推荐时的数据表现，观察PlanB即测试组得出初步的使用推荐提升指标的结论及预期底线，使评估推荐系统效果有据可依。那么智能推荐在商业环境的ABTest中评估效果的通用数据指标有哪些呢？1.黏性即用户活跃度，考察的是用户访问的参与度，一般对用户的每次访问取平均值，可将“平均停留时间”“平均访问页面数”等用来衡量用户活跃的指标。在推荐场景的计算公式是：黏性=用户行为总数/用户数。推荐系统通过计算用户的行为数据预测用户最有可能会发生操作行为的结果，大部分场景下，推荐系统预测的结果越准确，用户发生在平台上的行为越多，说明平台用户越活跃。举个例子，用户越满意短视频平台上的推荐结果，那么用户将会发生越多的播放、点赞、分享行为以及浏览时间会更长。用户对平台内容满意度越高，留在平台中成为活跃用户的意愿更强，从而平台具备更大的商业价值。通过ABTest比较方案之间用户黏性的大小可以判断哪种方案会带来更多的用户黏性。但是，在很多场景下黏性并非能代表用户的满意程度，还需要结合其他数据一起判断。例如，车载智能推荐系统中，如果用户的黏性越低，即用户行为数越少，与屏幕的手动交互越少，使用时长越长，则说明用户更少的手动挑选娱乐信息，而是满意当前车载系统推荐的信息，类似场景还有B2B类电商场景。在B2B类电商场景中，黏性越高即用户行为总数（用户的点击、收藏、加购或询单等）越多代表了两个可能：用户对平台使用深度增加；用户决策成本增加。因此，在重视黏性指标的基础上，还应观察平台的总订单转化率（总下单数/日活跃用户数，黏性和订单转化率综合评估才能反映出智能推荐对平台的真实影响。黏性作为重要的判断推荐系统性能的指标，还需结合具体应用场景和场景指标综合判断其对业务的影响。2.推荐结果满意度是反映推荐系统预测能力的重要标准。在接触很多客户的过程中，经常被问及的问题是“你们的推荐是否精准”，对于推荐系统的性能我们从来不用精准与否来衡量。之所以用“满意度”而非“准确度”，是因为精准的标准难以用量化指标衡量，什么样的推荐结果算是精准呢？什么样的精准结果能满足复杂的人性和需求呢？我们只能用一部分量化指标反映用户对推荐结果的满意程度。根据预测指标的不同可以分为两种方式：TopN推荐和预测评分（权重）。（1）TopN推荐即推荐给用户个性化推荐列表后，用户所发生的CTR（点击通过率），点击率越高说明推荐结果越符合用户的兴趣和需求，对推荐结果的认可度越高。但值得一提的是，在瀑布流推荐列表这个场景下，CTR的计算方式与计算广告有些许不同。CTR统计是无法反映瀑布流场景下用户的真实兴趣度。举例：每次取10条商品的情况下，一个用户取了2次，点了2个商品，CTR为10%；一个用户取了5次，点了4个商品，CTR为8%。显而易见的是，用户点了4个商品的情况会产生更大的商业价值，但反映在CTR指标上却少于前者。就好像在线下实体超市里，我们假定顾客平均拿起3个东西就会买1个：有一个顾客转了2圈拿起2个面包看了看；另一个顾客转了5圈拿起4个面包看一看，并最终产生了购买行为，但从CTR指标来看后者是低于前者的，但却实实在在发生了交易。所以CTR指标隐含的假设条件是：用户翻页数是指定的。而这在真实的业务场景下不会发生。推荐系统的另一个重要作用就是不断地吸引用户看更多内容，延长用户的停留时间。翻页数（结果数）不仅不应当作为限定条件，而是应该成为主要提升的指标。因此，在瀑布流等用户浏览内容页数不固定的场景下，CTR无法反映推荐系统的实际能力，过度重视这个指标会对业务优化方向产生偏差。（2）而预测评分（权重）往往发生在离线环境中用户对某些内容的评价预测。例如推荐结果是以权重分值排序的方式返回至服务器，预测一个用户对哪些电影的评分会是多少，那么直接参考推荐结果的权重分值即可。3.用户留存率即用户在某段时间内开始使用应用，经过一段时间后，仍然继续使用该应用的用户占当时新增用户的比例。用户留存率能够衡量用户增长的效率和结果，体现了应用的质量和留住用户的能力，也从一定程度上反映了推荐内容与用户需求的匹配程度。一般来说，用户留存率的指标包括次日留存率、3日留存率、7日留存率、15日留存率和30日留存率。不同的留存率数据指标，在推荐场景下所代表的数据意义都有所不同：A.产品的次日留存率，可以反映推荐系统冷启动推荐结果对用户吸引力的强弱。B.3日留存率，可以观察推荐系统的黏性，以便调整算法策略、优化推荐模型。C.7日留存率，可以反映用户完成一个完整体验周期后的去留情况，是检验推荐系统对用户忠诚度影响的指标。4.覆盖率即推荐出的物料所占数据库物料的比重，是反映推荐系统挖掘长尾内容的重要标准。在不同的业务目标下，覆盖率的高低会有不同的价值。例如在PGC场景中，覆盖率越高说明每个专业内容都有很大概率被曝光出来，那么从每个内容生产者的角度来说才算比较公平。而在电商场景数以千万的sku中，并不是越多的商品被曝光出来，买家和卖家就越受益，这些商品中可能很多是无效商品或者是低质量无人问津的商品，本身并不太受买家的欢迎。覆盖率的指标，并不是越高越好，所以在推荐系统ABTest过程中，为了商业价值的最大化，会逐渐找到一个最佳收益的覆盖率平衡点。推荐系统在分发时，对内容并不是完全公平，公平和效率从来都是一对孪生子。5.多样性即推荐列表能够覆盖用户不同的兴趣。从推荐结果看则是，推荐结果之间不具备相似性。在艾克斯的推荐系统中，不同推荐引擎会产生基于各自算法的推荐结果，对相似内容有严格的频控机制，且会在推荐结果中穿插最新、最热等内容满足推荐列表的多样性，不至于让用户陷入“信息茧房”中。多样性的指标和覆盖率指标的相同点，是两者都不是指标越高越好，而是根据业务目标调试到最有利于业务场景的平衡点。6.实时性一个能实时反应用户行为、捕捉用户兴趣的推荐系统至关重要。实时性包含两层含义：（1）推荐结果实时更新；（2）最新内容实时进入模型。其实，说“实时性”有点夸大了推荐系统的性能，因为往往推荐系统的实时性以秒、分钟计算，或许说秒级、分钟级的形容词又会让很多用户感到不“智能”，所以产业界容易将不怎么实时的推荐系统描述为“实时性”。一般来说，融入用户最新行为的推荐结果的计算周期在30~90S之内，也就是用户浏览完一份内容的大致时间。时间太短意义不大，且太短的计算周期意味着召回内容较少，推荐结果并不一定能真实反应用户兴趣。（召回内容多，也可以用增加计算资源解决）时间太长，则不利于满足用户兴趣，导致用户流失。最新内容实时进入模型，即新发布（新上架）的内容能够在短时间内被推荐系统推荐，这个周期一般反映了系统遍历用户行为与内容库的时间，计算量巨大，时间大多控制在几十分钟甚至几小时内。以上为ABTest中会用到的较为具有普遍验证意义的数据指标。之所以没有提到系统的鲁棒性，是因为鲁棒性是任何系统的基础，且每个平台都应有PlanB方案或者保险机制，即系统无法正常运营时的备用方案，从而不影响平台的正常运营和用户的正常使用。当然我们上线推荐系统时，可能无法兼顾如此多元的指标，但所有评测指标的制定、选用都应紧紧围绕着业务场景和业务目标，任何不以提高平台商业价值为目的的指标都是伪指标，都不具备任何评测价值。
敢不敢承担这个“时”字
本章的前面部分，是以修身为重点，说明在通往圣贤的修学路上，要在这么五大方面去努力：第一方面，是聪明睿知；第二方面，是宽裕温柔；第三方面，是发强刚毅；第四方面，是齐庄中正；第五方面，就是文理密察。有了这五方面的修身功夫以后，下面的内容就顺理成章了。“溥博渊泉，而时出之。溥博如天，渊泉如渊。”这是形容圣人的境界，说圣人的美德就像天空一样高远博大，像泉水一样幽深、源源不断。这里要注意，“而时出之”的“时”字，一般书上的注解是“经常、时常”，我们这本书上的注解是“适当的时候”。这些都是对的，放在这里也都讲得通。但是，我以前反复说过，在传统文化的经典里面，出现这个“时”字，一定要用心去体会！这个“时”，不是指哪个固定的时间，而是指当下！我们现在的精神、现在的一念，就是“时”！我们当下就要在自己的精神中，找到这种“溥博渊泉”的旷远和博大，找到这种泉水一样活泼灵动的精神状态，然后，把这当下的“时”，努力长久地保持下去。这就是禅宗里经常说的“一念万年，万年一念”。当然，我们普通凡夫可能会觉得，我的境界、我的心胸没有天空那么宽广，我的精神也没有泉水那么灵动，我做不到这一点。古圣先贤早就告诉我们了，人人可为尧舜，人人可为圣人。其实，我们只要一念清净、一念平等、一念智慧，就立刻能够体现出这种精神的空灵、博大、渊深。每一个人都可以在一瞬间做到，关键是你敢不敢承担这一个“时”字。孔子说：“仁远乎哉？我欲仁，斯仁至矣！”你说仁义这样的德行，难道很远吗？如果现在我们心里想到仁义，那么，它马上就来了，一点也不远。这是儒家的圣人说的。佛家说众生皆有佛性，众生皆能成佛。只要当下一念慈悲，你这一念就是观世音菩萨；当下一念智慧，你这一念就是文殊菩萨……所以，就在这一瞬、这一念，你就跟诸佛菩萨是一不是二。如果能够保持正念，念念不忘慈悲，念念不忘智慧，那你念念都与诸佛菩萨相应，念念都与佛菩萨同体不二了。所以，怎样成圣成贤？怎样成佛成菩萨？关键就在我们这当下一念！如果我们能够把当下一念、当下的清净保持住，能够把这一念保持万年，万年又回归于这一念，用“发强刚毅”的心去保持住它，那就是成圣成贤成佛了嘛！你能够保持住这个清净慈悲，并念念不忘、时时不忘，那么，下面谈的境界，也是自然而然，水到渠成的事了。
第十三节 销售管理思维大讨论：费用预算制、费用核算制和费用承包制孰胜孰劣
第十三节销售管理思维大讨论：费用预算制、费用核算制和费用承包制孰胜孰劣林延君笔者在日常咨询过程中，与企业老板交流最多的就是目前行业内先进的销售管理模式有哪些。笔者也在一直思考，销售管理的核心思想到底是什么？在接触过众多不同类型的企业，与同行人士不断探讨后，笔者对这一问题的认识越来越清晰了，现就将这些认识与行业同仁们一起交流，期望通过这些交流能帮助企业走出营销管理的认识误区和管理盲区。就销售管理模式而言，目前国内主流的大致可以分为三大类型，即费用预算制、费用核算制和费用承包制。费用预算制最成功的实践代表就是跨国制药企业，并一直沿用至今；费用核算制是目前国内众多药企采取的“变形的费用预算制”或“变形的费用承包制”，这里之所以打引号，是因为国内很多企业混淆了几者之间的概念，后面将详细介绍各自的不同；费用承包制是近几年国内最时髦的管理模式，成功和失败的案例都不少，对费用承包制的理解也存在很大的差别，这种理解的差异也在很大程度上决定了该模式的成功与否。下面笔者将着力介绍三种主流模式各自的不同。（1）费用预算制。核心是先讨论工作必需事项，再研究每件事项所需要的费用及费用来源。国内企业对费用预算制有两个认识上的误区：第一个误区认为对费用进行先审后批就是预算制，这是狭义的理解，仅仅对费用的使用过程进行了预算管理而已。第二误区将以收定支的思想转移到预算制，并错误地将此理解为预算制。例如，你计划明年买一辆新车，预算10万元，可你手头现金只有5万元。为实现购车计划，剩下的5万元你决定银行贷款，这一思路就叫预算制，即不完全根据你持有的财务水平规划未来计划。与此相反，你手头只有5万元，所以你计划买辆5万元的车，这就是以收定支，不是真正的预算制。这一关键的认识误区，导致国内不少药企采取了所谓的预算制，实际却是有形无魂，也就是前面提到的“变形的费用预算制”。在实际执行中公司根据每年的销售目标规划每年的销售费用，根据每个区域的销售回款审核销售费用，这是典型的以收定支思想。卖药的都知道，每个产品的生命周期是不同的，每个市场的成熟度是不同的，这种以收定支的管理模式导致的结果是部分市场投入不足，就像吃饭吃了五分饱，使干活的劲始终使不出来。真正的费用预算制就是公司统筹资源，根据产品的生命周期，根据市场重点和成熟度，有重点有主次地进行资源配置，而不是年年投入看指标，全国市场一刀切。这也是笔者在咨询中看到，不少采取所谓预算制管理的企业，在达到几千万元或一两亿元的产品规模后，难再有大突破。反观采取真正费用预算管理模式的跨国企业，允许新产品上市亏三年，先做市场投入，三年后再要回报。（2）费用核算制。就是按照固定的费用比例，根据销售回款核算销售费用，这种管理模式既不是费用预算制，也不是费用承包制，有点混合制的意思。为什么这么说，因为企业认为这是预算制。如同上述，企业根据销售回款核算销售费用，并且需审批每项费用的使用。同费用预算制相比，这种模式达到一定规模后，部分市场投入不足，难以持续实现市场覆盖和上量；同费用承包制相比，由于投资主体是企业，而非区域市场负责人，这就会产生公司和销售的相互制约与不满。公司上下都是预算制的管理思维，销售人员认为市场难度大，公司应该投入；公司认为应严格按照费用进行市场投入，销售应该解决市场问题，导致的结果只有两种，一种是公司强势，区域只能将压力传到一线，造成一线销售人员极不稳定，走马观花；另外一种是销售强势，不停地向公司要资源，公司费用处于超支，严重失控。（3）费用承包制。这种模式看似简单，即公司根据利润目标，核算出产品的内部核算价，并据此将费用承包给销售人员，这一模式的最大优点在于大大激发了销售人员的销售动力。销售人员身份置换，由过去的打工身份变成老板角色，这种模式也有两个认识上的误区，第一个误区是“变形的费用承包制”，即公司名义上采取所谓自建队伍开发市场方式，实际是根据费用比例核算销售费用，对销售采取了类似费用承包的模式，规定好各级人员工资提成、临床促销费用，对销售管理的核心也就是财务管理，费用做了承包，销售人员的身份没有置换，仍然是职业经理人，而非市场承包人；第二个误区就是错误地认为费用承包制就是以包代管。笔者有个切身的体会，有家C企业尝试实施费用承包制，请笔者介绍这种模式。我花了大量时间介绍费用承包不是简单的费用包干，只提销售指标，没有过程管理，结果企业高管还是没有消化吸收，可见把费用承包简单理解成费用包干，以包代管的企业大有人在。费用承包制的核心绝不是管理的简单化，而是要加强过程管理，最核心的原因在于销售人员采取费用承包制后，身份变成了老板，这时候费用的使用和投向就和以前产生了本质区别，费用的使用不完全根据市场需要来投入，而是根据投资收益高低来考虑了。举例来讲，开发一个新市场，培养一个新客户，承包人会根据难易程度、投资多少、预期回报来平衡，最终的结果基本是承包人前期开发完容易的市场后，开始采取收缩和防守战术，守住现有市场拿费用，对于需要攻坚完成的空白市场则不费力开发，产品规模也难以做大。相反，加强过程管理的费用承包制才能避免单纯以包代管的弊端。最为典型的企业就是步长制药模式，步长制药采取了事业部费用承包模式，但同时加强了过程管理。在此笔者又要着重强调一点，这里讲的过程管理，重心绝不是对费用的过程管理，而是对市场开发、市场活动、团队建设的过程管理，这种管理思维最大的妙处就在于公司和事业部身份的置换，各事业部、各区域负责人是投资人，而公司是管理者，即公司作为管理者，来管理身份变为投资人的销售人员，相当于给销售人员老板的身份和权力，但要统一听从公司的管理，这也是步长制药模式和其他众多费用承包制企业的本质区别。介绍完上述三种销售管理模式，笔者做一个简单的总结，模式没有好坏，只有是否合适。相比较而言，费用核算制是笔者最不看好的管理模式，它既束缚了公司，又束缚了销售人员，唯一的好处是公司财务风险不大，这也是众多企业采取该模式的初衷吧。费用预算制和费用承包制都有很好的成功案例，费用预算制成功的关键是避免认识上的两个误区，费用承包制成功的关键是避免以包代管，加强过程管理。模式的最高境界是没有模式，每家企业的基因不同，在采取营销变革之前，企业一定要看到自身的优势和劣势，避免在错误的道路上狂奔，那结果只能是死路一条。  

第7节​ 药企并购抢的是好产品

近两年医药政策环境持续高压，医药企业正承受着越来越大的增长压力。营销策略日趋同质化，曾经红极一时的产品开始受到挑战，研发能力不足的企业无法支撑新产品的持续供应，后续产品储备不够，新产品上市遥遥无期，没有好产品仍是困扰医药企业发展的首要问题。寻找优质资源展开并购,正成为医药企业必然的战略选择。可以说，中国医药行业进入并购交易的黄金时代，并购成为企业快速发展的必然通道。行业内很多企业老总仍习惯用实业思维去思考企业发展，认为通过并购手段获得产品资源是一笔不划算的账，有研发能力宁可自己研发，要用可控的最低成本实现最大化的收益。然而简单地以资金投入计算产出的实业思维，忽视了时间成本和风险成本。习惯于实业运作的决策者要跳出企业“小步慢跑”的思维方式，以资本换时间，拿产品、抢资源，实现企业的跨越发展和转型升级。优质、独特、创新的品种是医药企业最核心的资产，以产品战略为导向的药企并购占据半壁江山，尤其是标的稀缺、资本涌入、溢价上升的国内并购市场，好产品更是各大药企争夺的焦点。辉瑞是典型的通过并购拿重磅产品的公司，开展一系列的并购，引入重磅产品，将企业体量不断做大，创造新的利润增长点。尤其在2000年收购Warner-Lambert公司获得重磅产品立普妥。借助自身的营销优势，将立普妥打造成历史上第一款百亿美元级的超级重磅药物。立普妥在专利期内共为辉瑞公司贡献了1250亿美元的销售额，是制药历史上名副其实的神药。2009年辉瑞公司并购惠氏公司，核心目的仍是拿下好产品，获得64个在研药品及2个重磅产品，再次巩固世界制药龙头地位。药企并购主要拼抢两类产品：一类是产品力够强的现有品种，短期内丰富企业产品线；另一类是在研重磅品种，获得支撑未来成长性可期的产品梯队。（1）基于现有大产品导向的企业并购。企业为什么缺乏竞争力，关键还是产品竞争力不行。我国大部分制药企业在产品线搭建上没有考虑产品组合的广度与深度、产品线的长度，没有在优势领域合理储备产品，没有形成产品梯队，核心产品不突出等，这些都是企业常见的产品结构问题，严重制约企业的发展。企业应当分析现有的产品结构，制定以产品领先的战略规划，通过并购引入优质的品种，调整和优化产品结构。例如誉衡药业，是典型的坚持“产品领先”为发展模式的企业，通过外延并购、合作代理、自主研发、海外引进等多种方式丰富公司产品线，打造出多产品驱动业绩增长的新格局。先后增资控股哈尔滨蒲公英药业、全资收购澳诺制药，控股上海华拓等制药企业，将氯吡格雷、安脑丸、磷酸肌酸等多个有潜力品种收入囊中。基于现有产品为目标的企业并购，誉衡药业已形成骨骼肌肉领域，心血管领域、营养用药领域等多个重磅级产品的集群，摆脱了对鹿瓜多肽单一大品种的依赖，多产品驱动业绩增长的新格局已经显现。（2）基于未来在研潜力大产品导向的企业并购。以现有产品为导向的并购模式可以使企业迅速获得目标产品，借助优势营销网络，产品快速放量，实现企业规模扩张、市场份额增加等短期目标。但产品毕竟是有生命周期的，会慢慢被新上市的产品替代。医药行业是以技术创新为主要驱动力，充足的在研产品储备才能保证企业的持续竞争力。医药企业并购应逐步从“现金牛产品导向”向“现金牛产品导向+潜力在研产品导向”的并购模式转变，通过并购获得新产品的持续研发能力是医药企业并购新的趋势。跨国企业中不乏以并购研发资源，提升研发实力的案例。例如默克公司并购了专门从事癌症治疗的小型生物制药企业Aton，强生公司并购抗癌药物研发企业CougarBiotechnology等。国内也有很多优秀的生物技术企业，拥有良好的技术平台和研发能力，通过直接收购、股权收购、短期合并等形式，制药企业可以迅速获得研发品种和研发人才的储备，并在某一领域获得新产品持续供应的能力。【典型案例——亿帆医药“现金牛产品+潜力在研产品”的并购战略】从发展历程来看，亿帆医药通过现有品种的收购，完成了专科药产品线的布局；通过研发资源的收购，进军大分子生物药领域，推进制剂国际化。亿帆医药最初是一家医药代理公司，如今已成长为一家集研发、生产、销售于一体的创新型制剂企业。2014年是亿帆医药实现快速成长的临界点，通过借壳鑫富药业上市后，亿帆医药发生了剧变。仅仅三年时间，亿帆医药并购了十几家制药企业，完成了对大分子生物药、高端化药、特色中药进行了全面的布局。2017年，亿帆医药共有12个品种纳入新版医保目录，基本都是收购来的。以皮肤科用药为主线，收购倍的福、澳华、天联等数十个皮肤科独家品种和独家剂型；为补充血液肿瘤产品管线，收购天康获得复方黄黛片，与国药一心签订转让协议获得7个血液肿瘤品种；沿着妇科用药领域，收购四川美科获得缩宫素喷鼻雾剂，收购蚌埠骄阳获得妇阴康洗剂，收购天康获得妇科领域多个批文。亿帆医药通过并购获得大量优质的现有产品资源，在皮肤科、血液肿瘤、妇科等专科用药领域拥有多个潜力品种。除现金牛大产品的并购外，亿帆医药还以10亿人民币完成了对一流生物药研发企业DHY公司的控股，是亿帆医药对未来生物制药产业的投资，向高端生物制剂转型的提前布局。DHY公司旗下拥有双分子平台和免疫抗体平台两大平台，平台复制效应极强，未来将孕育多款重磅生物药。第三代长效G-CSF创新药贝格司亭进入全球三期临床和中国三期临床，重组人白介素新药普罗纳亭已进入两项国际二期临床和中国一期临床，肿瘤免疫双特异性抗体新药A-337将进入国际一期临床，长效生长激素F-899将进入临床申报。如此丰富的在研生物药储备，相信不久将来，生物药领域出现亿帆医药这家新军企业也不足为奇。2017年11月，亿帆医药再次出手，以2060万美元增资亿帆国际助力收购NovoTek。NovoTek拥有面向全球的医药行业商业谈判、技术引进及进口产品在中国境内成功准入的国际化团队。此举将助力亿帆医药的专科药品线并购整合迈向国际化。说到底，医药企业之间竞争最直接的就是产品竞争，医药行业正在回归到以产品价值论英雄的时代。什么是有价值的产品？对于制药企业、流通药企、政府、医生、患者五大主体来说，有价值的产品应当具有临床价值、经济价值及社会价值。也就是对企业有利可图，对政府疾病可控，对医生有药可用，对患者有药可医。具体来讲，有价值的产品对制药企业能带来长期盈利；对流通药企具有较大的市场需求和更高的药品价格加成空间；对政府能满足民众对药物的需求和降低社会保障性成本；对医生能提供了更好的治疗方式和提升临床需求的品质；对患者能负担得起，医保覆盖，药物的疗效、安全性、依从性更好。如图4-6所示。图4-6好产品的价值属性实际上，国家从宏观层面已经指明了有价值的产品是什么。国家“十三五”发展规划重点针对的10类重大疾病指明了我国未满足的临床需求，包括恶性肿瘤、心脑血管疾病、神经退行性疾病、糖尿病、精神性疾病、自身免疫性疾病、耐药性病原菌感染、乙型肝炎、艾滋病和人感染禽流感。例如在我国食管癌、胃等消化道肿瘤仍有诸多未被满足的临床需求，由于这些疾病在西方发达国家的患病人群较少，并未得到跨国制药企业的足够重视，而每年新发的中国胃癌和食道癌患者数达到70多万人，相当于非小细胞肺癌患者数，市场潜力巨大。国内药企可以采取“做小池塘里面大鱼”的策略，针对中国临床需求的差异，来研究适合中国临床需求的新药。真正有临床价值、有独特治疗优势、未满足临床需要的好产品，无论已经上市的还是在研的，必将成为行业争夺的稀缺资源。企业在并购时要转变一个理念，由过去一味追求企业规模大小为重点转变为以产品价值为重点。
内审员_______日期_______
管代相关过程内审检查表
三、系统冷启动
所谓系统冷启动指的是系统刚部署至应用时，系统应该给用户推荐什么内容。其面临的问题实质上是用户冷启动与物料冷启动的总和。因为系统刚部署至应用，系统内是没有任何用户的行为，自然也就没有基于用户行为计算出来的最受欢迎、热门等物料。所以在此种情况下，我们一般建议有两种处理方式：1.系统先收集用户行为数据一段时间，暂不调用推荐结果也就是系统先默默地积累一部分的用户行为数据，当用户行为数据量足够时自然最受欢迎、热门等榜单都被计算了出来，这时再进行结果的调用。那么，发生过行为的用户自然可以根据其行为推荐，新登录用户则根据用户冷启动的方式进行推荐。2.历史数据的迁移在系统部署之前，很多应用其实早已收集了用户的行为数据，这时只需将历史的行为数据导入至系统即可，但值得注意的是，导入的历史数据不宜时间过长，用户的兴趣是处于动态变化中的，过长的历史数据不仅增加了系统的负担，还对推荐结果的计算产生了负面的干扰。我们总结一下，推荐系统会面临用户冷启动、物料冷启动和系统冷启动三种情况，用户冷启动往往采用多样性和探索推荐的方式，其融合了实时受欢迎、全网热门、跨数据平台等多种方式。物料冷启动以语义相似推荐为主，通过时间权重干预的方式帮助新物料获得更多的曝光机会。系统冷启动面临的是用户冷启动和物料冷启动两种问题的总和，因此可以采用系统先行积累数据和历史数据导入的方式将系统冷启动问题转变为用户冷启动和物料冷启动问题，从而实现系统的冷启动。
第十三章 中原公爵 通达八方
中原大地，天下中心，中原本意为“天下至中的原野”，是华夏文明和中华文明的发祥地，是华夏民族的摇篮。称之中原公爵，从历史看，豫州位居天下九州之中，故称中州，为“中原”缘起，逐鹿中原，建朝定都，都是这片热土；从空间看，地处黄河中游，中原城市群受到来自各方城市群的压力传导，其经济社会发展受到多方制约；从现状看，人口大省劳务输出遍布全国各城市群，米字高铁构建网络通达八方，既是机遇，又是挑战。
二、胜任力和任职资格的区分
说到胜任力模型，必须要谈任职资格，就像双胞胎兄妹一样，两者分不开。如果搞清楚什么是任职资格，就会搞清楚什么是胜任力。1998年，华为开始在英国专家的帮助下建立任职资格管理体系。经过五年持续不断地投入和努力，取得了成功。公司培养出一批又一批优秀人才，提高了公司员工的整体职业化水平，形成了公司内部人才持续发展的良性机制。如果说华为的人力资源管理体系有别于国内其他企业，或者说有特色的地方，主要体现在两个方面：一是全员持股；二是任职资格体系。华为的任职资格体系参考的是NVQ（英国国家职业资格），是英国颁发职业资格证书的一种考核制度。据前合益的咨询顾问分析，华为的任职资格还是偏胜任力的。任职资格标准从大的范畴上讲，包括胜任力、工作行为、知识技能，具体在应用中则会出现工作行为+知识技能，或是胜任力+工作行为等组合。因此，如果问胜任力和任职资格的异同，那么可以说任职资格是包含胜任力的。反过来说，既然任职资格包含胜任力，是不是企业都应该用任职资格呢？我不这么认为。第一，任职资格本质上是一个考核制度，它只注重结果，不注重过程，因此任职资格不注重“潜能、潜质”这样的指标。尽管任职资格也有胜任力，但因为胜任力只是其中一部分，不会过分强调胜任力。第二，任职资格脱胎于NVQ，是国家认证，很少根据企业的实际情况做定制化，因此和企业的战略会有脱节。综上所述，胜任力模型与任职资格的区别主要是：​ 胜任力模型强调符合企业战略的实际需要。​ 胜任力模型强调“冰山下”，强调价值观、动机等，这同任职资格标准的范畴有较大区别。国内有些企业，在建模时反倒强调“冰山上”的部分，美其名曰胜任力模型既包括“冰山上”，也包括“冰山下”。其实这种观点有误，不能因为实际需要或是习惯性的操作就调整胜任力的内涵。为了更好地说明胜任力和任职资格的区别，如表1-1所示。表1-1胜任力和任职资格的区别笔者做了一个人才发展项目，这家企业是某知名国企的下属子公司。其业务类型中包含多个模块。这个项目包括建模、测评和人才发展。在前期建模阶段完成后，测评阶段中按照前期构建的模型做了访谈。然而，在访谈过程中，发现用构建的胜任力模型很难对专业人才进行评价。原因是模型中的内容都是类似结果导向、团队凝聚、沟通协调的胜任力，缺乏对专业人才知识和技能的评估。​ 譬如我在和一位做设备管理的员工聊天时，就很难界定他在给排水、强弱电维护方面的能力有多强。​ 譬如在和一位招商的员工聊天时，就很难确认他对商家的运营模式的理解有多深，海底捞、西贝的运营和坪效是完全不同的。​ 譬如和一位做商业策划的员工聊天，就很难确认他的策划效果怎么样，会员积分制的积分率有没有竞争力。如果用任职资格，就便于对他们进行评价。在用胜任力模型进行评价的时候，有两个无助的点。第一，很难就专业层面进行评价。第二，很难同时对不同业务的员工做比较。胜任力模型的应用是有限的。胜任力模型由于其偏重管理、中高层的特点，很难就专业的知识和技能做清晰的描述。也有企业试图对胜任力模型做“改变”，把知识和技能放到胜任力中，但如此就有点四不像了。到底是在做任职资格，还是在做胜任力模型呢？那么，什么情况下用任职资格，什么情况下用胜任力呢？​ 面对专业性强的部门或条线，我推荐用任职资格的方式进行评价。任职资格的评价方式比较全面，包含胜任力、知识技能和学历经验。​ 越是基层的员工，对知识技能和学历经验的考核比例越大。譬如中基层，胜任力同知识技能、学历经验的考核比例可以是3∶7甚至2∶8，而高层，两者的考核比例可以倒过来。在人才发展时，中基层也应该侧重知识技能的培养，在第十一章会进一步叙述。关于第二个问题，多业务模块的中基层员工如何比较。我的答案是，很难比较。所谓的比较也仅仅是基于胜任力维度，而非“知识和技能”维度。这个时候仅可以比较人员的潜力。所以，在涉及中基层员工盘点时，倾向通过多个维度进行盘点，比如学历、绩效、技能。胜任力模型的优点是明显的——基于未来、基于心理学，缺点也是明显的——无法比较专业的知识和技能。是否采用胜任力模型需要企业根据自己的需要因地制宜。进一步说，是否采用胜任力模型也取决于公司高层的人才观。有一家互联网公司的老板非常在意人才的培养，即使在没有胜任力模型的情形下，仍然强调候选人的个性、动机和价值观，还有学习能力。但是后来经过我和另一位副总的引导，认为对于客服和操作等流动性高的岗位无需在意胜任力，只需关心工作所需的技能就可以了，最后成功地说服了这位老板。综上所述，通过胜任力模型的应用，可以看到胜任力模型本身的优缺点。胜任力模型更适用高潜和中高层管理人员。
  
    
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