热门：快消品零售营销老板
（二）移动充电系统-Ubitricity
2008年Ubitricity成立于柏林，主要是构建电动车充电的基础设施。其实只需对路灯进行一点点调整，就可在路灯杆上装上系统插头，然后人们仅需要一种特殊的充电线，就可连接路灯杆完成充电并自动结算。相比其他成本动辄近10,000欧元的充电站，Ubitricity只需花费500欧元对路灯进行改装即可。Ubitricity的充电设施主要有三个部分构成：插座（Socket）、智能充电线（Smartcable）和连接管理器（connectivitymanager）。Ubitricity可以支持任何一款电动汽车在同一的公共充电桩上充电，也可以把充电线直接外接到包括路灯在内的任意电源上。具体而言，Ubitricity系统主要包括以下几个部分。插座：可以安装在多种环境，包括墙壁、独立的充电桩甚至路灯上，充电功率最高可达4.6KW。用户可以通过签订的移动电力协议来监测所有和充电相关的费用支出。智能充电线：包含兼容所有车型的智能电表和M2M通讯协议（机器终端智能交互为核心的、网络化的应用与服务）。用户可以选择供电商，登录时也可以看到实时账单。连接管理器：充电和支付环节展示透明平台，同时也可以查询到最近的可充电点。可以实时公开显示交易数据、精确计算充电量、提供每月账单并且帮助用户进行能量管理。Ubitricity让充电变得非常简单，只需要非常简单的3步：第一步连接充电设施，智能充电线自动对于已经注册的用户进行识别和授权并解锁插座；第二步充电，通过移动测量技术，智慧电缆精确的测量出充电量并对相关数据进行计费，并通过无线向电力公司发送数据；第三步付费，所有充电数据都会被准确记录并整理成的收费账单并发送到用户的移动终端。Ubitricity不光制造电动车充电插座，还卖电！售电模式也很简单，通过智能充电线和电表模块将电卖给电动汽车用户并赚取差价。当充电用户达到一定数量的时候，电动汽车的作用就像是无数个电池组，一端与一定的可再生能源组建虚拟电厂，另一端与客户形成需求侧响应。这真正实现了电力移动性和可移动电力。整个德国而言，有约200,000个电线杆可供使用。在柏林，近1000个电线杆将在下一阶段作为“充电杆”使用。德国的能源供应商Grundgrün预测，很快柏林的每个街灯都将有这一充电功能。图2-1柏林街头的充电杆
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传统建店模式的困局反思
纵观家居行业20多年的发展历程，传统开店模式造就了一批又一批成功的品牌与经销商。张瑞敏说，没有成功的企业、只有时代的企业；我想说：没有成功的营销模式、只有时代的营销模式。在市场环境变化越来越快的当下，传统开店模式也开始受到挑战，整装商业模式的开店策略也要随着行业的变化而要进行创新。家居行业传统开店模式大致是这样的：主流卖场+主流位置+形象大店+家装渠道+促销活动。当然，每个品牌或经销、不同的市场情况都会有所不同，此图仅供参考。这种开店模式成立的前提是，主流消费者都会自行到卖场终端进行产品采购。随着家居行业客流越来越分散，租金成本越来越高昂，自然进店客户的销售额与经营利润也越来越不成比例，让诸多的终端经销商陷入了困局。自2018年以来，由于经营不善导致经销商倒闭的现象与日俱增！部份传统卖场本质上已经不是做家居卖场，而是在做商业地产！对于他们自身来说，商业地产模式是个金矿，这也是他们转型所谓成功之处。但对于家居行业来说，则是一场彻头彻尾的灾难！家成行业终端的经营者用自己的血汗死死苦撑着不顾自己死活的“地主”的美好未来！这种现状不由得我们家居人不进行理性反思！很多原本在当地市场做得很好的卖场也开始遇到撤店潮，不是他们不够优秀，而是他们赢了所有对手，却输给了时代？由于没有针对市场变化，随时调整自己的卖场经营策略，在渠道截流、地产截流、销售入口越来越前置的当下，还是传统的开店等客的模式正在接受市场变化带来的惩罚。可以说是成于开店思维，也败于开店思维。传统开店布局的反思：1、卖场自然客流减少：（1）多元渠道分流；（2）距离消费者太远，a大型卖场一般开在郊区；b家装建材是低频消费。2、经营成本连年高涨：（1）人工成本；（2）租金成本；（3）其它--水电等。3、客源分流、碎片化：（1）多元渠道分流4、投入产出不成比例：（1）坪效；（2）人效；（3）回报周期长。传统卖场客流减少的根源是什么？（1）表面是渠道多元化发展，客户被严重分流；（2）实在是违背了“用户思维”。一些家居品牌打着“为用户着想”、“一站式选购”的旗号，建设了硕大无比的家居卖场、独立大店。而基于经营成本的考虑，这些店往往选址在城市郊区。但用户除非看家具、卖家具和重装，否则不会大老远跑过去。这背后隐含的态度，便是（1）“爱来不来”；（2）距离消费者远，方便自己，麻烦客户。用户最喜欢做的事是什么？用互联网的思维便是，怎么样超越自己的产品本身，与更多用户建立连接？答案是，用户最愿意的的是在城市的最核心商圈与最方便的位置，实现包括自身享受、社交在内的需求。因此，终端门店除了要具备各类功能外，还要选在足够好的位置，从而真正为用户提供价值。但消费者变了。谁是用户？70、80后成为消费主力→85、90后成为消费主力。不是传统的建店模式错了，而是行业的发展需要更有效的建店模式！传统卖场的出路在哪里？如何涅盘？1.场地不变，精准引流。（1）自媒体矩阵；（2）社交媒体；（3）信息流媒体等。2.转变战场，低成本获客。（1）社区店；（2）O店（办公楼）；（3）店中店等3.高效运营，优化坪效、人效。现在，小米之家的坪效是27万，仅次于苹果店的36万，位列世界第二（数据来源于小米公司）。对于坪效，雷军也向媒体阐述过小米的“算法”，线下零售形态的坪效公式为：坪效=流量×转化率×客单价×复购率/面积，坪效的提升是基于流量、客单价、转化和复购率进行创新。在思考开店布局创新模式的同时，我们一起来探讨下与建店有关的5个本质问题：1、所有开店方式的转型或升级的出发点是什么？我们看到尚品宅配将专卖店从家居卖场向购物中心和写字楼进行转移，从而开创了代表购物中心渠道的“SM店”模式以及代表写字楼渠道的“O店”模式；也可能看到欧派家居把门店按品类切割，单品类店、多品类店、整装大家居等；还看到曲美开了你+生活馆，又开了B8定制馆，现在还跟京东一起试点“曲美京东之家”；同时看到欧神诺陶瓷在做新零售O2O旗舰店，索菲亚也在尝试智慧门店。2、我们在选址前，就要想清自己为顾客提供的价值是什么、品类属性是什么，这样才能在选址的时候贴着顾客飞。要解决这些问题，方法是“消费场景再造”。即：拿出某种产品，并分析顾客会在什么时间、什么场景下消费它。1、距离消费者近的地方开店，终端店呈现形式的多元化。如商超店、社区店、标准店、主题店、旗舰店、O2O店、快闪店等等，都可以在评估可行性的基础上，大胆尝试，最终形成自己的多元门店体系。2、高频业务导流低频业务。整装是低频高单价的业务，通过“快修→局装→整装”导流。3、跨业态丰富与跨品类融合。（1）比如儿童游乐、咖啡休闲、文化娱乐、更全的家居品类、商户间的业态跨界合作等，都可以纳入考虑，而不是说你卖家具，店里就只摆家具；（2）既要卖硬装产品，也要卖软装产品。4、高坪效高人效。（1）所谓“坪效”，是指单位面积所创造的效益，代表了门店内经营区域的单位贡献度，是衡量门店经营状况的重要指标。（2）人效顾名思义，人效即人的效率。反映门店员工销售能力与排班用人的合理性。5、智慧营销。新的技术与工具，来增强自身的获客能力，拓宽获客渠道，还要提升留客的转化。（1）高技术工具，如刷脸购物、扫码购物、智能机器人导购、VR设备、3D效果图DIY、消费动线分析、平板电脑等工具，现在看起来是新东西，过几年可能就是标配。（2）线上线下的闭环继续造深化，如朋友圈获客、本地在线团购等。3、什么是“距离更近的地方开店”4、什么全场景渗透+高频打低频020服务包括团购、外卖、酒店旅游、出行等诸多领域，但我们发现整体的全场景化和相互联系越来紧密。2017年底美团点评进行最新组织升级，聚集到店、到家、旅行和出行四大LBS场景：一是以原有到店餐饮、餐饮生态、到店综合及智能支付为主的到店事业群；二是以外卖、配送、餐饮B2B及生鲜零售为主的大零售事业群：三是以酒店、票务为主的酒店旅游事业群：四是以专车、租车、共享车为主的出行事业群，并有广告平台、金融服务平台、技术工程及基础数据平台、战略与投资平台、公司事务平台、服务体验平台等六大中后台支持平台。5、什么是跨品类跨业态融合一、一站式选购圈定新生代消费者（所见即所得的效果打动人心）旗舰店作为家居品牌新的店面模式，涵盖建材、定制家具、软装、电器等品类产品。近年来，此种“大店”模式已经成为行业大品牌的“标配”。索菲亚、曲美、美克美家、楷模等品牌，也开始走向“大店”之路。（1）在较大的展示空间内，产品种类可以更丰富，满足消费者一站式选购的需求；（2）营造氛围也不会受到空间的限制而产生较大的局限性，空间设计展示性更强，开放的时间上也更加自由；（3）不少大店是厂家直营，中间环节少，价格更加透明；（4）做成一套又一套的卧室场景、客厅场景，用“所见即所得”的效果去打动人。二、营造情景式消费场景（跨业态融合）1.目前家居大店的模式不仅是面积更大、产品更全，而且很多家居大店里面还设置咖啡区、书吧、儿童游乐场、手工体验区等休闲功能，让家居大店更像一个小型的休闲购物商场，既可以购物也可以休闲，是众多大店改善购物体验、提高留客转化率的大招。2.这种大店体验，家居营销中谓之情景式终端营销。可以是一本杂志和一杯咖啡的阅读氛围，也可以是儿童娱乐区供亲子活动的体验，甚至是营造夫妻之间情感交流的浪漫场景。由此，逛家具店不再是装饰需求的驱动，而是一种像去电影院和咖啡厅一样的日常活动，使得企业的品牌印象深植人心。其实就是注重品牌与人之间的关系，这种关系不再是简单的消费关系，而是通过娱乐、休闲、益智等多方面拉近品牌与人之间的距离，为不同类型的人群提供细致服务，展示全新生活方式和理念。三、建议：（1）可以分几步走，先适当增加跟主营业务互补的品类。不一定是自己做，考虑跟一些相关品牌联盟，走联盟的路线，不构成竞争的那种，而且一定是业主需要买的主辅材产品，形成一站式服务。（2）而营业面积太小怎么办？光摆自己的主营商品，已经很拥挤了，根本没法再弄其它的。这时候先别考虑增加业态了，从其它几个角度入手，将主营产品做更精更周到，此外，进一步深化线上线下的协同作用。
穷则变，变则通，通则久
下面“易穷则变，变则通，通则久。是以自天佑之，吉无不利”。这一句是《易经》名句中的名句，没什么可说的，一定要记住，一定要体验到位。简而言之，易道是什么呢？就是“穷则变”，一个事情到头了、走到尽头了，必然要发生变化；“变则通”，发生了变化，因为有了变化，事情就有转机，就能够通透了；“通则久”，如果真正很通达、很通透了，就能够持盈保泰，就具有一定的稳定性。所以，我们明白了易道的“穷、变、通、久”的道理，那就是“自天佑之，吉无不利”，老天爷就会保佑你大吉大利，无往不胜。这里是接着五帝这段历史时期的说法。五帝之所以能长治久安，能保持那么长时间的社会稳定，生产发展，人们安居乐业，就是因为通达了《易经》的“穷、变、通、久”的道理。从易道的角度来说，“通则久”，久久以后呢？久久以后总还是会穷的，日久生弊嘛，又要进入下一个“穷、变、通、久”的轮回。所以，五帝相继的统治虽然很不错，也很长久，但在尧、舜之后，到了大禹王以后就改禅让制为世袭制，由公天下变为家天下了。这也是一个自然而然的过程。所以，不论我们处在哪个阶段，都要有所警惕，都要有清晰的应对之策。你意识得到处在“穷”的阶段，那就该考虑变上一变了；变通达了以后又要怎么办呢？就要想办法持盈保泰，让这种良好的局面保持得更长久一些。总之，随时都要有这种“通其变”的意识，这样才能“自天佑之，吉无不利”。下面一句，是讲乾坤二卦：“黄帝、尧、舜垂衣裳而天下治，盖取诸乾坤”。黄帝娶了一个夫人是西陵氏，后人叫做嫘祖。她是中国的蚕桑之祖，中国古代的丝绸是全世界最吃香的奢侈品，当然就拜嫘祖之赐了。黄帝时代因为嫘祖发明了蚕桑，发明了丝织，从此，人们就不再是拿树叶往腰上一围，而是有了像模像样的衣服穿了。这里“垂衣裳”是一个比喻，比喻什么呢？比喻文明、文化。因为对上古人来说，有衣服穿就是文明人，没有衣服穿就是野蛮人。文明人和野蛮人的区别就是看你的服饰穿着打扮。在中国文化中，“衣冠”就有这么一个象征意义，像“衣冠楚楚”、“衣冠禽兽”这些成语，就是从这个意义上来讲的。在中国古代，“衣冠”一词还代表着文明的正统。在宋代的时候说“衣冠南渡”，就是说中华文明的正统已经到了南方去了，南宋是中华文明的正统，北方是少数民族，属蛮夷地区。现在看来，少数民族虽然也是中华民族大家庭中的一员，但就历史文化而言，则谈不上正统，充其量说是中华文明的支系。所以，这里的“垂衣裳”，就是指用文明、用文化来治理天下，而不是用武力、用野蛮的强力来统治天下。但是，《系辞》这个地方说“垂衣裳而天下治，盖取诸乾坤”，用乾坤二卦来取象，在这里又有些讲不通了。我们看乾卦整个的卦、爻、彖、象诸辞，都没有与“衣裳”相关的意象。虽然说坤卦六五爻辞说：“黄裳，元吉”，黄裳，就是指黄颜色的裙裳。在古代，衣和裳是有区别的，衣是指穿在上半身的衣服，裳是指下半身的裙子。所以，如果用乾坤二卦来硬套的话，只能说是用乾卦来比喻衣，用坤卦来比喻裳。当然，我们如果发挥自由联想的能力，说乾为天，天有覆盖之意，人体上身的衣服就是覆盖着下半身的裙裳；坤为地，地有承载之意，下半身的裙裳就是有承顺之感。这样说好像也勉强说得过去。总之，这里“垂衣裳而天下治”，就是用文明、用文化的怀柔方式来治理天下，这个说法是很精到的。但是，与其说“垂衣裳”是取象于乾坤二卦的话，我倒觉得前一句“易，穷则变，变则通，通则久”这几句是取象于乾坤之道更准确一些。前面讲过《易经》十二个辟卦，一年十二个月的月卦，就是通过乾坤二卦此消彼息变化而来的。比如，乾卦生一阴变成天风姤，生两阴就变成天山遁……通过这种变化，变到了最上一爻的时候就是穷，穷则变，就变成坤卦，接着坤卦生一阳变成地雷复，生二阳变成地泽临……这样的循环变化，就可以说取象于乾坤二卦。这里说“垂衣裳而天下治，盖取诸乾坤”，确实有点勉强。当然，历代的注家肯定不会像本光法师一样敢直言批评这些附会之说，而是硬着头皮勉强来讲。我们这里，则采取把各种意见都摆出来，大家自己取舍为好。
第二节融资过程中股权如何分配
◎创业公司何时分配股权合适有的创业者从一开始创业，为了团结一些小伙伴，几乎把股权全部分配完毕了，这样是否合适呢？何时分配股权比较好呢？以下是一些分配股权时的主要方法与原则，仅供参考：（1）创业团队股权分配什么时间谈比较合适？建议在最开始确认合伙的时候就要谈好。确定的依据结合出资、个人贡献而定。客户资源、融资能力、劳务等无法作为法定出资内容的“个人贡献”可以通过其他形式确认为股权，但需要专业人士指导。（2）团队刚形成时就确定好股份，还是等到有了第一份收入时再确定？我们认为能确定的先确定（在成熟机制中成熟一部分），剩下的部分采用限制性条件锁起来，然后留一小部分股权留做股权激励的份额，由大股东或者某个大家信赖的股东先代持。（3）股权分配基本遵循两个核心原则：一是个人承担的风险（全职与兼职，实际出资、进入阶段）；二是持续给项目带来贡献（分为基础贡献、岗位价值贡献，持续工作时间）。但五五分的股权结构是绝对不行的！要确保有一名话事的大股东，至少保证其持股40%以上。（4）刚开始组建团队时，无法确认谁的贡献大，怎么办？我们只能依据合伙人个人以往的工作经历给一部分“基础值”，另一部分就按照岗位价值贡献“谁更重要”来确定。最后同比例稀释一个股东激励池来做动态调整。（5）如果等到有收入或者融资之后再来谈股权的问题，因为股权已经很值钱了，这时候再来讲规则和道理，基本上没有人愿意听。所以，创业团队股权分配什么时间谈是一个非常关键的问题。（6）初创公司发展到中期后，可以根据大家的贡献再进行股权激励，对股权份额进行调整。方案有很多，包括增资、股权转让、设立员工持股平台、期权、股票增值权等，具体要结合公司和激励对象具体情况而定。（7）既要所有股东觉得公平公正，又要依照市场惯例体现特定股东的“贡献股权”，往往需要公司业务律师参与。律师参与内容包括股权比例的设定、公司治理结构的搭建、个人贡献的估值、特定职位人员的竞业保密协议等，并不是一般人理解的律师只是起草合同那么简单。（8）股权激励申请权利兑现的具体时间点，最好错开公司工商年检或年底财务结算的时间段，不要选择在公司资金流需求较大的时间行权，行权最好与公司业绩指标达成时间挂钩。（9）参与初创的创始人，可以根据是否全职、做出的贡献价值来分配。以业务为导向，CEO、COO、CTO要根据不同职位及负责公司的板块，确定各自股权比例，如果是兼职，只能获得全职的20%，待转全职后兑现。CEO要持有相对多数的股权，这样有利于创业项目的决策及执行，如果是三个人，科学的结构是5∶3∶2。退出机制可按持股比例来参与分配公司净资产或净利润的一定溢价，或者按公司最近一轮融资估值的一定折扣进行回购。◎融资如何稀释股权很多人并没有意识到，他们在加盟公司时拿到的期权比例，并非最终公司上市时手中持有公司股份的比例。随着公司的不断壮大，外部融资会不断稀释大家的股份。究竟最后能拿到多少公司股份，很大程度上取决于公司的融资和期权池。首先，创业者需要理解融资和股权转让的区别。融资是企业融资，企业引入外部投资者的资金做大公司，投资人则拿到公司的一部分股权成为公司的新股东（即“增资入股”）。而创始人转让自己手里的公司股权，其实质是股东的套现，股权转让的收益归属于股东个体而非公司，除非该股东又将转让收益作为新的注册资金再次投入公司，这样的投入会导致公司股权结构的变化，与融资效果类似。融资时，企业注册资本增加，且原股东股权计税成本不变；股权转让时，企业注册资本不变，且原股东股权计税成本调整。 融资带来的股权稀释。通常一个不断做大的公司在上市前往往需要4~5轮的融资。典型的情况下，企业根据融资轮数可以划分为以下几个阶段：初期：股东自己出注册资本金。天使轮：改革发展，天使投资人“看人下菜碟”。A轮：经过基本验证，具有可行性。B轮：发展一段时间，公司还可以。C轮：在前面的基础上继续发展，看到上市的希望。IPO：发展壮大，投资人要套现离场，大家都觉得该上市了。 第一轮天使轮融资在50万~200万元。天使投资人也会拿走10%~20%的股权。接下来，公司的商业模式初步取得成效时，VC会投出A轮。A轮融资通常在500万~1000万元，同时拿走公司20%~30%的股份。下一轮（B轮）融资额进一步扩大，数目通常在2000万~4000万元。当然了，公司要继续发展壮大投资人们才会给钱。这时候，公司一般出让10%~15%的股份。最后，公司进一步扩大，如果达到年营业收入2000万元以上，PE或其他战略投资者会进一步投C轮，数额在5000万元左右。此时他们拿5%~10%的期权。为了留住老员工和吸引新员工，公司会设立期权池，这会稀释原有股东的股份。每年公司都要保证期权池占据一定的比例来激励员工们。员工们在加入公司初期，因为心里清楚，公司其实是前途未卜，所以往往要求拿到较高比例的期权补偿。而每一次给新员工发期权，公司创始人和部分老股东的股份就会被稀释。 例如：甲乙二人建立了企业A，他们两人的出资比例为6∶4，此时公司的股权结构如表8-11所示。表8-11股权人公司初创甲60%乙40%一年之后，天使投资人来了，双方经过评估，认为企业价值80万元，天使愿意投资20万元，且要求在自己入股前，公司先拿出20%的股份建立期权池。此时：甲所占的股份为：60%×（1-20%）=48%乙所占的股份为：40%×（1-20%）=32%公司的股权结构如表8-12所示。 表8-12公司的股权结构股权人股权比例甲48%乙32%期权池20%天使投资人入股后，他的股份：20/（80+20）=20%甲的股份：48%×（1-20%）=38.4%乙的股份：32%×（1-20%）=25.6%期权池：20%×（1-20%）=16% 此时公司的股权比例如表8-13所示。表8-13公司的股权比例 股权人股权比例甲38.4%乙25.6%期权池16%天使投资人20%此后（这里假定一个简单的情形），A轮、B轮、C轮、IPO公司都拿出20%的股权份额给新的投资者。其中，较特别的是：A轮投资人仍然面临较大的风险，一般A轮投资者会跟公司签署协议，如果在B轮融资时，公司估值达不到某一个特定值，就必须保持A轮投资人的股份不被稀释，仅稀释A轮投资前的股东股份。这样，公司各个阶段的股权比例如表8-14所示。表8-14公司各个阶段的股权比例股权人初创天使加入前天使加入后A轮B轮C轮IPO甲60%48%38.4%30.7%23%18.4%14.7%乙40%32%25.6%20.5%15.4%12.3%9.8%期权池20%16%12.8%9.6%7.7%6.1%天使投资20%16%12%9.6%7.7%A轮投资20%20%16%12.8%B轮投资20%16%12.8%C轮投资20%16%IPO20%◎天使投资如何分配股权很多创业者都想融到钱，但对于天使投资真的与你签了投资协议后占股多少，心里是没有底的，下面我就来说说一些基本的规则，希望能对大家有所启示。（1）一般的初创公司融资，多由个人天使投资者出资，出资规模从100万美元到1000万不等，公司让出公司股本的10%~20%较为合适。创业公司的当前业绩、经济环境、融资金额、项目首捧情况等左右公司与投资人的谈判话语权。注意不能为了眼前的钱出让太多的股份（或者表决权），不能让投资人资本进入的同时对公司的运营管理产生影响或阻碍。（2）创业没有钱也是不行的，公司不要陷入没钱的境地。因为一个资金相对危险的公司，在接受投资时不可能挑挑拣拣，在谈判时也不可能有话语权，公司的估值也不会太高。  （3）融资额数额通常不需要多精确，也不需要财务上的估值模型。估算一下大概多少钱，维持到下一轮融资。下一轮有时候很快，有时候拖一段时间，给自己足够的资金活下去。至少要维持18个月，自己也要有持续造血功能，不能一味地靠融资输血。（4）创始人融资要始终掌握控制权，千万不要失去。根据企业的发展对个各个股东的股权分配按照以下规则来进行：①股东在公司创立之初及运营时投入的资金。②股东个人的专业能力：技术、管理、市场，每一部分对公司业务的影响力大小。③股东可以为公司带来的资源，比如客户。④股东对公司长久持股的意愿：希望尽快变现的和长久经营公司的持股比例差异比较大。⑤股东是否全职为公司工作。（5）融资阶段包括天使、A轮、B轮等直到IPO。我认为最理想的状态是直到IPO，创始人还是创始股东，至少是最大的股东。天使最好不要超过25%；期权池应该占据15%，这样能保证下一轮融资时仍有30%可以融钱继续发展。没有天使，直接A轮，则最好不要超过20%；A+B轮不要超过30%。以此类推，到IPO时，投资人最好不要超过50%，而IPO往往又会增发10%~20%，又会稀释，最终上市后，创始人持股可能在40%左右，这是境外模式。境内模式类似，最好创始人还处于控股地位，作为实际控制人并将签署一致行动协议。（6）如果企业有两个合伙人，一个占60%，另一个人占40%，务必保证有一个人有决策权。◎早期项目融资股权分配十二条创业者一般在第一次融资时，对于出让自己的股份没有太多概念，创始人在项目早期出让的股权比例过多，过早地失去了控股权，后续项目的成长和融资都会受到影响，甚至有易主的风险。（1）自己项目的股权结构要尽早改变不合理的状况，进行标准化、规范化的设计。两个50%，三个各占三分之一，夫妻店、创始人一人100%等结构都是不合理的。（2）如果创业项目的股权结构严重失衡，足以为后续发展埋下隐患，即使产品或者方向不错，投资人也不投。一个创始人+联合创始人+期权的模式相对合理，创始人持有大股，原则上60%以上；如果是利润化，股东的股比分配没有价值化那么严格，股东分红可以和股比不一致（全体股东协商一致，可以按照约定的比例分红），但是在需要保证创始人对公司的控制权（内部治理规则上需要设定创始人的相应权责或者签订一致行动人协议）。（3）创始人意识到自己的股权有问题，可以在引入投资人之时校正股权的结构和比例。如果创始团队本身难以判断，可以借助投资人的帮助确定相对合理的股权架构。（4）如果合伙人在发展过程中要出局，创始人、公司或者投资方会按照一定的价格，按照股份的数量和股权成熟的时限来回购合伙人所持有的股份。（5）在早期融资过程中，好的投资人除了给予资本支持外，还可以提供资源、智力和精神支持。对于创业者而言，在项目早期，就需要考虑选择那些可以坚定地站在自己背后的投资人或者投资机构。（6）A轮之前的项目尽量不要签对赌协议，因为可能被对赌了许多不合理的情况。（7）创业者是多出力、少出钱，投资人是多出钱，少出力，创业者总体上是要占大股的。种子期的投资其实最没有规矩，完全是投资人看着顺眼就投资的，你的公司和事业基本是零，这时候完全看投资人的感觉。所以，在这个环节很难找到“规则”。（8）早期投资人一般不会占太多的股份，首先他的目标是把你包装了送到天使轮或者A轮，就算不完全退出也要在后续的投资中把成本拿回来，投资人不是合伙人，不能陪你到最后，最快赚钱是他们的目的。如果他们占了太多的股份，就不容易出手，所以他们倾向给少的钱，占少的股份。当然，具体项目具体谈。（9）天使不会要求你对等投资的，基本知道你没钱、没项目、没资产，就是赌你能成功。所以，不会要求你拿钱，有时候为了不让你半途而废，会增加一些条款，比如你要出一点钱，或者失败了要负责还一部分钱，不过目的是怕你跑掉，而不是真的要你的钱。（10）按照之前的投资经验，互联网早期项目投资倾向少钱快出。别指望上来就能拿几百万元，那个在互联网可以叫作A轮了。游戏行业目标你能赌一把，一个游戏赚很多钱，不会指望你之后的发展，也不会卖出去，所以投资是一两百万元左右。（11）如果早期投资人见面一直听你说话，那么可能是真的要投资你；如果一直给你讲他的丰功伟业，基本上就是骗子了，或许是骗你给他打工。当然，这也不是绝对的。（12）早期项目融资股份出让15%~20%，钱拿足够用的别多要，这轮只是帮你启动，后面还有很多投资要拿。双方信任第一，就当朋友谈就好了，没那么多技巧，如果你失败了什么条款都是摆设。
【经验12】项目的变更、验收与量化评价
【经验12】项目的变更、验收与量化评价一、项目变更管理咨询项目的管理过程是一个在可能的条件下追求时间、成本、质量综合最优的管理过程。也就是说，咨询项目不是仅满足于对单一目标的追求，项目人员必须时刻牢记这是对几个相互关联、相互作用的相关目标的集成管理。在项目运行过程中，项目组要经常关注与项目相关的主客观因素，及时发现和把握变化，认真分析变化的性质，预测变化的影响，适时进行变化应对。当变化的各种因素影响项目顺利实施时，为了适应这种变化，并保证项目目标的实现，就必须对项目计划的相应部分进行变更或全部变更，如项目范围变更、项目进度变更、费用预算变更、项目人力资源变更等。这种针对项目变化而开展的修正和改进工作，就称之为项目变更管理。这是一个动态反复、适时修正、持续改进的过程。项目变更管理的关键是要对变更的必要性和可行性进行论证评审，还要分析变更的内容，并对变更结果进行验证，因此德邦要求所有咨询项目变更必须处于可监控状态，并遵循变更控制流程进行变更。第一步，项目组内的变更申请人负责提出变更需求申请，并按照PMO提供的模板填写《项目变更申请表》。然后由项目经理评估变更申请是否合理，并根据相应标准评估变更是否为重大变更，再采取下一步的措施。第二步，如果项目变更为一般变更，那么只需要项目组组织内部评审，项目经理签署评审意见后对相关文档进行存档，完成变更入基线即可。如果项目变更为重大变更，则项目经理需将《项目变更申请表》提交至PMO，然后由PMO根据重大变更分级的决策标准，确定评审形式及决策人。重大变更评级标准如表13-2所示： 表13-2重大变更评级标准 对单个项目变更的评估，一定要注意考虑其对整个项目群状态的影响。如2014年，德邦市场部门需要单独开展营销战略举措落地和定价系统两个项目，同时还和快递本部联合开展了客户与产品整体规划、客户与销售团队、德邦产品与定价落地三个项目。很明显，这五个咨询项目之间，存在着逻辑上的先后次序和依存关系，单独一个项目的某个变更，都可能对其他项目产生影响。所以，对于某个单独项目提出的变更申请，必须同时考虑对其他相关项目的联动影响，以保证整个项目群运作的合理有序。第三步，在评审会召开之前，PMO会根据《项目合规性检查清单》对项目进行合规性检查，并将合规性检查结论出具给项目发起人和双方的项目经理。最后就是组织重大变更评审会，并决定是否进行相应的变更。其实，项目变更计划是项目运行过程中不可避免的课题。问题不是允不允许变更，而是在于变更后项目组如何很好地把握整个项目的设计和有序运作。所以，一旦确定项目变更的目标以后，下一步的工作就是项目经理要针对变更提供几种纠正措施的备选方案，论述各种可行性方案及每种方案的利弊，并提供最佳方案的推荐，供评审人员决策，目的是以一种对项目影响最小的方式改变现状。这种影响不仅要以短期的财务结果来衡量，还应考虑长期的战略和市场状况。就德邦而言，如果非要在质量、时间和成本中选择一个优先级的话，肯定的做法就是宁可增加成本或延长时间，也绝不会牺牲质量。因为按照德邦稳健的做事风格，项目的重新优化不能太急，不能偏离原本目标；搞得太快，风险太大。咨询项目的变更管理是项目管理中影响项目成功实施的重要过程，从变更的提出、评估到控制都需要进行系统的管理。但这往往又是很多咨询项目中的管理薄弱环节，而且常被忽略，增加了项目的实施风险，而变更的失控也会最终会导致整个项目的失败率高。因此，项目变更管理应该引起被咨询方和咨询公司的共同重视。二、项目验收与量化评价和项目启动一样，项目结束后，德邦会召开一次项目结项会，由咨询公司提交项目成果，并进行结项汇报。召开项目结项会的目的是，使项目成果通过合理有效的程序，获得高层和业务部门的认可与支持，减少后期应用落地的阻力。由于咨询项目的成果一般比较抽象，属于无形产品，所以在项目结项汇报前，项目组都会将项目成果及配套资料进行制作、印刷，使无形产品变成有形产品，让与会成员有更直观的感受。当然，虽然说结项了，但是项目成果可能也并不是十全十美，在项目成果验收中，可能还会提出一些问题和疑惑，会被一一记录在案，并由双方咨询团队承诺在一定期限内进行完善和改进。以项目结项会的召开为标志，项目就结束了执行阶段，进入项目验收阶段。德邦会对项目成果进行评审验收，并评估项目绩效。与此同时，项目组将和PMO一起对项目进行收尾，包括释放资源、财务结算、技术成果移交及归档、项目经验教训收集等。其中，项目绩效评价，是德邦较有特色的做法。经过一番努力，最后这个项目到底算不算成功呢？标准是什么？如何衡量？还是说以高管的好恶感受为评价依据呢？德邦在思考这个问题的时候，对标学习了IBM和行业标杆顺丰速运，并确立了德邦的项目评价指标：项目成本、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率、项目目标和项目满意度。为了达到德邦的评价要求，除了德邦的高要求让顾问们不得不百倍努力外，德邦的数据量化要求也让他们头痛不已。德邦依靠标准化实现了管理上的大规模复制，并在一定程度上使得众多同行不得不以德邦为标准来提升自己的管理和服务。而德邦之所以有强大的标准化管理能力，其关键就在于数据量化管理。比如德邦早期在推广标准化时，门店的卫生每天打扫几遍、电脑摆放离柜台各个边的距离、抽屉中单据的厚度、电线捆扎在一起时扎线缠绕的次数……能量化的全部做到了量化，不能量化的也要找个最能体现的数据作为指标，然后依据数据进行各种排名。应该讲，德邦规范的标准化和高效的执行力都离不开数据量化管理的贡献，德邦由此也就形成了一种对数据量化的偏执。德邦要求任何工作的过程都要“可视化”。用数据说话，也是管理者一项必备的基本素质。德邦曾经风行的看板管理，就是管理一大堆各种各样的数据，每项数据就代表着某一方面的工作。上至企业高管，下至一线的营业员、司机和理货员都必须天天关注与自己相关的数据。同样地，这种数据的偏执也被德邦人带到了咨询项目管理中。量化的咨询项目，效果才会自己“说话”。质量、时间、成本、范围等目标要量化、方法要量化、结果更要量化。以LMS系统项目为例，在对该项目进行结项评价时，德邦就采取了打分的方式，从多个维度对其进行了量化评价。 表13-3LMS系统项目结项评价 如表13-3所示，该项目在项目成本、项目目标、项目计划、重大变更次数、里程碑一次通过率等方面完成均不佳。导致该项目最后的综合得分只有41分，按照“91分及以上为A级、81~90分为B级、60~80分为C级、60分以下为D级的标准”，最终被评价为D级，即咨询项目实施中最差的一级。这在德邦开展的几十个咨询项目中是极为罕见的。虽然该项目历经超过一年半的曲折历程后，才艰难结项，但结局好歹还算圆满。在这种情况下，很难想象，如果没有量化评价，到底该如何去界定它的整体效果？在德邦看来，定性的指标，评判空间过大，也就意味着花了巨大成本的项目输出，成功与否可能要看双方的感受了。看不到工作的数据量化，德邦的领导们会感觉自己对工作的了解情况也是“混沌”的，也因此会有一种不安全感。所以，如果所有的管理内容都能量化，那么他们就能更好地监控项目状态；而对咨询公司而言，也便于双方交流，谁让德邦是用数据说话的呢？每个咨询项目，都以提交最终成果作为项目结项的一个标志，这些成果多数采用演示文档、报告、制度等形式展现。虽然已经实现了从搭建平台、过程合规把控到过程实质管控，自己对咨询项目的过程管控已逐渐趋于成熟，但是德邦深知咨询项目的核心还是帮助自己找到符合自身实际的管理方式，并建立相应的机制，提高自身的大企业管理能力。所以，咨询项目完成成果验收，还只是万里长征的第一步，咨询公司提交的最终文本，无论是精美的PPT还是厚厚的制度、报告，都只是一个载体，后续还有很多工作需要开展。咨询成果是否能创造价值，真正的考验还在于能否在项目结项后进行有效的落地。
第二式 左右掤式
（一）左右掤左腰微向后下沉，随之左手下按，右腰向上后拱，右手掌外旋挒，左腰微微上提，左脚跟提起，向前上步，平行轻轻落下。右侧腰微微含一下，右手臂下放少许，两腰同时弧形上提，上身微俯，重心前移，左腿变成弓步；右手掌心向左，向前伸掌；腰微提，右腿提起，右脚向右转，脚尖转向稍西，腰肌上提，上身微立，向右后方拱转，身体同时右转，面向正西。随转体重心慢慢移至右腿，右腿屈膝侧弓，以右臂向右上弧形掤出，意念在腰上随右臂上掤。上身也随腰同时转向正西，右手臂微屈，同时左手缓缓向右下抄转，左手在下，右手在上，两手心相对成右抱球状，左腰轻轻上提，带左腿向左前上步，脚掌轻轻落地，脚尖转向稍西南，脚落地时两脚跟略宽于肩。全身的重心都在右腿上，左腰微含，向左侧上提，随之重心移至左腿，左手臂随腰左上提向左肩上方掤靠，坠肘掌心斜向上，右手臂随重心左移，向右胯侧前抹，掌心向下，指尖斜指下方。两腰微含，随即向左外旋转，左手臂翻转随身体转向面朝西南，左掌心向下，右手臂也随腰向左旋转向上掤至西南，掌心向下。两臂平行，呈左侧渐弓步，重心仍在左腿。腰微拱，重心微移，两臂同时向右前方掤转（见图6-11至18）。左脚尖向右转向西北，左腰微下沉，重心随之移向左腿，左手在重心变换时外旋，慢慢翻转手心向上，右手心向下，两臂随重心左移，两掌斜相对向左胯下捋。左腰旋转上提，左手随腰走上弧形，手心翻转向下，高与肩平，右手走下弧，手心慢慢翻转向上至左肋旁，左手在上，右手在下抱球；右腰上提，右脚前上小半步自然平行落地，右手臂随腰上提向前掤，掌心向里朝向胸前，相距尺余，重心前移呈右弓步，左手顺势下滑落至左胯侧旁，掌心向下按之。注意：打掤时全部动作都要在意念的引领下用腰来完成，靠、肩、肘、挒、掤五种混合劲自然出来，千万不要用意念想什么五种劲，这样及易造成肢体运动，左右臂前掤时须用腰来完成，腰不动手臂就不要动，每个式子都是这样，要做到上下相随，掤出时肩关节不可前探，要身体中正，前移时，膝盖以不超过脚趾与脚掌相连的节缝为度。（二）捋式腹微含，腰上提，右手臂随腰上提，向前上方撩掤内旋，使手心朝下，指尖斜朝上，左手跟随右手上掤，向外翻转手掌与右手掌心斜相相对，左手指尖至右手腕部，右手掌高以不超过额头为宜，腰微拱下沉，身体重心渐渐移至左腿，左腿屈膝微蹲，右腿稍直，上身随向右稍侧收腹拱腰，两手随腰拱之势，屈肘缓缓向右胯下方弧形回拉捋之。左手止于右小腹前，右手向右胯下捋至右臂向下舒伸微直为止，重心落在左腿，眼神随两手动，意念守住腰（见图6-19）。注意：身体左右动时要以腰为轴，用腰带动，身体要保持中正，防止缩肩低头。（三）挤式腰向后微拱，随即向后上方提腰，身体随之向后微靠，微松左膝，头微转向左侧。左手臂随转体，由右小腹前向左肩外上方划弧挒之。腰回转微拱，身体转向西北方向，头随之回转，右臂随身体右转摆回，右手抬高至胸前，手心向内，左手随头右转回摆之势，里旋搭在右小臂腕部。腰微含，轻轻向上提，带手向前打挤，眼神注视前方（见图6-20至25）。注意：向前挤时手臂及肩部不要紧张，不要僵，两肘不要用力，用腰催着手前进，发挤劲腰必须与形体相合，才会产生弹簧力。（四）按式右腰微拱，随即向右外转，右手随腰转，向右外平拉约横手掌半个手掌的距离即可，此时形成左右手指尖相对，左掌心朝外，右掌心朝向前胸之式，成右弓步。左腰微拱向下沉，左腿膝盖微屈，重心稍转向左腿，左手掌微下垂，左腰上提，重心移回右腿，左手随腰上提向外翻转，左右两掌指尖相对，掌心均朝向前胸，左腰微含，随即向左外转，左手臂随腰转将左手平行拉开，相隔一个横手掌的距离即可。腰微拱，两手随腰拱，翻转手心向下成下按式，重心移至左腿。身体随之向后倚，两手随身体后倚向腹前回收（见图6-26至6-30）。两手好似扶在箱子盖上，腰上提，走弧形，两手随之向前上方按出，重心随之移于右腿。接上式，腰后拱下沉，左手心翻转向上，右手心转向下，同时，向右胯下捋至右胯侧旁，指尖向下掌心斜相对，右臂略稍伸直。左腰向左外上提，左掌向左外随腰外挒，向上回抬至左里肩前，掌心朝向左脸侧，右腰上提向左转，身体向左转，面向正西，右脚随转体内扣，脚尖转向正西，重心在左腿；右臂随转由下向上划弧外翻转掌心朝向胸前，腰向右微转，左手翻转手心朝外轻轻搭于右手腕部。左脚跟随之微向里合，重心落于两腿，腰微拱，其劲向前打挤。注意：当作挤的动作时，两个肩膀不可用力，只用腰往后一拱即可，挤劲就出来了。
tip someone off – warn, inform. 泄密
注解：tip是“给小费”。字面理解“给某人消费”，这里引申为“给某人好处”，指某人因为被给了好处，泄漏了重要信息。例句：Theburglarswerearrestedbecausethepoliceweretippedoff.强盗被抓住了，因为警察已经被告知了。730.tothehilt–completely,tothelimit.到头/到底注解：hiltn.剑柄，包括护手。指整个剑身都插了进去。例句：He’sborrowedalotofmoneyagainsthishouse.Heismortgagedtothehilt!他用房子抵押借了很多钱（他全都抵押进去了）。731.tothemannerborn–Destinedtobesuitedtosomething,byvirtueofbirthorcustomandpractice.从小就习惯；天生就适合注解：manner是“方式；风格；礼貌；种类”。字面理解“生来的风格”，也就是某人生下来就有做某事该有的风格，也就是口语中常说的“天生就是那块料。”例句：Hewasagentlemantothemannerborn.他是一个天生的君子。732.totravelhopefullyisabetterthingthantoarrive–Hopeandanticipationareoftenbetterthanreality.满怀希望地前进，更胜于到达目的地注解：字面理解“满怀希望地旅行比到达目的要好”。例句：Littledoyeknowyourownblessedness;fortotravelhopefullyisabetterthingthantoarrive,andthetruesuccessistolabor你并不知道自己有多么幸福，因为满怀希望地前进，更胜于到达目的地。真正的成功，乃是奋斗。733.toothandnail–ashardaspossible,fiercely.拼命，竭尽全力注解：tooth是“牙齿”，nail是“指甲”。形容在搏斗中开始用指甲抓用牙齿咬，拼命，竭尽全力的状态。例句：Althoughtheyweregoingtotakethatanaccountawayfromme,Ifoughttoothandnailtokeepit.尽管它们想把那个账号从我这里拿走，我拼命给留住了。734.top-notch–excellent,thebest.最好的，一流的注解：top本身就是“顶尖”的意思，notch是“等级”。字面理解“顶级的”，就是最好的。例句：Heneverlosesacourtcase.Heisatop-notchattorney.他在法院战无不胜，他是个一流的代理人。735.topsy-turvy–upsidedown,indisarray.上下颠倒/乱七八糟。注解：topsy-turvyadj.颠倒的；乱七八糟的。Topsy就是top的变种，turvy是turn的变种，也就是反转了上面的意思，就是上下颠倒。例句：Whenyoumovefromoneapartmenttoanother,everythingistopsy-turvy.当你从一个公寓搬到另一个公寓，一切都变得乱七八糟。736.topdog–thedominantone.一把手，领头人注解：top本身就有“领头”的意思，dog是“狗”。字面理解“领头狗”。这里的“狗”指的是“人”。比喻领头人都累得跟狗一样。例句：Hawkingusedtobeatopdogintheoreticalphysics.霍金曾经是理论物理学届的一把手。737.touchandgo–verydangerousoruncertain.危险注解：touchandgo有多个含义，“危险”是最常用的。源于航海中船差点搁浅的情况。touch表示擦到了礁石或者海底，go代表船没事所以可以继续航行。例句：Shewassenttothehospitalinverypoorhealth.Thedoctorssaidthatitwastouchandgo.她被送去医院的时候身体很差，医生说当时情况很危险。738.toughbreak–unluckyevent,misfortune.不走运注解：tough作为形容可以表示“坚决的；强硬的；不幸的；坚固的”等多种含义。break作为名词也有“折断；裂缝；休息；假期；逃跑；突变”等多种含义。两个单词连接起来应该理解为“不幸的突变”，形容某人不走运，很倒霉。例句：BreakinghisleginthemiddleoffootballseasonwasatoughbreakforJohn.在（橄榄球）赛季中摔断了腿，John的运气也够差的。
第三章 StEDE cube工位评价法
（一）四颗心：信心、爱心、恒心、耐心
要有信心，做客服不是简单的沟通交流，所以需要有随时解决问题的信心。要有一颗爱心，对待同事、对待客户、对待所有的订单有爱心。要有一颗恒心，这个恒心包括处理问题的能力，包括和客户之间处理订单的能力及吃苦耐劳的恒心。要有耐心，和客户之间的沟通有时是拉锯战，也有可能会是争吵，或者有时是不可理喻，所以需要耐心。
（六）不要成为一个“瞎承诺”的销售
在拜访客户过程中，销售人员要避免“瞎承诺”的情况，也就是“过度承诺”、向客户开“空头支票”。这种行为非常“伤”客户，尤其是来之不易的大客户，毕竟所有的交易都是建立在买卖双方信任的基础上，“瞎承诺”的行为会严重损害这种信任。无论销售人员或者是销售管理者，都要避免这种情况出现，更不能把这种“过度承诺”无法兑现的原因推给公司或者其他部门。作为销售管理者，首先要主动防止这种情况出现。1.事前预防一定要重视对公司产品、服务、价格等知识的培训，要明确地让销售人员，尤其是新销售，知道公司的底线在哪里，他的权限在哪里，哪些是能够承诺的，哪些是他不能答应、需要回来请示的。要把“瞎承诺”的危害和公司的处罚措施提前说清楚，尤其是对于销售经验不足的新销售，让大家具备一定的防范意识。2.事中管控我们要给销售人员“结对子”“找师傅”，也就是给每个销售人员绑定一个能够提供“承诺建议”的人，这个人可以是他的部门经理、资深销售，也可以是方案或者产品的人员。有些情况下，客户会要求销售人员现场做出一些承诺，或者为了促进销售，销售人员需要现场做出一些承诺。这时候，我们给销售人员留的咨询通道就能够起到大作用。每一个销售都备上一句话术：“这件事我确实做不了主，容我回去跟领导请示一下。”当时不承诺客户，回头请示以后再回复，这样反倒能够让客户更有成就感。3.事后挽回销售团队通常每天有总结会或者是在CRM系统里填写销售进度，可以要求销售回忆有没有给客户做出一些承诺，如果有拿不准的“承诺”就要赶快报告、及时挽回，避免造成不良影响扩大（客户可能还没有向自己的领导汇报）。对于习惯性“瞎承诺”的销售人员，或者是为了自己的业绩故意做出承诺，然后回头倒逼公司的销售人员要按照规定坚决予以惩戒，不能姑息。在销售过程中，销售人员对于客户做出合理的承诺是必要的，也是最终达成交易必不可少的一环，但是切记不能过度，销售人员和销售管理者要共同努力，防止出现不顾底线、不管落地、不计后果的“瞎承诺”。
三、玩转大卖场的人
王梓权的中坚团队基本上来自终端骨灰级巨头蓝月亮与迪彩，这两家企业都曾是玩转大卖场的好手。本土企业凭什么和跨国品牌对决？比不了品牌，比不了投入，凭的就是终端的白刃战。长期刺刀见红的岁月，让他们对于活动的策划、准备、执行、操控炉火纯青，甚至活动队一天开几次例会、多长时间进行销售报数、不同卖场之间评比名次等已套路化与程序化。活动队员总是处于精神亢奋的状态，在“没有不好卖的产品，只有卖不好产品的人”等魔咒般的理念灌输下，每个人都时时挑战自己的数据。舒客的核心优势其实在于卖产品的人。这不，舒客首先将口腔检测仪搬进卖场，开展免费口腔检测活动。促销员邀请顾客到测试专区，探头放入口中，消费者便能在电脑屏幕上清楚看到自己的口腔问题，比如牙龈有炎症、出血、牙齿有菌斑、牙石……促销员再对症推荐给其适合的产品。在这样的气场氛围感染下，顾客在互动的过程中不自觉地进入角色，购买成功率很多时候都可以达到80%以上。事后统计，以沈阳地区一家乐购大卖场为例，舒客靠口腔检测仪一个月做到了20多万元的业绩，而在之前，该卖场整个口腔区域的销售总量还不到20万元。面对这么能折腾的舒客，高露洁、佳洁士、中华、黑人倒不算太气愤，它们高中低产品线齐全，可以平衡销售产出，舒客这种终端拦截对于其影响力有限。但是以“高端与功效”定位的云南白药牙膏就不一样了，特别是经过舒客口腔测试仪购买的顾客，都是云南白药牙膏的目标客户！大家本以为，促销并不是卖牙膏的常态，折腾一段时间花样也就玩完了，没想到舒客的促销是一个档期接着一个档期做。卖场投篮、扎气球、抓金币等玩法，舒客人自然是轻车熟路，俗气是俗气，但就能让人群扎堆。不做互动活动的时候，舒客就用牙膏盒组合成大炮、风车、飞机等不同异型堆头，从没见过牙膏可以这么组合的顾客都会被吸引。见效果甚好，舒客将这项工作组织化，组织销售人员开展异型堆头创意大赛，挖掘集体智慧做这项工作。应该说注意力经济时代，舒客的作秀博取了更多的眼球，获得了更多的销售机会，从一定程度上弥补了品牌知名度的不足。舒客团队精于此道，又把这个优势放大，毕竟能把促销做成常态销售方式也是本事。在云南白药及其他大牌看来，舒客这种杂耍式玩法不值一晒，事实上，云南白药也不擅长玩这种花样。云南白药比较可圈可点的一次创意促销是让导购穿上醒目的民族服装，戴着耳麦，将云南白药牙膏产品装进卖场小推车，穿梭整个卖场。移动式促销有效扩大了销售半径。云南白药的团队不做噱头，却擅长做实地问题分析。有段时间，云南白药发现自己的牙膏被塞到最底层的角落，消费者得蹲下身子才能发现。经一番调查之后才发现，超市东西被盗是营业员自己赔。因为云南白药牙膏售价昂贵，被偷了营业员直喊“赔不起”，所以“藏起来”卖，至少不会被罚钱。找到问题所在，云南白药团队让营业员在货架上放空盒子防盗，顾客在付款后再拿正装牙膏。他们还要求厂方常驻人员定期巡店，对于那些没有货样的店要及时补充空盒货样，并且要求每个巡店员一定要带好清洁空盒货样的抹布，每次去巡店时都擦拭一次空盒，对太脏的或污损的空盒样要及时替换。总之，在创意战上，舒客算一枝独秀。而处于牙膏市场金字塔塔基部分的如冷酸灵、蓝天六必治、两面针、黑妹、田七等品牌已经边缘化，做促销反应也不大。靠着陈列为王的思路和强大执行力，舒客2010年销售额就突破了3.6亿元，2011年直奔5亿元而去，被誉为行业黑马。
  
    
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