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笔记21：员工的忠诚哪去了

“顾客是上帝！只有企业对员工好，员工才会对客户好，最终才能使顾客满意”。很多时候，这些被喊滥了的“口号”已经让人反感了。为什么中国很多企业“火不过三，活不过五”？有人说是战略问题，有人说是执行问题，说的最多的是“人才”问题。当然这些都没错，但都没有触及核心。我认为，造成这种情况是企业领导层对“人”或“人性”的尊重和重视的问题。真正做到尊重人才和重视人才的企业多吗？还真不多。一家小企业，公司老板白手起家，用几年时间从无到有创建了现在的企业，老板非常强势，事无巨细、事必躬亲，自己不管就不放心。同时，对员工和公司管理人员全部用自身的要求来衡量。比如：他自己经常加班，就要求员工和管理人员像自己一样“无偿”加班；他不喜欢娱乐活动，就不喜欢下属娱乐，就算出差在外，也一样。在用人上，新人进入公司的前几天，他会非常客气（表面上）。一段时间后，他想了解的都了解完了，就不再搭理人家。完全按照自己的方式来行事，一旦下属和自己的观点不一样，不管下属有没有道理，一顿猛批，一律按自己的结论处理。时间一久，大家都不再提问题和建议，参与讨论也基本敷衍了事。员工离职，得不到公平的评价，把人家说得一无是处，没有一点成绩，让人寒心。对于员工，他的观点是：一定要按照他的观点行事，受他的控制；有想法是好的，但想法一定要跟他的想法一致。跟这样的老板工作也好，好处是老板能在工作期间“培养一下”自己，但不好的地方是员工意见得不到重视，成长速度或独当一面的能力不强。在这里，员工是什么？员工就是老板的一个附属品，是没有个性和创造力的工具。、员工不是工具，也不是流水线上的产品。那些所谓聪明的老板或专家应该好好领悟管理的真谛了，不要说一套做一套，因为这样真的得不偿失。看看上面的例子，难道您的企业一定不会存在类似的现象吗？利润下降、客户投诉、顾客流失，我们是不是也要反省一下自己的所作所为――我们对员工做到了应有的尊重了吗？有的企业，员工常年累月出差在外，公司没有一句问候的话，似乎拿了工资公司就不欠他的了。对于员工因出差需要解决的家庭问题，也是漠不关心、不闻不问。可以想象，员工是什么心态！也许有人会说：人心叵测，培养人、信任人的成本太高了。即使培养了他，他也会离开你，可能还会跟你竞争或对着干。我认为：第一，不培养几个人才或在行业内叫得响的人才的企业，不是好企业，也是没有发展前途的企业，最多是一个家庭作坊或夫妻店。第二，人心都是向善的，只要企业真心的善待了员工，就会有回报的。第三，就算培养了一个对手，从长远来看，也是对自身的促进和对行业发展的贡献，何乐而不为呢？

二、SAG国际管理咨询的咨询工作概述

项目概述如下：（1）咨询目的：协助建立国际公认的SA8000：2014管理体系，并一次性获得国际权威认证机构的认证，使贵公司的管理体系达到国际认可水平。帮助贵公司改善内部运作管理体系，以获得更好的经营效益。使体系的运行效果达到节约成本、节约资源、提高效率、改进管理的目的，进一步改善和相关方的关系，树立崭新的企业形象，增加市场竞争力。（2）咨询范围：贵公司管理体系相关的各职能部门。（3）咨询依据标准：SA8000：2014管理体系不相关的法律法规要求。（4）咨询时间：6个月左右并根据贵公司实际情况调整咨询进度。（5）咨询方式及配合事项如下：A.根据咨询实际需要及体系推进总体进度确定咨询人员到贵方的服务天数。B.咨询人员到企业的服务时间6～8小时/天。C.咨询人员每次到企业服务时，SA8000推动小组成员共同工作并解决工作中遇到的问题，也可根据需要直接与中高层主管及各部门员工接触进行咨询和检查。D.咨询人员到企业服务期间，均需得到企业的支持和配合，双方应按照咨询计划进度进行，着重基础培训，建立SA8000国际标准的根基。E.贵公司应成立推行委员会，并选派1位员工（对公司运作了解之人员），配合咨询师指寻联系工作及收集资料。F.企业内SA8000管理体系的推行，以增加人员为前提，倡导全员参与，管理人员兼职推行，并影响现有实际工作且还能提升管理人员管理素质和水平。（6）咨询承诺：SAG咨询为您服务的目的绝不是只得到一张证书。（7）保密承诺：咨询师将会深入企业内部开展工作，由此，我们承诺对贵公司在管理和技术方面的经验不会以任何方式向第三方泄露。（8）认证：获得认证机构的顺利认证也是本次咨询工作成功的表现，SAG咨询承诺贵公司可一次性获得国际认证机构的认证。

三、管理是实践

如果要用一句话来概括德鲁克管理思想，那就是：管理是实践。德鲁克之所以将第一部管理著作命名为《管理的实践》而不是《管理的原则》，因为他认为管理首先是一种实践，虽然它与医学一样，把很多科学研究的方法当作工具使用，但管理本身还不是一门科学。管理是实践，重要的不是知而是行，检验管理的不是逻辑而是结果，唯一的权威是业绩……它来自实践，以实践为中心190。尽管知识对行动具有重要意义，但管理学研究的目的不是为了从逻辑上证明某种理论的有效性，任何一种管理理论都不可能像自然规律那样得到普遍的证实或证伪，因为，它的有效性在很大程度上取决于实践者本身的因素。不论多么精美多么流行的理论，一个组织不具备实现它的条件都不可能成功。因此，重要的是如何运用某种管理知识，而不是企图要证明它或推翻它。　　　从某种意义上来说，所有应用学科都是实践性学科。工程师在设计一座桥梁的时候必须考虑各种环境因素，这与管理者在做出一项抉择时必须考虑各种影响因素是一样的道理。尽管管理者考虑的因素可能比工程师更加复杂，但不同的管理者在就类似问题做出相似的决策时，他们仍然是遵守了某种一般规律的。也许，管理原则与环境条件之间的关系不如工程原则的适用条件那样明确，但它们之间确实存在着某种联系。就连创新这样最不确定的活动，德鲁克也明确界定了创新的来源及对创新业务的组织管理方法。　　德鲁克是一个积极的经验主义者。德鲁克主张向成功者学习向成功经验学习，他的命题都用积极的概念来表达：有效性、长处、未来、机会、成功。他致力于研究成功经验而不是研究失败经验。理由很简单，失败只能告诉人们什么是行不通的，而不能告诉人们什么是正确的做法，与其说“失败乃成功之母”不如说“成功乃成功之母”。　　每一个时期，德鲁克都是根据管理实践的需要确定研究选题，每一部著作的内容都根据实践的需求来剪裁和安排。不仅如此，德鲁克还致力于将管理知识运用于管理实践，终身从事管理研究、教学和咨询，是学生之良师，又是经理之智囊。德鲁克从未做过如霍桑实验那样的实验，他的经验要广泛得多，他几乎是以穷尽人类在各个领域的一切管理经验的勇气在构建其理论大厦。在其教学和咨询生涯里，德鲁克始终与管理人员保持密切的联系，从他们的经验中学习。德鲁克曾经放弃到哈佛大学任教的机会，因为他认为哈佛的本科生没有实践经验，自己不能从教学中学到什么东西。德鲁克还担任了各种类型组织的顾问，顾问工作是另一个经验来源。但是，亲历的经验总是十分有限的。德鲁克的经验中另外一个同等重要甚至更为重要的部分来自广泛的阅读。每个两三年他就选择一个新领域，几十年如一日，最终在各个领域积累了丰富的知识和经验，成为百科全书式的学者。　　尽管可以说管理实践是管理理论的源泉，可是伟大的实践本身并不会自动成为伟大的理论，霍桑实验如果不是梅奥的揭示只不过是一沓无意义的数据而已。尤其重要的是，如果没有深刻的洞察力和理解力，经验本身是不足道的，仅凭掌握大量的经验还不能成为真正的经验主义者。要理解和解释管理经验，必须具有真正的智慧。

三、平台型商业模式4大关键点

当互联网已经密切地融入企业和人们生活中时，我们注定是无法逃避的。当下，做平台和生态圈几乎成了一种新时尚，尤其是乐视生态圈理论火爆的前两年。不过，我发现，大多数企业对平台思维理论、生态圈思想的理解是错的。我本人不太推崇这种大多数人所理解和定义的平台和生态圈。很多平台都是伪平台，很多生态圈都是自我陶醉，想象出来的生态圈。深知精准营销策划运营公司，不是靠理论起家的，也不可能成为一家理论研究机构，我们要做的是找到方法论形成工具，将其跟企业的实践、实战相结合，助力中国企业在互联网时代的业绩腾飞。做平台，艰难是肯定的，因为不想花力气就能做成事情，现在几乎不可能了。那么，互联网平台企业要怎么做才能成功？我试图总结四大方法，叫作秘诀吧（没有公布就叫“秘”，发现了规律就叫“诀”，所以姑且就叫“秘诀”了）。彻底消除一种思想：不劳而获的思想每天不创造价值，胡思乱想的东西要少有，训练一下思维可以，可无休止空想会发疯的。每天想着怎么去骗一把，快速圈钱、分钱、走人的套路，早就玩不下去了。互联网时代的商业模式跟传统商业模式的根本差别是：价值创造。没有客户价值，怎么玩都是不成立的，这是核心问题。踏踏实实做点事，不要到处去找什么战略合作和联盟，谁认识你，谁又相信你呢？乔布斯创建苹果，开始也没有什么平台和生态圈的想法，做好一个个产品，才有今天的局面。每天想着怎么去联盟，去找各种资源，虚头巴脑的东西太多，都不会成事。客户都是理性的，互联网的去中心化和扁平化，已经让信息更加透明，也让客户更加理性。创造一种价值：为“最痛的点”形成解决方案痛点，最痛的点，不是二级、三级痛点，更不是伪痛点。滴滴出行的商业模式找到了最痛的点；共享单车也算是找到了最痛的点，都很成功，也能做成平台，形成生态。共享充电宝就不行，因为那不但不是最痛的点，可能还是伪痛点。恒大冰泉的扫码，娃哈哈的200亿瓶的广告平台······还是不说了，根本上算不得是什么创意，一点点痛点都算不上了！在这里不需要什么超级创意，只需要对人性的理解和需求的深刻洞察。比如某手机以前支持2秒内信息撤回，现在微信和QQ都可以在2分钟内撤回，这不算什么大创意，但确实是痛点，而且很痛的一级痛点，可以做成很棒的产品和模式。建立一种核心竞争力：你有吗平台不是凭空产生一个概念、一个想法的？如果那样认为，你就tooyoungtoosimple了。企业总要有自己的核心竞争力，你有什么好产品、领先的技术或者管理方法或者商业模式？还是只有资本的力量，所谓有钱我不怕？好产品其实就是最好的竞争力，好产品难营销，好产品怕人不知道，这些是很多年前的事情了。互联网时代，好产品自带流量，好产品甚至不需要营销。如果你以为是好产品，那没什么用，用户和消费者认为是好产品才重要。当然，核心竞争力不仅仅是产品，还可以是技术或者某种模式，但有一条：一定时间内，核心竞争力是很难被模仿，至少一时难以超越的，你能聚焦到某块业务，在短期内形成竞争对手难以超越的屏障也算。乐视生态的核心是竞争力是什么，是电视，是影视还是汽车？都不是，有核心技术吗？都没有。所以，失败是理所当然了。发现一个突破口：从哪里开始平台或生态圈要有价值：一个是社会价值；一个是用户价值。只有社会价值，没有用户价值，也就无法落地，所以，需要找到一个落脚点和突破口。从哪个方向去寻找突破？举例来说，如果要做智能家居，要从什么地方开始呢，确定是高端社区吗？从哪些人群切入呢，物业公司、车主群体，入口在哪里？这些都是需要解决的，这就是用户价值所在。比如我们为客户创建了一个自喷漆新品牌（背靠集团公司的技术优势），传统的自喷漆产品，无论什么场合、什么材质、什么人都是一个产品，低质、低价，价值感和体验感很差。我们从最核心的涂鸦人群和使用场景入手，迅速地找到了核心人群，带动和激发了DIY人群的使用体验，从而能够迅速打开局面，影响大众人群，促进品牌和销量的提升。以上，其实就是一整套互联网精准营销的思想、方法论和具体战法。当然，最前面提到乐视的问题，绝对不是钱太少，也不是贾跃亭说的他的融资能力不行，而是一块业务没有做好，又去做另外一块，战线太长，也就难以首尾顾及。

西尔斯的新挑战

回到美国西尔斯公司，上世纪20年代，伍德将军（RobertWood）接手了西尔斯公司。与几十年前相比，由于市场情况已经发生了巨大变化，经营形势极不乐观。面对新挑战，企业生存的唯一途径是按照“创企四步走”重新再来一遍。- 新的利基市场：原有的利基市场已经不牢靠，巨大的城市市场出现！- 新的销售渠道：由目录邮购转向零售商店，直达客户身边！- 新的客户和市场分析：客户有了汽车，客户希望成为中产阶级！- 新的五个领域创新：1、营销仍然是客户需求+3P。深入了解“大众市场”到底要什么，然后制定营销计划，在产品、价格、渠道方面满足客户的需求，与顾客形成新的链接。传统的零售店显然不能满足西尔斯定义的客户需求，拥有新思路的零售店被西尔斯从概念到实践一点一点地创造出来，最终，西尔斯700多个零售店的选址、建筑外观和内部设置给出了完美的答案。更重要的是，西尔斯颠覆了原有的“零售”概念，创造出了一种新的零售模式。原有的零售模式有两种，一种是街角小店，另一种则是城市里的百货店。西尔斯在分析客户和市场的基础上，明确了郊区零售中心的模式，即将现有零售店扩大规模并安置在郊区——现在国内遍地开花的郊区大型购物中心，就是西尔斯在上个世纪30年代理念的翻版。2、应对顾客消费升级的需求，西尔斯开发了很多创新的产品。比如说“家用”冰箱，上世纪20年代的冰箱都是为上流社会和企业（比如屠宰厂）设计的。西尔斯通过重新思考，从大众要求的价格和功能出发，从大规模生产的角度出发，满足了顾客的新需求，在西尔斯的推动下，到1944年，约85％的美国家庭都有了机械冰箱。3、理念方面的创新与汽车相关。交通工具一向是影响人类生活最重要的因素之一，当美国中产阶级逐渐形成，汽车开始在家庭中普及，西尔斯在郊区建设购物中心——新的理念诞生了——“开车购物，一站购齐”，这是100年前西尔斯开创的零售理念，在今天的中国对此已经习以为常。4、客户的需求变化以及理念的巨大创新对供应链提出了极高的要求。西尔斯必须要系统地培育出大量能够为大众市场生产产品的供应商，由伍德将军决策，一方面，西尔斯直接投资并扶持了大量的供应商；另一方面。伍德将军花了26年的时间来推行西尔斯新的“商品供应计划”，无论是自产商品还是采购商品，从商品的原料、制造工艺、物流运输、货架摆放等全过程都纳入西尔斯的一体化管理体系之中。将供应商和西尔斯紧密地联系在一起，形成牢不可破的供应链网络。5、组织的变化也是巨大的。首先就是对能独当一面人才的需求，700多家郊区零售中心需要因地制宜，采取不同的方法和策略进行经营，西尔斯至少需要700多个合格的店长。同时，零售中心独立经营的需求使得西尔斯企业管理模式发生了根本性的改变，从原有的集权模式到700个零售网点的分权模式对组织的挑战巨大。西尔斯曾经有过一个非常混乱的时期，伍德将军为此成立一个专门委员会进行组织体系改革。并提出了三条改革的方针，其一，组织体系必须富有弹性，以容纳不断增加的零售网点；其二，明确集中管理和分散经营的前提，以充分发挥不同模式下的管理优势；其三，打造新的组织生态，使总部和分店、分店和分店、分店和职能部门之间能互相匹配、相互支持。组织体系改革的过程一直持续了近20年才算功德圆满。以上这些创新让西尔斯公司的营业额和利润爆发式增长，1931年，西尔斯零售业务的营业额超过了传统的目录邮购营业额。哪怕在1929年美国大萧条期间，西尔斯的营业额都在持续上升。一直到上世纪90年代，西尔斯公司都牢牢地把持着美国商业龙头老大的位置。直至顾客需求再一次发生改变。

二、精益改善三大管理思想

为了有效开展全员精益改善活动，需要认真学习和领会预防哲学、“零”化目标、全员参与（含小集团活动）三大管理思想。1、预防哲学如图1-14所示，预防哲学是全员精益改善的核心思想。在工厂管理中，要做到“预防为主，治疗为辅”，通过确立预防的条件，防患于未然。通过日常预防、定期检查和提前治理，从而排除物理性、化学性缺陷，排除强制劣化，消灭工厂中长期存在的慢性不良问题，延长工厂、设备和工具的使用寿命，减少浪费现象的发生。2、“零”化目标所谓“零”化目标，具体是指零缺陷、零事故、零灾害、零损耗等，是引导企业向前发展的路标。在制定企业目标的时候，全员精益改善要求企业要追求“零”化目标，即追求一种极限目标。例如，追求零缺陷，就是要求企业充分发挥人的主观能动性，发掘员工的智慧来进行管理，生产者要努力使自己的产品、业务不产生缺点，并向着高质量标准目标努力。因此，“零”目标是管理所追求的最高境界，需要我们持之以恒的追求。零缺陷、零事故、零灾害、零损耗等“零”化目标可以从两个方面来加以理解：如果竞争对手或者同行的管理水平还没有达到“零”化目标时，企业就应当追求“零”化目标；如果竞争对手也在追求“零”化目标，或者已经接近“零”化目标，那么企业就应该用速度制胜，以更快的速度靠近“零”化目标。一句话，追求“零”化目标就是为了建立企业的竞争优势。3、小集团活动与全员参与小集团活动是全员精益改善的一种很好的活动形式，是实施焦点改善或现场自主管理的基本单位。企业应当通过在其组织内部构建起各种各样的改善小集团，让更多的员工参与到一个或多个改善团队中去，创造全员改善的机制和氛围。如果缺乏这种小集团活动，企业的改善活动也就失去了群众基础，这是很难获得成功的。

三、“外聘高管运动俱乐部”的组织与管理

参考了高管们的意见后，俱乐部活动就可以正式展开了。但是在过程中，我们还可以有一些不同的形式来激发高管们的活力。（1）俱乐部队长轮班：每次活动不能保证所有人都到现场，各个副总裁、总监们可以轮班担任队长，在现场组织、协调、加油鼓劲。（2）排名赛：乒乓球、慢跑、羽毛球都是带有竞技性质的，为鼓励高管参与，可以设置月度奖项。对于进步大的高管进行趣味奖励，同时也是对过程的一种监测管理。

（1）组织结构。根据互联网三阶段：网络营销-电子商务-互联网+。处在网络营销阶段的公司一般不需要成立专门的电商部门，只要在线下市场部增加网络推广岗位，主要职能为品牌推广；电子商务阶段要设立单独的运营部门，主要职能为产品销售；互联网+阶段要单独成立网络公司，引入战略尤关方，按照上市公司标准设置股份，设计组织结构图如图6-3所示。图6-3组织结构图（2）岗位职责。1）渠道合作专员： 开拓在线B2C分销渠道，并负责淘宝、阿里巴巴、京东等平台大卖家分销市场开拓。 落实并执行公司的在线销售策略及分销计划，并完成分配的分销目标。 洞悉合作渠道的特点和需求，与合作伙伴充分沟通，建立良好的合作关系。 保持亲善的态度，树立公司的专业形象。 做好市场预测、分析，有效提出市场合理化建议，定期了解客户的销售状况，做好渠道客户的销售目标管理与分析。 协助相关部门制定可行的促销、激励、市场活动方案，并且跟踪活动情况。任职资格： 市场营销或相关专业，2年以上在线销售市场开拓、渠道与销售工作经验。 具有良好的沟通协调、管理潜能、开拓意识、团队合作精神及市场营销能力，较强的工作情绪调节能力。 精通电子商务销售模式，拥有丰富的农资在线分销渠道者优先。 具有敏锐的市场洞察力，能够独立进行商务谈判。2）商品企划专员： 根据公司战略需要进行产品的规划及实施，并保证业务目标的实现。 负责收集市场信息，规划产品策划、研发、设计包装，制定产品价格策略，建立销售组合，以及整个产品线的生命周期管理。 能够深刻把握、挖掘用户需求，完善用户体验，不断推出有竞争力的产品。 负责分析行业销售趋势及公司发展计划，制定产品采购和销售规划。 负责对网站各种产品的销售情况进行分析，按周汇总各时间点销售商品重点，按质完成商品分析预测报表。 负责产品促销计划，与其他相关部门一起确定产品促销方案，以及促销产品和促销资源的调配。3）网站策划专员： 负责网站前端的规划、功能设计、改版优化。 负责网站日常内容更新，参与网站重要活动和专题的策划、制作。 根据要求协助完成网站重要栏目、频道的内容规划，提升网站的整体质量。 负责用户体验研究，包括计划和执行相关的调研、访谈、参与式设计、业务概念测试和可用性研究等。 与设计、技术、市场人员等一起改进网站频道、业务线产品的用户体验。 参与网站建设实际项目，负责网站发布后的用户体验效果跟踪分析。4）平面设计/美工专员（兼摄影）： 负责网站的策划创意、设计和制作。 负责公司产品介绍和促销活动页面的设计和制作。 负责网络广告和相关专题的设计和制作。 负责公司网站美工方面的开发与维护。 负责公司宣传品和宣传单的制作。5）文案编辑： 负责网店产品文案策划和编辑，挖掘亮点与卖点，对商品进行直观、感性、富有吸引力的描述，提高产品描述的转换率。 跟踪和分析产品描述的效果，并对内容进行调整和优化。 根据品牌、产品及消费者特点，结合潮流和社会热点，针对消费者进行软性传播，策划软文传播主题，撰写软文稿件。 跟踪公关、软文传播效果，不断调整优化公关传播策略。 协同其他相关部门，策划公司的促销活动及品牌宣传工作，协同平面设计师完成平面海报的版面设计与制作。6）网站客服专员： 受理呼入订购热线电话咨询和淘宝旺旺等在线咨询，准确理解客户的表达及需求信息，很好地完成客户咨询及客户下单交流，引导客户消费。 负责订单的处理和跟进，保证客户喜爱的商品能快速、顺利到达客户手中，保持良好的客户体验度。 突破传统销售局限，创造良好的销售额记录。 无须拨出电话，只需按照客户来电引导销售，做好客户的服务工作和会员客户的2次销售开发等。7）售后服务专员： 负责客户售后服务，接听销售热线信息反馈。 负责跟踪销售情况，销售日报表催收及查询，并定时上报销售分析报告。 了解客户需求，分析和反馈合作渠道的客户需求和市场信息。 建立和维护客户关系，解决退换货等售后问题。 处理客户投诉和纠纷，处理情况跟踪及分析，并及时向上级反馈。8）采购专员（内部采购兼品控）： 密切配合商品企划工作，广泛收集供应商的资料，为产品开发提供资源和依据。 了解供应商的背景、商业信誉及生产能力，与供应商保持良好关系，争取最低的采购价格。 协助商品企划部进行产品的打样开发、询价、确认规格和数量，签订采购合同。 跟踪订单的生产进度，生产初期、中期、尾期检验，监控生产质量和入库质量检验，严格把控交货周期，及时处理生产过程中所发现的问题。 从商品入库到出库，严格把控质量，确立并发起残次品返厂工作流程，降低公司运营成本及风险；跟踪每天/周/月生产进度，定期填写QC报表。任职资格： 三年以上农资采购工作经验，有农资行业供应商或工厂资源。 熟悉业务跟单流程，能独立操作整个跟单流程，有较强的质量和货期控制能力。 熟悉饲料的各项检验标准、生产流程、生产计划安排。 具备良好的沟通、协调和独立解决问题的能力，应变力强。 工作严谨，责任心强，具有良好的团队合作意识。 能适应经常出差。9）仓储专员： 初期负责仓储运营管理实施和供应链优化两项职责。 负责仓储中心的内部布局，产品从采购入库到出库整个流程管理和实施。 负责仓储管理系统的流程设计和改进优化工作。 负责从采购、产品入库、产品销售、订单配送，到用户收到产品的供应链过程中的优化，尽可能缩短仓储周转周期，提高资金周转率和仓储利用率。 监控分析各品类和单品的商库存状况，为公司整体库存正常周转负责。 从库存管理角度，为提升客户体验提出合理化建议并付诸实施。10)配送专员： 负责订单处理、包装及配送和稽核。 对用户提交的订单进行审核，对于地址不清晰、电话格式不对、信息不完全的订单进行重新确认，对恶意订单等进行辨别与确认。 负责产品的分拣和包装，订单的配送。 负责配送标准的制定和优化，包装的设计，物流合作伙伴的选择等。 配送稽核负责对配送的质量进行监督，提高配送服务的水平，提高用户满意度，对配送合作伙伴的不恰当配送行为进行处罚和处理。11）销售公司经理：负责建设配送站客户的标准审批工作。12）销售区域内业务员、大区经理：负责宣传、推广、引导使用电子商务。13）财务部、人力资源部及行政部：暂时由母公司相关人员兼职。互联网+是技术创新商业模式的工具。当前是饲料“+互联网”，等到互联网+饲料的时候，留给饲料企业的机会已经不多了。互联网时代，不是厂家把经销商抛弃，而是经销商抛弃不思进取的厂家。规模经济在互联网世界里没有上限，只有第一，没有第二。预计，养殖户不再依赖经销商的那天，就是饲料“+互联网”的春天。

二、成长阶段

到了20世纪50年代，伴随着全面质量控制（TotalQualityControl,简称TQC）理念的兴起与广泛应用，流程管理应用于改善制程、质量。到了20世纪80年代后期，全面质量控制（TQC）得到了进一步的扩展和深化，并逐渐演化成为全面质量管理(TotalQualityManagement,TQM)，流程是其关键抓手之一，应用的领域得以扩展。在这个时期，质量管理大师威廉·爱德华兹·戴明（WilliamEdwardsDeming，简称戴明）提出的SIPOC模型对流程管理的内涵与延展起到了促进作用。SIPOC指的是：Supplier供应者；Input输入；Process流程；Output输出；Customer客户。戴明认为任何一个组织都是一个由供应者、输入、流程、输出、还有客户这样相互关联、互动的5个部分组成的系统。这5个部分的英文单词的第一字母就组成SIPOC，因而把它称作SIPOC系统模型，用于流程管理和改进，是过程管理和改进的常用技术，是作为识别核心过程的首选方法。

二、这样做站内营销能赚钱（上）

1688市场是一个大市场，绝大部分的TOP商家都会做一些相应的营销，这些营销包括站内营销及站外营销等。站内营销又包括哪些？站外营销怎样做才能将店铺推广出去？1688店铺站内营销包括哪些？具体做法如何？第一个站内营销工具是：限时促销，或者叫限时折扣。限时折扣是在特定的营业时间内提供优惠商品销售的措施，以达到吸引顾客的目的。可以当作老客户的回馈促销，也可以增强进店访客购买欲。限时促销的作用类似于紧迫感，在店铺中能增加客单价，加快客户下单速度，在店铺中一定要使用限时促销这个营销工具。使用这个工具的技巧：1）在做促销活动时使用。2）清仓时使用。3）新品拉流量时使用。我们来看这个案例，它是在新品时使用这个工具，当然这里还使用了接下来要说的另一个营销工具。如图9-1所示。图9-1限时促销它的使用路径是：阿里巴巴后台——营销——促销清仓——限时促销（或者限时折扣）。活动名称可以自己写，活动时间自己设置，另外优惠方式可以选一口价、限时包邮，优惠渠道选择电脑、手机，这样无论是电脑端还是手机端都会显示（优惠力度也是如此）。优惠货品自己选择，建议选择爆品、主推款，或者是要做的新款。如图9-2所示。图9-2限时促销设置第二种是在店铺里设置的，可能很多人在超市也看过，原价多少、现价多少。如图9-3所示。图9-3店铺里设置促销第二个站内营销工具是：满减/满包邮/满优惠工具。满优惠是商家在自己旺铺里常用的一种自主营销；能有效刺激买家下单，提升买家下单金额。商家可以在冲销量、聚人气（新品上市）、清库存、做活动等场景应用。目前可设置优惠方式：包邮（免快递运费、免货运运费）及价格优惠（减现金、打折）等。这是一个非常奏效的工具，如果没设置可能很多客户进店看到合适商品，就会问店主是否有优惠、是否可以打折、折扣是多少，设置之后，客户在下单结算时自动就可以打折，省时省力而且高效。具体操作路径为：店铺后台——营销——促销清仓——满减/满优惠/满包邮。可以设置自己想要的三种模式：满多少减多少、满多少优惠是××、满多少包邮。来看这个设置案例：名称自己写，活动时间自己定，优惠条件按照货品数量还是单笔满多少元？优惠方式减现金还是打折？还是包邮？还是满就送优惠券？活动货品可以选择，也可以全部。优惠队员可以是全部，也可以是部分。如图9-4所示。图9-4满优惠设置后将会在前台显示，呈现出来的结果如图9-5所示。图9-5结果第三种营销工具是：累积返利。累积返利是一种激励买家持续购买的客户营销方式，卖家需对满足活动要求的买家按照累积交易成功金额的一定比例进行返利，以抵价优惠券的形式返利。这种模式在线下很常见，举个例子：我们常常用手机，手机有积分。中国移动、中国联通及中国电信就经常会用这种方式促销，只要积分满多少就送多少兆的流量，或者返还多少元的话费。除了上述几大运营商常用，很多微商也常用这种方法来设计自己的会员体系，用以增强代理们的黏性及活动收益。具体设置路径为：我的阿里店铺后台——营销——客户维护工具——累积返利。如图9-6所示。图9-6累积返利可以设置不返利客户，也可以把返利规则设置成三档及金额是多少、返利是多少（依据自己行业的利润而定）；也可以选择不返利商品。如果设置好的返利客户，在后台看到设置金额及返利金额可以一目了然。如图9-7所示。图9-7返利明细在设置累积返利成功后在店铺中呈现出来的结果如图9-8所示。图9-8累积返利在店铺中呈现出来的结果在手机店铺里面也会显示，如图9-9所示。图9-9手机店铺显示第四种营销工具是：会员等级系统。为了让用户持续黏在产品上，有持续、定向的输出行为，以便分群、分客服去维护会员，会员等级尽量避免累积返利双重优惠。常用且常见的几大运营商经常会有分级及积分，也就是达到什么档次的积分可以兑换什么样的奖品。其实，这也是会员等级的体现。具体操作路径是：我的阿里——卖家工作台——客户——会员管理——会员等级设置。设置这个相当于设置了会员等级，也就相当于客户在店铺中消费多少则自动对应相应等级。在这里可以设置金额或者交易笔数，可以按照系统自带的等级划分，如普通会员、高级会员、VIP会员、至尊VIP。客户分层设置和等级设置类似，这个分销设置如二级分销商、三级分销商、四级分销商、五级分销商、六级分销商、七级分销商，还分为微供初级会员、微供中级会员、微供高级会员等。这里的分销等级基本上只能增加不能删除。还有一种情况，就是我们将会员等级系统做个表格或者是放到详情页中，可以用PS做。只要展示给客户，让客户对应自己的等级即可。如图9-10所示。图9-10会员等级设置图9-11为会员分销体系建立。图9-11会员分销体系建立第五种营销工具是：发起订单。这个针对的人群是嫌线上下单麻烦的客户、不会在线上下单的客户、多次同类交易的老客户、到现场自提的高额老客户。需要说明一下，发起订单不适合新客户，因为并不知道这个客户的底细，所以发起订单针对新客户有风险。但对于交易过的客户用发起订单可以省去很多麻烦事。具体操作路径和方法如下：我的阿里——服务——卖家交易管理——发起订单。如图9-12所示。图9-12发起订单第六种营销工具合集：账期支付、分期付款、融易收、货到付款、诚e赊等。线下常见的客户付款方式，只要市面上在做的，那么1688平台就一定会想办法解决。如图9-13所示。图9-13第六种营销工具合集这里就不一一详细阐述了，都在后台我的阿里——交易方式——融易收、账期支付、货到付款等。这里有几个地方需要说明，第一个就是融易收，融易收建议开通，有利于大额交易，具体路径为：图9-14融易收店铺的支付宝必须是注册了网上银行的支付宝，如图9-15所示。图9-15网上银行的支付宝接下来在手机端打开阿里巴巴APP，然后登录你要开通的店铺，然后扫码。如图9-16所示。图9-16打开阿里巴巴APP这是扫完之后出现的页面，点击开通即可。如图9-17所示。图9-17点击开通如果绑定了支付宝账号就算开通了，开通时客户就可以选择银行转账，选择银行转账时金额、账号、开户行一个都不能错，银行转账成功之后后台就直接付款了。另外一个就是诚e赊，使用起来也相当不错，唯一的缺憾就是要产生点费用，如果需要提额，可以联系自己行业小二。如图9-18、9-19所示。图9-18绑定支付宝账号图9-19诚e赊其他工具使用相对简单一些，所以不做详述。

先天下之忧而忧

上面是对否卦的基本解释。这个地方引出了否卦的九五爻：“休否，大人吉。其亡其亡，系于苞桑。”九五爻一动，阳动则阴生，阴动则阳生，否卦就变化成了火地晋卦。晋卦，明处于地上，上卦为离、为火、为明，明处于地上，所以晋卦的大象辞是“君子以自昭明德”，自己内心会变得很明亮，能够关照、能够警惕，跟否卦九五爻的爻辞是很相近的。因为否卦处九五之时，阳爻一动变为阴爻，成了离卦之后，天地之否的这个势态就得到终止，所以是“休否，大人吉”，休息了，终止了，这个“否”的势态结束了，大人君子就处于吉祥之地。这个时候，该出手时就出手，正是大人君子重头收拾旧河山的时候了。“其亡其亡，系于苞桑”，意思是危险啊、危险！就好像是一个很重要、很贵重的东西，绑在苞桑的细枝条上。有过农村经验的朋友就知道，桑树发芽以后，枝条很细很长，非常脆弱。这里说把很贵重的东西绑在桑树新发的细枝条上，的确很危险。前面之所以说“休否，大人吉”，就是因为真正的大人君子，他随时都在警惕这种“系于苞桑”的危险性。即使是处于太平盛世的时候，对于安危、存亡、治乱之道，都要非常小心谨慎，随时要考虑到未来的变数，考虑到危险性的存在。我们看现在国家，从改革开放以来，看起来是大治了这么几十年。后人如果来写这段历史的话，这段时期就可以说是天下大治，是太平之世。但是，我们看一下中央的领导人，看他们在电视上出现时的表情，确实有那么一点“其亡其亡，系于苞桑”的感觉啊！前一阵子总书记出来讲话，堪称九字箴言：“不放弃、不懈怠、不折腾”。实际上领导者们看得非常清楚啊！让我们不放弃，全社会都要有一种警惕性，不能放弃了社会责任、目标；不懈怠，是要我们继续努力，坚韧而不放松；不折腾，不要添乱折腾，不能随便浪费社会成本。温总理出镜的时候，我们看他的表情经常很忧虑，那真是有一种“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”的精神在里面。尽管说现在国家显得很太平，但也一定要保持很高度的警觉，这就是“安而不忘危，存而不忘亡，治而不忘乱”。另外，“其亡其亡，系于苞桑”也提醒人们，在重大的事情上面，在国之大事上面，不能随便把它系于苞桑之上！国家大事不能随便委托在小人身上，一定要找到名符其实、可以重托的大人君子才行。上面是我们从否卦九五爻中，引申出来关于安危、存亡、治乱的一套论述。

第二节经销商的考察与选择

第二节经销商的考察与选择有什么样的经销商，就有什么样的市场！同样的产品，同样的价位，同样的广告投入，甚至基本相似的市场环境,甲经销商能把市场做得“风生水起”，乙经销商却可能一败涂地，对企业而言，拯救一个曾经失败的市场比启动几个新市场都难。因此，经销商的选择一定要慎之又慎。小提示：经销商是水，厂家是舟，“水可载舟，亦可覆舟”，是载是覆取决于厂家如何考察和选择经销商。完成对经销商的寻找和相关信息资料的收集，只是完成经销商选择工作的第一步，要选择合适的经销商，业务员还需要做好经销商的考察工作。通过对经销商的考察，选出企业所需要的经销商，在这个工作过程中业务员要做好以下几个方面的工作。一、经销商的选择原则不是所有的经销商都适合企业，业务员选择经销商要遵循以下几个原则。原则一，全面考察原则。对经销商要全方位进行考察。主要考察的内容：（1）经销商的人力、运力、资金、知名度等。（2）经销商对做终端市场的行销意识是否强烈。（3）经销商行销网络，现在代理的品牌运作情况。（4）考评经销商自身经营管理状态。（5）同业(其他厂家)、同行(其他批发商)对经销商的评价及经销商信誉。原则二，匹配原则。即经销商的渠道、经销的产品和代理品牌与企业的市场定位和渠道选择能够匹配或者一致，业务员在选择经销商之前应该思考：企业品牌知名度如何，企业在卖什么产品，在哪些渠道销售，以后会跟进哪些新产品，企业会如何运作经销商销售区域等问题。一般而言，找经销商最好不要跨行业，因为不同行业的游戏规则差别很大，所需要的人员素质也完全不同，市场操作思路也不相同，“门当户对”的经销商是最佳选择。如是高端品牌，最好对方也是代理高端品牌的经销商；如是外资品牌，最好对方也有代理外资品牌的经历。原则三，合适的才是最好的原则。所谓合适是指企业在开发新市场前，首先应明确区域目标、渠道目标，明确经销商的市场区域、确定销售渠道。然后，根据目标市场规模，目标渠道的特殊要求（如：网络、资金、运力）考虑经销商必须具备的实力，即经销商至少要能够满足及时给这些目标区域和渠道供货服务的要求。但是多数厂家选择经销商都是用“最好”而非“最合适”的标准来衡量!比如很多业务员选择经销商时会步入以下三个误区，第一是只选分销网络分布广的经销商，认为经销商分销网络分布广，产品就会销得多；第二是只选经营规模大的经销商，认为有实力规模大的经销商就可以让产品无所不在，让市场全线开花；第三是只选经验丰富的经销商，认为有经验的经销商就一定可以把市场做得风生水起。其实不论经销商分销网络如何、规模大小和经验丰富与否，对企业而言有时并没有实际意义，这需要看企业产品情况、企业自身的实力及经销商的配合度。对于企业而言选经销商只有对的没有大的，只有合适企业的才是最好的。二、确立经销商的选择标准确定经销商的选择标准是为了给经销商的选择工作确立依据和评判的标准，清楚经销商考察工作的方向，明白自己需要什么样的经销商，不需要什么样的经销商。通常企业对经销商的选择标准主要从以下几个方面考虑。（一）经销商的经营理念和思路主要考虑经销商做市场的思路是否符合厂家终端销售的方针，是行商还是坐商，经营理念是否先进，是否懂产品、价格、渠道、促销、传播，是否懂得为下游服务。一般经营理念先进和思路清晰的优秀经销商非常了解厂家要求经销商走终端、进卖场、送零店的想法。他们宁愿承担各种风险给卖场供货，是因为他们知道，今天不把卖场抓在手里，明天就会让卖场把自己挤垮，他们不会因为小店单次要货量小所以不送货，他们知道多一个客户就多一个网络，网络建起来可以销售多种产品产生利润，也可以作为跟厂家讨价还价的重要筹码!经营理念先进和思路清晰的经销商的经营风格符合市场变化、符合厂家要求、被厂家所支持，自然越做越大。小提示：具体判断方法业务员可以通过对经销商的三句问话和一些观察，来判断经销商的经营理念和思路好与坏。三句问话是：第一，问经销商现在代理的各品项的销售情况。　　业务员：“张老板，您现在代理的A产品一个月卖多少？B产品一个月卖多少？A产品在超市渠道一个月能卖多少？C产品在超市渠道卖多少？……”卖得差的经销商：“我这里一天大约能卖3万元，一年大约卖1千万元的销售额。去年能净赚六七十万元，今年情况没去年好，可能赚不了这么多。至于具体哪个产品每个月在哪个渠道卖多少？谁有工夫去算那个细账？”　　卖得好的经销商：“我这里每天销售量3万元，每个月销售100万元。其中，在18家卖场渠道销售20万元，占销量的20%，利润2.5万元，3大批发渠道30万元，占销量的30%，利润3万元，1500家零售渠道50万元，占销量的30%，利润7万元。A产品利润薄销量大，纯粹是拿来带货的；B产品销量不大，但价格透明度低，是赚利润的；C产品是正在准备淘汰的……”　　第二，问经销商当地市场基本情况。　　业务员：“张老板，你好！我是外地人，刚来这里，对这个市场不了解，我想请教您一下这块市场有什么特点？”　卖得差的经销商就会告诉你：“有什么特点！这里穷，穷就只能卖便宜货，你多打点广告再降点价我就能帮你卖。”　　卖得好的经销商就会告诉你：“我们市有人口有××人、××个县及行政村、哪里穷、哪里富、哪里是适合找大户大车走货、哪里当地企业发达团购潜力大，以及各城市的消费习惯等。”　　第三,问经销商需要哪些支持。　业务员：“张老板，假如果咱们签协议，我们厂找你做代理，您希望我们给你做哪些支持?”　　卖得差的经销商就会要求：“多打广告、多做特价、促销、搭赠、降低产品供货价格、提高返利。”这些要求说明该客户只会靠低价格卖产品，没有丝毫的终端销售意识。　　卖得好的经销商就会要求：“你们厂出几个人几辆车帮我铺货做市场，支持几个导购帮我进超市做专柜……”这种客户要的是终端促销资源，他们懂得真正的销售是在终端市场实现。　　一个观察，用两个小时观察经销商早上开门或晚上关门情况，通过这个观察了解经销商业务员的分工状况。卖得差的经销商表现：业务员根本不出去，坐在店里等人上门提货，他们帮忙搬货。经销商是等人打电话下订单，然后派人送货或者。经销商不定期把业务员放鸽子一样赶到市场上去卖货拿提成。　　卖得好的经销商表现是：经销商会给每一个员工有清晰的责任分工，每人负责一块区域，每人每天跑固定的路线，固定的周期重复回访——周期性主动拜访终端客户，上门订/送货、做陈列、处理客诉……（二）经销商的网络实力主要考虑经销商是否有能适应和满足当地市场批发覆盖、产品流通所需的渠道或者分销网络，要求经销商不仅具有庞大的分销网络、快速拓展网络的能力，而且，还要具有掌控渠道的能力。小提示：了解经销商的网络实力可通过以下几个方法进行了解。（1）查看经销商的客户名单、跟踪经销商的送货车、向经销商员工询问，以及向批发市场、终端客户询问等。　　（2）了解经销商现在经销的品牌业绩和市场表现。通过走访终端,调查该品牌产品的终端铺货率和生动化陈列情况，验证经销商的终端掌控能力。通过走访各级批发商,调查该品牌的各阶价格是否稳定（是否出现恶性乱价、砸价现象），验证经销商对下线客户的价格掌控能力。通过了解该品牌厂家最近期推出的新产品是什么，用同样方法观察经销商有没有把这个新产品做起来。（3）查验经销商与当地KA卖场的客情。主要是通过走访KA卖场，了解经销商现经营的产品是否在KA卖场销售，在KA卖场中的销量和终端表现，以及是否被KA卖场重视等。（三）经销商的销售实力经销商的销售实力，包括两个方面：一个是经销商的规模实力，另一个是经销商的市场运作能力，考察经销商的销售实力，主要考虑经销商是否有能确保企业所设定的销售、回款目标达成的资金促障，以及产品的推广和销售所具备的物流、人力和市场运作的能力。小提示：经销商的规模实力可以从以下几个方面来进行验证：（1）观察经销商的门店规模。看看门店的产品陈列，办公室现场管理做得怎样，业务电话是否频繁拨打，上门提货的客户多不多，以此了解经销商的生意是否“太差”。（2）了解经销商的库房规模和库存资金。首先，到经销商库房转一圈，目测一下他的库房面积，一般经销商实力不够大，生意不够好，不会花钱租一个较大的库房。其次，看经销商库存的货量，心算经销商库存产品的价值，由此可大致推断经销商的流动资金，一般情况经销商的流动资金是库存资金的2~4倍。（3）了解经销商的资金状况：第一，通过与店主“闲聊”，挑起“现在超市压款太多”的话题，看经销商是否正在为账款问题发愁，推测他的财务状况。第二，侧面通过经销商的员工了解工资发放是否及时充足。第三，问一下别的厂家业务员，该经销商有无恶性欠款历史。（4）看经销商发货车辆的数量及经销商发货车辆的出动频率。市场运作能力主要从以下几个方面进行观察：（1）看目前代理产品分销渠道的铺货率。到终端市场看经销商代理的铺货率，并了解产品铺货工作由谁来完成，有市场运作能力的经销商往往都是自己的业务员完成铺货工作。（2）看其对代理的新产品的促销、推广能力，看经销商促销、推广新产品是否有推广思路、方法、手段和人员配备，了解新产品的促销、推广能力是自身主导还是厂家人员支持。（3）看其目前代理的产品在KA卖场渠道及终端表现力如何，主要看主陈列和二次陈列。主陈列是否有气势，二次陈列（地堆、侧架、边栏等）是否够多，陈列是否整洁，货品是否充足，库存是否新鲜，促销人员是否充足，是由谁来主导这个行为。（4）了解经销商的运力，经销商的运输能力大小对厂家市场开拓有时会起到真正的作用。（四）经销商的管理能力主要考虑经销商对自身业务管理方面的能力，如库房管理、客户信息管理、资金管理、业务员管理等方面。现阶段很多经销商虽然“身价千万”，但其管理能力仍停留在“练摊”和“夫妻店”的水平，基本上谈不上管理，如库房管理没有分类码放、没有先进先出、没有库存统计。如在人员使用方面没有基本制度，业务员不是朋友就是亲戚，上班没概念，迟到、早退、顶嘴、磨洋工、动辄跟客户吵架已是家常便饭；在客户信息管理方面，客户资料要么没有，要么写在墙上一张旧年画的边上，好一点的可能有个小本子记着客户明细。而对下线客户的实力、面积、进货量等详细情况资料，全凭在记老板脑子；在应收账款方面，就是一个大账本夹一堆白条，基本上是一团乱账，没有欠款明细和账龄分析。小提示：对于经销商管理能力的考察，业务员进行考察时，只需要进行实地考察看一下几点：　（1）库房产品是否分品项码放，日常出库记录是否先进先出，库存定期进行盘点。（2）人员管理方面，是否有相应制度和人员职责要求，人员是否有明确分工。　　（3）应收账款有无明细登记。　　（4）是否有基本的每日营业流水账，支出账是否规范，是否实行收支两线制度。　　（5）是否有正规完整的客户明细资料和市场区域图等。　　（五）经销商的口碑和信誉度主要考虑经销商在当地是否具有良好商誉和信誉，经营历史中有无不良的信用记录和恶意欠款记录。很多经销商的生意做得看上去很不错，但是，在业内同行中及零售渠道中的口碑确很差，其生意做得好的原因只是选择了一个好产品，对于这样的经销商业务员在选择时要果断弃之。小提示：了解经销商的口碑和信誉度，业务员可以从以下几个方面进行：（1）从经销商业务员处进行了解，一般情况下对自己业务员能够信守承诺的经销商，其商业信誉度都能比较好。（2）向其他同行业经销商进行了解，很多时候好事不出门，坏事传千里，很多经销商同行业者对经销商的情况都是非常了解的。（3）向经销商现代理品牌厂家的业务员了解。对于口碑和信誉度差的经销商，尤其是曾经有恶意欠款记录、和企业合作不成中伤企业的经销商，不论其各方面如何好，合作意愿如何强烈，业务员都不应将其考虑为经销商的后备人选。（六）经销商的地理位置主要考虑经销商所在的地理位置能否对企业所设定的市场进行良好覆盖，以及企业产品的物流能否顺畅到达。小提示：对于经销商地理位置的要求，主要是看两个方面：一是经销商配送运距是否合理，是否超出企业产品的配送距离要求和市场覆盖要求；二是经销商所处的地理位置，物流公司能否方便延伸或者需要经过中转次数，对于保鲜时间短的产品，厂家无法实现直接送货，物流配送中转环节越少越好。（七）经销商的社会公关能力主要考虑经销商和当地相关行政部门的关系，以及和同行之间的关系相处情况，一个优秀的经销商往往都是八面玲珑，左右逢源。小提示：了解经销商的社会公关能力，可以从以下几个方面来看：一是看经销商和当地工商税务之间的关系及他的团购能力；二是看其和同行或者同行之间的关系相处；三是看经销商和代理企业业务员的关系好坏。（八）经销商代理其他相关产品的现状主要考虑经销商所代理的产品和企业的产品是否相冲突，能否满足企业市场扩展的要求。小提示：对经销商代理的产品现状的了解主要从其代理产品的性能、销售渠道、品牌度几个方面进行考虑，重点看其现在代理产品的销售渠道是否和企业产品重叠。（九）经销商的合作意愿这是确立经销商最主要的一个标准，主要考虑经销商对企业是否感兴趣、对产品是否感兴趣、是否有合作的意愿。只有有合作意愿的经销商才会真心实意地配合厂家做市场工作，对于合作意愿不强的经销商，实力、网络再雄厚也不能为厂家所用。小提示：对于经销商的合作意愿业务员可以从以下两个方面进行观察：（1）看经销商对待你的态度是否热情！一般情况下，有合作意愿的经销商都会邀请业务员吃饭，或者在和业务员交流中，对企业和业务员的赞誉之词会在不经意间表现出来。如果我方都准备签协议发货了，对方依然对厂家的业务代表冷冷冰冰，说明他的合作意愿并不强烈，对代理产品的兴趣并不浓厚，即使合作了也不会对这个产品的铺货、市场开发投入太多关注。（2）看经销商在经销合同细节问题上是否和你讨价还价。挑剔的才是真买主，真正有合作意愿的经销商一方面会对厂方业务员热情接待，另一方面会在价格、折扣、返利等问题上跟你反复讨价还价。如果经销商一味豪爽对厂家开出的条件毫不犹豫满口答应，作为业务员一定要小心以下几种情况出现：一是因为厂家是赊销制，经销商根本无合作诚意，只想骗一笔货不还货款；二是产品是旺销货，经销商想拿你这个产品低价甩货，迅速套现，在去做别的生意；三是他可能正在代理你的竞品（而且竞品利润较高），他要拿你的代理权，是怕你找别人来跟他抢市场，接下代理后他则会霸着经销权然后更加专注卖竞品，将你的产品压在库房最里面。　　

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