热门：快消品零售营销老板
第3节 医药全终端策略不可取
一、全终端策略缺陷多近期在做医药营销项目时，我发现很多企业的营销老总极度崇拜全终端营销策略。医药行业竞争如此激烈，市场资源相对有限，总会出现一些让人看到希望的营销术语或者理念，医药营销全终端就是一个让医药企业老板热血沸腾的营销理念。F企业是一家私营中药生产企业，有一百多个中药品种、七十多个普药品种，品种结构较好，很多中药产品具备较强的市场竞争力。这家企业多年来依靠渠道流通企业销售产品，虽然销量增长缓慢，但是日子过得有滋有味。随着我国制药企业对终端的重视程度增强和医药市场竞争日益激烈，以原有的流通企业作为主销渠道的方式不灵了，于是这家企业老板决定变革，但是怎么变革却难住了这个历经多年医药变迁的老板。既然自己没有思路，那么就出去取经，开展市场调研。在走访市场的过程中，“全终端营销”进入了老板的视野，这个营销思路着实让老板激动了一番，因为这和老板营销思路中的想法有些一致。他想：如果我的产品进入全国所有终端，销量、销售规模、名气不就大了吗？到时还会愁销售业绩上不去吗？老板回来后就把想法告诉营销人员了。营销人员正愁没有好的营销模式解决目前业绩下滑的问题，他们回答：“对，我们就建立全终端销售的营销模式。”那么，到底什么是全终端营销模式呢？所谓的全终端营销模式就是通过对全国市场的有效布局，开发能够覆盖全终端的渠道网络，达到无缝隙覆盖市场的目的，同时通过有效规划企业内部产品组合，以充足的人力、财力和物力资源保证，进入全部的医疗终端，并不断扩大销量，取得各个渠道和全部终端市场的全面胜利。全终端营销模式的来源是快消品行业，快消品行业的全终端覆盖是抢夺市场的基本策略，目前很多饮料企业采用的就是这种营销模式，但是，这种营销模式在快消品行业有两个关键前提：一是快消品渠道网络极其发达；二是快消品受国家政策限制小。这两个前提恰恰是医药行业不具备的。在确定采用全终端营销模式后，A企业的董事长曾经说：“我们要用3~4年的时间占领全国绝大多数的渠道和终端，实现真正的无缝隙覆盖市场，到时我们可以取得20亿元的销售额，这个销量和覆盖率是经过权威部门测算的。”于是，实行全终端营销战略就这样在企业确定了。在这里插句话：也不知道是哪个草根“权威部门”，竟然说区区20亿元就能覆盖全国绝大多数渠道和终端，它可能不知道中国医药市场多么庞大，仅仅中国医药工业2008年的销售收入就达到8253.62亿元。当然，也许人家用一个县或者一个市的医药销售规模衡量的。全终端营销模式确立后，医药营销中心改为医药营销公司，营销公司组建了市场部、招商部、人力资源部、客服部、临床部、OTC部、普药事业部、保健品事业部、招标部、财务部等。有了部门就要招人，短短两个月，总招聘人数达到800人，也不知道医药行业哪来这么多“人才”。营销公司给人力资源部下了死命令，必须在两个月内建立能够覆盖大多数渠道的招商和销售队伍，于是，人力资源四处奔忙，参加各地的招聘会，利用大型招聘网站招人、挖人，手段用到了极致。在招聘的过程中，F企业的营销人员被送到市场从事终端拓展和渠道开发工作，营销公司还为每个销售区域市场设立了渠道和终端开发指标，比如，浙江市场在一年内开发500家渠道、3万家终端，营销人员可以根据实际需要配置资源，说白了就是没有明确限制。F企业轰轰烈烈的全终端拓展就这样拉开了序幕，但是，由于财务预算没有做好，营销公司的费用急剧上升，虽然销售业绩的确如之前在全终端营销方案预料的一样上涨很快，但是销售业绩增长的速度远追不上销售费用增长的速度。而且，更严重的是F企业的产品如期铺到终端后，实际销售的数量很少，原因是营销公司在全终端营销方案中仅仅考虑增设机构、招聘人员、设定渠道和终端开发数目，没考虑举办大规模的市场促销活动，也没有做好全国市场价格体系的管控方案。6个月后，市场销量逐渐下降，销售费用持续增长，导致F企业的财务负担日益沉重，F企业的医药板块就要挺不住了，再往下走，除了倒闭就无路可走了。这里补充说明一下，F企业是个综合性的集团公司，下辖多家子公司、经营多种业务，医药只是F企业的一个业务模块。第七个月开始，F企业的老板实在坐不住了，马上召集各个部门开会，商讨如何解决费用上涨和销量下降的问题。一位近期内招聘来的职业经理人提出渠道开发和终端开发必须辅以促销活动和品牌宣传活动，否则销量就会持续下降，市场不但无法做大还会快速萎缩。但是开展合理的渠道促销、终端促销及品牌宣传活动需要大量费用，这些费用从哪里来？F企业不可能再拿钱继续投入的，虽然F企业有酒厂等子公司可以筹借资金，但这笔资金花掉后是否具有回笼性？谁来担负这个责任？尤其现在有大量的营销人员需要供养，人工成本和差旅费用和以前相比已经让企业吃不消了。考虑到人工成本，老板提出了一个新想法，就是转换现有的大部分省区经理和业务代表为公司自然人代理商，F企业不给工资和出差补贴，低价向转化后的自然人代理商供货。老板就是老板，这个提议果然能解决目前问题，F企业一下子就多了几百个熟悉区域市场的代理商，一下子减少了大量的营销费用。虽然这时F企业的医药营销公司的人已经没人提及这个给F企业造成大量亏损的营销词汇了，但是，老板没有说全终端营销不行，企业员工也不会主动去打老板的脸，毕竟，这个营销思路是老板提出的。经过转化后，有200多人留下来成了F企业的自然人代理商，其余的人基本都走了，现在这200多人接管原来的市场。由于F企业在组建医药营销公司时设置了很多部门，虽然销售区域市场的人员大部分被转换或者离开，但是营销公司的职能部门基本没动，这些职能部门功能很大。在后期运作中，这些职能部门直接和200多个自然人代理商和原有的其他渠道商沟通，跟进他们的发货和汇款工作，虽然后期人事变革中选留了各个省区的省区经理，但是，这些省区经理基本无法管理这200个自然人代理商。举个例子说，某个自然人代理商每月发了多少货、销售业绩是多少，只有到了月底，财务部向省区经理通报情况时这些省区经理才知道。二、全终端策略造成的后果经过一段时间的运作后，这种全终端变形模式也出现了问题，F企业无法真正掌控市场和进一步拓展市场，尤其不能培育大产品。因为自然人代理商本身渠道网络来自于原有承接的网络，自身缺乏渠道开拓的实力和能力，几乎每个自然人代理商都是固守十几个小终端挣点小钱，没人愿意也没有能力开发区域市场。同时，很多销售区域市场已经被自然人代理商把控了，不能重新规划市场和渠道。现在F企业的市场管又没法管、控又没法控、长也长不大，以后的路应该怎样走？也许F企业的老板应该深思。这个案例是从一些现有的案例基础上编出来的，请不要对号入座。案例编辑的目的是希望能够引导大家思考，医药行业终端和渠道到底应该怎样管控和拓展。通过对众多医药终端的管理和拓展案例的研究后发现，其实很多医药企业错用了终端管控的理念，医药行业和快消品行业不同，不能简单地把其他行业的营销理念直接用于医药行业，这会产生错误的结果和花费巨额费用的，凡事都要考虑清楚。不同的营销理念放在不同的市场环境和不同的行业环境下会产生不同的结果，中国的市场是复杂的、不成熟的，在这样的市场环境下单一使用一种营销模式不能解决所有的市场问题。所以，不同的市场环境、不同的行政地域、不同的市场层级采用的营销模式和销售模式也不同，这里必须注意营销模式和销售模式是两个不同的概念。我建议医药企业不要搞什么全终端营销，在无法真正掌控渠道的情况下，我们还有很多事要做。在中国医药市场，掌控终端的目的其实不是为了提升销量，而是为了掌控渠道、打造企业自身的黄金渠道，只有明确了这一点，我们才能在拓展终端和掌控终端中看清目标，最终实现销售业绩稳步提升的目的。
二、大单品的创立阶段
对于大单品是企业智力规划的结果还是企业在实践中市场选择的结果，这一争论由来已久。从毛铺苦荞酒的成功来看，二者应该同是大单品成功的充分必要条件。1.劲牌公司试错容错的机制和极其谨慎的战略新品孵化态度劲牌建立了一套容错、试错的机制，正如前面在背景分析中提到的，这些年劲牌公司在开发新产品上，做出过许多尝试。针对不同细分市场，开发过一系列产品，诸如参茸酒、十全大补酒、红珠（枸杞酒）、米酒、追风八珍酒（治风湿）、长寿酒（老年人）、韵酒（女性养颜）、金眠酒（改善睡眠）、皇宫大团圆、半壶（浓香型）、枫林纯谷酒、吗啡酒、毛铺老酒、毛铺苦荞酒（小曲清香）等。这些尝试肯定有着一定的试错成本，毛铺苦荞酒的成功，可以说是在极大的战略耐心支撑下的成功。在其试错的过程中可以发现有两点值得借鉴和学习的地方。第一，不管开发什么新品，劲牌公司一直都是围绕“健康”概念做文章，这是对其品牌核心价值的一种坚守，更是对趋势的一种把握。正如劲牌公司副总裁王楠波所说：“不得不承认，我们和传统的白酒企业相比几乎没有任何优势。在多次尝试之后，我们认为走差异化之路势在必行——我们需要一款能够和‘劲酒’在‘保健’概念上有所关联的产品，以最大限度发挥公司多年来积累的品牌优势。”第二，不管开发什么新品，没有样板市场的有力验证，绝不搞全国化推广。据王楠波介绍，事实上毛铺苦荞酒最开始在“毛铺”产品体系中仅仅是“储备性”产品，公司推广重心原本是毛铺老酒。然而在试销期间，苦荞酒的市场反映远好于毛铺老酒，最后才明确毛铺苦荞酒的战略新品地位。2.积极开展品类创新，创造“苦荞酒”健康白酒的新品类概念随着人们生活水平的提高和消费者理性化趋势越来越明显，健康消费的理念已深入人心。白酒消费面临着升级转型，在产品品质上，消费者更愿意选择刺激性小、健康不伤身的低度白酒。正是有了前面所说的各种尝试，当机会来临时，劲牌抓住行业转型升级的大机遇，围绕配料“苦荞”深挖健康理念，创造出“苦荞酒”健康白酒的新品类概念。毛铺苦荞酒在产品功效、酒体自身等方面进行深度挖掘和创新，确保产品自身的竞争力。在产品功效上，毛铺苦荞酒运用成熟的中药现代化技术提取苦荞、葛根、枸杞、山楂、木瓜等有益成分，强化降血糖、降血脂、降血压的功效，而传统保健酒主要以抗疲劳、提高免疫力为主要功效，在产品特性上与传统保健酒形成区隔，规避传统保健酒的消费局限。在酒体创新上，毛铺苦荞酒通过对植物有益成分的提取，保持了传统白酒口感风味的同时酒体微黄，让产品的健康内涵更显性化，使产品的健康性能更加直观地展现到消费者的潜意识中，更容易被消费者认可。最终向消费者呈现出微黄透明、芳香浓郁、醇甜爽净、酒体醇厚、尾净爽口的饮酒新体验。3.品牌核心价值规划——“毛铺苦荞酒，健康饮酒新体验”在品类创新之初，大单品的创立初期，品牌的核心价值更多地与大单品的核心卖点相关联，大单品的核心卖点在此时既是品牌核心价值的外在表现，也是传递给消费者的最重要的产品信息。毛铺在“苦荞酒”健康白酒品类创立初期，围绕着苦荞降血糖、降血脂、降血压的功效，在心智资源的物质层面提出“毛铺苦荞酒，健康饮酒新体验”的核心价值主张。这一主张与“劲酒虽好，可不要贪杯”广告语一脉相连，明确了毛铺苦荞酒的“健康饮酒”理念，提倡健康的生活态度，与毛铺苦荞酒健康白酒的定位相呼应。4.基础传播要素规划——“好名字+精辟的广告语+易识别的品牌符号+区隔品类的单品包装”一个好名字：消费者用品类来思考，用品牌来表达，也就是说消费者在购物的时候先考虑品类，后考虑品牌。当消费者把品类名和品牌名锁定在一起时，品牌就具备了强大的竞争能力。毛铺开创“苦荞酒”这一新品类概念，自然也享受到了作为品类开创者的先发优势。“毛铺苦荞酒”这一产品名称，毫无疑问，在“健康白酒”市场抑或是“苦荞酒”这一子细分市场，将会发挥出极大的竞争能力。一句精辟的广告语：“毛铺苦荞酒，健康饮酒新体验。”明确了毛铺苦荞酒作为健康白酒的鲜明定位，与传统白酒完全区隔开来，体现出了新品类的差异点和价值。毛铺作为“苦荞酒”这一新品类的领导品牌，卖的就是苦荞“降三高”的基本属性，“健康饮酒新体验”，在明确产品定位的同时，背后更是的向消费者传递了重要的产品信息。一个易识别的品牌符号：从毛铺苦荞酒logo的整体构成来分析，黑色行书的“毛铺”二字作为品牌名称居右，红色宋体“苦荞酒”作为品类名称居左，外围用金色苦荞穗将文字环绕（仅在外包装有显示）。视觉整体效果简单大方，视觉识别符号醒目突出，为毛铺苦荞酒的静销力奠定了坚实基础。一个区隔品类的单品包装：“透明的玻璃+微黄的酒体”呈现出微黄透明感观效果，与传统白酒的白瓷瓶或透明瓶装无色酒体相区隔，使产品的健康性能更加直观地展现到消费者的潜意识中，更容易被消费者所认可
使员工利益与公司利益一致化
在拿到某著名品牌在北京的代理权后，我非常高兴。为完成该品牌在北京全年的销售任务，公司召开销售会议，在会上，我详细给销售部每个员工布置了主打品牌产品的销售任务，订好全年及每季度的销售目标。但三个月过去了，公司代理品牌的销量未能达到年初制定的季度销售目标，这无疑给我泼了一盆冷水。什么原因呢？公司整体小说公司整体销售不错呀，只是所销售产品品牌比较分散，难道是业务员不擅长销售主打产品，抑或是销售培训没跟上？偶尔听到业务员之间的对话让我解开了谜团。下班后，我正准备走，听到门外两个业务员在聊天。甲业务员：“今天你卖得不错呀，一单就走了5万多。哎你为什么不推咱主打产品呀？”乙业务员：“顾客用惯了另一个牌子，再说卖那一个牌子利润多500块，我的提成不也能多一百多吗。”原来如此！按说乙业务员不仅是公司骨干而且还是公司小股东，他尚且如此，更别说其他业务员了。我琢磨了半天，感到错误还在我。卖主打产品虽说有时某单生意利润可能稍小，但如果考虑售后服务成本及完成任务后厂家的各种促销支持的话，对公司来说还是利大于弊的。关键是这些员工并不关心，他们只关心自己眼前的收益，毕竟按照目前公司的销售政策业务员只考核利润，他当然什么挣钱卖什么，看来还是公司的销售政策没定好。第二天，我拿出了重新制定的销售奖励政策，向主打产品倾斜：凡销售主打产品不光有利润提成，还有流水提成，而每季度如完不成主打产品流水任务将影响该季度的季度奖。政策一改，立竿见影，当年第二季度主打产品销任务顺利完成。一般来说，公司员工的利益与公司老板的利益是不一致的，二者之间经常会有冲突。指望公司员工牺牲个人利益去成全公司利益基本上是天方夜谭。但老板有老板的优势，老板是公司政策的制定者，他可以利用人趋利避害的本性制定政策，将公司员工利益尽量与公司利益统一起来，让二者一荣俱荣，一损俱损。这样根本不需要做思想工作，员工自己就朝着老板希望的方向使劲了。就像古代大禹治水一样，疏导为主，堵塞为辅。一个明智的政策必须符合人的本性，所有那些假大空的言论都应该被摒弃。有些领导（包括我原来就经常想少发奖金，多给员工讲人生哲理）在台上给员工做报告大道理一套一套，说的话有时自己都不信。现在谁比谁傻呀，无利可图，政策不对头再讲大道理也没用。上个世纪农村实行土地承包制改革，一包就灵，基本解决了几十年来都未解决的中国人吃饱饭的问题，归根到底还是因为政策终于符合了人的本性。 宋博士观点：   当问员工“你为什么为你的企业工作？”时，回答有三类：第一类通常是出自诚实的人之口，回答说是为了养家糊口；第二类说是为了自我实现，为了自己生命的意义；第三类通常极少，说为了和自己的企业一同实现某个理想。因此，极少有个人的目标和企业目标完全重合，这就是人难管的最根本原因。所以我们必须在两者之间搭建许多的桥（例如激励机制、命令等），同时，还必须不停地监督。 
4、依托海外平台，以“航母模式”进行多业务的海外落地
有些大的企业集团公司，内部不同的BG（业务群）或BU（业务单元），在国内已经公司化或准备公司化，都想在海外落地自身业务，出于快速发展的诉求，往往希望能有自己独立的组织，于是纷纷有想在当地有自己的牌照，成立自己的子公司，甚至是自己独立的办公场所。这就形成了一个现象或局面，有些没有对此进行规范管理与控制的企业集团，在一个国家（甚至在同一城市，如首都），往往成立了多家公司，租用了多个办公场所，配备了多个不同的职能部门（如财务、人力资源等），一方面造成资源严重浪费，另一方面多个组织都往外拓展业务，而且经常会涉及相同的客户，而客户面对同一公司品牌下的不同组织与团队的接触，会感到非常疑惑：怎么同一公司会有这么多部门、不同的人分别和我接触，而这些部门和人却没有互通信息，还相互诟病、争抢资源……这对公司整体品牌是一个很大的伤害，而且长期以往也是个极大的资源浪费。在海外拓展的企业集团，需要考虑资源整合的问题，如何把海外的不同业务“捏”在一起，用同一公司品牌，依托同一海外“平台”开展业务，类似于一艘“航空母舰”，上面停靠着不同的“舰载机”，他们利用这个平台，整体“出海作战”，形成规模效应、整合效应，无论是影响力、协同作战能力，以及综合作战效果都是大大的加强。如果每个BG或BU在海外都有一个小组织去发展业务，就像一架战斗机或者在一艘舰艇单独去作战，其作战力量是较为薄弱的，也容易被“围攻”而夭折。所以，通常采用的方式是，总部各BG（业务群）或BU（业务单元）把经营指标、人员编制等，放在一个统一的海外组织，让其进行承接落地。这样，海外组织才能逐步扩大业务，变成多业务同时发展的综合组织，也能够充分利用当地的平台力量去支撑、培育新业务的发展。但是，有一点需要注意，就是用什么样的激励机制，去激励这些海外组织。因为很多新业务都是战略性投入，开始阶段是亏损的，如果总部在下指标的时候，没有考虑到这些新业务对当地经营指标的影响，就会造成海外组织不愿意承接这部分的业务。所以，有的企业在确定经营目标的时候，已经考虑了这部分战略投入，对海外组织成熟业务、新业务的收入、利润进行了合并计算。有的企业采用这种方式，就是在新业务的利润为负的情况下，其收入进行双计（既算在总部BG或BU，又算在海外组织），但是利润不进行双计（仅算在总部BG或BU，不算在海外组织）。当新业务开始有利润，或者新业务到达一定的规模、周期的情况下，才开始收入、利润都进行双计。
（二）基于“人才大数据”分析模式的多维度激励实践
城东公司基于马斯洛需求层次理论，构建新形势下的员工需求模型，按照员工大数据数据采集分析、智能处理需求识别、信息应用定制激励策略“三步走”建设实施路径，开展多元化、定制化、动态化的多维度激励。1、分类数据采集，定位员工需求为有效获取员工需求信息，精准测量员工期望，城东公司综合引入移动、智能、信息化手段，动态、高效采集与员工日常工作行为、职业发展等相关的各类信息。（1）员工健康数据整合员工历年体检数据，利用智能手环实现实时数据的监测反馈优化数据，形成员工健康私有云，逐渐积累形成电网企业员工健康数据库，挖掘员工健康管理新需求和侧重点。（2）员工心理数据采用问卷调查的形式，对员工的个人心理资源、心理状态和对组织的态度进行测量，调查员工内在需求的整体状况和个体差异，甄别员工心理状态、压力来源和改善需求。（3）适岗能力数据不断完善岗位胜任力模型，实施员工能力素质测评，确定员工在知识技能、管理素养及内在素质三个方面与岗位的匹配程度，掌握公司员工整体特征和个体倾向，把握员工成长需求。（4）发展期望数据通过合理化建议征集、职工代表建言献策、总经理联络员等机制，收集员工对于企业发展与个体发展的期望，寻求有利于企业发展的科学方法，满足员工对企业发展和自身成长的广泛需求。2、需求数据分析，实施员工激励基于员工需求的多维度激励核心在于精准定位员工个性化需求，城东公司通过数据分析寻找规律，将员工需求因素变量与可能的员工分类因变量做回归分析，利用人岗匹配网络测评系统的激励模式分析功能，清晰掌握了个人、部门或团队的激励方式，从而全面满足员工生理、安全、情感、归属、自我实现的需求。（1）为满足生理需求搭建员工健康云平台通过穿戴设备、风险监测仪器、心检软件等，对员工进行健康状况监测，建立分级分类的员工健康云平台。基于员工健康体检和动态监测数据，结合专业工种、区域特点、气象信息，构建员工健康风险管理体系，实施标准化健康防护。（2）为满足安全需求改善工作生活环境改善办公条件，提升办公环境的整洁度、舒适度和美观度，为员工提供良好的工作环境。绘制生活地图，加强功能型生活场所建设，为员工提供生活便利。为全体员工购置家财保险，防范员工家庭财产可能遭受的意外伤害和损失风险，使员工生活更安心。（3）为满足情感需求强化心理健康干预综合移动信息平台和“馨雨小屋”坐诊方式为员工提供心理咨询，为特定群体提供针对性心理咨询服务。用情绪管理、积极沟通、工作例会、积极领导力、躯体压力缓解、绩效面谈等嵌入式心理管理方法，开展员工心理健康辅导与干预，提升员工心理感受。（4）为满足尊重需求完善柔性组织激励结合柔性组织绩效管理的实际特点，探索建立项目绩效考核与岗位绩效考核并行的柔性组织激励机制，实现对员工参与创新项目的多维度、量化考核评价。激励广大员工积极投身创新工作，充分发掘智力资本的创新潜力与输出效能，促进员工在创新创效过程中的价值实现。（5）为满足自我实现需求实施定制化培养针对不同群体特征定制培养规划，面向青年员工实施EAP滚动式培育；面向优秀人才实施分级分类强化培养。基于发展定位与人岗匹配测评结果开展差异化培训，分公司级培训重点提升管理人员和班组长综合能力与素质，部门级培训重点提升专业人员技术知识，班组级培训重点提升一线人员操作技能水平。3、双向综合考量，评价激励成效激励的目的在于激发员工活力、提升组织效能，因此评价基于员工大数据分析的激励策略是否有效，要综合考量个人成长与组织发展两个维度。员工个人成长可以划分为“身心健康”“能力素质”“专业技能”三个方面，评价从“能力素质提升”到“专业技能提升”，再到“绩效提升”这一转化链条的有效性。组织发展主要考量“绩效指标”完成情况。
第三节 “省油驾驶”淘宝直通车
在写这本书之际，正是淘宝商城事件闹得最为激烈的时候，数家淘宝大卖家的直通车广告瞬间就被消耗了几千甚至上万元，就是手拿着百元大钞一张一张烧，也没有这么快的速度，显然是商家遭到了恶意点击。为什么会出现这种情况呢？第一，淘宝作为直通车的广告运营商，从利益角度上讲，不可能制定出完备的防止恶意点击规则。毕竟即使是恶意点击，淘宝也是照样收钱的。第二，现有的直通车规则，商家没有很好地利用。第三，商家没有专门的人员来控制广告费的使用。如果有了如此大的广告消耗，商家应该立刻停止广告费用投入，而不是等到钱被烧完了，才不得不停止广告。第四，没有采用其它广告投入和网络推广方式分散风险。不要指望淘宝直通车工具能够自动地效果非常好地防止恶意点击，我们需要利用现有的直通车后台仔细分析数据，发现异常点击后，就应及时停止广告投入，查找恶意点击的根源所在，从而尽量减少损失。下面几个图就展示了一家经营儿童玩具的商城是如何利用数据工具和管理工具的：图4-4  2011年10月6号到16号间的广告费使用记录上图展示了直通车每日的费用支出，可根据图中每日的广告花费变化来查看是否有异常。由上图可知，该网店的淘宝直通车费用一般都是在110-150之间的，如果出现大幅度的降低或者增加，都说明广告设置存在问题。图4-5  横轴数字是每天的时间，纵轴是广告点击的次数。一般情况下，周一到周五的数据曲线图大致相同，如果在某一时间陡然上升，就表明有异常点击。图4-6  利用直通车广告的设置地域功能，选择适合的地区客户，请注意例图中，对于浙江地区是有意地不在杭州和金华两地投放广告，这是因为杭州网店云集，同行的点击要多于客户的点击，同理金华的义乌是小商品集散地，也不适合生产小商品的企业投放广告。图4-7  设置日限额可根据上图中设置每天广告费限额的功能，来防止一天中突发性的恶意点击。设置多少钱合适要根据历史数据来定，一般会选取旺季时最高的一天广告费作为日限额。 图4-8  设置投放时间，灰色代表投放时间段如上图所示，根据不同行业特点来设置一周的广告投放时间，尽量选择客户喜好的购物时间段来投放广告。除了直通车内部的工具外，还要借助于外部工具如量子访问统计工具来实时地观察对方在通过直通车广告进入网店后的一举一动来判定他是同行，还是恶意点击者或者是真正的客户。图4-9  淘宝的量子访问统计软件的实时客户访问记录如上图所示的实时客户访问记录，一般情况下，恶意点击都有一定的规律性（来自同一个地区，或者同一个时间段，或者同一个关键词）,而直接客户的访问就显得杂乱无章，无规可循。根据上图，顾客25号在第一次通过直通车广告进入店家后，并没有去看其它页面而是又去点击直通车广告，有恶意点击的嫌疑；顾客34号是正常的一种点击，点击广告后，继续以“店内浏览”方式去看其它页面。当然恶意点击只是烧钱的一个方面。如果没有对商品进行正确地分类，选择好属性，定义好标题，也会感觉投入的广告不值，在缓慢地烧钱。比如，爱丽克丝（Alex）儿童玩具的淘宝商城有一款儿童手表（可让小朋友自己动手制作表链），做直通车时，我们希望客户在寻找“DIY玩具”，“儿童手表”，“玩具手表”产品时能够找到该宝贝（注：淘宝网上把商品都叫做宝贝）。如图所示：图4-10  淘宝商品的标题与分类 实际做直通车广告后的结果是：由于该宝贝是放在玩具大类下的电子玩具子类下的儿童卡通电子表类目中，所以“玩具手表”一词获得的动态评分最高9分，而“DIY玩具”只获得5分（如果宝贝放在“手工制作，创意DIY”类目下，会获得较高的评分），另一个关键词“儿童手表”只得了3分，因为淘宝认为儿童手表最合适放在“品牌手表/流行手表”类目下，而非“玩具”大类下。这样的结果，就会使我们只需要掏0.68元就可以在“玩具手表”一词上排到第一广告位上，但像“DIY玩具”，“儿童手表”这样的词，需要掏十倍的价格才能排到第一的位置。由此看来，要想省广告费，首先就要选择好宝贝的分类，定义好宝贝的标题，选择正确的宝贝属性。直通车正是通过这几项因素来决定你的花费。把这些做到位，就可以少花钱多办事，否则就是在烧钱。如果确实想在更多的词上投放广告，建议可以把相类似的产品（比如有好几款儿童手表）分在不同的类目下面，再去做不同的广告词，就能够达到目的。另外，淘宝内部搜索引擎的自然排名规则不同于百度和阿里巴巴，结合直通车广告来做自然排名，就能够放大广告的效果，从而节省部分广告开支。一般独立的搜索引擎，对于新的没有经过优化和推广的网站，是不会让它有机会在搜索结果的前面露脸的，但淘宝不同，只要是淘宝网上的商品，只要标题里含有关键词，就都有机会轮流在搜索结果最前面露脸。（注：百度的搜索结果至少会在几天内不会变化，而且始终是推广过的网站排在前面）。决定自己的商品排在前面的因素还有：店铺的信誉度和综合服务实力，该商品的近期销量，投诉率等。
（三）三大技术变化改变组织模式
科学技术发展到今天，人类社会已经进入数字化、大连接、人工智能的时代，随着数字化、大连接、人工智能三大技术的出现，企业的组织模式也相应地发生改变。1.数字化这个时代最大的一个特点是重构人与组织之间的关系。未来，对组织变化影响最大的因素是数字化与数字经济。从第一次工业革命到第四次工业革命，科学技术进步依靠什么驱动？一定是靠数字驱动。企业通过数字驱动真正实现线上、线下的高度融合。从技术层面上来说，现在是人工智能技术应用的时代，企业通过数字化的商业场景、智能商业引领组织发展。数字化时代，中国企业面临的最大问题就是如何通过数字化实现转型，以提高市场竞争力。数字化不仅是一种技术革命，更重要的是一种思维方式、认知方式的革命。所以，企业通过数字化进行转型的时候，最重要的是转变观念。数字化不是简单的信息化，对企业来说，更为重要的是业务活动的数据化，对整个经营管理活动进行数字化转型。数字化转型主要体现在以下六个方面：（1）建立数字化的战略思维与商业模式，创新思维；（2）数字化的领导力；（3）组织跟人的关系的数字化重构；（4）要构建数字化的运营平台体系；（5）塑造客户需求连接与数字化的营销模式；（6）数字化人才管理与人才社区。数字化是一个系统的转型，从人力资源管理的角度来说，最近我们提出要有数字化生存能力，构建数字化的组织与人。其实，未来人们所有的需求也是通过数字化来表达、传递。未来的人才供应链是实现组织战略业务数字化与人才数字化的连接与交互作用。未来，个人能力的发展体现为数字化的经营与管理意识，数字化的知识体系与任职资格。以人力资源管理为例，数字化应用的工作技能、数字化的沟通与协同能力、数字化的文化与伦理道德行为、数字化的领导力、数字化的人力资源管理平台、数字化的价值创造过程与成果的数字化含量等，对我们来说都是全新的挑战。为什么说未来企业不需要采用现在的考核方式？就是因为员工在价值创造过程中的所有考核结果都可以通过数字化的方式呈现在管理者面前。人的价值创造过程及成果可以精确到每一个流程节点、每一分钟，企业管理者可以通过数字化分析完成绩效考核。未来一定是数字化的工作任务与数字化的人才团队。消费者的需求数字化形成工作任务的数字化，工作任务的数字化形成人才的数字化需求与组合，再形成数字化的工作合作团队，倒逼组织变革。企业过去是先设立目标，对目标进行层层分解，然后建立组织机构，招募人才。现代社会完全颠覆了以往的做法，企业根据消费者需求调整组织结构，形成内部工作任务数字化。所以，未来的人力资源管理是工作任务的数字化分配，这对传统组织模式提出了全新的挑战，涉及组织跟人的关系数字化重构，人与岗位的数字化动态比例，人与人之间沟通协同的数字化，组织共用关系、合作关系的数字化连接。企业未来会形成数字化工作场景体验与数字化的员工激励，积分制可能会成为一种人才激励的手段。企业建立人才区块链以后，每一个员工通过创造价值完成任务，就可以通过市场化的交换方式获得一种虚拟货币，这就是我们所讲的价值认同。员工可以使用虚拟货币在企业内部跟其他人进行价值交换。这会对未来的组织与人力资源管理提出全新的挑战，所以大家看到华为的使命已经发生改变，华为的使命现在是“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。华为的途径就是“技术创新与客户需求双轮驱动，做多联结，撑大管道，使行业数字转型”。华为非常敏感地发出了未来的战略成长点是使行业数字转型，未来的业务增长点就是万物互联、万物感知、万物智能这三个要素。最近，腾讯的马化腾也提出未来中国经济创新的新动能是数字经济。大家可以看到华为在往虚拟的方向发展，腾讯在往线下发展，一个叫“+互联网”，一个叫“互联网+”，现在已经成为一种新的发展趋势。另外，从传统企业来看，韩都衣舍最早在互联网企业里面进行数字化转型。韩都衣舍采取的很重要的一种方式就是创新组织模式。整个组织变成一个划小核算单位的赋能型组织结构，从过去金字塔式的职能结构转换为以客户为中心的自主经营体，形成几百个小组，每个小组独立面对客户，面对市场，设计产品，确立自己的销售任务和销售目标，变成一个个独立核算的经营体。组织变成12个平台，为各个小组提供服务，平台跟小组之间的关系就是一种工作任务市场化的交易关系，可以做实体的交易，也可以做虚拟的交易，组织与个体之间不再是一种管控关系，完全是一种赋能的关系。12个职能部门要快速响应几百个小组的需求，这时候的组织一定是基于数字化的组织，所以，韩都衣舍的经营就是依靠数字化驱动。我们再来看一下新兴组织的组织结构图，跟传统的组织结构图不一样，完全是数据驱动。有了数据驱动以后，传统的监督层、中间层、中介层都消失了。人才的价值创造依据两个驱动：一个是消费者数据驱动；一个是愿景驱动、文化驱动。这就是未来的组织。最近，传统药企哈药集团提出要构建高效数字化的运营新生态，其实就是要通过数字化运营来打通整个产业价值链，从生产的数字化、产品流向的数字化到物流管理的数字化，从采购数字化到销售市场的数字化，围绕消费者需求来实现数字化转型。数字化不再是单纯的信息的数字化，而是运用多种IT技术实现全程采集产品流向的大数据，从产品制造到物流和销售的全程数字化。企业通过运作大数据来实现决策，形成生态链的互动模式，提高整个企业高效管控的机制，包括产品流向的数字化全连接，供应链的全程数字化。企业只要实现了数字化，组织一定是扁平化的，不再是一个垂直结构，一切是基于数字化来实现组织之间的连接与交互作用，这是数字化时代企业在进行组织变革时必须考虑的问题。2.人工智能随着社会进入人工智能时代，中国可能在顶层设计上跟德国、美国这些发达国家相比还是存在很大差距，但是在应用层面上，因为没有工会和个人隐私权的约束，中国人工智能应用技术呈现出迅速增长的状况。最近几年，中国的人工智能技术发展势头强劲，已经渗透到各类产业中，大家可以看到京东最近两年在推出无人仓储业务，现在叫无人送货，已经在北京加以应用。青岛港推出无人码头，过去需要上万人作业的码头现在已经不需要大量人工作业。2017年12月，上海的洋山港码头成为全球最大的自动化装卸码头。富士康已经全面推进人工智能技术，工厂里基本上没有人工作业。上海也已经出现无人酒店。一些公司还利用人工智能技术推出无人财务业务，以后企业不再需要大量财务人员，财务经理面临失业。人力资源管理80%的职能将被人工智能技术取代，人力资源经理将会面临失业。但是，我认为人力资源中更富有创新性的、跟战略业务对接的职能是不可能被取代的。如果人工智能医生大量出现，医生的数量就会相应地减少，中医比较深奥，需要通过“望闻问切”给病人对症下药，因此可能暂时无法取代，而西医涉及技术分析的部分则可能会被取代。3.大连接互联网的大连接时代可以改变组织模式。这几年，我一直在讲温氏的案例，温氏为什么能够赚钱？这其中很重要的一个原因是二十世纪九十年代温氏就在进行信息化、数字化转型，建立了覆盖整个价值链的信息化管理体系。很多企业学习温氏的管理经验，复制了温氏花费将近20年所构建起的这套覆盖全产业链的信息化体系。温氏在中国企业里面最早推出数字化决策体系，也是通过大连接来实现的。温氏通过将物联网数字化，把56000个家庭农场连接到一起，实现数字化、可视化。虽然绝大多数农场都不是温氏参与投资建设的，但是温氏将它们集中在一个平台上，从育种到配饲料，再到标准化养殖、上市销售，一整套流程都是通过数字化来进行管理。温氏通过将物联网数字化提升了决策速度，提高了工作效率，企业管理者通过分析大数据来进行总体决策。企业运用大数据建立透明化的考核与激励体系，构建内部的共享机制，加强风险管控。所以，温氏作为一家传统企业，即使在2017年遭遇禽流感疫情，还是赚了70多个亿。20多年来，温氏的净利润超过15%，靠的是什么？靠的是将物联网数字化，靠的是数字化的组织模式创新。
1、​ 尧舜之道是乱术
1.​ 尧舜之道不可取天下皆以孝悌忠顺之道为是也，而莫知察孝悌忠顺之道而审行之，是以天下乱。皆以尧舜之道为是而法之，是以有弑君，有曲于父。尧、舜、汤、武或反君臣之义，乱后世之教者也。尧为人君而君其臣，舜为人臣而臣其君，汤、武为人臣而弑其主、刑其尸，而天下誉之，此天下所以至今不治者也。夫所谓明君者，能畜其臣者也；所谓贤臣者，能明法辟、治官职以戴其君者也。今尧自以为明而不能以畜舜，舜自以为贤而不能以戴尧；汤、武自以为义而弑其君长，此明君且常与而贤臣且常取也。故至今为人子者有取其父之家，为人臣者有取其君之国者矣。父而让子，君而让臣，此非所以定位一教之道也。（出自《忠孝》）韩非子否认儒家挂在口头上的尧舜之道，他的证据是儒家称赞的尧、舜、汤、武都是君不君臣不臣的，尧以其臣为其君，舜以其君为其臣，汤、武则弑杀了自己的君主。臣之所闻曰：“臣事君，子事父，妻事夫。三者顺则天下治，三者逆则天下乱，此天下之常道也。”明王贤臣而弗易也，则人主虽不肖，臣不敢侵也。今夫上贤任智无常，逆道也，而天下常以为治。是故田氏夺吕氏于齐，戴氏夺子氏于宋。此皆贤且智也，岂愚且不肖乎？是废常上贤则乱，舍法任智则危。故曰：上法而不上贤。（出自《忠孝》）借着韩非子提出自己的观点，“臣事君，子事父，妻事夫”是绝对不可以突破的原则，这是天道。即使君不肖、父不慈、夫不贤也不可以侵犯他们的；而现在流行的是尚贤任智，所以才有田氏夺齐、戴氏夺宋的事发生。因此，治国应该尚法不尚贤。2.​ 反对尚贤和恬淡记曰：“舜见瞽瞍，其容造焉。孔子曰：当是时也，危哉，天下岌岌！有道者，父固不得而子，君固不得而臣也。'”臣曰：孔子本未知教悌忠顺之道也。然则有道者，进不为臣主，退不为父子耶？父之所以欲有贤子者，家贫则富之，父苦则乐之；君之所以欲有贤臣者，国乱则治之，主卑则尊之。今有贤子而不为父，则父之处家也苦；有贤臣而不为君，则君之处位也危。然则父有贤子，君有贤臣，适足以为害耳，岂得利焉哉？所谓忠臣，不危其君；孝子，不非其亲。今舜以贤取君之国，而汤、武以义放弑其君，此皆以贤而危主者也，而天下贤之。古之烈士，进不臣君，退不为家，是进则非其君，退则非其亲者也。且夫进不臣君，退不为家，乱世绝嗣之道也。是故贤尧、舜、汤、武而是烈士，天下之乱术也。瞽瞍为舜父而舜放之，象为舜弟而杀之。放父杀弟，不可谓仁；妻帝二女而取天下，不可谓义。仁义无有，不可谓明。《诗》云：“普天之下，莫非王土；率土之滨，莫非王臣。”信若《诗》之言也，是舜出则臣其君，入则臣其父，妾其母，妻其主女也。故烈士内不为家，乱世绝嗣；而外矫于君，朽骨烂肉，施于土地，流于川谷，不避蹈水火。使天下从而效之，是天下遍死而愿夭也。此皆释世而不治是也。世之所为烈士者，虽众独行，取异于人，为恬淡之学而理恍惚之言。臣以为恬淡，无用之教也；恍惚，无法之言也。言出于无法，数出于无用者，天下谓之察。臣以为人生必事君养亲，事君养亲不可以恬淡；之人必以言论忠信法术，言论忠信法术不可以恍惚。恍惚之言，恬淡之学，天下之惑术也。孝子之事父也，非竞取父之家也；忠臣之事君也，非竞取君之国也。夫为人子而常誉他人之亲曰：“某子之亲，夜寝早起，强力生财以养子孙臣妾。”是诽谤其亲者也。为人臣常誉先王之德厚而愿之，诽谤其君者也。非其亲者知谓不孝，而非其君者天下此贤之，此所以乱也。故人臣毋称尧舜之贤，毋誉汤、武之伐，毋言烈士之高，尽力守法，专心于事主者为忠臣。（出自《忠孝》）批评孔子赞美舜的言辞，认为孔子把贤能看得比忠孝之道都重是错误的，贤能应该服从于忠孝。正因为尧舜之道尚贤，才发生舜夺尧位、汤武弑君的事。另外还有一种烈士（指道家恬淡之士），在家逆父，在朝逆君，这是乱世绝嗣的行为。所以，崇尚贤能和认可烈士，是造成天下混乱的办法。借着他论证舜是不仁不义的，而恬淡之学是有违忠孝的。最后他得出一个结论，尧舜的贤明是不应称誉的，汤武的功绩是不应该赞扬的，恬淡之士是不应该宣传的，只有尽力守法，一心一意侍奉君主的人才是忠臣。
2.共享经济为整个社会降低了成本
《执行官》：共享经济对社区店商有什么影响？如何在共享经济的环境下打造智慧店商？雷勇：共享经济一个特别值得称赞的地方体现在长板理论，让每人做自己擅长的事情。所以，我们可以利用社会上服务实体商户的现有团队，充分挖掘他们的价值。这些服务团队有各自不同的切入角度，比如从支付角度切入、从POS切入、从顾客系统切入，还有从外卖切入的，等等，这些都是我们非常有力的帮手。现在全国有超过5000多个团队使用考拉先生的产品去拓展实体商户，为之服务。与此同时，他们还能赚取应有的东西，比如移动支付的手续费、金融信贷借款的手续费、收费系统的销售收入。这些团队能够帮我们极大地降低成本、提高效率，增加服务的广度和深度。如此一来，成本就被摊得更薄了。流量成本越低，其价值将会更加凸显。比如说，我们可以把流量变成广告，把流量变成商家端的收入，也可以把流量变成金融服务。共享经济为整个社会降低了非常多的成本。共享另外一个意思就是开放，只要我们把开放的思维极大地发挥出来，把平台做得更开放，我们的成本还会降低得更多。2017年到现在，我们在北、上、广、深、成都有五个直营分公司，还有全国超过50个城市的联营分公司，年底会超过一百个联营的分公司。这些联营分公司运用我们的开放平台，在当地实体店去实现他们的流量价值。在利用共享经济打造智慧店商方面，我们跟毛泽东打仗的理论类似。第一条是打土豪分田地，我们把平台开放出来，让所有的人都能够在当地去创业，大家把区域内的实体店铺给“瓜分”一遍；第二条是团结一切可以团结的力量，让送外卖、做传统POS机、做系统等各种服务团队，都运用我们的产品来实现价值；第三个是农村包围城市，我们会避开一个城市的核心商圈，避开高知名度的实体店，发力于金字塔中段和中下段的这些小商户。《执行官》：马云的“无人超市”引起大家的广泛关注。在你看来，这种无人超市智能化的超市会取代社区店，或者会和智慧店商发生冲突吗？雷勇：我做了一张图，是我对无人便利店的一种解读。作为一项生意，无人便利的关注点无外乎两点，第一点看成本，第二点看收入。无人便利店的一个核心成本优势之一就是没有人，其实人真是成本吗？从这幅图我们可以看出，人根本就不是成本。除此之外还有所谓的流量成本，租金、设备、货、人，包括口碑，这些都是成本。这些成本丝毫没有降低，而且因为它科技含量更高，无人便利店还增加了很多其他的成本，比如监控、防盗、RFID。我认为，无人便利店会是一个趋势，这是由两个原因决定的。第一点是地球的人口会不会减少，如果地球的人口会减少，它会是个趋势；第二点是中国的人口会不会减少，中国的人口开始减少、开始负增长的时候，我认为它就是个趋势。毫无疑问无人便利店非常有价值，它会成为趋势，但目前它是巨鳄们玩的概念，就像概念车一样，我们不要盲目跟风。无人便利店背后的逻辑可以这样来拆分，即如何把商品流、资金流和人流充分融合在一起。同样无人便利店存在可以创业的点，比如RFID（RadioFrequencyIdentification技术，又称无线射频识别，是一种通信技术，俗称电子标签）。一个店铺可以没有人、可以位置差，但是一定不能没有货物。目前的实体店铺最大的问题是货物信息流不通畅，从收货到检验，到零售终端，再到售卖，整个过程需要很多的人工检验，非常消耗时间。我个人认为，如果能让商品流变得通畅，会节约非常多的时间，就会创造出更大的价值。现在零售业采用的是条码形式，最多是二维码，即所谓的一物一码。这就存在一个问题，需要我们人工扫码，这是非常低效的工作。如果货物摆放在某处时能实现瞬间识别，信息流就会很通畅。信息流通畅之后，资金流和人这两个环节的结合将变得很方便。所以，我的结论是无人超市会是个趋势，但它当前是巨鳄们才能玩的综合性概念。对于创业者来说，可以从某个部件入手，这样就会发掘出非常多的创业机会。我觉得这也是未来的一个特别有意思的发展方向，不管它是不是无人超市，商品货物流的信息通畅性，一定会越来越被重视。《执行官》：作为一名高精类航天人才，你为什么会选择做考拉先生，来服务社区店商？考拉先生从2014年至今，取得了哪些成果？未来要努力的方向是什么？雷勇：服务实体店铺是一次偶然的机会得来的灵感。我妹妹住在广州的一个小区，和我妹夫两人都要工作，还得带小孩。但是家里老人的身体不是很好，生活非常不方便。当时就想要不要在他们家楼下开一个综合性的店铺，老人家需要何种服务直接让店长帮他们完成。在考察选址时发现，他们家楼下全部都是各种各样的实体店，于是决定用自己的特长做个系统，把这个实体店整合起来。我妹妹或者妹夫在上班的时候下单，回家的时候取货，或者是建立熟人关系，让邻里之间的关系更加密切，多点服务和关照，老人家就有照顾了。我小外甥女的英文名叫考拉，所以公司取名叫考拉先生。从2014年到现在，我们也取得了一些成绩。我们现在有40万个实体店铺，服务了接近2800万顾客，获取2800多万个粉丝，月交易额已经超过10亿元，每天可以给商户带来30%的回头客……这些都是不错的数据。考拉先生未来的发展方向和其他公司的想法有点不同。我们未来想做一个SSX的平台，英文全称是StoreStockExchange——实体店铺股权交易系统。想做这件事的原因是，我们的定位是一家大数据公司，通过为实体店铺服务，获取大量经营数据，希望能够越来越完整的对实体店铺顾客进行画像，因此会考虑些实体店铺的加盟、连锁、并购或收购等问题。这些东西其实就是所谓的店铺股权交易，或者是收益权交易。现在实体经济有特别明显的两大趋势，一个趋势是品牌化，另一个趋势是连锁化。刘强东要五年之内“翻牌”100万个京东招牌便利店，他选择这些店铺的时候一定会选择有经营能力和经营规模的实体店，这些实体店的实力如何评估是个待解决的问题。还有另外一种情况，比如一家水果店想开新店，将面临重新选址开个新店或是并购另外一家水果店，这两个选择都需要对新店做定价，如何定价也是待解决的问题。所以我们的想法是做一个平台，可以解决实体店铺定价的问题、收益权交易的问题或者是产权买卖的问题。实际上在美国这种事情很多了，比如HSX——好莱坞股票交易平台，这个平台有专业的基金经理对美剧、电影进行操作。《执行官》：考拉先生目前也在积极进行升级，推出智慧店商新图景，力图成为新零售行业的先行者。在你看来如何从诸如美团等企业手中切一块蛋糕？考拉自身的核心竞争力在哪里？雷勇：这是个很有意思的问题。可以举个例子，一个夜总会需要有咨客站在门口，让大家知道这是个夜场。还需要另外一种人叫“妈咪”。我认为美团是“咨客”，考拉先生是“妈咪”，我们做的是两个不同的事情。美团是不断把流量带给实体商铺，通过线上流量来获取利益的，而考拉是让进店后的熟客重复消费。我们的优势在于团队，团队的产品和技术氛围非常浓郁，所以尽管我们的产品看上去跟美团有点相似，跟很多收钱的工具有点相似，但是我们的团队给产品做出了非常漂亮的定位。其实微信和短信、米聊也很相似，然而微信和这几个产品就是不一样，不一样的地方就在于定位。我们从来不把产品定位于实体商户的简单工具，我们把实体商铺的老板看作是拥有共同属性的人群，基于此来进行产品的开发。我们即将更新的版本将更加着重于内容，更加着重于实体店铺经营者这一细分人群的社交。原本我们的产品需要员工去地推，需要我们自己的合作伙伴去地推，这会让成本居高不下。如果产品更新为一个通过内容、通过社交拉动下载量和传播量的产品，我们的成本就会大幅降低。加之我们的产品比较“轻”量化，且平台是开放的，所以我们扩张的速度比较快，可以在一年之内落地100多个城市，影响到更多的城市。这是那些供应链沉重的公司所不具备的优势。
131.Cross-Border Mergers and Acquisitions:Theory and Empirical Evidence《跨界并购：理论与经验证据》
由于跨界并购的研究成果呈高度碎片化，对读者的阅读和理解提出了不小的挑战。虽然有一些学者尝试着将这些研究成果进行整合，但是其做法通常仅是在形式上进行罗列，而没有为读者提供一个问题涵盖全面且逻辑清晰的线路。这本书的两位作者是其中为数不多的能够将这些研究成果整合为一本条理清晰的著作的“尝试者”。他们是来自意大利罗马第三大学的助理教授——奥托里诺·莫瑞玆和阿尔伯特·佩齐。两位学者的研究领域重心分别为公司中的金融问题和战略问题。他们智慧的碰撞都凝结到了这本书中，并为读者带来一场“知识盛宴”。本书首先从并购现象入手：介绍并讨论了自20世纪早期以来的国内及国际并购活动；描述了20世纪60年代以来的世界范围内并购交易市场的演变；关注到20世纪80年代以来的涉及美国、欧洲和新兴市场国家的跨界并购（通过交易数量、价值及行业和国家分布等信息进行分析）；以及总结出了跨界并购中的阻碍因素并提出了可替代并购的选择路径。接着深入讨论跨界并购现象背后的理论和战略问题：分析了跨界并购决定如何做出的战略流程；讨论了跨界并购的驱动因素（战略因素、外部冲击、个人因素等）；介绍了选择目标国家和目标公司的战略路径；并强调要高度注意影响交易成功的不利因素（缺乏市场经验、整合问题、交易达成和整合的速度等因素）；最后又探索了新兴市场国家与发达国家之间在通过并购实现国际化道路上的差异性（速度、范围及业绩表现等）。紧接着作者经过审阅近30年来的70余篇优秀的论文，分析了跨界并购与公司的市场及财务表现之间的联系；讨论了海外并购是否比境内并购有更高的投资回报；探索了跨界并购中决定公司业绩表现的因素（不同国家间的经济发展水平、市场整合、文化和地理、公司管理水平等差距）。最后，作者将关注点放在了关注度较低的领域——美国和欧洲中小型企业在跨界并购交易后的业绩和市场表现上。总结而言，这本书阐明了跨界并购中的很多问题，使读者不需要查阅大量资料便可在其中找到一应俱全的答案：为什么有这么多的公司会选择通过并购进行海外投资？如何选择并购的目标国和目标公司？中小型企业与大型企业之间的并购绩效表现差别大吗？影响跨界并购绩效的主要决定性因素是什么？跨界并购实证研究中有哪些限制和障碍？除了以上对本书的内容介绍之外，其主要特点也可归结为以下三点：第一，它提供了一个统一的框架，将丰富的且不断增长的理论和实证研究与跨界并购交易结合起来；第二，本书并不像其他传统书作一样，将跨界并购交易仅看作是“特殊的”并购交易，而忽视了其与国内并购交易的很多差异；第三，它关注到了其他实证研究中通常会忽视的一个方面，即跨界并购中的中小型企业（SMEs）的业绩表现。这三大特色使本书不同于其他的相关书作，并大大增强了本书的可读性。正如本书的出版商对其的评介：“这本书描述了有关跨界并购的经济、地理及历史等因素，并为读者提供了一个理解跨界并购的主要概念、理论及实证结果的完整指南。”相信本书将会成为跨界并购从业者前进道路上的照明灯。
四级文件××-04-057服务供方评价表
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3、​ 尊君
故审得失有法度之制者，加以群臣之上，则主不可欺以诈伪；审得失有权衡之称者，以听远事，则主不可欺以天下之轻重。注：言有法度则主不被欺。（以上出自《有度》）很明显，韩非子是站在君主立场谈要依恃法度、权衡（法律标准）来应对臣子、分辨臣子的奏事，才能防止臣子的伪诈行为、欺骗行为。反言之，布法度、设权衡可以帮助君主不被忽悠。夫人臣之侵其主也，如地形焉，即渐以往，使人主失端，东西易面而不自知。故先王立司南以端朝夕。故明主使其群臣不游意于法之外，不为惠于法之内，动无非法。峻法，所以凌过游外私也；严刑，所以遂令惩下也。威不贰错，制不共门。威、制共，则众邪彰矣；法不信，则君行危矣；刑不断，则邪不胜矣。（出自《有度》）韩非子认为臣下侵犯君主是一个温水煮青蛙的渐进过程，在君主浑然不觉中东西易位，所以君主要设立司南来帮助测定东西之方位。所以君主要在平时就让群臣没有机会在法之外打主意，也没有机会在法之内随意施加私人恩惠，一举一动必须要依法而行。具体怎么做呢？一是要严刑峻法威慑不轨；二是遵循权势不和臣子共享原则，要控制在君主一个人手中；三是维持法的信用，信赏必罚，法的信用就是君主的权威。刑重，则不敢以贵易贱；法审，则上尊而不侵。上尊而不侵，则主强而守要，故先王贵之而传之。人主释法用私，则上下不别矣。（出自《有度》）这样，刑罚严厉，臣下就不敢凭高贵的地位轻视那些低贱的人；法令严明，君主就到尊崇而不会被侵犯，如此则君主就会强大而掌握着国家。先王很明白这个道理，所以把它看得很重并将它传了下来。特别警告，如果君主放弃法制而用私意办事，那君臣之间就没有什么区别了。【评】：尊君在韩非子思想中占据一个很核心的位置，这是吴起、商鞅所不曾特别强调的。在商鞅那里，奉公去私是第一位的，只要奉公去私就是尊君，不用专门再讲一个尊君。而韩非子虽然也持奉公去私的观点，但事实上他用尊君代替了奉公去私，在他这里君就是“公”的实体化。这虽然让他的“法术势”有了更具体、更有可操作性的依托对象，但以“君”代“公”也存在着巨大的缺陷，成为韩非子学说的一个癌瘤，因为作为实体个人的“君”毕竟有个人的、不同于国家之公的私欲，当君主比较英明可以克制、掌控自己的欲望时，不会出现大问题；但当君主昏庸，欲壑难填时，视君为公的假设就会带来无药可救的溃烂，这在韩非子学说里一点办法都没有，韩非子所倡的法也好、术也好、势也好，一无例外地变为助纣为虐的工具。事实上，韩非子这一观念对后世的影响极大，暴君出世时，术为邪术、法为恶法，一溃千里，如汉武帝、宋明帝、齐明帝、隋炀帝。为什么韩非子会以“君”代“公”？这绝非用所谓阶级利益能解释过去的，必须要从韩非子思想之整体进行分析和推断。韩非子构筑了已经相当完善的“法术势”方法论，韩非子思想之一大特征就是务实、尚功用，所以他必须要为他的“法术势”方法体系寻找一个落实支点，或者说执行主体，谁能扮演这个执行主体？在他那个时代，他能看到的只有君主！并且，韩非子越强调实用，就会越尊君。因此我们可以说“尊君”是韩非子“法术势”方法体系一个出口。不幸的是，作为出口的“尊君”，在韩非子展开其整体学说时，不知不觉中压过了他自己也列为更基础原则的法术循道、法因人情、以公为大等原则。而这恰恰正符合后世只知张欲望，不知做节制的皇帝们的口味，所以在其身后两千多年，“尊君”被发展为现实统治的绝对核心。
  
    
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