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第二节测训一体可以解决人才培养的什么问题
测评与培训的关系经常有客户问我：“测评公司还有培训，你们是要业务多元化吗？”每当听到这个问题，我都会告诉客户：“作为一家测评公司，我们是最有资格发展培训业务的。”原因有以下几点：首先，从测评的作用谈起，测评的最大作用是提供一把科学、公正、客观的尺子，用这把尺子可以进行员工诊断，安排针对性的培训项目，同时作为评估培训效果的工具，测评系统则可以帮助员工分析自己的能力、动机、个性等特性，进而协助员工解决职业适应、定位及发展等问题，帮助其进行职业生涯规划。因此，没有哪个企业是为了单纯的人才测评而测评，而是关心个人和团队的优劣势、任用建议、能力发展建议等，这是人才测评能够培训带来的价值。其次，测评对培训的促进作用，不仅体现在结果上，还体现在测评实施的过程中。大部分人才测评在开始前都会有建标准这个环节，标准的建立是将人才评估标准划分为三个部分：Performance—过往的绩效、Present—现在的素质能力、Potential—未来的潜质。这样建立起来的标准，基本上就是组织希望应有的样子，而我们进行培训就是希望员工接受过阶段性系统性的培养后，能够把活儿干好，能够成为企业想要他们成为的人。我们构建的模型就是一个标准，是培训成功后应该达成的状态，即“成功时候的样子”。我们在进行人才测评的时候，会依照着评估标准对现有的人员进行评价，并对受测者个人及群体做出评估反馈，而评估结果就是他们现在所呈现的状态，有好也有坏，但是基本上不会超过所设立的标准。人才测评后的样子就是待培训人员“现在的状态”。人才标准代表着培训成功时候的样子，人才测评结果代表着待培养人员现在的能力状态，两者之间存在的差距，就是培训设计的路径，即为“靶向能力培养”——让待培养人群能够通过人才培养提升短板能力，成为组织期望他们成为的样子（符合人才标准）。这就是测评和培训之间最强的链接关系，测评为培训提供标准和评估现状，培训是缩短差距，达成人才标准的路径。加了测评是否就是测训一体了测评提供标准，明确差距；培养缩短差距，靠近标准。现在很多培训机构为了提高培训的有效性，也会有前置测评的动作，是不是加了测评就是测训一体了，加了测评就能够有标准了呢？答案是否定的！真正的测训一体是集建标准、做评价、精培养于一体的连贯整体。仅仅在培训前加一个测评，但是测评结果和后面的培训内容没有链接，是不能称之为测训一体的。为了更清晰地展示测训一体，我们把测训一体每个步骤的内容和流程展示出来。首先，发展测训一体有几个前提：第一个前提是，测训一体的培训模式适合企业中的核心关键岗位和管理岗位，我们始终认为选比育更重要，组织要实现高绩效均衡，起关键作用的是企业中20%的核心关键岗位和管理梯队。好钢用在刀刃上，测训这样精细化的培养模式需要用在核心关键岗位和管理岗位及高潜员工身上。第二个前提是，测训一体的培养模式是结合个人充分自我认知和行为改变的理论而设计的，它的理论基础是人才发展的3A理论及领导力发展通道理论。人才发展的3A理论认为，个人在充分认知自我的基础上，才能基于自身能力现状针对性地实现能力提升。因此，能力提升的前提条件是自我觉察，只有觉察到自身能力的长短板，并且觉得自己确实需要提升，才能采取针对性的行动。如图9-4所示。图9-4人才发展的3A理论领导力发展通道理论认为，一项能力的提升，需要在充分觉察的基础上针对能力短板进行补充学习和有针对性的发展实践，而后才能内化为外显能力。而要加速员工成长，需要快速让其觉察到能力短板，靶向学习专项技能，而后通过针对问题解决的岗位实践来提升能力。如图9-5所示。图9-5领导力发展通道理论第三个前提是，测训的标准要以高绩效人才画像为依据，结合能力现状不断细化。如图9-6所示。图9-6结合差距细化培训内容在建标准环节，会从五大视角创建模型：战略视角、专家视角、标杆视角、高绩效视角、数据视角，所构建出来的岗位高绩效画像或者干部画像是企业高绩效的代表，代表企业现在最优秀的样子和未来要努力成为标准化的样子。而测训的关键点在于标准创建的过程中，不同的视角所采用的研究方法不同，在萃取画像的过程中，会综合萃取出图9-7的内容。图9-7萃取画像的因素显性因素、行为因素、底层素质方面内容越精准，对培训发展的指导作用越强。尤其是行为因素，他们对培训的支撑度主要体现在，岗位所需要具备的关键经验背后是该岗位需要完成的核心任务。核心任务的完成依赖于关键行为的支撑，关键行为点背后是知识、态度、技能的支撑，而关键行为也是我们进行胜任力模型能力指标萃取的依据之一。如图9-8所示，某金融公司管理岗位人才画像，显性因素是个人档案，可以直接观察到的特征；行为因素包括曾经的工作经验、能力行为展现等；底层因素包括无法直接观测到性格和驱动力因素。图9-8某金融机构管理岗位人才画像我们在人才测评过程中除了基于他们的能力项的情况进行观察外，还会通过访谈和观察明确他们能力项的短板在哪里；在能力指标下面的行为点方面，是哪个行为点出现短缺，这些行为点是在哪些核心任务场景里面出现的，而组织这些行为点在核心业务场景里面进行展现的阻力是什么？核心任务场景完成中遇到的挑战点是什么，而解决这些挑战点就是我们在进行绩效改进，以及培训的时候所需要解决的关键点。所以，建标准的过程是厘清战略发展、组织绩效对员工所提出的要求的过程，而人才测评的过程是盘点员工能力现状与战略和绩效间差距的过程，且差距的查找不是落在能力项上，而是落在明确该项能力在组织内提升的具体方向上。即测训一体的整个作用过程为：能力短板——场景化聚焦到行为点——着眼于具体的业务场景——找到核心任务场景无法开展的挑战点和困难点（困难点即为阻碍能力提升的关键所在）。培训是为了解决用人问题，但是培训要同时兼顾员工、利益相关者和组织的要求。对员工而言，让他们愿意全情投入和参与，并获得成长；对利益相关者而言，培训要有效果，能够快速解决用人问题；对组织而言，人才培养和发展能够向上承接战略，向下促进绩效达成。而测训一体建标准-做评价-精培养三位一体的模式，能够完美促进以上三个方面目标的达成。测训一体怎样解决现有培训模式中存在的普遍问题第一，在培训定位上，三位一体解决对培训应用的定位不清晰问题。测训一体的前提是：选比育更重要，精细化的培训资源要聚焦关键少数，即组织内的核心关键岗位和管理岗及后备管理岗的选拔及培养。测训一体的真正目的是帮助企业解决关键岗位的用人问题，通过建标准-做评价-精培养三位一体的模式，明确用人标准和培养标准，评估人员现状，为员工规划能力快速提升的通道，找到绩效制度、文化等方面的问题，为后期进行绩效改进提供方向。测训一体不仅仅是能力培养提升，还有阻碍员工能力有效发挥的组织内问题的诊断。基于此，测训一体目标更明确，即基于企业关键核心岗位用人问题而展开的建标准-做评价-促发展于一体的过程，会帮助企业解决存在于组织中用人问题背后的根本原因，帮助员工找到个人能力提升过程中存在的问题及未来的发展方向。测训一体是能够三位一体解决组织、个人、利益相关者核心诉求点的，而不像很多企业把培训这单一的知识输入过程当成救命稻草。测训一体的培养模式，可以让人力资源管理者以三位一体的模式形成一套标准化的识人、用人、培养人的模式，以及从组织角度解决用人问题，对组织绩效改善提出合理化建议。第二，在培训内容设定方面，多调研手段解决系统的培训需求调研问题。测训一体开端是建标准，建标准从战略视角、专家视角、标杆视角、绩效视角、岗位视角所构建的企业未来对岗位人才的要求，是培养成功时候的样子，而通过人才测评所得到的是待培养人群的能力现状；缩短现状和成功时候的差距，培训就是其中的路径之一。建标准和做评估的过程就是针对该岗位系统化的调研过程。这样的调研使用多种手段，包括高绩效访谈、数据分析、标杆比对、战略演绎等，使调研结果能够全面反映员工的能力现状、关键业务开展的难点和挑战点，以及与之相关的制度和文化可能存在的相关问题等，结果的指向性更强，进而有利于通过培养和绩效改进提升关键岗位员工绩效。第三，在培训课程的选择方面，基于人才发展的3A理论和领导力发展通道理论助力解决学员的内驱力问题。测训一体是基于人才发展的3A理论和领导力发展通道理论提出的，这两个理论的基本出发点都是——人只有充分觉察到与个人发展相关的能力短板，或感知到自己能力与组织要求的能力之间存在具体差距，才有动机去改变。对成年人来说，学习是“非刚需性”活动，只有个人意识到了有能力短板会阻碍自己的发展，才有可能投入精力去学习提升。测训一体的培养模式会建立标准，也会针对个人进行硬实力、行动力、潜力等方面进行测评和解读，会让学员对自己有更深入的理解和认知，学员也会觉察到能力短板对自我发展的限制，通过对目标岗位标准的解读和对比，了解自己能力上需要提升的方向。测训一体的项目在做完标准和评估后，会建议客户为学员提供一对一的报告反馈或者群体反馈（比如大五自我觉察工作坊——针对性格和潜能的反馈，以及人才画像觉察工作坊——针对岗位能力要求进行的反馈等），反馈的过程就是带着学员觉察的过程，可最大化激发学员的学习内驱力。培训内容的选择和培训形式的选择，都是企业针对学员能力短板而设计的，指向性强，并且课程内容的选择是基于解决核心业务场景中存在的难点和挑战点，内容高度业务场景化，课后实践部分的策划也是基于积累的岗位所需要的关键历练而设定的。总之，培训内容靶向性强，培训方式多元化可落地，课后实践务实有效，这些都是激发学员全情投入、产生自我更新、自我学习的内驱力的有力保障。第四，在培训的规划方面，进阶式培养和跟进全面解决培训体系的系统性规划问题。测训一体针对能力短板的提升，会结合能力不同的分类、不同能力类别发展的难易程度，合理安排能力培养的优先次序，形成进阶式培养方案。所谓进阶式的培养，就是先难后易、培训内容连贯有逻辑，培训过程分阶段，让学员在过程中稳步提升。对能力的分类是，管理自我类能力、管理团队能力、管理业务类能力、管理自我类能力。从难到易的顺序是管理自我、管理团队、管理业务、管理人际，而这四个部分能力发展呈现个人-团队-组织的逻辑关系。如图9-9所示。图9-9管理自我、管理团队、管理业务、管理人际管理自我类能力：跟原生家庭、成长经历等息息相关，是长年累月形成的个性和价值观的体现。这部分能力的提升相对较难，我们倾向于选择已经具备此方面能力的人再进行培养。如果确实要培养此类能力，就要把培养周期拉长。也就是说，在此岗位的长周期培养期限内，管理自我的能力培养要首先进行且要不断地培养观察反馈，贯穿培养周期的始终。管理自我的能力与个性相关度较高，有效的培养方式是充分觉察，榜样力量指引、企业文化熏陶，最终形成个人独树一帜的价值观。管理团队、管理人际、管理业务能力大部分情况下是和具体场景相关联的，可以按照721原则设计培养方案：10%进行知识灌输，70%设计岗位实践任务，剩下20%结合学员表现进行正向反馈。在这个原则的指导下，结合前期的测评制定培养方案，可使该部分能力得到比较好的提升。如图9-10所示。图9-10培训方案
5.哪些更适合做私域
有人问：“哪些业务适合做私域？我的产品是否适合做私域？”市面上有很多人认为“不是所有产品都适合做私域”。这个时候，我们不宜盲目的认同或者盲目的反对，我们应该问他“你说的这个私域，究竟是怎样的私域？”如果他说就是做微信或者做社群，那么，他说的一点也没有错。但，是不是做私域就是做微信端呢？显然，有些狭隘了。如果你是奔着微信群学习来的，对不起，本书不会太多用墨，请选择更合适的书籍。关于私域的适用性，我们的观点有三条：（1）​ 只要不是一锤子买卖，都可以做私域；（2）​ 高频刚需产品，最适宜做私域；（3）​ 没有不适合私域的业务类型，只有错配的私域打法。1.​ 为什么说“只要不是一锤子买卖，都可以做私域？”除了骗子，世界上本就不该有所谓的一锤子买卖，只是有些人把它做成了一锤子买卖。私域本质上经营的是用户关系，是用户对你的信任和喜爱。它是用户思维，而非单一产品思维；它追求的是用户的终身价值，而非一次性交易的产出。如果你在做的产品就是一次性的，也可以通过口碑推介或其他产品和服务的引入或其它盈利点来支撑私域的变现。私域运营的最高信仰应该是：生产关系就是生产力！当你把关系建立起来之后，只要你的想象力足够、资源整合能力足够，你的盈利空间就会以极大的视野重新向你打开。纯理论上讲，所有产品均可带货。除非三种情况发生：（1）信任和喜爱关系破裂，或者你的推荐超出了对你信任的边缘（比如不是医生乱推荐处方药）；（2）被其它物理原因、记忆状况、冲动因子或其它更强大的信任和喜爱关系所分流；（3）用户生命体征终结。这听起来，有点理论和抽象，但它对指导我们具体的战斗是有极强的指导意义的，至少有两点启示：（1）不要凭着关系任意妄为，必须有所为有所不为，必须清晰认知和定位自己的能力圈，必须围绕这一定位，做好人设规划。人设规划的核心逻辑就是你要让哪些用户，相信你什么、喜爱你什么？（比如辛巴，豪爽！仗义！）（2）需要不断的强化信任和喜爱关系，被竞争对手抢走一笔生意不重要、用户的心被挖走了，那才是毁灭性的。只要心还在，舞台暂时没了，都没关系。快手上有的大主播账号被封了，江湖上仍然存在他的传奇，一旦他卷土重来，粉丝立即应者云集。这就是粘性，这才是真正的私域。有人可能说，你说的是公域主播、不是私域运营。如果这样的关系还不是私域，只有加入微信群才是私域，我们只想问一句“你的妈妈穿红衣服，还是穿红衣服的是你妈妈？”这样的抬杠没有一点意义。扯的有点远了，回来做下小结，除了与死亡相关的生意，都可以做私域，因为除了死亡都具有可持续的想象空间。2.​ 不同业务类型的私域，有着明显不同的获得感和变现速度。我们可以按照“交易频次”和“毛利空间”，粗线条的把业务分为四类（注意这里的标准是交易频次、而不是使用频次）。说明第一类：交易高频、高利润的业务最应该做私域。如面膜、保健品、女装，奶粉，慢性药等。事实上，也正是他们最先启动私域的。无论之前叫私域还是直销、微商等这些更具象的词，他们是实质意义上的先行者。典型的案例有完美日记、欧莱雅等。第二类：交易高频、低利润的业务也非常容易启动私域。比如日常的蔬果肉米面粮油等，就是这种类型。典型的案例就是钱大妈，本书有专题介绍。第三类：交易低频、高利润的业务眼镜、拉杆箱、珠宝、汽车、电动车、房产、装修、建材等都属于这一类。这里面有一个特殊的品类，是汽车和电动自行车，虽然它的产品交易低频，但它的售后交易频率并不低，具有相对固定频率的特征。第四类：交易低频、低利润的业务比如正常状态下（非疫情、非雾霾）的c端用户的口罩就属于这一类。它需要做的就是抢到b端用户、c端长尾用户，或定位成非主业产品。这四个分类只是极其简单的粗线条的描述。这个分类有两个bug：1)​ 第一个bug是：频次界定模糊。因为频次的高低不仅取决于产品，还取决于场景、取决于用户。对于某些用户低频的产品可能就变成高频（比如名牌包包对高消费人群而言就可能是高频产品），对于不同的场景，低频的产品也可以变成高频（比如疫情期间对口罩的应用）。还有一类是变频产品，它随着外部力量，而出现消费频次较大幅度变化的情况。2)​ 第二个bug是：它是按照单一品类或者传统意义上的产品进行分类的，它忽略了2种情况。a)​ 一种是“全品类/多品类的业态”：比如平台、综合性商场，它全品类的属性，就结构性的成就了高频的交易。仍属于高频的范畴。b)​ 还有一种是“基于用户数量和互动质量的业务”：如明星、网红、内容IP、社群电商、游戏、各类平台。这类业务就必须做私域，没有私域，他的商业模式的逻辑就不成立、盈利模式就无法形成闭环。显然，高频交易的业务更适合私域。低频业务，如果做私域，要么以口碑为导向，要么就需要“通过各种途径变为高频或相对高频”。3.​ 没有不适合私域的业务类型，只有打法错配的失误。私域有多种打法，可以在公域平台中建立私域（如在抖音、快手、B站、知乎、小红书），也可以在私域平台（如微信）中建立私域；可以选择线上私域，也可以选择线下私域；可以是会员制私域，也可以是IP粉丝式私域；可以围绕产品交互，也可以围绕解决方案、生活方式交互；可以一对一、也可以一对多，还可以多对多；可以是朋友圈，也可以是建群，还可以是电话；可以是浅层次的用户关系，也可以是深层次用户关系；可以针对全部用户，也可以仅仅聚焦核心用户；可以是变现导向，也可以是口碑导向和裂变导向；可以高成本维护、也可以低成本运作……所以，严格意义上，没有不适合私域的业务，只有私域打法的错配。认为很多业务不适合私域的，往往是把私域打法束缚在了某种具体形式上了。就某一固定形式而言，很多企业肯定不适合做那种形式的私域。导致这种认知偏差的深层原因是大家对私域内涵的理解不一致。当然，与私域狭隘化相比，我们也难免有把私域泛化理解的嫌疑，但我们的核心目标是协助客户做一家经营用户关系的公司，只要是围绕这个课题，我们不会纠结于“私域”这个词本身，我们的方法论是：得“意”忘言。当然，“每一种业务都可以有适合它的私域打法”，但这并不意味着“你就适合做私域”，这是两个问题。因为每一种打法都有它的前提、投入和能力要求。如果你不具备这方面的基础或能力，则不建议启动私域项目。比如，如果你的产品和服务不到位，那么所有的路都是死路。如果你想选择IP打法，但你的基础人型不匹配，那么也不是你的菜。
空谷传声，虚堂习听。祸因恶积，福缘善庆。尺璧非宝，寸阴是竞。
昼眠夕寐，蓝笋象床。弦歌酒宴，接杯举殇。矫手顿足，悦豫且康。
（二）正本清源，强促销、强广告拉动
一般做子品牌的商家都是借势而为，很少有把子品牌看做自己的百年基业品牌经营的，其最初的目的无非就是借助母品牌强大的影响力打擦边球，赚取些“蝇头小利”，至于这个品牌究竟能做多久就不会过多考虑了。所以，以五粮液的品牌影响力，其旗下开发的近三百个买断品牌中，真正像金六福、京酒这样的品牌还是屈指可数的，其原因就在于此。肖老板非常明白这个道理，当别人都握紧手中的银子时，他大刀阔斧地对高粱红进行了一轮又一轮的消费者强促销活动，并在S市的25辆公交车和3块户外巨幅广告牌上做了广告，把市区人口才50~60万的S市搅得天翻地覆。高粱红在205年的年底迅速声名鹊起，不知底细的人还以为是当地的白酒厂家新开发了一个白酒品牌在做强势推广，根本没想到这个品牌是肖老板买断的。此时，肖老板才正式开始在S市各县级市场开放招商的大门。如果产品一上市肖老板就开始在县级市场招商，不但那些直接与厂家打交道的县级经销大户不认可，就是那些小户也会狮子大开口，向肖老板索要各种费用投入。
二、资产减值损失
俗话说：“资产减值是个宝，怎么需要怎么搞。”根据净利润=营业收入-营业成本-营业税金及附加-销售费用-管理费用-财务费用-资产减值损失+公允价值变动损益+投资收益+营业外收入-营业外支出-所得税费用，可以知道，资产减值这个科目是与利润比较近的科目。资产减值损失指什么呢？在任一会计期末，企业都要复核账上资产的账面价值，看看有没有迹象显示实际价值过低，甚至低于账面价值。如果低于账面价值，那么就需要计提减值，影响净利润。根据《资产减值》准则的规定：企业应当定期或者至少于每年年度终了，对各项资产进行全面检查，并根据谨慎性原则的要求，合理地预计各项资产可能发生的损失，对可能发生的各项资产损失计提资产减值准备。由于可以计提减值的资产科目特别多，所以资产减值损失科目就会是一个“东北大乱炖”，虽然喜欢乱炖，但是这种不在喜欢的范围之内。像前面提到的应收账款坏账准备也属于资产减值损失，除此之外，存货、固定资产、无形资产、长期股权投资及商誉等均可以计提坏账准备。现在证监会对企业监管特别严格，企业需要对大额资产减值损失做专项说明，因此，很容易查询到相关信息，而且可以肯定大部分资产减值的计提都是相对合理、公允的。在判断是否是调节手段时，需要结合企业的动机。近几年市场上常见的调整情况就是一年足额计提，然后希望来年不至于接连亏损。比如某公司A的主要业务为：合成氨为原料的系列氨加工产品的生产和销售，2015年由于其产品毛利率太低，大幅亏损。2016年前三个季度公司业务没有好转，继续亏损，由于连续两年亏损被ST几乎不可避免，所以可以预计公司2016年会大额计提减值，把能计提的都计提，来年业绩压力会小一点。果然公司A公布了减值准备公告，公告2016年度公司计提各类资产减值准备共计2亿元，其中主要是固定资产和存货跌价准备。具体来看，关于固定资产减值，公司公告显示，公司部分固定资产存在减值，公司根据测试评估结果，计提固定资产减值准备共计将近2亿元。关于存货跌价准备，公司公告存货主要系原材料、库存商品、包装物、低值易耗品。期末公司对存货进行全面清查后，按存货成本与可变现净值孰低计提存货跌价准备。经过清查和减值测试，库存商品存在跌价情形，公司按可变现净值低于成本的差额计提库存商品存货跌价准备3000万元。从两次计提来看，都属于可控的内容，但是公司还是大额计提，大幅做低公司的利润。同时公司发布年报时，再次补计提减值准备。同时，公司A增加计提2016年度资产减值准备上百万元，补计提的为应收款项坏账准备。补计提后，公司2016年合计亏损8亿多元，可谓是一次亏到底，亏到公司净资产为负。因此，大家需要规避那些去年亏损、今年三季度还在大额亏损的企业了。如果这些企业靠自身及补贴不能实现盈利，那么，就会存在今年做低亏损的现象。
新营销聚焦三个核心命题的解决路径
辨识新营销有一个核心标准，就是要首先明白哪些营销新元素是过去营销里不曾出现过的。前面举出的三类变化，是传统以实体为载体的零售、分销、传播、推广乃至产品、定价、营销工具、商业模式没有涉及的，三个世界的划分一目了然，界定得非常清晰。基于这种界线划分的协调、融合、一体化，就自然成了新营销的核心任务。反之，那些在新营销里依然需要用到，有些依然很重要的元素，从逻辑上说，可以不看成新营销的核心元素。为避免误解，第三次强调一下，新营销与传统营销不是整体替代的关系，而是“部分独立进化、整体融合互补”的关系。比如定位、场景、IP、网红、社群、动销、众筹、圈层、粉丝、新媒体等，这些新词其实是传统元素的延伸，它们依然是营销的元素，却不能反映新营销的核心内容。新营销的基本逻辑，是聚焦三个核心命题的解决路径，从思维到方法，或者说从战略到战术都呈现出与传统营销不同的逻辑与内容。第一个核心命题是销售逻辑。不管是什么营销，不为销售服务的方法都是伪方法，不谈如何实现销售的商业模式是伪商业模式。互联网的免费模式并不是不要销售，它是把优先发展免费用户当作了未来的销售，也就是把收入模式（即销售）后置或转移化（向第三方收广告费或数据费等）。三只松鼠的案例，可以明显看到它的增长驱动力与洽洽这类传统品牌明显不同。三只松鼠是个纯电商品牌，销量的95%以上来自网上，短短五年，年销售额超过洽洽，成为坚果休闲类第一品牌，打破了传统品类企业认为“电商做不大”的偏见。三只松鼠是新营销的典型代表之一，以它为例可以明白新营销销售逻辑的独特结构：产品直达顾客的销售路径，即从流量到集客，从集客到粉丝。产品直达顾客，不是新营销“去中介化”，电商平台也是一种中介渠道。但是，在新营销系统里，企业可以直接与顾客互动就完成销售，而不是通过传统营销里的经销商、零售终端实现销售。这样，最重要的是企业直接获取了“顾客数据”，并且可以与真实购买产品，以及浏览页面、咨询的顾客（及潜在顾客）互动，这就是形成了一条将流量（广告动作）转化为集客（预期购买即圈粉），将顾客发展为粉丝（重复购买顾客）的路径，这种新销售驱动力，是传统企业所不具备的。第二个核心命题是管理逻辑。有了新战场，不仅有新工具，自然也要派生新管理任务。传统营销的规模化销售，尤其是实体分销的管理逻辑是“金字塔式”网格化管理。其主要特点是：总部、区域分部层级化管理，营与销分离协同，销售与售后服务分离等。从小米甚至之前失败的凡客诚品、PPG等开始，到韩都衣舍、三只松鼠等一大批新营销崛起的品牌，它们管理结构的共性是：总部集中或分布式办公（理论上价值链的各个环节可以在空间上分开）；没有总部到区域的层级；区域管理这个管理部门被品类管理部门代替；没有营与销、营销与售后的分离，在线客服就是销售，也是售后，也是传播（咨询式沟通），即传播、销售、售后一体化；打包快递代替了经销商分销；支付一步到位，从顾客直接到总部账户。也就意味着产品价值链的分配可以在一个财务体系内完成，且实现自动化（智能化）。可以看到，上述管理系统也是传统营销的企业不具备的。新营销企业是第一次真正掌握了顾客大数据的公司，这个新管理系统的特点是：分步实施、集成平台、智能系统、滚雪球营销。前三个特点不再赘述，特别需要一提的是滚雪球营销，这不是传统营销的渠道层层压货，而是客服与顾客互动产生的自然的重复购买、转推荐。是不是具备顾客滚雪球效应，是检验新营销与传统营销的重要标准。米粉、主人对于小米、三只松鼠的意义，是三星、洽洽不能感受到的，这就是区别。第三个核心命题是快速规模化路径。凡是有价值的营销方法，都是可以驱动企业实现快速的规模化，如深度分销、连锁加盟、免费、广告轰炸、创意设计等。否则，企业就没有必要在采购营销方法上投资。新营销不能变成只花钱不赚钱的大玩具，帮助掌握了新营销方法的新产品一飞冲天（爆品），新品牌从零到大乃至一夜成名，都不是不切实际的奢望，是新营销可以具备的市场神奇。一夜之间，一家网红茶饮店成为业内外的议论焦点：开一家新店需要排队4小时买一杯的喜茶。当大多数人在质疑排队是否有托的时候，喜茶已经完成了它最关键的一跳，品牌知名度的快速提升，新品吸引力的传奇化。做营销的人知道这意味着什么。喜茶成为中国几万家奶茶店、茶水铺里最受关注的品牌，等于树上生花，获得了市场的主导权，喜茶的每一家新店开张，都变成当地的热点新闻。这是过去大明星、大媒体、大投入还不一定能获得的传播效果。喜茶案例里有新营销快速规模化的路径逻辑：C端爆破，从创客到极客，极客到粉丝，粉丝到吃瓜群众（顾客），也就是肖震老师阐述过的“需求链驱动”的完整路径。至关重要的不仅是路径逻辑，还在于营销的两个关键字：快速。快速才是实现规模化最难的关键一跳。简单比较就可以看到，传统营销的规模化是通过渠道分销的规模化实现的，所以，区域布点、全国招商、深度分销是其规模化路径。喜茶这类新营销的规模化路径却聚焦在一点：C端快速规模化，即从最终顾客层面首先打开购买端口（包括预期购买端口），然后供应链配套的规模化，乃至资本的配套投入都会跟上来。篇幅所限，本书只能辨析新营销与传统营销的主要差别，指出新营销的关键新元素，既不能全面，也不能深入展现新营销的体系。最后还想提醒企业的是两点：其一，中国企业的营销与管理总是在伪命题的迷宫白费功夫，比如转型、升级、电商、互联网思维、互联网＋、国学、三体、认知进化论，每年轮换一个新话题，却都是玄虚缥缈、不务实、不落地的空谈与热点。有人说，这个是战术的热闹掩盖战略的空虚，这话有道理。我们觉得，专业、逻辑、洞察才是真正的认知升级，不要让自己的脑袋成为流行热点的跑马场。其二，当企业在思考“转型”的时候，已经输了，这是转型几乎没有成功案例的原因。企业始终需要的只有两个核心：进步与进化。企业发展的“三阶段”（从无到有、从小到大、由弱致强）有不同的使命，所以不同阶段，其营销、管理的内容也是有不同的。中小企业的转型问题可能是行业变迁的问题，也可能是企业核心竞争力的问题。我认为，企业不应该在转型上费太多思考，核心就是抓住两个基本决策：第一，决策是要不要转换行业，也就先关门再另起炉灶，这是战略方向选择。第二，决策是竞争力优化，这是战术手段升级。没有必要空谈转型，却不落实到管理决策与实践。优化或提升营销竞争力，是企业发展永恒不变的主线，其基本规则只有两句话：进步是战术手段的升级，进化是战略方针的调整。中小企业如何应对新营销，或者如何实现转型？还是一条路：阅读时代，认识时代，跟上时代，推动企业的持续进步与进化。
六、学习内容
学习内容根据教学设计进行开发即可。通常包括三部分，必须知道的内容、知道会更好的内容及去哪儿了解更多的内容。学员手册中重点内容为必需知识的内容，而且是在课堂上将要发生的内容。学员手册作为记录和备查工具基本上所有培训师都可以做到，但容易忽略的是作为教学互动的工具。比如：填空、连线、判断、讨论等。（一）模块一：建立联系图4-4建立联系的内容有哪些（示例）（二）模块二：记忆方法图4-5看图命名（示例）（三）模块三：五四课程设计开发方法连一连，将属于一类的内容进行连线。图4-6连一连
一、塑造大单品的战略依据和必要性
除了显见的规模经济性和市场稳定性的商业逻辑外，波士顿“三四定律”-013-大单品时代和蓝彻斯特法则也揭示了大单品战略的合理性和必要性。1.波士顿“三四定律”在一个稳定的竞争市场中，市场竞争者一般分为三类：领先者、参与者、生存者。领先者一般是指市场占有率在15％以上，可以对市场变化产生重大影响的企业，如在价格、销量等方面；参与者一般是指市场占有率介于5％～15％的企业，这些企业虽然不能对市场产生重大的影响，但是它们是市场竞争的有效参与者；生存者一般是局部细分市场填补者，这些企业的市场份额都非常低，通常小于5％。在有影响力的领先者中，企业的数量绝对不会超过三个【马太效应决定的】。而在这三个企业之中，最有实力的竞争者的市场份额通常又不会超过最小者的四倍。市场份额小于最大竞争者的1/4，就不可能有效参与竞争。虽然“三四定律”只是从经验和实证中得出的一种假设，并没有经过严格的证明，但是这个定律还是有非常普遍的指导意义。·倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在销量和成本两个方面的增长。与所付出的代价相比，得到的可能会更多。·在任何主要竞争者的激烈争夺情况下，最有可能受到伤害的却是市场中最弱小的生存者。如图2-1所示。第一名的市场份额=4×第三名的市场份额50%40%35%30%25%三个盈利者#120%15%105%挣扎者#2#3三个生存者企业实力局部细分市场填补者图2-1“三四定律”“三四定律”对大单品战略的具体启示：必须成为同价格带上销量排名前3的产品，即使不能成为第一名的单品。如果主销单品销量不及第一名产品的1/4，就不可能有效参与竞争，甚至很容易出局。-014-第二章　白酒大单品的“基因”与“培育”2.蓝彻斯特法则蓝彻斯特第一法则：在局地战中，弱者如何制胜强者？在兵力或武器效率上是竞争对手的1.7倍（5∶3）以上，否则无法有效攻击强者。·具体战法1：薄弱环节攻击，在局部上形成更大的优势。·具体战法2：聚焦重点攻击，强调“人无我有，人有我优”，近距离作战，利于获得优势。蓝彻斯特第二法则：在广域战中，强者如何制胜弱者？在兵力或武器效率上是竞争对手的2.8倍（52：32）以上，否则无法有效攻击弱者。蓝彻斯特法则的市场分类如表2-1所示。表2-1蓝彻斯特法则的市场分类蓝彻斯特法则对大单品战略的具体启示：对于市场领导者，在局域市场上，主销产品的销量必须高于竞争对手1.7倍；在广域市场上，主销产品的销量必须高于竞争对手的2.8倍，否则，竞争对手很有机会翻盘。换种说法就是，以主销产品销量为基准，当局域市场低于主要竞品1.7倍，或广域市场低于主要竞品2.8倍，就要加大资源投入，强力攻击竞争对手，不给竞争对手壮大的机会。反之，对于进攻者来说，首先，要明确在局域市场取得1.7倍以上的销量优势，并配置1.7倍以上资源；其次，在应对领导者的绞杀中，局域市场要力争实现2.8倍以上销量。
四级文件××-04-059过程风险评估分析表
过程风险评估分析表
四、产品傍大款，是成为“邓文迪”还是个落魄“小三”
国内做产品喜欢模仿，说不好听的叫山寨，说好听的叫“模仿型创新”，有人成功多数人失落，这里面有多少的窍门，按钮如何设计呢？先看艾瑞里教授在《怪诞行为学》中讲的一个例子。在澳大利亚的一个小镇上，曾经有两间经营衬衫的服装店。第一家服装店经营欧洲风格衬衫，第二家服装店则经营北美风格衬衫，两家店价格不相上下，营业额也不分上下。后来，又有第三家服装店也开张了，它同样也经营欧洲风格衬衫，但是价格却比第一店贵不少。自然，第三家店门可罗雀，但是第一家店的营业额却大幅增长。人家比较了两家店之后，毫无悬念地选择了第一家店的商品。同时，第二家北美风格衬衫店也受到影响，生意则比先前少多了。人们都以为第三家店迟早都会垮掉的，但令人百思不得姐的是：这家店一直存在了好久。直到有一天，第一家店和第三家店同时转让，人们才发现，这两家店的老板是同一个人。第三家店的存在，正是为了给第一家店做“诱饵”的。

1.1两个跨组织团队

集成产品管理团队IPMT（IntegratedProductManagementTeam，集成产品管理委员会，下同），负责产品投资决策和业务决策评审，制定企业总的战略和发展方向，对各产品线的运作进行指导和监控，推动产品线、研发、市场、销售、服务和供应链等部门的协作，制定企业的业务计划，对新产品进行业务决策。成员包括各部门的最高主管，由市场、研发、销售、财务、服务、人力资源等高层组成。产品开发团队PDT关注的重点是执行工作，把产品推向市场。IPMT给PDT下发项目任务书，要求交付产品。IPMT考虑生意，PDT把关和实现产品技术。PDT有两个重要角色：产品经理和项目经理。产品经理建议由掌管职能部门的人承担，不能仅仅是协调工作的一般人员，需要对产品最终表现承担责任。项目经理建议由某个专业领域非常擅长的人转岗或者合理分配时间担任。IPMT、PDT的关注点如表2-3所示。表2-3IRB、IPMT、PDT的关注点
  
    
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