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七、面试评估 时间38:52
面试评估需关注以下几个方面：l 价值观契合度：考察人才与公司核心价值观（如奋斗、创新、协作等）的共振程度。例如，一位在波兰的HR同事为了陪同事去意大利见客户，主动凌晨三点起床赶飞机并准时到达，这种敬业精神体现了与公司价值观的契合。另外，中方企业希望人才能承担周边或灰度工作，需要人才有协作精神，覆盖未明确的工作范围。l 文化开放性：尤其要留意欧洲人才，部分欧洲国家人才可能对中国有陈旧的俯视观念，若开放性差，会影响沟通协同。例如，一位斯洛文尼亚的HRD因对中国存在误解，导致与中方出差人员配合不友好，虽经中国之行有所改观，但潜意识的观念难以改变，沟通协同吃力。l 职业素养：发展中国家（如东南亚、非洲、部分拉美国家）的人才教育程度和企业规范化程度有差距，职业素养可能不足，需留意其言行举止（如穿着、沟通方式等），避免影响企业品牌和合作舒适度，同时要关注特殊岗位（如财务、采购）的职业操守。l 个性匹配度：借助测试工具考察人才与团队的匹配性，尽量少招个性敏感、计较的人，这类人可能带来用工风险，例如巴西的劳工诉讼多由这类人选引发。l 硬技能：即专业技能，这是基础且容易理解的评估点。
第九章“灰度”招聘面试的实战创新应用：情境面试法
企业进行“灰度”招聘时可以采用情境面试法。
（一）招商部的基本工作内容
在企业发展的初期，门店少的时候可能还不需要招商部，但是当企业发展到一定规模，招商部就会出现。对于超市行业，包括大卖场、“标超”，很多企业相当一部分是联营的，企业卖场的面积稍大一点就会选择联营。招商部的工作就是卖场联营区的商户选定、规划、谈判及合同签约、续约。
56.到广大的世界中去吸取智慧
有句话说“没有人是一座孤岛”，现在的世界是个网络化的世界，信息的传递与分享是瞬间发生的，而每个人的智慧都是有限的，我们需要到广大的世界中汲取智慧。兴兴是个乐于结交朋友，分享心得的人，特别是在做HRBP之后，他发现很多知识自己都不懂，迫切需要扩大交际圈子，向其他HR同行取经。他想到了一个办法，就是建立一项固定金额的月度“交际基金”，将这笔钱用来喝咖啡、吃午饭，或者当成偶尔去见新朋友的交通费用。这样坚持了半年，就颇见成效了，他已经结识了几十位行业内的朋友，而且每次和他们沟通都能够深入交流一些有价值的话题。兴兴看到身边有些朋友，如井底之蛙，他们的脑袋似乎已经萎缩成卷心菜了，没有一点弹性与灵活。兴兴就和他们分享，要开放才能进步，结识人脉对于自己的成长发展有着非常重要的作用。人脉圈能放大一个人的能力，帮助自己找到合适的人，找到合适的方式去做好自己想做的事情。有些朋友觉得兴兴说得很有道理，就向他请教经营人脉圈的方法，兴兴就对他们介绍了以下一些经验：（1）自己是个有用之人，这是最核心的。人际间相互来往的目的无外乎互惠、互助、互利，没有任何实际意义的交往会很快消失掉。并非所有的人际交往都以功利为目的，但人与人能够长久保持密切往来，一定是因为有利益关联或情感纽带，繁忙的职场人没工夫应酬无聊的场合。所以，结交别人之前，先经营自己。建立人脉的关键在于共享和付出，只有先奉献自己，才会有收获。兴兴作为大企业集团的HRBP，经常向行业内其他HR分享自己从事人力资源工作的经验，所以很多HR朋友愿意和他交往，形成“双赢”的局面。兴兴特别提醒朋友们，在这方面不能急功近利，不能为了请人帮忙而去交友，因为友情本身才是根本，有需要时的相互帮助只是副产品。（2）不求回报地热心帮助他人。这是建立、培育人脉圈的基础，热心和不求回报叠加在一起，是建立关系的有效起点，一定会有回报的。特别是作为HRBP，一定要有爱人、助人之心，才能赢得别人的心。而且HR本身就是个与人打交道的岗位，身边“人”的资源最为丰富，在公司内员工几乎都认得HR，外部也经常与应聘者、人才机构、HR同行沟通，如果能把这些丰富的“人”的资源整合与利用起来，将会起到很大的作用。（3）建立有魅力的个人品牌，培养亲和的个性特质。令人愉悦和欣赏的人拥有更多的关系资本，其周围的朋友也会超越出身、阶层、年龄的局限。所以，我们要不断追求改善自己的个性，学习人际沟通的方法，培养自己的学识与气质，让他人愿意与你交往。HRBP更应该培养出HR岗位的一些特质，比如热情、平易近人、尊重他人、给人信赖感、细心、有人际敏感性、主动、积极，这些特质会形成一种无形的正能量，获得他人的喜爱。（4）从生活和工作中的小事着手。人脉圈里互相依存的内容跑不出生活和工作两大象限，而且相互间紧密关系的建立及加深无不是从远到近，相托的事由小至大。因此，勿以善小而不为，勿以恶小而为之，从小事入手，言必信行必果，这样才能逐步赢得别人的信任与支持。HRBP的所言所行都代表着公司的政策、文化导向，更应该注意细节，塑造好自己的内部与外部形象。（5）好的工作平台是建立人脉圈的最佳机缘。因工作环境而快速形成的人际关系链，质量高、稳固、实用，是培育人脉圈最自然最重要的渠道。比如，HRBP经常与管理咨询公司、猎头顾问公司、人才网站等机构合作，这些企业机构的人员能够给HRBP带来很多有用的信息和资源，相互间因为公司平台建立的友谊关系有着较高的价值。（6）尽量多做事情，在过程中把人脉关系运转起来。关系不是古玩，不能收藏和观赏，一定得用起来，原本亲密的关系几年不维系，也将慢慢淡化，因为“用进废退”。人际关系在使用中加深和巩固，用得多未来才能创造更多的价值，就像不腐的流水，用起来的关系才不会干涸、消亡。职场人忙中偷闲，约见谈天，不外乎两个原因：一是寻找合作机会或者有事协商，这是源自于事的，属于外在的需求；二是进行思想、精神、心灵交流，这是源自于心的，是人的内在需求。HRBP在拓展人脉的时候，开始时可以用事情作为与同行朋友认识的契机，在后续交往过程中慢慢融入精神与情感交流的内容，逐步加深交流的层次。（7）建立和维护关系需要技巧。通常这不是什么高难度的动作，仅是小事或随手可办的细节，但运用得好，常能起到四两拨千斤的作用，比如及时回复短信，总以自己的回复为收尾，答应的事情及时兑现；凡事多替他人着想，尤其要以诚挚之心待人，善解人意……这是一种习惯，养成后融入生活的常态里，根本不用刻意去表现。所以，HRBP要注意个人在人际交往过程中的习惯，我们的人际关系就是在点点滴滴的习惯中形成的。8、善于通过朋友结交朋友。在进入一个新的人脉圈的时候，我们需要考虑，即将加入的是什么样的人脉圈，自己身边有哪些人，自己会成为何种人际网络的一部分，而自己在这个人脉圈中是否会不断扩展新的人脉。我们不能只盯着关键和重要的人，每个人的职业前途都是不可预知的，不要小看任何一个人，只要他有理想、有思想、肯奋斗，就拥有光明未来。在人际交往中，不能明显地厚此薄彼，以势利小人的面目出现。要记住，不仅自己的朋友很重要，自己的朋友的朋友也很重要，要善于通过旧朋友结交新朋友。
治国平天下的根本大法
今天，我们要讲到儒家非常具体的治理国家的方法，即“凡为天下国家有九经”，九种非常具体的治国平天下之策，可以说是儒家学问中经世致用的核心。我们书院从开办一直到现在，从冯老师到我现在所讲的全部内容，无非就是四个字，即内圣外王。大家看书院课堂上的这副对联：“诗书逸趣芝兰德润真君子；经史宏图事业谋通大丈夫。”上联是要大家从诗书中寻找逸趣，以涵养自己的如芝兰一样高洁的品德，这就是内圣之道；下联让我们博通经史，做一个能够成就宏图大业的大丈夫，就是外王之学。所以，这一讲不是说给普通人听的，而是说给管理者，尤其是兼具治国平天下这种重任的领导听的，因此大家要多加留意。我们来看下面的内容：“凡为天下国家有九经，曰：修身也，尊贤也，亲亲也，敬大臣也，体群臣也，子庶民也，来百工也，柔远人也，怀诸侯也。修身则道立，尊贤则不感，亲亲则诸父昆弟不怨，敬大臣则不眩，体群臣则士之报礼重，子庶民则百姓劝，来百工则财用足，柔远人则四方归之，怀诸侯则天下畏之。”什么是“为天下国家有九经”？就是治国平天下的九条根本大法。“经”，这个字在古文里面含义很多，我们可以通过由它所组的词来理解。比如“经过”，就是有道路的意思在里面；“经纬”，指纵横的线索，可以把无序的东西有序化；“经典”，是我们学修的道路和典范；“经常”，指永远、永恒不易的东西，等等。这里讲的天下国家的“九经”，就全部包含了这些“经”的意义。
第48问：数字化在医疗领域有哪些应用？
医疗行业是数字化技术的重要实践领域，与其他行业相比，医疗行业具有十分显著的特殊性：首先，医疗行业既是经济化产物，也是社会福利的重要一环，因此医疗产业从政策监管到医药企业、医疗机构的内部管理，都需要综合多方面的因素来规划；其次，医疗行业兼具知识密集和资本密集的行业特征，具有较高的业务门槛，医疗科研人员、医护人员的培养周期长、投入大，医疗器械、医药的开发周期长、研发成本高，而与之相对的，则是社会大众对医疗行业的普遍认知度低。为了有效解决上述行业的特殊性、矛盾性，基于数据科学技术，推动医疗行业的数字化转型变革尤为重要。1.数字化医疗的主要应用场景数字化技术在医疗行业的主要应用场景主要在于以下方面：病人管理：医疗信息系统可以高效地收集、整合、分析、传输病人的诊疗信息，相关信息平台通过大数据技术集成电子病历、体检报告、健康档案等关键资料，既可以帮助医患双方快速获得医疗检验结果，也可以帮助临床机构动态收集医疗病例信息，系统地支撑医疗研究工作，提高医疗水平。诊断决策：基于大数据、人工智能技术提供的诊断参考和决策依据，可以帮助医务人员更好地对患者的健康状况做出科学分析判断。传统的医学诊断工作，依赖于具体医务团队的临床经验、医学研究等，而大数据驱动的医疗案例库可提供更加精准的诊断参考补充。便民服务：以互联网为基础的信息化服务平台，能够实现患者在线挂号、预约、在线咨询、远程诊断、自我健康管理、在线获取电子病历及检测报告等功能，既可以提升患者就医体验，也可以通过对医疗大数据的监控分析，精准优化医疗资源的配置。机构流程管理：数字化的管理平台可以帮助医疗机构优化内部的临床服务、财务管理、行政管理等各方面的基础业务流程，用数据打通各科室之间的信息壁垒，提高医疗机构内部的综合管理水平，促进不同医疗业务条线的高效协同。同时，还可以通过数字化程序设计实现高效的分级诊疗效果。数据互联：以居民医保为例，数字化的医保信息平台实现了居民就医数据的线上化实时处理，打通了医疗机构、药店，和监管部门之间的业务流程，实现了医保业务数据及时、动态、全流程的处理和跟踪。内外监管：在内外监管的体系当中，数字化技术能够优化医疗服务管理流程，提高监管活动的有效性、准确性、安全性。医疗数字化所沉淀的数据，能够动态地跟进患者治疗过程、药品分发和使用、患者满意度反馈，以及后续复诊等多方面的关键信息，让监管机构能够深入“关注”每个就诊环节和细节，降低医疗事故和医疗纠纷的概率。2.数字化医疗的主要技术应用（1）医院管理信息系统（Hospitalinformationsystem,HIS）HIS是一个综合性的数字化平台管理系统，主要用于医院及相关医疗机构内部的管理，将医疗信息、行政流程、财务、法务等中后台支持性服务整合在平台上，形成完善的业务流程体系。对于门诊流程，HIS可以将信息咨询、预约挂号、医生初步问诊、自主缴款、科室操作、药物领取等繁琐环节统一起来，并形成高效的业务闭环。对于住院流程,HIS可以通过在线信息交互，连接病人、手术医生、护士和辅助科室，提高转科、出入院、药物领用、物质调配、费用结算、医学影像领取、标本采集等具体事宜，有效促进管理规范化，减少医疗纠纷，同时提高医护人员工作效率、降低患者负担。HIS系统本质上是以医疗机构的管理需求为核心，深度整合人员信息、财务信息、事务信息、物流信息，实现医疗机构的现代化管理，随着数字化技术的发展，HIS系统逐渐变得更加方便、快捷、高效，有利于各层级医务工作者日常工作“提质增效”。图40.数字化医疗系统的主要分类（2）临床医疗管理信息系统（ClinicalInformationSystem,CIS）CIS是一个专业度高、集成性强的医疗管理平台，能够通过数字化的手段存储、获取、处理和使用临床信息，提供临床咨询、辅助诊疗、辅助临床决策等功能，帮助医护人员科学进行诊断决策、高效积累临床数据，有效改善治疗方案。CIS系统通过将不同的子系统聚合起来，形成临床信息的互联互通。CIS整合的主要子系统包括：影像归档和通信系统（PictureArchivingandCommunicationSystems，PACS）、实验室信息管理系统（LaboratoryInformationManagementSystem，LIS）、放射科信息系统（RadiologyInformationSystem，RIS），以及电子病历系统（ElectronicMedicalRecord，EMR）等。影像归档和通信系统：该系统主要用于医疗机构的影像科，通过信息技术手段将医学影像的信息和数据保存、归档，从而帮助医护人员能够方便、快捷地调用信息。实验室信息管理系统：该系统主要应用于医疗机构的检验科，将实验及检测设备同网络设施相融合，高效地支撑样品信息录入、实验数据存取、报告审核、打印分发，以及实验数据统计分析等功能，有效提升实验室管理效率、操作规范性，并显著降低失误风险。放射科信息系统：该系统一般与影像归档和通信系统协同工作，以医疗机构影像科业务流为基础，实现医学影像检验工作的数字化管理、信息传输，以及信息共享等。电子病历：该系统将传统的病历进行数字化表示和存储，通过电子设备实现患者信息的结构化储存、高效传输、分级管理，以及按需调用。电子病历解决了纸质病历分散化、易丢失的天然缺陷，能够帮助医护人员详细地跟进患者病情、病史等关键诊疗信息，从而更好地协助做出医学诊断。CIS和HIS相互协同，共同构建形成了成熟的医疗机构的数字化管理体系。但二者不同之处在于，CIS是以患者为中心，以临床信息和数据为基础，作用于实际诊疗和医学操作当中；HIS是以医疗机构的管理为中心，将相关信息植入到日常事务和行政流程当中，更多起到支撑性的作用。由于CIS深入到各个具体科室，同时包含不同的子系统，因此数据量大、资源需求量大、操作门槛相对较高，更适用于专业的医护人员。相比而言，HIS更具有普适性和广泛性，医疗机构的普通工作人员也可广泛使用。（3）区域医疗卫生服务（GlobeMedicalInformationService,GMIS）GMIS平台是将社会医疗资源和医疗服务整合形成的数字化医疗服务系统。该平台从医疗行业整体的宏观管理需求出发，以HIS、CIS形成的基础数据资源为核心，实现各级医疗机构、监管机构、医药企业、保险机构等多方面、多维度的信息共享。GMIS平台的主要应用特点包括：第一，利用大数据、人工智能等前沿数据科学技术精准匹配医疗资源，从而实现医疗资源的优化配置、促进医疗服务水平提升；第二，GMIS平台打造的信息与数据共享机制，能够提升对突发流行疾病、健康风险的预警能力，区域性的卫生服务机构可以在短时间内进行反应，有效促进公共医疗卫生服务的水平提升；第三，对于个人患者来说，可以实现跨区域的医疗咨询和会诊，增加更多的就医选择，获得更灵活的综合治疗方案；第四，通过医疗机构之间的互通有无，可以进一步加强医护人员的培训、教育和实践水平，显著减轻各区域间医疗资源的不平衡问题。目前，我国处在以CIS系统为主导的医疗数字化发展阶段，下一步，将大力发展GMIS系统的应用和普及，更充分地解决我国目前医疗行业中的发展痛点问题。（4）基于智能传感器的测量设备除了系统平台化的应用之外，数字化技术在医疗领域中还可大规模用于辅助医疗的场景，即数字化技术与具体的诊疗、检测方式相结合，提升医疗诊断的效率和便捷性：比如，以传感器为技术基础的数字血压检测仪，不再需要人工放置和测量，而是通过高精度的压力传感器对患者的血压进行测量和跟踪，实时传输到后台管理系统中进行记录和综合诊断；可穿戴式的血糖检测仪，改变了以往刺破手指的取样做法，通过小微电子装置组成的小型传感器，对患者的血糖值进行连续的监测和信息传输，不仅提高了患者的测量体验，还能通过自动报警功能提醒患者及时注意血糖水平。除此以外，医疗传感器还可以用于患者血氧、心电图等指标的监控等更多的数字化健康管理场景。
一、疫情，是挑战也是机会
随着疫情的加剧，线下零售社区商超大面积出现用户囤货，有些小商户每天甚至补货十几次，销售更是翻了几十倍。小商户自身不具备完善供应链体系且疫情逐渐加剧，社区居民开始隔离封禁，很多社区店只能无奈闭店，用户也只能由线下转向线上，新零售业务开始出现爆发式增长。（一）都没提前做好准备确诊人数剧增，大家的目光很快从“口罩消毒水”等防疫品转向民生类商品。原本对于新零售而言，春节期间的“淡季”转眼变成销售“旺季”，促销预估、补货筹备、库存周转周期，甚至线下拣货、配送人手安排计划全部打乱。各大平台不得不限购，基于库存的最大阈值和人手最大产能安排每天的订单上限进行约购，每天固定数量，约满为止。盒马万家汇门店在疫情期间线上单量更是恐怖式翻越数百倍，最大产能的限购也只能在凌晨的3~5分钟约满！叮咚买菜/每日优鲜同样出现大面积售罄。爆发式增长，大家都没提前准备好，措手不及。（二）加速新零售模式更新迭代一方面需要直面突如其来的订单爆发；另一方面需要做好各个环节的过渡，必须要加速迭代模式。一夜之间，各个平台的招聘PR全面拉开（共享员工，召唤离职员工返岗，高薪聘兼职），补足门店和配送方的人力缺口；家乐福、物美等大平台在补货方面也直接升级为供应商直采直销，加速库存周转和降低产品利润；各平台配送团队开始集结联盟并合理化调配，促进配送行业市场平衡。（三）引出一大批个体社区业态崛起机会点的爆发自然能吸引大批个体的注意，武汉、宁波等小区开始出现小型社区团购业态，通过业主微信群在线沟通和下单，个体商户集中采购并分批派发到用户家门口或者简易的阳台吊篮传送商品。方式尽管很传统也很简陋，但特殊时刻的特殊操作对于用户而言已经是极大的帮助。同时对于小型的个体业态也逐渐有了小规模的影响力，疫情过后的持续化发展同样有机会。
第六节连续非零的间歇性需求破解法
间歇性需求就是需求并非连续的，就是某一个时间段有这种需求，而某一个时间段却没有，需求为零。所见的场景例如汽车配件，某型号的维修备件，可能在某个时间段要维修车辆的某部分很多，因此该备用零件有需求，而在某一段时间而没有发生任何故障，不需要维修这个零件，因此这个零件的需求则为零。这种零需求甚至可能持续数段时期。处理这种问题，最简单的就是克罗斯顿平均法。就是剔除了所有零需求之后，对此进行平均并作为下一期的预测。实际上就是一种简单的平均法。图4-53简单平均法和克罗斯顿平均法比较当然，在此基础上可以根据情况进行剔除零需求后，对克罗斯顿平均法采用更进一步的平均计算，诸如移动平均，加权平均等。除此之外，还有针对这种间隙性需求，拆分三个步骤来进行预测。首先，对需求的平均规模进行单独的指数平滑估计。其次，计算需求之间的平均间隔。然后以常数模型的形式使用它来预测未来的需求。其公式是：是t期的估算的非零需求量，就是t-1期的估算的非零需求量。是t期的实际值。是t期的估算的非零需求的时间间隔，则是t-1期估算的非零需求的时间间隔。是平滑指数，取值均在0和1之间。前者是涉及需求规模，后者则是涉及需求间隔。则是自从上次实际非零需求以来的t期的期间数。比如有5期需求是3，0，0，0，1，那么第1期的需求3到第5期的才有了非0需求的需求1，第5期的Q值则是5-1=4就是t期的预测值某部件的需求情况如下，不时地产生需求，但又不时的连续时期不产生任何需求。图4-54某部件需求情况克罗斯顿预测法的第一步，要得出Q，也就是清楚每一个非零实际需求之间的间隔期数是多少。第1期初始Q为1，那么第2期实际需求还是0，所以延续计算为2，到了第3期实际需求是19，因此零需求的计算便中止，开始重新计算为1了。第二步，取对应的平滑指数。平滑指数的优化，可以根据得到的结果进行规划求解来寻找适合的数值。这里α取值为0.7，β取值为0.5。第三步，就是代入相关的公式，从而计算和值。如此类推，得到各期相应的值。表4-52Excel中的求解表4-53Excel中的求解下一步就是通过t期的Z值和P值，来计算该期的预测值。如第3期的预测值则为第3期Z值除以同期的P值。表4-54Excel中预测值的求解当然，由于α值和β值都是初始选择，最后通过数据规划分析，使MSE最小化，从而寻找适合的α和β值，分别为1和0.18（β值按保留两位小数）。表4-55MSE最优化这种情况，拟合度会变得更好。其中第24期的预测值是5除以2.19，得2.29。意味着用克罗斯顿的方法，其需求预测是5个单位，时间间隔是2.19。图4-55需求和克罗斯顿预测法的比较有了24期的数值，就可以通过指数平滑法对25期进行预测。假如第24期的实际值为0的时候，直接把第24期的预测值作为第25期的预测值。假如第24期的实际值大于0，则采用一数值平滑公式来计算第25期的预测值。其中平滑指数继续采用之前优化后所得的α值。α值=1远比α值=0.2时波动激烈，因此继续以此进行一指数平滑。值得注意的是，克罗斯顿方法的β参数，是涉及时间间隔的参数，并非双指数平滑中代表趋势的β参数，因此不可套用。克罗斯顿方法实际上，也是一种指数平滑的方法，只是平滑的对象不同而已。图4-56不同α值的比较这个克罗斯顿方法虽然在分解需求量和需求的间隔进行单独估计是被认为正确的，可是有些学者认为如果把两者作为比率来计算预测会有偏差，因此有学者（Syntetos和Boylan）提出一种新的平均估算法以克服这个问题，其预测公式演化为因此这个公式也被称为SBA（Syntetos-BoylanApproximation）预测方法。这个方法消除了对非间歇性需求的偏见，尽管增加预测方差。隙性需求的货物多属于XYZ分类中的Z分类，库存和订货策略常用的是双堆法。克罗斯顿方法是针对间隙性需求的方法，对双堆法中每堆数量的设立有着积极的指导作用。克罗斯顿法必须根据每次发生的实际情况加入，进行滚动预测，否则响应就会显得滞后。
第二节 月度绩效管理
1.项目成员的月绩效考核公司的月度绩效考核的方法一般采用关键绩效指标（KPI：KeyPerformanceIndicator），即是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。企业可以把新产品开发过程中的一些关键活动的输出，作为关键指标考核相关项目责任人。比如，结构工程师这个月的15号要完成某个新产品开发项目的一个工程图输出，那这就是他的关键指标，要写入其月度绩效考核中。下一步要讨论的问题是，如何把新产品开发的活动融入项目成员的月度绩效中去，又应该占多少权重？前面提到，新产品开发的项目经理是PMO部的项目专员，其负责监督与推进项目活动的开展。也就是说，项目专员是可以把新产品开发的活动分解到项目成员中去的。因此，每个月25号前，项目专员应把项目下个月的活动分解到各项目成员手中，然后汇总到PMO部。PMO部根据汇总过来的内容，编写《X年X月各部门新产品开发绩效考核》，如表9-1所示。PMO部经理要在月底前按该表把下月的计划和上个月的结果发给相关部门，并抄送人力资源部。表9-1X年X月各部门新产品开发绩效考核部门权重项目名称考核内容目标值分值责任人得分开发部60项目1（A级）结构方案设计12号出三维图30张三项目2（C级）包材设计15号出图纸打样15王五样件确认20号完成15王五采购部30项目3（B级）样件价格3万20采购部样件采购18号完成10---------------编制审核为了便于管理，PMO部对部门的考核比重一般是固定值。开发部和电控部的大部分工作都是为新产品开发项目服务的，PMO部对它们的考核比重一般在60%以上。对工艺部的考核比重是40%，对采购部的考核比重是30%，对品质部的考核比重是20%，对计划部的考核比重是10%。市场部是比较特殊的部门，因为它参与新产品开发过程的程度低，但对新产品的需求以及新产品的最终成功负有很大的责任。所以，PMO部对市场部的月度考核比重较低，只有10%，但在项目的最终结算时，对市场部的考核比重较大。如前所述，在新产品开发中，公司几乎所有采购员都可能参与了，但一般都是派一个采购代表来参加到项目组来。他负责把项目的工作需求分到自己部门去，并跟进本部门项目的进度。在绩效考核的时候，PMO部就只考核其部门，至于具体由谁来承担项目的工作，则由采购部经理分发。各部门经理应无条件把PMO提供的表格内容地写到其下属的月度绩效考核中去，同时由人力资源部监督各部门按要求执行。新产品开发的时间节点本来也是项目成员及部门经理承诺过的，现在PMO部只不过是提醒他们把自己的承诺写到绩效中去。如果部门经理需要更改表中的目标值，应先提交项目变更请求，只有项目内容变更了，绩效考核才能相应地更改目标值，一定要保持项目目标与绩效考核目标的一致性。有些工程师看项目的任务完成不了，直接更改绩效考核的目标值，结果考核得满分，但项目却没能按时完成。这种不以项目目标为导向的考核是没有意义的。反之，明知不可能完成，还要写到绩效里面去，对工程师的积极性也是一种打击。需要变更的，是可以提交项目变更请求的。当然，项目变更请求也不能可以随意提交的，必须由公司高层批准，PMO并做记录，在将来项目结算评分的时候，对项目变更次数进行考核。通常，工程师都宁愿加班把项目进度赶回来，也不愿意发变更申请。这其实已达到了绩效考核的目的了。项目成员的新产品开发绩效内容虽然由PMO部提供，但内容的权重却是由部门经理决定的。项目成员毕竟是各部门的成员，除了项目工作，他们还有部门的工作，项目的工作占其总工作的比重只能由部门经理来决定，这也是保留部门经理权力的一种方法。当然，为了杜绝部门经理把部门工作的权重给得太高，一般要求A级项目的权重要大于40%，B级项目的权重大于20%，C级项目的权重大于10%。部门成员月度绩效考核的其他内容，由部门经理安排。开发部张三的某月的绩效考核表如表9-2所示。表9-2开发部职员X年X月绩效考核表被考核人工号被考核人名字考核人工号考核人名字被考核人职位考核人职位序号考核项具体内容分值目标值实际完成情况自评得分上级评分1项目1结构方案设计5012号出三维图2部门工作某物料调研5025出报告加减分项合计得分等级评定上级评定部门绩效面谈记录期末自评：领导评价：面谈时间面谈地点期初被考核人确认：期初考核人确认：期末被考核人确认：期末考核人确认：项目成员在PMO部绩效考核的分值和本部门内的分值是不一样。PMO部绩效考核的分值是根据部门新产品开发的权重和项目的等级、内容来定的，比如张三的分值是30，是这样给定的：开发部在新产品开发项目的权重为60分，而本月张三在项目的工作内容重要程度占开发项目所有内容的1/2，60*1/2=30。而部门内的分值是根据职员本月的工作内容来定的，如张三本月只有2项工作，重要程度都一样，每个工作的分值就是50分（满分100分）。那部门经理如何来考核职员月度绩效的项目得分呢？举个例子，张三的这个月的项目工作，因延迟了2天完成，PMO部只给了27分（满分30分）。那开发部经理给他的项目月绩效得分为：27/30*50=45分。如果他的部门工作另外那50分得了40分，那他本月的总绩效分为：45+40=85分。2.部门经理的月绩效考核部门经理的绩效即是部门的绩效，但它不是单纯的下属绩效的平均值。部门经理的绩效一般含三个内容：年度经营目标分解的任务、新产品开发任务、临时任务。一般企业在年底的时候都会制定第二年度的经营目标，然后对经营目标进行分解，分解到每个部门，形成部门的年度目标。部门的年度目标再分解到每个月去，形成月绩效目标。新产品开发的内容由PMO部提供，如表9-1所示。只有PMO部对部门经理有考核权，才能更好地行使其在新产品开发项目的权力，才能获得部门经理对新产品开发的支持。临时任务一般是上级指派的任务。开发部部门经理的月绩效考核内容如表9-3所示。部门经理月绩效考核中项目的总分值应与部门新产品开发项目的权重相等，比如开发部的新产品开发权重值为60，那开发部所有新产品项目的分值总为就为60，这个分值由PMO部考核，其他分值由部门经理的上级分管副总考核。表9-3开发部经理X年X月绩效考核内容序号考核项具体内容分值目标值实际完成情况自评得分上级评分1项目1结构方案设计3012号出三维图2项目2包材设计、样件确认3015号出图，20号完成确认3部门工作某物料调研4025出报告3.PMO部的月绩效考核项目专员月度绩效考核，项目工作的权重一般占80%以上，其部门工作占20%。部门工作一般都是与项目管理体系建设相关，包括项目制度或模板的编制、项目管理教材的编制、项目成员管理培训等内容。某项目专员的月绩效考核内容如表9-4所示。表9-4项目专员X年X月绩效考核内容序号考核项具体内容分值目标值实际完成情况自评得分上级评分1项目3进度：方案评审2520号完成2成本：手板费用253万3项目4进度：物料采购2015号完成4成本：产品物料价格总和201210元5部门工作编制评审模板1025完成PMO部经理是项目管理体系建设的执行者，是公司改革的推动者和公司战略决策的支持者。其主要职责是制定和完善项目管理流程、建立项目管理信息系统、开展多项目管理。月度考核是很难体现其工作职责，所以企业往往只对其进行年度考核。4.高层领导的月绩效考核一般企业的高层领导是没有月度考核的，他们只对企业的年度经营目标负责，老板只考核他们的年终绩效。而且，他们的年终绩效考核一般不会像部门经理那样，单纯地用KPI指标来考核，而是采用述职报告，由老板直接考核。前面讲的月绩效考核的结果是一个分值，通常还要把它转换成绩效等级。一般公司的绩效等级分为5级，分别是S级、A级、B级、C级、D级。其中S级表示有突出贡献的个人或部门，D级表示有重大失误的个人，这两个等级都不作强制要求，是按突发事件来奖罚。A级表示良好，B级表示合格，C级表示不合格。部门的绩效等级也就是部门经理的绩效等级，按月绩效考核的分值来定，一般规定90%以上得A，70%～90%得B，70%以下得C。员工的绩效等级的比重与部门月绩效等级有关。部门绩效为A的部门，部门员工的A比重为30%，B的比重为70%，不要求有C；部门绩效为B的部门，部门员工的A比重为20%，B的比重为70%，C的比重为10%；部门绩效为C的部门，部门员工的A比重为10%，B的比重为70%，C的比重为20%。员工的月绩效等级按分值排名，然后按A、B、C的比重最终得出。公司职员的月绩效工资一般占总工资的20%～40%，每个职员每个月实际拿的绩效工资应该为：月绩效工资*月绩效等级系数。S级的系数为2，A级的系数为1.5，B级的系数为1，C级的系数为0.6，D级的系数为0。比如张三的总工资为100000元，他的月绩效工资则为2000元，如果某个月他的月绩效等级评定为A，则他当月的总工资为：8000+2000*1.5=11000元。
第一章 《客商规鉴论》：买卖莫错时光
《客商规鉴论》作者不详，是明代最早的一篇有关商业经营规范的文章，几乎成为后来商书的必辑内容，足见其重要。《客商规鉴论》被收录在明代万历二十七年（1599年）余象斗编纂的《新刻天下四民便览三台万用正宗·商旅门》。张海英教授指出：“它（指《客商规鉴论》——笔者注）概括地论述了客商应有的心理素养、经商的基本原则与要求，后来几乎所有商书中有关商业经营的内容都由此而延伸、释绎出来。”7该书全文如下：夫人之于生意也，身携万金，必以安顿为主。资囊些少，当以疾进为先。释义：做生意，如果身带万金，资本雄厚，投资就以谨慎稳妥为宜，应时而发。如果囊中羞涩，资金不足，就应加速周转，以快取胜。但凡远出，告须告引。搭伴同行，必须合契。若还违拗，定有乖张。好胜争强，终须有损。重财之托，须要得人。欲放手时，先求收敛。释义：每次出外经商，首先必须向官府申请办理路引，结伴同行之人，须相互了解，志同道合。如果与人有矛盾，必然惹麻烦。若争强好胜，最终会对生意造成损害。贵重钱物，须托付给诚实可靠之人。讨价还价，若想让货物出手，就要有所收敛，留有余地，这样买卖才会成功。未出门户，须仆妾不可通言。既出家庭，奔程途，贵乎神速。若搭人载小船，不可出头露面，尤恐船夫相识，认是买货客人。陆路而行，切休奢侈。囊沉箧重，亦要留心。下跳上鞍，必须自挈，岂宜相托舟子车家。早歇迟行，逢市可住。车前桅下，最要关防。半路逢花，慎勿沾惹。中途搭伴，切记妨闲。小心为本，用度休狂。慎其寒暑，节其饮食。释义：出外经商前，即使仆役、妻妾也不要让他们知道有关情况。经商途中，要行动迅速。如果搭车行船．不可出头露面，引人注意。特别是不可让船夫看出你是买货的人，身上带有重金。如果陆路行走，切忌不要用度奢侈。行囊钱箱沉重，要留心有人心生歹意。下船、上马之时，一定要自己携带钱财，不可托付给船家或车主。每天傍晚要趁早找店安歇，早晨要待天色大亮，行人渐多再起程。到了买卖之地才停下来进行交易。车前船下，最需小心防备。途中遇到娼妓勾引，切勿理会她们。与人结伴而行，要时时提防，不要上当受骗。小心为本，用度不要奢侈。天气寒热变化，日常饮食起居都要小心才是。到彼投主，须当审择。不可听邀接之言，须要察其貌言行动。好讼者，人虽硬而心必险，反面无情。嗜饮者，性虽和而事多疏，见人有义。好赌者，起倒不常终有失；喜嫖者，飘蓬不定或遭颠。以上之人，恐难重寄。骄奢者性必懒，富盛者必托人，此二等非有弊，而多误营生。直实者言必忤，勤俭者必自行，此二般拟着实而多成买卖。语言便佞扑绰，必是诳徒；行动朴素安藏者，定然诚实。预先访问客中，还要临时通变。莫说戾家要寻行户，切休刻剥。公道随乡，义利之交，财命之托，非恒心者，不可实任。买卖虽与议论，主意实由自心。释义：到买卖之地投奔经纪人，一定要谨慎选择经纪人，不要听他们自己的介绍，要察其言观其行。喜欢争斗诉讼的人，为人虽然刚强，却内心险恶，翻脸无情。喜欢饮酒的人，性格虽然温和，办事却不够精细，客易疏忽，其为人则讲义气。喜欢赌博的人，生活起居没有规律，总有疏失之时。喜欢嫖妓的人，漂泊不定，有时难免受挫吃亏。这几种人，都难以依靠，不可托付大事。骄奢淫逸的人一定懒惰,家业巨富的人定会转托他人，依靠这两种人，要么会给生意带来弊端，要么会耽误生意。正直诚实的人言语之中定有不顺耳的话，勤劳俭朴的人定会身体力行，这两种人处事诚实，可以助成生意。说话捕风捉影的人一定是骗子，为人朴实而不善于表现自己的人一定诚实可信。如果经纪人预先到客商中访谈，商人要注意随机应变，以免上当。外行人要寻找买主，千万不要刻薄。公道买卖，入乡随俗。信义财物的交往，财产命运的托付，如果不是老实办事的人，不可依赖。买卖虽然要与经纪入议论，但主意是自己的。如贩粮食，要察天时。既走江湖，须知丰欠。水田最怕秋干，旱地却嫌秋水。上江地方，春播种而夏收成。江北江南，夏播种而秋收割。若逢旱涝，荒歉之源。冬月凝寒，暮春风雨，菜子有伤。残夏春秋，狂风苦雨，花麻定损。小满前后风雨，白蜡不收。立夏之后雨多，蚕丝有损。北地麦收三月雨，南方麦收要天晴。水荒尤可，大旱难当。荒年艺物贱，丰岁米粮迟。黑稻种可备水荒，荞麦种可防夏旱。堆垛粮食，须在收割之时，换买布匹，莫向农忙之际，须识迟中有快。释义：如果贩卖粮食，一定要先了解天气时令的变化。既已外出经营，必须知道产地粮食的丰收、歉收情况。水田最害怕秋季干旱，旱地则相反，害怕秋季水涝。长江上游地区，春天播种、夏天收成．长江南北则是夏天播种而秋天收成。如果旱涝灾害交替发生，就可能因歉收而出现饥荒。冬季严寒，春末又多风雨，蔬菜生长定会受到影响；夏末、春天和秋天如果狂风呼啸，雨水过多，棉花、麻类植物必定受损。小满前后若有风雨，白蜡就没有收成。立夏之后雨水太多，蚕丝会受到损害。北方麦子丰收要三月下雨，南方则需要天气晴朗。涝灾还相对好一些，如果大旱，人民就难以度日。饥荒的年份，囤积粮食，必须在收成之时，购买布匹，必须在农闲之时，这时妇女织布和季节。要知道迟中有快，越是在低价货迟时储备商品，就越能在价高货快时大量倾销，从而获得丰厚利润。当穷好处藏低，再看紧慢。决断不可狐疑。货贱极者，终虽转贵。快极者，决然有迟。迎头快者可买，迎头贱者可停。《道德经》云：“欲贵者以贱为本，欲高者以低为本。”（《道德经》引文据明代微商程春宇所辑《士商类要·客商规略》补）价高者只宜赶疾，不宜久守，虽有利而实不多，一跌便重。价轻者方可熬长，却宜本多。行一起而利不少，纵折却轻。堆货处，要利于水火。买卖处，要论之去头。买要随时，卖毋固执。如逢货贵，买处不可慌张。若遇行迟，脱处暂须宁耐。货有盛衰，价无常例。放账者纵有利而终久耽虚，无力量一发不可。现做者虽吃亏而许多把稳，有行市得便又行。得意者，志不可骄，骄则必然有失。遭跌者，气不可馁，馁则必无主张。买卖莫错时光，得利就当脱手。释义：商人经营，在生意处于最高峰的时候要有所收敛，稳住阵脚，再看行情变化。决策要果断，不可游移不定。货物价格跌落到最低处，最终要向上回升；最紧俏的商品，也一定有其滞销的时候。迎头快者就可以购买，迎头贱者就要停止。老子在《道德经》上说：“要想贵就要以贱为根本，要想高就得以低为基础。”物价高涨的货物只能尽快出手，不该握在手中坐索高价，虽可能获得一时之利，但一旦折本，将损失惨重。价格低廉的货物可以长时期不出手以待高价，但要资本雄厚；行情一旦见好就会盈利不少，即使经营不当折了本，也损失不大。堆积货物的地方，要利于排出积水和防止火灾；买卖交易的地方，则要看交通状况如何。买货时要适时论价，卖货时不可固执。如果遇到货物价格高涨，购买也不要慌忙争抢；如果遇到货物价格跌落，货物滞销，卖货也要隐忍一时。货物有余缺盛衰，价格有高涨低落，没有常例。赊账经营的人虽然有利可图，但放债终有尽时，没有实力会一发不可收拾；现钱交易的人虽然有时不免吃亏折本，却可以量入为出，有些把握，有了盈利便可以不断周转。生意场上，成功得志的人不可志骄而意满，骄傲会使自己失去警惕、审慎之心，最终有所损失。亏损折本的人不可气馁，一旦气馁就会不知所措。买卖应争分夺秒，莫失良机，得利时就应迅速脱手，不可贪着。
第九章如何做好酒店客户管理

7、​ 职责漂移效应

职责漂移效应指部门职责在业务运作中自发地日渐偏离最初设定的职责范围的现象。职责漂移现象的关键特征是相关部门名义职责与事实性潜职责出现分离。导致职责漂移的主要原因有两个：一是最初设计不合理，在实际业务运作中部门职责逐步回归到其力所能及的状态；二是跨部门博弈与上下层博弈交叉，最终部门间形成此消彼长的实际职责调整。在供应链组织中，职责漂移效应是常见的，比如当计划部门和制造部门配合状态不好时，制造部门就会自发建立起事实上的计划职责；当仓库与制造部门配合情况不好时，制造部门就可能在产线上建立起另外的小仓库；当生产过程中的质量异常总是不能顺利达成共识时，通过博急效应，销售跟单员就有可能在事实上成为质量异常问题的OWNER。职责漂移效应事实上是组织机体的一种自我调整、自我适应现象，有好的一面，也有坏的一面。好的一面体现了组织自我修复能力；坏的一面是这种自我调整未必有助于组织效率、效能的提高，更多情况是一种非良性的纳什均衡现象。一般而言，在一个小规模企业里面，职责漂移效应呈现的正面作用会多一些；而在一个具有一定规模的企业里面，职责漂移现象的负面作用会更多一些，因为这其实意味着一种相对于企业既定运作架构与模式的失控，它是反顶层设计的、反体系化设计的，最终会导致责权利失衡的情况，害莫大焉。总体而言，企业应该控制职责漂移效应，随时监测职责漂移现象的产生，想办法从运作机制、部门能力发展等角度结构化地、有前瞻性地解决导致职责漂移现象产生的现实问题。比如当计划部门与制造部门协同不好时，正确的途径是优化两个部门的互动机制、提升计划人员工作能力、改善计划人员工作方式与方法，而非由制造部门自己另外再做一个计划。当车间经常不能按时顺利从仓库领料时，应该对车间与仓库的协同节奏、协同方式进行对频性调整，而非由车间干脆每次领料时多领出许多，在车间建立一个小仓库，以减少物料不能及时上线对生产的冲击。
  
    
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