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第二节连锁授权招商加盟全流程

连锁授权招商加盟全流程如图1-1所示。图1-1连锁授权招商加盟全流程

（二)如何进行战略选择

回答增长的问题，选择业务组合。1.从机会状态进入战略状态（1）战略状态与机会状态的不同我们经常讲，企业有机会状态和战略状态，机会状态与战略状态最本质的区别在于“选择”。以机会状态和战略状态的比较来看一下做战略选择时都在选择什么？ 机会主义是只要赚钱，基本上不做选择；战略状态往往会根据产业理想进行选择。 机会状态时，不会谋求占据产业中的地位；战略状态时，是为了达到产业的某种地位，也就是有“产业理想”。 机会状态时，往往只要赚钱就行，不做机会选择；战略状态时，会围绕着产业理想做机会选择。 机会状态时，往往是一个侠客的胜利，只要有老板或者几个资源整合能力强的侠客，企业就赚钱了；战略状态时，是军队的胜利，它需要市场、渠道、研发、生产、供应、物流、质管等协同作战。企业对待机会必须做出选择，明确产业战略意图，并围绕产业战略意图配置资源，集中力量而不是积聚力量，快速突破，并通过业绩支撑市场优势，进而形成组织优势，建立产业竞争力。（2）战略选择的5个必须考虑的外部要素战略选择不是一道数学题，绝不是一个模型能解决的，往往需要靠企业家对产业、市场的商业敏锐性和洞察力。洞察力也往往是一种常识性的、本质性的思考。那么，我们可以概括出最本质的因素，通过掌握这些本质因素的情况，来对机会进行艺术性决策，这绝不是通过模型，用赋权评分的方法进行选择。以下四个因素非常关键：选择产业空间，只有大市场才能孕育大企业。如果是想做精做小那就另当别论。首先我们要判断，要进入的行业是否深海肥田，否则，你再怎么努力，也不可能成为大企业。必须选择“成长”。没有成长性的机会，或者无法通过商业模式创新，创造新的成长空间，我们的竞争面临的就是惨烈的红海，而不是任你腾挪的蓝海。这是回答能否“做活”的问题。必须考虑“壁垒”。进入后，要构建壁垒，赢得竞争，抵御竞争；选择进入，对于具有强大壁垒的行业需要谨慎。这是回答能否“做强”的问题。形成持续成长。形成核心、成长、未来业务组合，企业的资源需要提供有效支撑，那么投资回收期是一个资源与机会平衡的考虑因素。这是回答能否“做长”的问题。战略就是应对不确定性，战略也有无限想象的创新空间。战略永远有“其他因素”需要考虑，诸如能否改变规则，创造新模式，或产生业务协同，形成新优势或系统优势。2.战略选择的核心：回答增长的问题（1）选择的是“增长”：规模增长和价值增长战略是一种选择，核心是要回答“增长在哪里”。战略首要的是寻找增长空间！首先是规模增长——产业空间，其次是选择价值增长。企业不仅仅是要规模增长，更需要利润增长。那么产业选择，产业价值链的定位选择，不仅仅是要考虑规模增长空间，也要考虑利润空间。（2）基于未来进行选择战略是一种选择，是要基于未来进行选择，基于未来产业环境的关键变化给我们带来哪些增长机会，而不是基于眼前，否则，那就不叫战略选择，而是战术选择。案例：IT行业的驱动因素是“技术变迁”IT的鼻祖是IBM公司，最早是以机械为主的打孔机，可以用于公共部门的统计工作，在打孔机领域，IBM公司是领头羊。但IBM公司差点失去了电子管革命，随着真正意义上的第一台电子计算机ENIAC“出生”在美国马里兰州阿贝丁陆军试炮场，EDSAC、ENIAC和UNIVAC等产品的相继问世，尤其是1951年，雷明顿·兰德公司首次在世界上出售商业电脑，凭借先进的UNIVAC电脑让IBM面临着丧失传统制表机业务的危机，IBM的小沃森下赌注式地开发更全面、更先进的电子管计算机，奋起超越，一举扭转局势。同时，小沃森尝到了紧跟技术革命的甜头，在晶体管技术革命出现时，他果断地与过去电子管计算机产品决裂，全面向晶体管计算机转型，成就了计算机行业的蓝色巨人。这个时期的计算机是以大型机为主。但当芯片业和集成电路的进一步发展，电脑的微型化出现了可能，苹果公司异军突起，微型电脑数以百万计地销售，眼看IBM丧失了微型电脑时代，IBM为打破苹果公司“垄断性”的优势，放弃电脑行业软硬件都自己设计生产的封闭系统，采取开放式平台策略，比如CPU芯片由英特尔提供，操作系统由微软提供等。在1981年，IBM个人电脑一问世，便迅速攻城略地，随着乔布斯出走，苹果一落千丈，另一个IT业的明星——当时在小型商用机和打字机等办公自动化设备发展迅猛的王安电脑公司，由于故步自封，没有跟上个人电脑的时代浪潮也宣布破产。IBM个人电脑开放式平台的策略虽然击败了异军突起的苹果电脑，但也出现了一个新事物——兼容机，催生了一大批电脑制造商如惠普、康柏、戴尔、索尼、富士通、三星、华硕、联想等。在IBM个人电脑市场份额不断下降的情况下，IBM逆潮流而动，又回到封闭系统，让IBM彻底丧失了个人电脑的主导地位。在1991年至1993年连续三年产生从未有过的亏损，并且是巨额亏损，三年150亿美元，处于破产的边缘。而郭士纳敏锐洞察到“电子商务”时代的到来，对商业模式的重构——整体解决方案的提供商，让IBM起死回生。而网络时代的到来，除了老牌英特尔、微软、IBM等公司外，出现了百花齐放的局面，如高通、思科、SUN、SAP、甲骨文、Google、百度、腾讯、脸谱公司……未来还有什么变化，未来还会出现什么样的公司呢？3.战略选择的基础：业务选择（1）业务的种类：老母鸡、小母鸡、公鸡、小鸡我们可以把业务分成以下几类： 老母鸡：已经比较成熟的主业，具有一定规模和盈利能力，就像下蛋的老母鸡。这也就是前面所说的主业——打粮食的根据地。 小母鸡：业务开始启动，有盈利能力，但是规模较小。但如果买的是宠物鸡就是长不大，或者饲养不当，中途夭折，就成问题了。 公鸡：业务已经运作，规模可能大，也可能小，问题是不盈利，就是不下蛋，当然公鸡也可能还是有价值的，比如打打鸣，为公司带来规模的声誉，或者融资的便利，但是喂养的成本大于价值的话，就有可能变成投资的黑洞了。 小鸡：看起来未来很美好，你可以描绘他的未来是一支非常勤奋下蛋的老母鸡，问题是这是未来，但也有可能他是一只公鸡，吃的是饲料，但就是不下蛋，可以打打鸣而已。这是一些盈利模式还不是很清晰的梦想业务。企业进行业务选择实质上要形成可持续发展的业务组合，上面提到的老母鸡、小母鸡和小鸡是一种业务组合的表达，对应的是我们通常讲的现金业务、成长业务和未来业务。（2）业务组合时要注意这两个关键问题业务选择完成后，实质是形成了业务组合，但业务组合有两个经常忽视的问题：主业一定要有规模性盈利能力如果没有形成有规模性盈利能力的业务，就等于没有主业，没有主业就像没有根据地，企业是“流寇主义”。在此时，如果受机会的诱惑，没有集中力量喧杂一个主业，形成一个主业——有规模的盈利能力，就大肆扩张，等于还没有迈开第一步，就要迈第二步了。这个时候，企业发展的问题首要是培育主业的问题。如果一个企业分析自己的业务，要么规模很小，要么盈利能力比较差，那么这个时候多元化发展的主要任务应该是选择主业，集中力量，将问题和瘦狗型业务（小母鸡、公鸡）转化为金牛或明星业务，形成自己的核心业务老母鸡。如果不能尽快形成老母鸡，根本就谈不上成功的多元化的。不要把未来业务当成长性业务这是一个较容易发生问题的领域。成长性业务是指盈利模式很明确，“利润怎么回来”看得很清楚，并处于成长阶段，容易做活、做大，只要倾注资源，开拓进取，经营规模和盈利会不断扩展，企业针对这类业务，应该有决心，用全力；而未来业务是听起来很有前途，好像是代表了未来的方向，但是盈利模式还不明确，怎么盈利还看不清楚，或者目前根本不具备盈利条件（客户接受慢，市场规模小，生产成本高，使用的条件需要系统配套等）。比如，生物能源行业看起来很美好，代表着未来，但是如果把他当着成长业务，一个猛子砸进去，投入几个亿、数十亿，除非是国家搞基础研究，或是像IBM这样的企业发展到一定程度后有能力和动力去做基础研究，如果我们不是IBM这样的企业，砸进去之后，会出现什么景象呢？资金配置到了梦里，却没有路径回来，企业很可能就处于现金流危机。所以，全力以赴的一定是需求和盈利是看得见的，尽管不是什么都清晰，我们不能把梦当着未来。

八、罹患了“品牌多动症”

移动互联网时代是一个信息爆炸的时代，要让消费者记住一个陌生的企业和陌生的品牌成本是非常高的，投入是非常大的，是需要耗费老板们大量的银子和时间的。当前，大部分的家居建材企业品牌都还是默默无闻的行业品牌，能让大众叫得出来的品牌寥寥无几，家居建材企业品牌建设还有很长的路要走。但很多家定制企业老板得了“品牌多动症”，对自己的品牌定位、品牌口号、品牌形象等，朝令夕改，过一两年就换一下，典型的一个“朝三暮四郎”。为何老板们爱患“品牌多动症”，因为在重要的品牌定位、品牌口号、品牌形象的确定上，需要深刻的市场判断和消费者洞察，而大多数老板是靠拍脑袋决策，自己都没有自信和坚守，随波逐流，品牌自然就成了可以改来改去的玩偶。定制企业老板需要谨记的是：品牌资产的积累在于始终如一的坚持，否则就谈不上品牌资产。看看恒源祥的“羊羊羊”、脑白金的“今年过节不收礼”，即使被所谓的专家和消费者骂得狗血喷头，誉为“脑残广告”，但他们还在坚持。他们深得中国品牌建设的精髓，让消费者记住是第一位的。当消费者骂完了脑白金，到超市一逛，给人送礼送点啥呢？脑子里浮现的可能就是脑白金。定制行业做得最好的就是欧派，品牌传播语“有家有爱有欧派”，十几年如一日的坚持。

第五节共创变革行动纲要

领导力觉醒会点燃前进的火种，照亮组织前进的方向。当企业高层深刻理解组织发展的阶段和主要障碍时，就可以破解组织的价值密码，找到组织前进的动力。清楚组织前进动力的时候，企业领导者必将对变革充满渴望和能量，并会思考接下来的规划和行动。这是一个非常棒也是非常关键的时刻，HR要利用好这个时刻，和高管团队一起讨论共创出公司的变革思路、框架和可能的切入点。共创的方法工具很多，可以考虑用OKR工具，把接下来需要确定的中长期的目标（Objectives）和相对应的关键结果（KeyResults）共创出来。有一点非常重要，HR领导者一定要参加组织层面的中长期OKR的共创，因为这些变革行动框架包括OKR必将由HR部门来承接整个项目的设计、规划和执行的工作。这个工作坊非常重要，可以邀请外部专家一起设计和实施。图16-11OKR编写的方法图16-11是OKR编写的方法，在推广OKR的过程中需要避免以下典型的误区，否则在开始制定OKR的时候就会走偏。（1） OKR针对的是改善（Improvement）,改变以往被动接受指令的目标设定的模式，透过公司与个人目标的相互依存的关系，通过员工自发或者共创的形式制定出鼓舞人心或者有野心的目标，然后上下同欲，共同实现目标。（2） OKR不是用来考核的，它更关注共创共识、上下协调和沟通，团队的目标实现是第一位的。（3） OKR强调突破，采用创新突破的方式发现改进机会，并制定既有挑战又鼓舞人心的目标，实现后不会作为奖金发放的依据，这样就会出现订立的目标难以突破的情况。以上是业务型HR部门建成后，如何应用新HR组织来探寻企业领导力的第二成长曲线。摆正自己的位置，发挥自己的才能，HR可以通过这些重要且必须HR主导的工作，提高自身的影响力。

第八章市场竞争的发展趋势

当今社会物质丰富了，各行各业都出现了生产产能过剩，供大于求的市场供需局面。所以，现在的经销商普遍反映的市场问题就是我们的终端不动销问题。那么怎样来考虑我们的终端动销问题？前面我已经提到了，其实赢在终端就是赢在开端。只要解决好开端，终端自然就不是问题。就像大家有一个习惯，穿衣系扣。假如第一个纽扣系错了，你挨个系的时候下面没有一个是系对的。假如你要解决终端动销问题，只要做好铺货、推广、补货、压货四个步骤，才能保证终端动销的有效性。十五年前根本不存在动销问题，那时候是计划经济时代，买个东西务必要拿着购物票去买。记得小时候我家里第一台电视机是1992年买的，叫熊猫牌彩色电视机。当时买的确不容易，是我爸托了好几层关系才买回来的1750元/台。本章讲的是渠道分类管理与终端动销。在没有讲之前我们先搞清楚几个概念。一、什么叫市场我们开门店、搞批发、去配送、做开发等是做市场。那么什么叫市场呢？从侠义上来讲市场是商品交换的场所。从广义上来讲市场是指由那些具有特定需求或欲望，愿意并能够通过交换来满足这些需求或欲望的全部顾客所构成的。换句话说市场就是供给和需求的综合体。在这里大家应该思考一个问题，按照市场的角度来划分，经销商属于中间商，生产企业属于供应商，消费者属于需求方。综合以上所述可以对市场笼统的定义为：为了满足某种特定的需求和欲望而购买或准备购买某种特定商品的消费群体。大家知道，最早的市场是怎么形成的呢？那个时候没有货币、没有钱，叫以物易物、以东西换东西、以商品换商品。稍微有一些岁数的人都知道，过去有集市，每天人们都在这里用东西换东西，以物易物来换取自己所需的生活必备品。再往前看，过去的社会出现了几次社会大分工，社会分工促进了生产的发展，提高了生产效率，就有了日益增多剩余产品的出现，自然而然就产生了直接为交换的商品生产。由于交换的发展，从社会中分离出一个不从事生产而只从事交换的阶级--商人阶级。专门从事商品的交换工作，不直接参与生产、是连接供应和需求的中间环节，也就是现在的所谓的经销商。过去是用东西换东西，以物易物，可现在社会时而回转，流行周期又转回来了，偶尔会出现一大批以物易物的形式。给大家讲一个例子，我有个同学在一家电视台门口开了一个连锁饭店，中式快餐不是特别大。他弟弟管着这家店，并一直很想拥有属于自己的一辆车，但是哥不给钱。有一天他弟弟见到我说：“老兄，能帮帮忙给我搞一辆车？”我说：“怎么弄？”他说：“按揭也行啊”。我说：“我给你一个办法，对面就是电视台，工作人员加一块400来号，吃饭都在你这个地方，你去找广告部主任说：我给你的员工一次办20万的餐费储值卡，不要你钱，要你电视台的广告时间，每天给我15秒，连续给2个月。”他说：“可以啊！电视台广告部肯定有的是时间。”我说：“你搞定广告时间后就拿着这个去找4S店卖车的，用电视台的广告换你想要的20万元车，并说自己拿的是40万的广告给它换。”4S店能不换吗？”最后车开回了家。实际上这个例子说明一个问题：“学会资源转化”。不要老想着我就是卖产品赚差价的，其实我们是做服务的服务商，以物易物、以商品交换商品达到自己所需所求不亦乐乎。二、做市场到底是做什么什么叫做市场？做市场就是产品借助网络，更方便地满足消费需求。大家把这句话仔细想一想，有三个重要元素“产品、网络、需求”，经销商是中间商、是网络方、是连接产品和需求的中间纽带。有时大家都很担心，电商的崛起、KA卖场的兴起会把批发商吃掉等等。其实我可以告诉大家有这种忧虑也是可以理解的，毕竟电商、KA卖场对批发环节有一定冲击，但过度忧虑是没有必要的，目前社会分工越来越细，批发商、商贸公司等只要能够做到把网络牢牢地抓在手中，能够尽可能地满足消费需求，厂家就不可能离开你们抛弃你们。当然我们不能跟国外比，果真要比的话定会吓你一大跳，因为大多数外国人口稀少，县级别的城市就更不用说了很容易做到周全地服务，大家经常去新加坡、韩国旅游，这两个国家都是200多万的人口，等同于咱们两个县城大，你站在街中间跺跺脚，两头都是颤的，你站那儿吆喝三声，不用央视做广告，全国人民都知道了。那地方太小，我们这里太大，故我们的经销商朋友不用担心，只要你牢牢地抓住自己的网络，就一切都有了。所以说，我们有我们的特殊性，去年我们公司给台湾私房小厨做咨询，老板到了大陆，我给他讲什么叫流通，讲了一天都没讲明白，他不知道什么叫流通。因为在台湾只有三类渠道模式：KA卖场、24小时便利店、电商。后来我想明白了，并说：“吴总，买机票到郑州让你现场感受一下什么叫流通？”。我们从上海直飞郑州，找一个娃哈哈的经销商，我给予他介绍说：“这可是一个大客户年销售额在9千多万元，只有一个大仓库、十几个人和20辆车”。他很惊讶！怎么卖啊？我说：“开着车跟在他车后面，一看便知”。装车、开车、挨个门市（夫妻店、便民店、小超市、社区店等）卸货，在乡村镇上整整转了两天。最后台湾人说：“大陆好真的好伟大啊”。他说终于明白什么叫流通了，这确实让他大吃一惊。所以说做市场到底是做什么？做市场就是拿着产品开发网络、维护网络。再例如，什么叫种地呢？就是拿着锄头挖坑栽苗，这就是种地。什么叫做市场？拿着你的产品去开发网点、维护网点，这就是做市场。现在的市场变化万千，每一轮都在变，我更希望大家掌握其中变化的原理，因为掌握原理你就会心中有底、就不会心慌，心中有想方法就更好。比如说电吧，我们都说电老虎很可怕，可是电工为什么不怕呢？通着电就敢去维修变压器，因为他懂电懂变压器的原理，因为我们不懂电的原理，或者我们懂没有实际操作过，所以我们就战战兢兢地去更换自家的坏灯。三、市场的变化的推动因素任何一个时期推动市场变化的只有三个因素。第一是需求：需求变化，上市的产品也要跟随变化，是决定因素；第二是竞争：竞争变了，市场格局也会变化，是推动因素；第三是商业模式：商业模式变了，市场也会随之变化，是市场变化的外在表现；所以任何一个时期，决定市场变与不变就看这三个因素。有一次经销商培训会上，有个经销商朋友问了我一个问题，他说：“我的网络很稳定，市场也做到了极限，想拓宽品类，卖点袜子、内衣、裤子等”。我问他为啥这样想？他说：“服装没有保质期，不用来回调换货”。我微笑着说，想法是好的，敢于尝试新的品类，可你曾想过：第一，当前中国的各行各业都出现了产能过剩，供大于求的市场局面，中国的服装行业服装工厂两年不开机，库存的服装都穿不完；第二，服装没有保质期不假，可朋友们！服装有什么？有流行周期啊！你赶上今年的流行款式你就非常火，你赶不上今年的流行款式，服装扔在大街上也没人要；想一想为什么？现在的需求是享受型需求，不是生存型需求，买衣服不只是为了遮体避羞，更不只是为了保暖，而是既有遮体避羞保暖之意，又有美观得体大方之线条。衣服是用来穿的，只是衣服基本功能，就像喝水就解渴，吃馒头就挡饱一样。衣服，首先第一个功能：遮羞避体，第二功能：保暖，冬天有冬天衣服，夏天有夏天衣服，除了穿出遮羞，穿出温度，还要穿出体型的美感、线条的美貌。做好批发的想卖服装、做好服装的想开副食店。殊不知整个行业竞争格局日新月异，客户的需求与期望也同样在迅速地改变，需求在转变、竞争在加剧，这叫一家不知一家苦，只看贼吃肉不看贼挨打，只见别人赚钱不见别人落泪。所以说，需求的转变、竞争的加剧、行业模式的改变都在推动着市场变化。

附录：本书表格清单

模块序号表单名称班组长自我管理1班组长胜任能力评估表2班组长标准工作清单3班组长工作日志表4积极主动行动计划表5番茄工作法实施表6刻意训练工作计划表7班组长个人职业规划表班组团队管理8班组KPI分解表9班组KPI统计表10班组绩效可视化管理表11员工工作评价标准清单12关键事件记录卡13员工工作评价表14员工工作面谈记录表15班组交接班记录表16班会流程图17班会报告单18班组园地看板清单构建吸引人的工厂19红蓝牌模板20必要物品清单21责任区域图22清扫基准书23清扫点检表24现场维持基准卡25现场5S检查表26现场5S改善报告单27现场5S改善每周之星表28现场任务观察记录表29危险源评估表30危险预知训练表达成今天的生产任务31员工工作安排表32时间观测表33工序能力表34标准作业组合表35标准作业表36员工训练计划表37工作分解表38工作教导实施指南39工作指导（JI）验收评价表40现场巡查表41现场巡查问题跟进表42异常响应流程图43异常响应管理表44生产日报表人均生产效率OPE改善45OPE报表46西屋法评比系数总表47宽放系数评估表48标准工时观测表49开线损失分析表50开机准备作业基准书51人机联合作业分析表52产线平衡山积图53动作经济原则清单54搬运流程分析表面向未来的改善55现场浪费点检表56现场浪费改善报告单57价值流程图58价值流问题点对策表59产品数量PQ分析表60岗位工时及人员配置图61ECRS改善表62A3报告改善模板质量控制与改善63岗位缺陷识别表64关键质量CTQ/CTP管理指导书65QC工程图66QC工具：检查表格式67QC工具：层别法格式68QC工具：柏拉图格式69QC工具：因果图格式70自主顺次检查要点清单71品质反省会模板质量保证与改善72良品条件表73自工序完结度评估表74制造工序认证计划表75过程流程图76过程PFMEA分析表77制造工序审核认证表78制造工序行动计划表794M变化点管理要求清单804M变化点管理表81防错改善报告单82TimeCheck检查项目表83定期检查结果报告书设备维护管理84设备安全操作规程85设备认领表86设备运行记录表87六源记录表88六源改善统计表89设备三现地图评估标准90设备三现地图模板91三现地图LDQ关联表92单点课OPL93OPL单点课管理表94设备维护清单95设备维护可视化基准书97设备自主维护认证表设备综合效率OEE管理98设备OEE收集表99维修日报表100设备故障统计表101设备故障分析表（5-why分析表）102设备EFMEA分析表103快速切换SMED工程分析表104快速切换SMED改善报告单105快速切换SMED基准书

二、用品牌闯市场

农业是一个产品同质化非常严重的行业，中国的市场也从来不缺少优质农产品，尤其是像苹果这种大众化的产品，但是好产品生产出来卖不出去或被贱卖的情况却很普遍。与大多数企业相比，富岗没有仅仅满足于产品的质量，而是自始至终就有清醒的认识：要做好农业，打通市场是关键。要做好品牌仅有意识还不够，还需要方法，更关键要抓好市场时机，在这一点上，富岗做得特别好，2013年可以看作是品牌农业发展的分水岭，在此之前，市场竞争远没有今天这样激烈，品牌数量少、踏实做市场的更少，在相对清静的市场环境中，品牌很容易被关注，也很容易脱颖而出，富岗就在这样的市场环境中做起来。（一）创建品牌1998年，富岗成为全省第一家为苹果注册了“富岗”牌商标的企业，精心设计了高档、独特、新颖的苹果包装，并且申请专利加以保护，大大提升了产品的档次和附加值。富岗，寓意“富裕的岗底村”，这一目标如今已经变为现实，曾经的荒山秃岭成了国家级农业示范区，岗底村也成了远近闻名的小康村。（二）打响品牌注册商标、设计包装只是做品牌的开始，更重要的要让更多人认识并接受这个品牌，这就需要品牌推广的支持。首先，要得到业内的认可。为此，富岗积极参加各种展览、评比和推介活动，富岗果品先后获得12项国家级奖项——1999年，富岗苹果荣获99昆明世博会银奖；2000年，富岗苹果连续通过绿色食品认证，获得绿色食品标志的使用权；2003年，富岗苹果生产基地被国家标准化委员会评定为国家级农业标准化示范区；2006年，富岗苹果被评为“2008年奥运推荐果品”一等奖，荣获“中华名果”称号；2007年，建立了国内第一个苹果类的食品安全追溯系统；2008年，富岗苹果被确定为奥运专供果品；2009年12月，富岗苹果基地被中国科学技术协会评为全国科普教育基地等。得益于品牌价值，富岗苹果告别了过去的论堆卖、论车卖的销售方式，实现了论箱卖甚至论个卖。与此同时，媒体、社会团体合作的社会化公关和推广活动也成为企业推进品牌战略的重要方式，2008年7月13日，为庆祝富岗苹果荣获2008年奥运会专供果品，特邀请邢台市豫剧团赴内丘县岗底村慰问演出；2013年与河北工大“联姻”共建大学生社会实践基地；2015年启动“9·18邢襄健儿走太行网络大V看富岗”活动，该活动通过腾讯微博实时播出，由徐侠客、李新月、于卓、王小可、腾讯人员、黎加梅沙TOGN、行者王亮等网络大V助阵。加上每年的苹果采摘节、《中央电视台》、《河北电视台》、《河北日报》、《邢台日报》、《牛城晚报》等各级媒体的不断报道，使得富岗的品牌影响力一步步得以彰显。（三）用好品牌依托“富岗”的品牌效应，在以富岗苹果为核心果品系列的基础上，公司相继推出了以富岗板栗、富岗杏仁为核心的富岗绿色干果系列；以富岗农家蛋、富岗农家鸡为核心的绿色禽蛋系列；以富岗杂粮豆、富岗杂粮面为核心的富岗小杂粮系列；以富岗山葱花、富岗韭菜花为核心的富岗山野菜系列；以富岗香油、富岗核桃油为核心的富岗绿色食用油系列。经营品种更加多元化，更好地满足市场需求。三、自建渠道做销量在富岗“五分一统”的模式中，品牌专卖店是“统”的核心，是主要渠道形式并贡献主要销量。经过十几年的发展，以自营和加盟两种形式协同发展，富岗已在北京、天津、石家庄、深圳等十多个大中城市建立了30多家富岗产品专卖店。虽然从今天的市场上看，开设品牌专卖店已经成为农业领域很普遍的渠道形式，但是在富岗创立之初却是一次大胆的尝试，这次大胆尝试让富岗赶上了“团购渠道”的黄金时期，成就了富岗的品牌价值。通过对富岗品牌专卖店的研究，有两点值得思考。第一，专卖店的开设要控制好节奏。在这方面富岗做到了两方面的工作，一是在扩张模式上，坚持从产地市场（内丘、邢台）向外围逐步扩张和从制高点市场（北京、天津、深圳）向下辐射的双向扩张模式，兼顾了销量的实现和品牌形象的树立；二是稳步推进、稳扎稳打，不急于做规模，存活一家开设一家，有效保证了开店的效益。第二，在品牌专卖店建设中实现了渠道力和品牌力的协同提升。基于自身的中高端品牌定位，在开店初期富岗重点靠渠道力（团购为主要形式）推动销量的增长，利用高端人群消费带动品牌力的提升。再加上企业不间断的品牌推广活动，后续随着品牌力的逐渐形成，散客零售在单店经营中所占的比重越来越大，这时候靠品牌力来释放渠道力，离开团购的支撑，品牌店也有很好的销售量。这样有了渠道力和品牌力的双支撑，富岗的市场才得以逐步做大。这就是富岗，立足于为巍巍太行的绿水青山，围绕一、二、三产业的融合发展，正在努力打造“中国果品行业第一绿色品牌”。

第四节沟通方法

每一个具体变革沟通活动的时间和内容都有所不同，甚至千差万别。下面我就在B公司采用的一些具体且有特殊意义的沟通方法给大家做详细的介绍，同时分享实践中的案例和遇到的问题、解决办法。沟通工具的清单如表14-5所示。表14-5沟通工具的清单沟通工具使用场景和解决什么问题使用的关键决策委员会月度会议每个月项目汇报和关键决策重要的是提前做功课组建回声板（SoundingBoard）定期征求业务高管的项目反馈形式不重要，关键是真反馈议题暂缓再议的ParkingLot工作坊或者会议中对悬而未决的某个决议先搁置，以后再议不要让一个绊脚石延误整个会议进程一对一员工转移面谈项目过渡期的面谈鼓励员工转移，但要管理好个人期望咨询外部顾问项目组需要获得方法论和数据支持最大可能拿到“干货”邀高层拍视频当项目遇到阻力，高层来扫清障碍这个人的分量要足够大

第九章流程与公路的经典故事

 有关流程与公路的经典故事流程与公路的经典故事，是我多年前第一次尝试通俗地介绍流程理念的一篇文章，最早发于2008年，发表在畅享网（见下图）。当时，我在企业负责流程管理工作，那个时候流程概念还比较新，很多人不理解，所以我写了这篇文章。这篇文章很受欢迎，至今已被众多企业以多种形式作为内部流程文化导入材料使用。 流程与公路有很多相通之处当你或者你认为其他人对流程不理解的时候，你可以围绕一些点，结合流程与公路的故事做一个类比，深入浅出地宣贯流程的理念和价值。 流程如路一样都是客观存在的首先，流程是客观存在的，哪怕还没有名字，哪怕这个业务还没有流程文件也没有制度文件，甚至只有一个表单。只要做这个业务，这个流程就是存在的。我曾经为某企业梳理流程，财务部门领导说：“我们部门都是制度，没有流程，所以不用参与梳理。”其实，这是对流程的误解。只要有业务协同就有流程，如果否认自己部门存在流程，其实就是否认自己部门需要与其他部门协同。如果自己部门不需要与其他部门协同，那么本部门闭门造车的价值值得怀疑，这个部门存在的价值也值得怀疑。所以，在梳理部门流程清单时一定要注意，不是简单地把已发布的文件清单做梳理即可，要基于部门及岗位职能识别完整的流程清单。 作为用户，你也未必了解流程现状下图是17世纪西方传教士绘制的中国地图，这还是亲身丈量后的地图。现在看来，和实际差别是非常大的。其实，我10多年流程实践的经验证明，这不是个别现象，而是一种常态。很多时候，大家都高估了员工对流程现状的理解。不要说端到端流程，哪怕是一个跨部门10多个节点的流程，很多员工都未必真正理解这个流程。虽然很多员工在一些岗位上，接触某些流程很多年，但是因为存在部门墙，员工缺乏全局视角对业务的理解。多年前，我在企业做流程管理工作时就遇到一个案例。有一天，物流部门转给我一个邮件，可以看出，围绕某一个问题，多个部门来回扯皮了几个月的时间，可谓是大战几十回合，最终物流部门忍无可忍，让我来推动解决问题。其实，这个问题已经存在多年，用物流部门的话说就是：“营销部门在这个问题上屡教不改。”我根据流程的基本逻辑，点对点和各部门相关岗位做了沟通，最后我发现我才是最了解这家公司这个流程的人。虽然问题流程是一个只有10多个节点的小流程，但问题背后实际上涉及几个前后端流程，各部门对其他部门工作都存在一些误解。一旦了解清楚业务流程现状，解决这个问题其实并不复杂。为什么公司成立10多年，这个问题一直存在，一直没人解决，因为没人真正了解业务全貌。所以，我经常说：“在流程优化前面有一座大山，这座大山就是流程现状，有时候它会让人窒息。”我甚至认为，流程现状充分梳理才是流程优化的第一方法。 流程全景图类似公路网络图企业流程网络就像全国公路网络图。（1）企业流程网也像公路网一样，是需要分级设计和管理的。公路有国家级公路、省级公路等，流程也有公司级流程、部门级或事业单元级流程。（2）公路网由南北、东西几条主干线组成。流程网络亦是如此，由营销、集成研发、集成财务、集成供应链等几个主干线端到端流程组成。（3）我们可以看出，公路网络建设在全国是不均衡的，流程建设亦是如此，也是要持续围绕主干线开展工作。所以，企业不同业务域流程建设成熟度是不一样的，而且这种不平衡是长期存在的。 流程架构设计服务于全局目标下面两张图是国家高速公路“五纵七横”规划图，这就是公路网络的主干线。这几个主干线设计、建设、管理的好坏，直接影响全国物流、人流、商流、信息流的整体结构性效率。大家要注意，这个规划的核心是着眼于全国物流效率，而非关注某一个省市的物流效率。企业越大，业务流程的全局规划就越重要。这也是最近几年很多企业对流程架构设计的需求越来越多的原因。比如有一个企业制定了未来几年高速增长抢占市场份额的战略，其中有一个核心支撑策略就是快速开新店，所以公司启动了开店端到端流程体系建设工作。如果说五年前，很多企业流程建设着眼于低阶流程的修修补补，那么这几年企业要的是端到端效率。而端到端效率的核心，是站在公司高度而非部门视角，围绕业务目标，统一规划高阶业务流程网络。所以，局部目标之和≠全局目标，组织和业务越复杂，流程架构规划设计和管理越重要。 端到端拉通，全局规划，整体优化现在我举一个具体端到端案例，让大家更深入理解一下高阶流程规划设计的重要性。京港澳高速公路（国家高速公路网编码G4），原名京珠高速公路，北起北京，南抵中国香港、澳门地区，途经河北、河南、湖北、湖南、广东，贯穿中国南北，全长约2285公里。途经主要城市北京—保定—石家庄—邯郸—新乡—郑州—漯河—信阳—武汉—长沙—衡阳—郴州—韶关—广州—深圳—中国香港—中国澳门。企业流程建误区之一就是：“每个部门把流程建设好，公司流程自然就好了。”这是大错特错的观点。同理，你让每个省建设好公路网络，那么从北京到中国澳门的问题就能解决吗？每个省建设公路网络，一定是满足省内物流效率的要求，满足省内各城市的利益要求，所以修建的公路将会非常曲折非常绕。最后，从北京到中国澳门，完全连通几乎是不可能的，中间一定会有断点。就像开车，在跨区时，经常先下高速走一段非高速，然后再上高速一样，就是典型的省市间缺乏统一公路建设规划的原因。退一步讲，即使没有断点，实现了连通，也一定是曲曲折折，这种连通的意义不大。因为G4高速干线要解决的问题，不是山东、河北、河南、湖北、湖南等各个省的问题，它着眼于南北物流整体效率。所以，你会发现G4高速甚至没经过山东，在部分省市也不会绕来绕去兼顾各个城市的需求。所以，国家会有交通部来统筹规划，这也是企业一定要有公司级流程管理职能的原因。因为公司级流程管理职能核心是解决公司整体业务规划和端到端业务目标达成的问题，是靠各部门自觉配合完成不了的。整体规划后，可以分段建设、分段管理，比如各省又会设置交通厅，但端到端管理目标、IT解决方案等是要拉通的。G4高速整体的管控标准也是统一的，比如收费标准等。 公路分等级，流程也需要分级管理公路需要分级管理（如下图），比如国家级公路、省级公路等，流程也需要分级管理，如业务域、子域、流程、子流程等。 流程与创新的关系通过我截取的广州省内交通网络（见下图），可以对比思考流程与创新的关系。公路网可看成承载人流的硬流程网，四通八达的公路网让你出行更方便，还是限制了你的灵活？也许局部限制了个体灵活，但在全局上确保了集体灵活最大化，所以，不守规矩的人才会无知地说：“流程影响灵活和创新。”“不要搞那么多流程，缺乏灵活性。”此为无知和迂腐，散兵游勇的灵活没有价值。没流程更自由？你见过没有约束规则的真正自由吗？部门导向/局部利益/领导思维/马屁文化/对人管理/封闭思维的顽固分子才强调不受约束的自由，规则存在的意义是为了更高阶/全局的灵活。 流程与其他管理要素可整合应用很多企业做制度流程建设，总是觉得效果不明显，所以痛的时候就做一做，不痛的时候就先扔在一边。其实，流程建设是一件时间换空间的事情。流程建设工作考验的是积累，重在过程而且永无止境，不断地进行业务管理标准化、规范化、知识化，持续提升组织能力。大家都很羡慕华为流程建设的巨大价值，但却对华为在流程工作上的持续投入和坚持视而不见。华为的流程管理专职人员有两三千人，有些规模非常大的企业才有2~3名专职流程人员。有一个企业董事长说：“我认为流程建设有点像电。”我说：“为什么呢？”他说：“你看，刚发明电的时候，大家认为没用，还不如点蜡烛，成本低而且效果不错。但大家不要忘了，没有电，就没有今天的无限可能性。”制度流程对于企业亦是如此。也像地图，如果没有地图的积累，导航系统就无从谈起，没有地图就没有各类价值应用（见下图）。所以，很多公司遇到瓶颈时，才开始反思制度流程建设落下了功课。比如系统建设总是效果不佳，内部存在很多信息孤岛。其实系统只是工具，系统不给力，背后凸显的是这家企业业务管理的问题。 桥墩与桥面，组织与流程桥墩的设计首先取决于桥面路线的设计（见下图），桥墩支撑桥面完成交通输送。流程与公路进行类比，桥墩相当于部门，桥面相当于流程。部门是能力中心，而桥面则连通部门面向客户完成价值创造。大的逻辑上，首先是业务流程决定角色，角色合并同类项并且基于发展成熟度成立部门组织。 流程IT化是重要的管理手段怎么强调流程信息化的重要性都不为过。从土道到柏油马路再到高速公路（见下图），就像流程的信息化历程。建设高速公路网络：（1）可以实现如G4从北京到中国澳门的全线端到端贯通。（2）可以极大地提升全局效率。（3）可以确保执行的刚性。（4）可以统一业务管理规则。所以，流程建设的落脚点之一就是信息化，或者说不以信息化为落脚点的流程建设，最终都很难落地，更难得到预期价值。很多企业，流程建设的过程就是信息化建设的过程，两者相辅相成。甚至对于部分企业的某些发展阶段，信息化牵引流程建设是很好的工作策略，因为很多成熟的信息系统本身就是业务解决方案。 公路有ETC通道，借助IT系统流程也可以实现自动批量处理高速公路有ETC专用道（见下图），流程设计也要考虑，标准清晰、低风险的业务要尽量通过系统自动处理，这样可以极大地提升流程处理效率。 流程IT化要做好规划不是所有的地方都需要修建高速公路（见下图），要基于整体规划。当然，流程IT化也要做好规划，即明确做什么及优先级。有一个很有趣的现象，很多企业IT部门天天很忙，但还是无法满足业务部门的要求。同时基于数据分析，可以看到很多开发的IT功能未得到充分应用，甚至部分IT功能被闲置。这不是个别现象，而是一个非常普遍的现象。我做过多个企业的流程信息化分析，发现基本都符合二八原则，80%的使用率是由20%的IT功能产生。有很多IT功能被闲置，同时企业有很多重要的信息化需求得不到满足。这是企业IT部门缺乏规划导致的。很多企业IT开发，是看哪个部门叫得欢、哪个部门领导强势，却忽略了最重要的信息化需求。IT规划的前提是业务流程的规划。 同样的流程在不同企业呈现不同形态同样是公路，不同省市公路质量差别很大（见下图）。实际上，背后原因非常复杂。如果你看不到其复杂的一面，就很难切实解决问题。我给很多企业提供流程咨询或内训服务，招待流程已经非常通用了，但我从来没看到过两家企业招待流程相识度很高的。这是因为一家公司招待流程之所以最终长成你现在看到的样子，是因为招待流程文件只是这家企业各种管理要素最终呈现的载体而已。这家公司的行业特点、组织架构设计、授权模式、岗位能力设置、考核指标、IT支撑能力，甚至领导风格等各种因素最终决定了每家公司招待流程长成什么样子。那么现在你再来思考下，管理招待流程到底是在管理什么？所以，我们现在再看流程不能仅仅看表面，流程不仅仅是一个文件，还是这家企业在这个业务管理能力上的综合反映。优化一个流程并不简单，因为你最终需要改变的是流程背后的东西。就像一个企业董事长说的：“能通过流程本身解决的问题都不是问题。” 流程如同公路一样需要分类管理流程如同公路一样，是需要分类管理的，否则就像图中的公交车与骆驼一样——我不爽，你也别想爽。我发现很多人容易忽略对流程的分类设计，而这恰恰是导致很多流程执行力不高、流程绩效不高的原因。因为市场和客户的需求变化越来越快，需要流程越来越敏捷和个性化。这个时候再给大一统的流程解决方案，是满足不了客户要求的。一定要基于业务管理的需要进行流程分类设计，满足不同场景、不同管理目的、不同客户、不同风险的需要。 流程设计要考虑管理对象，并根据管理目的不同专门设计分类设计中，有一种特殊的类别就是绿色通道，就像菜篮子工程专用道一样。为了某一特殊管理目的设置专用通道，有利于某一类流程客户的满意度提升。绿色通道设计的背后其实是业务管理精细化。比如满足了某些业务管理标准，就可以快速批单，无需等待。分类设计是一种高效的流程优化方法，但常被人忽略，因为分类设计要求跳出现有流程重新思考，这是比较难的。 流程设计要满足多个管理目的，效率只是其中一面有些山路犹如十八弯（见下图），效率当然不高，但要满足实际需要。流程设计贵在简单。但是，有一些流程设计得复杂也是合理的。比如一些投资类流程，本身需要详细论证和决策，风险也比较高。这个时候单纯地讲速度是不合适的，对投资流程来讲，风险及收益可能更重要。 流程图类似公路线路图，流程有节点公路有路标流程图就像一条公路的线路图，流程由不同岗位活动节点组成，公路则有路标。在信息表达上，图比文字要好很多。所以，流程标准文件一定要重视流程图的绘制。有些企业不重视流程图，认为在制度中用文字描述一下业务逻辑即可。但是，你要思考一个问题，再详尽的地图文字说明都不如一张图直观、精准。这也是企业发展到一定阶段后，一定要进行“制度流程化”的原因。因为制度对岗位工作指导性严重不足。反过来讲，如果一家企业只有制度，那么说明这家企业要么规模很小，暂时还不需要向管理要效益沟通成本也不高，要么是一家人浮于事、管理很差的公司。 每个流程都有名字公路有名字，流程也有名字。流程命名，最重要的就是反映业务范围和业务本质。流程名字虽小，但会影响内部传播。 流程和公路一样，都有起终点和上下端，并保持贯通公路有起终（见下图），流程也是如此。因为企业很多流程是各部门分头编制的，所以流程之间断点现象非常严重。流程起终点的识别，背后体现的是对业务的管理水平。比如某企业“启动会流程”，很显然，这个流程就不够端到端，也缺乏端到端业务目标的识别能力。企业在流程设计时，一是要强化跨部门整体设计流程；二是要做流程穿越，识别流程断点和冲突点。 流程与公路都要考虑并行设计流程与公路一样要尽可能并行设计（见下图），这样才能解决效率问题。有一些流程缺乏并行设计，首先是业务管理规则不清晰导致的，谁也不知道各个领导看什么，所以只能串行设计。另外，大家要注意，并行设计不仅仅是指一条路，还包括主干线的并行设计。比如从广州到深圳，不仅仅要关注某一条高速公路几个车道如何设计，还要关注修几条高速公路可以并行运行处理不同的需求。所以，流程的并行设计，也是全局且多层级的并行设计，活动节点要并行，子流程也要并行设计。 流程设计要体现管理原则和沉淀知识公路会有很多提示，比如事故多发地点请司机注意。很多企业制度流程写得非常粗放。即有流程但没内涵，缺乏一些业务管理标准。流程只有不断地沉淀知识，这家企业才有记忆，组织能力才能可复制、可积累。所以，重要的流程活动节点描述一定要详细。不仅仅规定清楚由谁来做，还要关注怎样才能做好。 流程设计要考虑负载公路设计时会考虑物流量（见下图）。流程设计也是如此，要考虑流程负载。随着业务的变化，要不断优化流程。比如通过增加处理岗位人手，提升业务处理量等。 流程的违规好像不可避免？如何避免违规很多企业困惑，流程制度制定了，也发布了，但大家就是不执行。根据我的经验，流程执行力的第一影响因素是流程设计的合理性。比如有一些道路在设计的时候，只考虑了车辆，没充分考虑行人的需求，也没有高架桥。本来很近的一个路口，要绕很远才能走到对面，这时有人违规也是很难避免的。所以，要想提高流程执行力，流程检查是一方面，重要的是流程设计环节。要充分征求流程相关方的意见并论证，重视新流程实施推广期的问题跟踪和处理。否则，只关注理论完美，一厢情愿、自上而下的流程设计最终是很难得到拥护的。 上路要考试，流程执行也要重视能力评估汽车上路要考驾照，这确保了公路网络运行的顺畅和安全。其实，流程亦是如此，特别是一些面向客户服务的岗位，需要一定的专业知识和经验。我认为需要建立岗位认证体系，经过认证再上岗，绝不能把问题和试错留给客户。某企业一个业务的退单率达到35%，我问：“为什么不做业务上岗认证？”他们说：“太麻烦了。”难道天天面向客户救火不麻烦吗？这是对客户服务的不敬畏。 流程要设置关键控制点为了确保大家遵守交通规则，公路上会有一些检查点，辅以扣分等措施，这对于整体公路的安全是非常重要的。有些部门只负责生流程，不负责养流程。企业往往把流程制定作为一项重要的工作，甚至纳入考核。实际上，流程最终得到执行才是最重要的。没有检查就没有执行，所以，企业一定要针对核心流程的关键控制点做定期检查和诊断。及时发现问题，并预警和纠正问题，甚至直接纳入考核。这方面我举两个例子：一些企业通过统计审批流程时效，可以实现内部运营效率的提升。比如规定公司每个节点平均审批时间控制在1天内，那么超过标准时间就可以通过短信等方式进行预警。再比如某企业商务团队考核订单及时处理率，就是对关键环节进行管控。针对重点路段进行检查，而且不同阶段检查点的侧重点可能也不一样，流程也是一样的。（1）要有定期做流程检查审计的机制。（2）针对重点业务域展开检查工作，不要面面俱到。（3）要结合阶段策略性工作，比如上半年可能重点检查的项目管理，下半年可能重点检查的客户服务领域。在一些行业，流程检查本身就是一件非常重要的工作。比如连锁企业，就要通过督导检查机制，实现对业务管理的标准化和质量管控。 公路需要养护，流程也需要持续优化公路建设完成的那一刻，就要开始维护了，做到持续优化。流程亦是如此，也需要持续优化。企业流程优化长效机制的建立是非常重要的。事实上，流程优化是流程体系建设的主要手段。流程不是设计出来的，是围绕业务问题不断优化出来的。流程持续优化的能力，直接决定了一家公司的流程建设水平。但是，很多企业倾向于让业务部门放羊式各自负责，这有点像让司机做公路养护。虽然业务人员天天跑流程，他们也应该参与流程优化工作，但流程优化工作本身也需要全局视角、流程专业知识。所以，企业应该投入专业团队，组织和辅导各部门推动流程优化工作。 不能一味BPI，要追求BPR。基于流程目标，重新思考流程架构当城市交通拥堵时，常采取扩充车道来解决问题。但车道毕竟是有限的，所以城市就需要从道理设计模式上优化线路，比如采取BRT车道设计（见下图），这种设计具有颠覆性的理念：（1）设立公交车专用道。（2）不在公车上缴费，提前在站台上完成，节约时间、提高效率。（3）没有“前门上后门下”的局限，可以“前后门同上同下”。（4）通过智能化设备，通过电子护栏做到上下有序和安全。（5）通过信息化手段，实现了在站台上即可提前预知车次到达时间。（6）通过各种软硬环境的改变，运行加长版公车成为可能，提高客流吞吐量。（7）实现了车流和行人流的分离，更加安全便捷。流程亦是如此，不能仅仅做流程优化，还要做流程重组。因为流程优化只能解决一些局部问题，敲敲打打是可以的。现在很多企业面临客户端的挑战越来越大，组织需要转型，业务模式需要重新设计。这时，局部优化已经无法解决根本问题，需要通过流程重组解决。流程重组是围绕业务目标重新思考，对所有管理要素进行整体重新设计，包括组织组织、能力、绩效、IT等。 传遍大江南北的口号，中国改革缩影我记得小时候，村子里的墙壁上刷的都是“要想富，先修路”。这是传遍大江南北的口号，中国改革的缩影。当时不了解，修路怎么就能富呢？现在终于明白了，修路才有无限的可能性。有了高铁，我们才知道武汉有樱花。有了高铁，现在早晨从广州出发，中午在长沙吃饭，下午见客户，然后返回广州回家睡觉。这些在以前是无法想象的。企业要想运营好，就要先做制度流程建设。以上是《公路与流程的经典故事》2018.1.1版本，后续还会继续丰富，敬请随时关注流程+研习社公众号（ID：BPM321GO）文章。

三、社群用户激活、活跃两大黏合剂

在社群里面进行激活和留存工作，核心就是以目标事件为载体，以情感流动为纽带，尽可能地发展出更多的强社交关系。我们在进行目标事件和情感流动内容策划的时候，其实就是通过社群里的内容运营、活动运营和用户管理三个部分来实现的。而在具体的执行层面，则需要我们根据自己的实际情况，分别从人力、物力、钱等方面做好资源的分配。不管是社群活动策划、社群用户管理，包括积分体系设计、会员用户成长体系设计，还是日常的社群内容输出，都是以能够更好地实现共同目标事件，以及提升社群成员之间彼此间情感升温而服务的。我们都在追求差异化，但事实上从解决用户痛点这件事上来说，你很难体现差异化了，毕竟时代发展到现在，太多的细分领域、太多的专业性服务，都在不断满足用户需求。太多的中小企业，号称自己的产品可以给客户解决什么样的问题。但是市场上仔细一看，没个上百十也有几十家同类型的公司在做。你想要在功能上去体现差异化，不光成本要求剧增，还未必有所效果。所以解决用户问题应该是基本条件，而更进一步的，应该是给用户留下深刻的记忆。如何在才能实现让用户留下深刻的记忆？以共同目标事件为载体，可以在有效拉长用户生命周期的同时，时刻抢占用户注意力。只有用户的注意力放到了社群，才有可能通过不断地连接和价值内容的输出，在用户心智中留下深刻的记忆。伴随着共同目标事件的加载，社群成员之间的感情可以得到升华，彼此的情感流动将会变得越发浓厚。用户对社群的忠诚度才会进一步提升，为最终培养成铁杆粉丝提供充足的感情养料。以上是从全局视角来分析的社群运营D-TE-MR模型，掌握了这套社群运营逻辑模型之后，我们就能弄清楚社群运营的底层逻辑是什么，它的整个运营路径是什么样的。在具体的工作中，你也能做到心中有数，知道自己该干什么、不该干什么，从而让自己的社群运营工作化被动为主动。

培训和考试

我们公司曾经有一名售后服务部的员工跳槽到了另一家同行公司，入职后新公司对他进行了入职考试，结果该员工业务知识部分成绩不及格。其实这名员工在我们公司也算是老资格了，不过同行公司得出结论：XXX公司（也就是我们公司）培训跟不上，员工业务知识太差。消息通过其他渠道传到我耳朵里，我还不太相信，这么多年公司内部外部培训可没少搞，也投入了不少人力物力，不至于像他们说的那样差吧。为保险起见我想还是进行一次内部测试看看。测试结果出来了，让我大跌眼镜。绝大部分人考试成绩不及格，大部分员工竟然连很多天天用的最基础的专业知识都答不出来，也不知他们的日常业务都是怎么应付的。如何让大家记住各类专业知识呢？我想最有效的方法当然是考试，单靠培训是没有用的，公司培训频率再高，员工自己不努力还是记不住。于是，公司规定各部门根据自己的实际情况定期对员工进行各种测试，测试成绩影响员工的技术职称评定及岗位津贴额度，连续不及格者还会受到降级处分。分数是学生的命根，考试是老师的法宝。自打规定出来之后，员工的专业测试成绩大幅度提高，不及格的人很少了。专业知识的增强对日常工作的帮助是不言而喻的，其实大部分公司的领导都知道光靠公司单方面的培训无法很快提高员工素质，考试是培训必不可少的后续手段。但是人都有惰性，不光员工，领导也一样，懒得经常对员工进行各种测试，想着反正该提供的培训我已经安排了，大家都是成年人，起码的自觉性应该有吧，其实绝大多数人还真没有。另外从我公司历来的测试结果看，与想当然的认知恰恰相反，岁数小的新来的员工培训后考试成绩普遍好于老员工骨干员工的成绩，一个人一项工作干久了会故步自封，觉得自己对日常事务处理起来得心应手，从而下意识地拒绝学习新知识，拒绝任何改变。所以公司必须通过考试等强制手段逼迫员工去不断努力学习，掌握新知识，这对公司对员工本身其实也是一件好事。宋博士观点：对于培训，每位老板和培训经理最关心，但同时也是最没有标准答案的问题是“如何评估培训的效果”，他们通常想知道如果投一元钱在咨询或培训上，他们能得到多少元的回报。如果我们把注意力放在通过培训帮助员工成长上，就不会纠结在花钱对公司有多少直接和定量回报这个没人能回答的问题上了。其实，只要衡量一下员工是否通过培训获得了必要的技能、掌握了某些领域的系统框架、开阔了眼界、对企业更忠诚、产生了积极的工作态度，就可以知道是否实现了培训的目的。

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