热门：快消品零售营销老板
四、存托凭证披露事项
红筹企业在交易所上市存托凭证的，应当在年度报告和中期报告中披露存托、托管相关安排在报告期内的实施和变化情况，以及报告期末前10名境内存托凭证持有人的名单和持有量。发生下列情形之一的，公司应当及时披露：（1）存托人、托管人发生变化；（2）存托的基础财产发生被质押、挪用、司法冻结或者其他权属变化；（3）对存托协议、托管协议做出重大修改；（4）存托凭证与基础证券的转换比例发生变动；（5）中国证监会和交易所要求披露的其他情形。红筹企业变更存托凭证与基础证券的转换比例的，应当经交易所同意。发生第一项、第二项规定的情形，或者托管协议发生重大修改的，存托人应当及时告知红筹企业，公司应当及时进行披露。
五、财富在流动中损耗、增值
社会财富在流动之中，会产生损耗，甚至在某些情况下还会在局部造成灭失，但总体而言，它是会增值的。这是整个社会财富流动的动因。如果不具备这个动因，或者这个动因不牢靠，社会财富就不会有效流动。即使有行政命令强制推行，也只能暂时性的、局部的发生作用，不能改变整个社会财富的流动状态。
“中国式营销”为何失效了 刘春雄
要讲清为什么放弃中国式营销，就要讲清当初为什么主张中国式营销。中国式营销能够成立有两个内在原因：一是中国太大了，仅仅中国市场就能够培育出世界级规模的企业。这个观点是模仿毛泽东的说法。规模太小，这个说法就不一定成立。二是中国消费者整体上与西方国家差别太大，可以培育出独有的产品体系。非洲有些国家也很穷，但规模太小，西方国家拿高端产品卖给低收入人群，他们也没办法。可以说，中国企业不是在与跨国公司进行对抗性竞争，而是在与他们周旋。在周旋过程中越做越大，后来事实就是如此，各个行业的龙头几乎都是中国企业。弱者打败强者，这也是中国式营销很重要的一点，并且是以战养战。在实操中，中国式营销与跨国公司对比，最主要的差别就在于是“渠道驱动”还是“品牌驱动”。跨国公司是品牌驱动，中国企业多数是“渠道驱动”，最经典的做法就是“深度分销”。试问哪家成功的中国企业没有做过深度分销？中国式营销有一个天然避风港，我称之为“渠道红利”。中国的渠道是碎片化的，跨国公司很难办，宝洁“三次下乡”，都没搞定渠道。所以，中国宏观经济的发展是“人口红利”，微观营销的发展是“渠道红利”。如果用一句话总结，那就是：中国企业利用了中国市场的“原始”和“原始”所产生的复杂，以及跨国公司对“原始”的不屑和不适应，并最终取得了成功。因此，当市场不再复杂和“原始”，中国式营销就失效了。2008年之后，我为什么不提中国式营销了呢？要寻找答案，问两个问题就行了。第一，中国市场还“原始”吗？中国企业还需要利用“原始”为武器吗？第二，中国企业还不敢与跨国公司直接对抗竞争吗？中国市场的变化，我大致用三个方面概括：一是产品体系与跨国公司同级；二是渠道空间没有了，“渠道红利”没有了，丧失了中国式营销的生存空间，娃哈哈是个标杆；三是社会从工业文明进入了信息文明，传播方式发生了变化。放弃中国式营销，不等于进入跨国公司的营销体系，而是开创全新的营销体系。 开创中国式新营销第一，产品“新主流”。没有经济危机是消费品质的上升，中国目前面临的情况恰恰就是这样，所以不是经济危机，而是结构调整。具体表现为：一，所有实体产品行业，只要以数量计算，都是“数量封顶”，数量不能再多了。但是，品质在上升，毛利在上升。二，品质上升到与西方国家同级的水平，所以中国出现了第二次“崇洋”潮。很多人批评中国的“崇洋”潮，比如，到日本买个马桶盖。品质上升到什么程度呢？我称之为“新主流”。中国的“新主流”就是西方的老主流。就是中国游客到西方国家买回来的那些东西，当然不是指奢侈品。“新主流”的标准是什么呢？除了前面讲的与西方主流质量差不多外，还有三个标准。1.口碑型。首先是自己满意，其次是口碑具备传播特征，向他人真诚的推荐，而不是基于商业目的的推广。2.魅力型。一见就喜爱，发自内心的喜爱。如果说口碑型是对内在品质的要求，那么魅力型就是对外在品质的需求。3.价值型。也就是附加值更高，毛利更高。口碑型、魅力型、价值型，新产品开发必须围绕这三个方向。比如，统一在做“5元+战略”，就是5元以上的产品战略。以前一碗面才5元，现在袋装就要5元，否则肯定不好吃。乳制品都要模仿光明的莫斯利安，送礼都送莫斯利安，送优酸乳就丢人了。啤酒要喝原浆，连生啤档次都低了，回归到德国没过滤的原浆啤酒。这些都是新主流。第二，定价体系、销售队伍都要调整。“新主流”产品做出来了，业务员、经销商一看，价格这么高，怎么卖得动？再好的产品都被否决了。因为业务员和代理商已经习惯了低价产品，特别是通路，只要价格稍高，不管产品好不好都会否决了，好产品都做不成。因此，这批队伍要换，或者要改造。所以，新主流产品出来后，不要找业务员和经销商问，直接找消费者，不要告诉他们价格，只问体验后的感觉如何。现在的消费逻辑发生了变化，先体验再传播。要是真对产品有信心，敢让上万人体验，传播效果一定好。    第三，渠道变化。中国的渠道红利没有了，但渠道多样化仍然存在。中国现在至少有通路、终端、电商三大渠道体系，这些都要加以利用。相比而言，西方是终端多样化，中国是渠道多样化，从而引申出很多差别。比如，终端体系现在受电商影响很大。电商对小终端影响小，对大卖场、百货商店影响非常大。那么怎么办？对于传统终端来说，因为价格敏感型消费者都到网上购物去了，所以剩下来的终端消费者价值提高了。苏宁做电商，销量增加了，但亏损了。国美的电商稍差，但专注终端调整产品结构，反而赚钱了。所以，越是终端销量下滑，越要坚定地做新主流产品。通路系统在产品结构调整时，通路会变成阻路，越是好市场，新品做得越差。怎么解决？我的体会就是“倒着做通路”：先做消费者体验，体验好再做终端，终端好再拉动代理商。 工业文明进入信息文明社会从工业文明进入了信息文明，我判断这是最大的变化。营销的本质是信息不对称，现在信息越来越对称了。我们获取信息的方式，就是营销传播的方式，所以，营销也从4P变成了4E。一是体验（Experience），二是免费（Expense），三是电铺（E-shop），四是展现（Exhibition）。这就是新的消费逻辑，但传统营销人不一定接受。一家大企业的市场部经理对我讲，他们新品很好，广告投放也很大，但卖得很差。我告诉他：“你的这点广告费，可以让几万人体验一次，这么好的产品还不卖疯了！”但老板就是相信历史经验，这是可悲的。 中国式营销失效了，但新营销是什么，我还在琢磨，肯定不容易琢磨透。信息文明刚开始，怎么可能就琢磨透了呢？我只能分享到此了，后面很多没想通，还要研究。刘春雄，郑州大学管理工程学院硕士生导师、副教授。曾任“双汇发展”公司副总经理、《销售与市场》杂志社副总编。主要研究方向：营销管理、营销企划。出版专著十余部，发表论文数百篇。
（三）第三次变革
2013年“双十一”的辉煌战果还没有消散，淘宝天猫的颠覆者已经站在了门口：企鹅（腾讯）旗下的微信，中国市场进入第三个大变革时期。微信刚开始从IM（即时通讯平台）向商业化方向转化，阿里巴巴马云却已经坐不住。两个原因：微信的6亿多活跃用户，微信的分享、商业化将成为移动互联网时代“流量的入口”，淘宝-天猫及旗下的网店，将成为微信流量的“接单者”。2013年11月22日是个重要的日子，马云决定切断微信进入淘宝-天猫的流量接口。11月23日，微信与小米3手机的15万台微信购买活动正式开场，9分钟55秒即告售罄，3亿元瞬间进账，标志着微信进入了电商阶段，也意味着中国第二个虚拟商业王国——“移动互联网商圈”正在飞速长大。但是与小米3首发日86秒销售10万部回款超过2亿元相比，微信支付的速度还是偏慢的。如果说前两次颠覆都是在润物细无声中实现，移动互联网恐怕注定了是一场火药味浓烈的战争：微信与淘宝互相接入口的屏蔽，标志两大新老巨头，在移动互联网时代的入口处，就展开了生死PK。现在谈移动互联网的营销模式有点早，但移动互联网营销模式的逻辑或框架已经“显露真容”，核心有以下五个框架——即营销模式需要在这五个框架内进行创新、演化、完型：O2O：即线上与线下的双向互联，团购就是一种典型的O2O，移动互联网时代的O2O创新将更加丰富多样。O2O不仅是线上支付、线下消费，而是可以衍生出各种各样的新商业模式。想一想如下消费场景：当你逛街或进超市时，可以线下看货、线上支付、线下收货。你在超市完成了购买，却可以空手回家，4~8小时内，你购买的商品送货上门，这样的O2O难道不是对传统零售的改造吗？SoLoMoCo：即社会化（Social）的、本地定位服务（LocalBasedServes）的移动（Mobile）商务（Commerce），微信电商是领军者。LEC（LocalEC）：本地服务电商，如餐馆、百货、零售店借助各种电商工具，实现最短距离、社区化的深度服务，从而将本地客户从PEC（平台电商）手里争取过来，LEC的服务优势，将击败PEC的快递效率。万达、苏宁云商等都在向这个方向探索。365×24小时的场景销售：进入移动互联网时代，全天候、全时段的销售成为可能，所有企业都将从这种销售机会与销售时间的延长中获利。C2B：反向定制或团购定制，包括众筹这种新融资模式，意味着企业可以通过对客户需求的柔性响应，从成本效率两个方向进行优化，在顾客性价比最优的前提下，获取稳定利润。蓝港在线创始人王峰的土曼T-Watch智能手表（如图1-4所示），凭借10条微信，近100个微信群讨论，3千多人转发，11小时售出18698只。加上追加4小时、礼品团购，预售总金额36775302元，创下朋友圈电商纪录。HYPERLINK"http://photo.blog.sina.com.cn/showpic.html"\l"blogid=54aec7cb0101l056&url=http://album.sina.com.cn/pic/54aec7cbgx6CvV47V8Wb6"\t"_blank"图1-4T-Watch智能手表移动互联网时代，是一场颠覆与反颠覆的大革命，是每天都在爆发创新的新时代，中国市场及营销正在进入迭代周期以“周”计算的阶段。
员工不信任管理者
其实，谈话刚刚进行了三十分钟，这5分钟不过是让他平复情绪。当我们再坐到一起时，他已经平静下来了。“您有没有了解，为什么员工会那么说？”听到这个问题，他愣了一下。“这个，我没有问他们。这不是很明显吗？员工产生了惰性，他们压根不相信努力会有回报。”“您可以再想想！”我知道事情的发生缘于员工失去了对公司管理层的信任。但做咨询最重要的规则就是，尽量帮助接受咨询的人自己找出答案，而不是将你的答案强加给他。“除了这个外，我想不出还有什么原因导致他们产生了这种态度！”他回答得很干脆，拒绝继续思考这个问题。我心里清楚，作为一个有着丰富经验的管理者，他肯定知道问题到底出在什么地方，只是不愿意面对罢了。既然如此，那么不如继续引导他，正视自己的内心。“公司之前有没有推行过什么新政策？”我问道。“这个有的，我们几年前在公司推动了新的管理制度。之后，在有了做品牌的打算之后，还搞了公司的内部创业。”“效果如何？”“很遗憾，可能是我们不太专业，这些改革后来都没带来特别大的改善。”“您是否愿意再思考一下，为什么员工会对股权激励方案有这样的态度？”他思考片刻，说道：“您是说员工因为过去的失败经验，对公司的管理层失去了信任？”“您认为呢？”“我曾经这么想过，但一直不敢肯定。今天听您这么一说，才发现员工的确有可能因为之前推行的项目失败而对公司的新制度产生怀疑！”他开始正面认识问题了。正面面对问题，不回避，不退缩，尽可能找到接近客观实际的原因，是解决问题的前提。“好，我们假设您的结论成立。”我借此强调一下，这个结论是他得出的，而不是我强加给他的，“那么，您可以思考一下，为什么会出现这种情况？也就是说，为什么公司的员工会因为一两次制度推行的失败而对任何管理层想要推行的新措施产生怀疑？”“这是人之常情。如果一个人总是失败，想让别人信任是很难的。“我估计，员工们见到前几次制度推行没有带来好的效果，所以，对新思路也产生了怀疑。”他的回答开始有同理心了，他能想到：员工不信任管理层，可能也有管理层的原因，而不仅仅是员工有问题。“为什么会这样呢？”我继续帮他寻找问题的本质。他摇摇头，表示自己不知道这个问题的答案。的确，对于行事风格较为固定的企业管理者来说，换个角度思考问题并非是简单的事情。“那我们退一步，您认为，前两次在公司推行新管理制度、内部创业做品牌失败的原因是什么？”我想到，应该用他切身的例子来引导他，效果可能会更好。果然，说起这两件事，他的话匣子打开了，讲了足足30分钟。“您说得非常全面，我来总结一下。“第一，您认为公司制定新制度的时候，对管理制度和内部创业的制度建设并不专业，导致制定了错误的、漏洞百出的制度。这是失败的根源。“第二，您认为在公司推行这两项制度的时候，全公司上下的执行力不够。大家没能遇到问题就解决问题，而是一味地回避问题。“第三，您发现公司内部的沟通渠道并不顺畅。所以，很多问题出现以后，在相当长的一段时间里，管理层并不知晓。“是这样吗？”我一边总结，对方一边点头表示赞同。
1.说服“妈妈们”攻心为上
白凤是Y药店的店员。在每天接待的顾客中，特别是买儿科用药的顾客，多数是“妈妈们”。可能因为白凤自己也是一个孩子的妈妈，所以她特别能理解“妈妈们”的心情，导购时总是很贴心，深受“妈妈们”的喜爱。在白凤看来，“妈妈们”进店有这些心理诉求：一是产品一定要安全，这可是买给宝贝儿吃的；二是希望店员能喜欢自己的孩子；三是希望能交流一些“育儿经”，包括说说带小孩的烦恼，减轻一些压力。根据顾客的心理特征，可以总结出以下适合“妈妈型”顾客的导购技巧。（1）先跟小宝贝儿打招呼。“妈妈们”进店，不少是带着小宝宝来的，当营业人员与她们的小宝贝儿打招呼时显示出喜爱之情，会一下子拉近与顾客的距离。要知道，谁不喜欢自家孩子呢？如果你也喜欢她的宝贝儿，你就是自己人。根据小孩的月龄，用合适的方式笑着跟宝贝儿打招呼，发出一些吸引宝贝儿的声音等，都是导购中的破冰心法。（2）务必问清病情。在进行儿科药导购时，一定要观察小孩脸色、神情、状态，如有咳嗽与发热需要分析一下其性质或者量量体温。与妈妈进行交流时，要问清孩子何时生病、服用药物的情况及是否对药物过敏等。问得越详细，越有针对性，顾客会觉得你越用心。其实，出发点仍是真正了解小孩病情，这样我们才能推荐合适的药，避免出差错。（3）突出产品的安全性。从成分、用法、用量等角度告知“妈妈们”产品是安全的，同时要告知“妈妈们”产品的口感、服用水温、要服用多长时间，忌服用错，比如泡腾片务必放置水中化开，切不可直接口服等。这些提醒可以减少“妈妈们”在家时的操作难度，也可避免恶性事件。（4）交流一些“育儿经”。婴儿从一张白纸起步，探索未知世界时会发生许多矛盾，“妈妈们”最有体会。药店人如能根据“妈妈们”反映的问题提供合适的指导，对“妈妈们”来说是一种莫大的鼓励与惊喜。因此，我们需要多学习育儿知识，比如孩子每个阶段的心理特点、生理发育情况、辅食添加的原则、出现了逆反心理如何引导等，这些虽不是“商品”，却远胜过商品的价值。实在不行，听一听“妈妈们”的苦恼，对她们也是一种安慰。只要你真的用心地与“妈妈们”交流，其实她们是比较容易被说服的。身为药店人，面对“妈妈们”时，应以仁爱之心对待，以朋友之心交流，细心予以指引，耐心与之相处。
3.渠道多元化模式构建的关键
在以上对现有渠道运作状况清晰梳理的基础上，调味品企业需要对所有渠道模式进行整合，明确不同渠道模式应该应用在何种区域市场，不同渠道模式在区域市场应该如何进行整合，并从整体上对所有的渠道模式进行优化，从而构建更加合理的综合渠道结构。要成功构建多元渠道模式，调味品企业需要把握以下若干关键点：（1）以完善的整体营销战略规划为指引。一套模式的成功运作，其根源离不开整体的战略规划，只有在整体战略的指引下，多元渠道运作模式才不会陷入粗放化、零散化的不利局面。企业必须认识到的一点是，实施多元渠道模式，并非是将一堆缺乏战略规划和统筹的渠道模式拼凑在一起。在理解多元渠道运作模式时，调味品企业要避免几个误区：​ 基于不同区域的消费需求构建多元渠道模式，并非是要满足所有消费者的需求，而是在企业整体市场定位的基础上满足目标消费群的需求。所谓多元化，实质上是针对不同区域目标消费群的消费特性适当调整而已。​ 企业必须从整体综合考虑不同区域的多元渠道运作模式，而不是任由各区域的分支机构或者经销商自发、零散地开展。​ 企业必须在充分了解不同区域特性的基础上整体规划产品体系，而不是完全由各区域自行确定产品结构，否则势必会削弱企业的综合竞争力。（2）掌握不同消费需求在不同终端的具体反映。实施多元渠道模式的核心在于：在不同区域市场、通过不同渠道、以不同产品组合来满足目标消费者的需求。调味品企业必须基于消费需求构建渠道模式，由于零售终端反映着消费需求，所以市场消费特性和零售业态分布是确定终端结构的基础，企业要充分地掌握市场信息：目标消费者到哪些零售终端购物、这些零售终端包含哪些业态、这些零售业态在区域零售市场中的地位、不同业态零售终端的数量和区域分布、通过何种方式覆盖这些零售终端等。实质上，构建多元渠道运作模式，将推动调味品企业改变思维方向，从消费需求的角度而非单纯地从渠道利益的角度来构建渠道体系。（3）提炼所有可以采用的渠道结构及模式。在明确消费需求和零售业态结构后，调味品企业需要充分考虑所有能够覆盖这些零售终端的各类渠道类型和结构，然后构建一套系统的多元渠道运作模式。由于流通特性和零售终端结构决定着渠道结构、影响着渠道组合，并最终对产品供应提出要求。为此，企业同样要清晰地掌握相应的市场信息：市场上普遍的流通方式是什么、批发市场或集贸市场在区域流通中的地位、不同的零售终端分别通过何种渠道覆盖、采取不同渠道方式的成本和效果如何、不同的渠道结构需要何种产品结构相匹配等。在明确不同区域市场的渠道结构后，调味品企业就可以根据客户拓展、终端覆盖、渠道拓展、物流配送、渠道维护、终端管理这个渠道价值链，对每一种渠道结构在这六个环节中的表现和差异进行描述，并最终提炼出所有可操作的渠道运作模式及其适用条件。渠道价值链是构建渠道运作模式的基础，更是多元渠道模式有机整合及共存的前提，通过对不同渠道模式内在价值链的提炼，企业才能变被动为主动、变混沌为清晰，系统地构建多元渠道模式。（4）构建一套产品复合渠道的运作机制。调味品企业的运作需要体系化，任何一个领域的有效开展都离不开其他领域的协作，渠道运作同样如此。为了使多元渠道运作模式能够有效实施，调味品企业必须相应构建匹配不同渠道的产品体系，从而形成一套产品和渠道相复合的运作机制。由此，企业在通过不同的渠道模式覆盖相应的零售终端时，才可以向不同的消费群体提供符合其需求的产品，而这正是基于消费需求构建多元渠道运作模式的意义。多元渠道运作模式也因此方能生存和发展下去。（5）在不同区域导入不同的渠道模式组合。在渠道模式和产品结构都已具备基础后，调味品企业就需要根据不同区域市场的特性来选择相应的渠道模式组合。要准确做到这一点，调味品企业必须要求各区域分支机构一定要对区域市场进行深入分析，制定系统的区域整体拓展策略规划，梳理市场的终端结构和渠道结构，挖掘本区域的产品机会点和渠道机会点，并就采取何种渠道运作模式的组合提出理由，最终由企业高层审批后执行。这种组合的方式类似于“点菜”，根据个人的口味——即不同区域市场的消费需求——选择相应的组合，从而在统一性和灵活性上达到一种动态的平衡。通过区域市场多元渠道模式的组合应用，能够使企业有效覆盖终端、降低物流费用、提高快速反应能力，抓住更多的市场机会。（6）建立一套高效运作的渠道保障体系。笔者始终强调，调味品企业要构建竞争优势，必须从战略、策略和体系“三位一体”的角度进行综合考虑，不能仅仅在局部范围转圈。这就是说，多元渠道模式的成功运作，离不开一套完善的后台保障体系。调味品企业必须在组织结构、人力资源、业务流程、薪酬体系、绩效体系、管理制度、内部培训等方面建立配套的机制，根据多元渠道运作模式的要求全力配合，在内部建立起反应迅速、积极协作、团队凝聚的良好氛围，从根本上确保多元渠道模式的彻底实施和持续发展。
8.流程应该被企业作为重要的管理对象，事关企业经营
​ 漫画解读：我经常参加客户企业经营分析会，图中的场景经常再现，也经常让我反思流程在企业经营中的定位、局限性，以及如何才能发挥应有的价值。很多企业经营分析会或研讨会现场，大家都在关注组织职责、关注责任界定、关注授权、关注能力短板、关注考核指标，甚至关注人品。但往往缺乏对流程的关注，热火朝天开了一天会，没提几个流程改善的议题。会议现场80%的经营问题都是陈芝麻烂谷子，做了很多惩罚方案，理清了很多组织职责，甚至通过争斗换了一茬人，但最终还是没能解决核心问题。其中一个很重要的原因就是大家缺乏对业务流程本身的关注，即缺乏对事的关注，把关注点直接放在与人相关的事情上，如职责、权利、惩罚等。这几年，企业被客户主导型经济社会倒逼得很难受，不得不重视流程管理。但这种重视是被动的，很多企业领导张口闭口要搞流程。另外一个现象就是企业现有的流程制度几乎都是由一线员工编写的3~6级操作类短、小流程，0~3级端到端高阶流程是缺失的，但这些高阶流程的缺失才是低阶流程源源不断地产生问题的根源。说直接点，这就是企业中高层的失职。从这个角度讲，企业中高层需要流程管理训练，需要掌握战略→业务模式→流程架构→流程的设计方法。企业认为经营目标、组织、人等很重要，所以成立战略运营部门、人力资源部门等做专业管理，但对流程的管理则还没成为例行行动。卓越企业的端到端流程体系，如IPD/ISC/IFS等，一线基层人员或者某一个部门能设计出来吗？很显然是不行的，所以企业需要把流程作为重要的管理对象，成立专门的流程管理职能，组织公司中高层甚至借助咨询公司共同设计并持续改善。企业如果不重视对流程的管理，组织能力就很难建立和可积累，最后一定会制约企业的发展速度和质量，甚至成为企业战略转型和升级的瓶颈，最后不得不返回来补功课。
3.交付拜访
在安装、施工完成后，可以当天、第二天、顾客全部施工完毕或乔迁新居时，由门店负责人亲自登门拜访，共同检查、交付确认。根据顾客的重要程度，选择是经销商老板、门店店长或者专门督查人员前往。在交付确认时，需要顾客在场，并合影留念。同时拍摄产品使用场景，收集更多的装修效果素材。最后的交付拜访和拍照非常重要，它是：​ 尊重顾客的表现，是售后服务的开端。​ 朋友圈动态的素材。​ 顾客点赞、产品满意的背书证明。​ 新顾客应用场景展示和推介。​ 新顾客家庭装修设计的素材库。
五、做好终端支持工作，才能保证客情不贬值
做好终端客情，不能仅靠单一的物质刺激或小礼小节的情感投资，要建立起稳固持续的终端客情关系，还需要企业为终端提供系统的支持和良好的终端服务。帮助终端就是帮助企业自己。企业为终端提供系统的支持与服务，不仅可以提升终端客情、增近双方的合作关系，还可以有效获得终端的促销空间和展示资源，从而有利于促进产品销售，提升销售业绩。1.向终端提供销售支持作为企业，积极帮助终端提升销售业绩是应尽之职责，向零售终端提供的销售支持主要包括以下内容：（1）向终端提供广告支持。（2）向终端提供产品展示陈列、现场广告和售点促销等助销支持。（3）人员支持，派驻促销，驻点促销（某些店）。（4）向终端提供销售工具和设备的援助，比如免费提供货架、冰柜和店招等。（5）及时送货，保证货源，随时掌握终端的合理库存并且补货及时。（6）协助终端将产品上架，并做好理货和维护的工作。（7）及时退还货，调整终端的滞销库存。（8）做好售后服务，及时主动地处理好消费者的抱怨与投诉。（9）经常与终端沟通，及时解决他们在销售中遇到的困难和问题。2.向终端提供经营指导除向终端提供销售支持外，企业还应尽自己能力，向终端提供与经营有关的指导和辅导，针对终端经营中的问题提出一些合理化建议，帮助终端解决一些经营中的难题，从而帮助终端增强销售力和竞争力，提升整体经营水平。比如在店铺装潢、商品陈列、合理库存、提升销量、节省费用、增加利润、广告策划和促销方面，给予终端指导和辅导。“投之以桃，报之以李”，终端受益于企业的指导，企业就能从终端那里得益更多。3.分享其他卖酒终端的经验成功经验是指成功卖酒的经验，在走访终端的时候要经常搜集终端老板成功卖酒的做法。比如终端老板是如何给消费者推荐的？如何做了一次陌生的婚宴卖酒？如何挖掘他的团购资源？然后将其整理成规范性的话术，在和一些客户沟通的时候，将这些具体的方法告诉他们，将这些成功经验分享给他们，这时客户肯定会对你的服务和人品给予肯定。
一、我们会遇到各种各样的客户
当你绝对服务线上客户的时候，就要做好准备。不再是你选择客户，而是客户选择你，至于什么样的人来选择你是不可控的。有的人会对你很尊敬，客客气气的聊天，也有的人会对你恶语相向；有的人会听从你的专业讲解，也有的人会我行我素；有的人会让你觉得这个行业太好了，能帮到人，能成就自己，也有的人会让你感觉这个行业没有未来，处处艰难。服务线上客户比服务自己的缘故与转介绍客户更需要耐心，更需要专业，更需要考验自己的综合能力，也更需要抗压能力。这里没有大家想象得那么难，但也肯定没有大家想象得那么简单。
其中一剑使我年度加薪50%！
我经常做PPT课件，老板95%的课件都是我做的，而且每个课件PPT页数都超过100页，公司老板对我这项工作还算比较满意，年度给我加薪50%。我后来总结了一下，PPT应该是我加薪的主要原因。为什么这么说呢？因为我能给老板节约时间，能够排解他的困惑。课程的每个章节应该怎么呈现，这个章节需要哪些互动等，都需要我在课件中设计好。课件如何进行设计呢？如果没有时间见面的话，一般情况下，总经理是给我Word截图的，告诉我基本课程要讲的主旨是什么，重点内容是什么，课程时间是一天还是两天。大家可能看到这里会有点懵，不知道如何下手。我告诉你，如果是3年前的我的话，确实是懵的，根本不知道怎么去展示，如PPT的内容去哪里找，需要哪些内容。比如：“你是谁，你是谁的人，这个到底要讲什么，企业需要什么样的员工”这句话到底该什么展示，最后完成要经过1~2次的修改才能算完工。总经理只给这样的一个大纲，我就开始设计PPT。PPT前面讲的颜色、排版、逻辑、大纲、内容都要我自己去想，然后充分地在PPT中呈现出来。3年时间做了87个课程，每个课程都超过100页。其实，3年前我是刻意去学习PPT课程的，真的花费了超过1000多个小时来学习PPT，要不然也没现在的水平。当然，现在比一些大师还差很远，但是足够满足我现在的工作需要了。3年的时间，我一共做了87个课程内容，每个课程PPT页数都超过100页。每年平均做29个，平均每月做2个PPT，大部分都不是在办公室完成的。除非这个客户特别重要，而且是一些新的内容需要重新全面开发，可能先在办公室沟通一下，然后剩下的全部是我在做项目过程中，在酒店利用晚上的时间完成的。对职场提升自己的时间是工作8小时之外的时间这句话，我是深有感触的。现在回想起来，确实是这样的。我也确实提升了很多。从我内心深处，也特别感谢我们总经理，挖掘我的潜能，从而令我无所不能。那么，如何在6个月内进行PPT技能升级呢？列计划-学课程-勤练习[每天3小时，一年1000个小时]1000小时同样适合10000小时定律，前提是你要坚持！
  
    
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