热门：快消品零售营销老板
（三）1688市场定位秘籍
每种方法都有每种方法的特点，我们可以单个用，也可以结合起来几个一起用。1.价格定位每款产品的价格，我们可以根据自己的价格去定，也可以依据阿里巴巴1688批发市场的行情来定价。这样依据1688市场定价的价格相对来说比较精准，因为大家知道现在是大数据时代。图1-14某店铺连衣裙定价图1-15某店铺连衣裙定价图1-14的价格是在许多人接受范围以外的，图1-15的价格在许多人接受范围以内。（请注意：这款宝贝的两张图是一样的，可能面料也是一样的）。从两张图中，我们看到第二张的销量明显多于第一张的销量，并且我们可以看出为什么他的销量会比第一张好，因为价格定位占了很大的主导地位！另外这也告诉我们一个真理：符合价格定位区间、属于绝大部分客户接受范围内的价位一定能有个好的销售量。图1-16连衣裙的1688市场行情备注：有些人会问图1-17到哪里看，这里和大家说一下，这张图在阿里指数的属性细分的价格带分布里！图1-17连衣裙价格带分布2.色系（外观）定位每个行业都有每个行业的特种颜色，所以在做定位时，我们可以按照本行业的颜色进行特定的定位。比如说，饰品适合比较活泼的粉色或者是比较好看的颜色来陪衬。我们来看看以下的案例：比如说我是做T恤衫的，那我们来比较下，图1-18和图1-19哪个协调？图1-18T恤衫色系定位图1-19T恤衫色系定位大家看完之后应该会有一个答案，是图1-18看起来舒服，还是图1-19感觉好些呢？你或许会说：“我是做工业品的，我也能这样做吗？我适合什么颜色呢？能否给我举个例子来说明下呢？”没问题，我们来看一下下面的这个案例。图1-20、图1-21是一家做机械加工的店铺，看完这家店铺，你同样会有这样的感受：原来机械行业也照样可以做的很好原来机械行业也照样可以做得很好，你觉得呢？图1-20机械加工店铺色系定位图1-21机械加工店铺色系定位3.风格定位每一家店铺都有自己的风格，都有自己比较擅长的产品，我们应该根据自己的特色产品来进行定位。当然这里也有个比例，建议比例为75%-80%左右（也就是说我们的绝大部分产品以什么产品为主，那我们就决定他做什么风格），如我们看到的下面的案例，如图1-22、图1-23所示：图1-22连衣裙的风格定位图1-23连衣裙的风格定位我们一看就知道图1-22是欧版的风格，而图1-23则属于韩版的风格。
二、必须选择性使用的质量工具
【说明】IATF16949质量管理体系第一版标准重大变化之一就是将“顾客特殊要求”融入标准要求。在IATF16949质量管理体系第一版标准的某些条款里面，只是提出了“要求”，并没有指出“如何做”。本次IATF16949质量管理体系标准的重大变化之一就是将这些仅规定了“要求”而没有指出“怎么做”的内容，以指南的形式记录在附录B中。附录B为组织正确实施IATF16949：2016标准提供了指南。除非客户有特殊要求，否则组织应基于附录B选择适用的工具、方法、理论，来帮助组织有效实施IATF16949质量管理体系。这些质量管理工具根据客户要求选择使用，如果客户没有要求，只要满足AIAG五大工具及IATF16949质量管理体系标准要求就行。因为IATF16949质量管理体系附录B中的工具内容多，本书不做讲解，也不摘录原稿，只把清单列出来，有需要的读者可以向客户索取原稿或通过网络下载原稿。以下为选择性使用的质量工具的名称。IATF16949：2016标准，附录B：参考书目—汽车行业补充。（一）“内部审核”可以参考的文献资料（1）AIAG发布的审核资料：CQI-8分层过程审核；CQI-9特殊过程：热处理系统评估；CQI-11特殊过程：电镀系统评估；CQI-12特殊过程：涂装系统评估；CQI-15特殊过程：焊接系统评估；CQI-17特殊过程：锡焊系统评估；CQI-23特殊过程：模塑系统评估；CQI-27特殊过程：铸造系统评估。（2）ANFIA发布的审核资料：AQ008过程审核。（3）FIEA发布的审核资料：生产过程审核手册V2.0。（4）IATF发布的审核资料：IATF16949审核员指南。（5）VDA发布的审核资料：VDA6.3过程审核；VDA6.5产品审核。
2．不断挑战自己
【我49岁决定出国时便做好了从0开始的准备，因为不断挑战自我才能获得提高。】 我49岁决定把企业交给员工出国时，就已经把企业可能失败的问题想清楚了，即：我要从0开始，具体讲就是，不管现在的企业出现什么状况，我都有能力重新站立起来。我有这个信心，因为我已经安排好了：第一，建立了《人事、财务、业务审批授权表》，明确了职责及权限。第二，战略决策委员会（行业专家、财务专家、法务专家、人力专家、战略专家5人组成）每月第一周的周六开月度总结会，我在美国视频参加。我在美国学习的2年期间，每次开月度会都以一个建议者的身份参加。团队经理层出现工作做法不一致时，我只做一件事：提醒经理们工作要以原则为导向，即公司最重要的工作原则是谁为客户创造了价值，谁的工作就是正确的，谁没为客户创造价值，谁的工作就是不正确的，无论官职大小。每半年我们都会请第三方机构（与我们不相关的咨询公司）做客户回访，真正了解客户的需求以及我们的不足，以此来统一管理者的目标和方法。在每个月的绩效考核中我们设立了客户贡献奖。评定的标准是：本月为客户创造了多少价值、外部客户的评定、企业内部本岗位上下游的评定，以此来保证为达成统一目标行动的一致性。实践证明，把公司交给核心团队，让员工参与管理是可行的，他们能把公司经营得更好。   术业有专攻，充分授权、有体系保障，是从靠英雄到靠组织企业发展过程的必经之路。核心团队和员工对于我出国的事给予理解，他们明白老板出国学习的目的不仅是增长自己的知识、开拓自己的视野，更是为企业寻找新的方向，将企业经营推到一个制高点，因此全力支持。通过在美国的学习，我认为公司未来的发展必须有以下5个特征：第一，为外部客户创造真正的价值；第二，员工收入在北京同行业中排第一；第三，员工身心健康；第四，优雅的办公环境；第五，在企业人力资源管理创新的道路上留下足迹。   学习结束后，我打算回到三重，只担任董事长的角色。在这个岗位上只做两件事：第一件事是宣贯践行三重企业文化；第二件事是创新企业人力资源管理新模式。
第一章 什么是工业品市场部
本章力主要探讨什么是工业品市场部？工业品市场部应该承担哪些基本职能？工业品市场部与销售部的区别以及工业品市场部与消费品市场部的异同，帮助读者了解其在工业品企业发展不同阶段所应具备的职能，以及实现其功能的必要性和方法途径。
二、个人收益最大化
作为个体的员工是企业平台的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与组织收入最大化密切相关，这就要求企业平台里的每个员工不断提高经营能力，提升个体这个小“阿米巴”的价值创造能力。在为企业平台及阿米巴创造高收益的同时，也实现个人收益最大化。除此之外，企业平台也探索利益分享机制，实现员工参股、合伙制等。企业需要与员工共享成就与梦想，进一步使企业利益与员工利益趋于一致，激发员工的责任心，调动员工的积极性与创造性；为企业留住有用之才，使核心员工与公司利益共享、风险共担。个人收益最大化就会促使员工对企业平台的归属感，员工也有动力为客户带来高质量的产品和服务，为股东创造高额的回报，为社会创造最大的福祉。当然，在这个过程中，企业也会很顺利地创造利润，实现组织收入最大化与个人收益最大化的统一。【案例分析】华为平台转型，让员工收入最大化以华为为首，一批中国领袖级企业正在发起一场管理变革，从释放基层单元的活力着手，着眼于整体上推动公司，快速应对市场变化。华为目前已经是全球500强的企业之一，但是，对一个大公司来说，华为也有自身的一些危机。面对这种危机，华为只有通过变革才能求生存。一、华为的危机主要体现在以下几个方面（1）对过往成功路径的过分依赖，成功是失败之母。（2）组织肥胖症：对内外变化反应迟钝。（3）组织中年疲劳症：30年的企业发展期，如人到中年，活力与激情降低，变得懒惰、消极、疲惫。此时，往往是从大公司到伟大公司的生死界。所以企业需要变革、变革再变革。2012年，华为公司决心进一步深化改革，悄然开始了“如何构建华为公司自己的阿米巴经营模式”的课题研究和实践探索。而导入阿米巴经营模式，是要经过反反复复的前期准备，包括经营哲学的形成、顶层设计等。二、华为今天的变革趋势，体现在以下几个方面（1）鼓励内部创业。华为在内部创业的过程中，采取的是将企业的非核心业务内部创业为企业的代理商或外包业务商的模式。华为的内部创业与其说是为了促使企业内部创新，不如说是企业在特定时期不得不做出的特定选择。华为在2000年时面临着非常严重的内部问题，老员工由于拥有股权，无需干很多的活便可通过分红获得可观的收益。公司总裁任正非意识到了这种现象，决定“杯酒释兵权”，通过鼓励企业员工内部创业的形式来帮助华为度过“冬天”。所以，华为真正的出发点是为了解决老员工的出路问题，是为了改变企业内部的人员结构。对此时的华为来说，内部创业不是目的，而是解决企业发展问题的工具。华为的内部创业，是公司遭遇瓶颈期时的一种应对策略，是为了帮助公司克服“休克鱼现象”。对于大多数企业而言，只有当公司遭遇发展困境时才会去考虑内部创新、创业的问题，但是优秀的企业却会在遭遇瓶颈前就开始行动。（2）建立以项目为中心的运作机制，激活经营单元。华为公司努力做厚客户界面，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任感，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。“铁三角”的精髓是为了目标，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。（3）向基层释放更大权力，破除官本位文化。2014年，华为公司将进一步推进组织变革，下移管理重心，推动机关从管控型向服务、支持型转变，加大向一线的授权。让听得见炮火的组织更有责、更有权，让最清楚战场形势的主管指挥作战，从而提高整个组织对机会、挑战的响应速度。同时，华为公司将加强在一线作战面的流程集成，提升一线端到端效率，使客户更容易、更简单与华为公司做生意。（4）改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力。华为公司将更多地致力于工作环境的改善，进一步增强整体薪酬市场竞争力，并使长期激励覆盖到更多员工。华为希望焕发出全体干部和员工的活力，使组织生龙活虎，更好地为客户创造价值。（5）发挥战略愿景的精神牵引力。大公司与伟大公司的最重要区别在于，伟大公司是有价值观与愿景牵引的，而华为公司已经做到这一点。华为公司优化相关政策，创造更好的企业文化氛围，激励优秀员工与华为公司共同长期奋斗。（6）进一步强化以财务变革为核心的管控体系。要求各个基层的单元都有CFO，做好管控，形成组织正副手及CFO三位一体的平衡。（7）普遍持股的文化基因。员工普遍持股是华为文化的基因，是华为管理知识型劳动者的一个核心的手段。所以，华为在发生巨大的变革的时候，总能够做到风平浪静，因为每个人都是老板。华为公司形成“面向客户的‘铁三角’经营单元；向基层释放更大权力；改革薪酬体系，焕发出全体干部和员工的活力；员工普遍持股，每个人都是老板”等变革措施，与阿米巴经营模式中的“划分阿米巴小组，自行制定计划，独立核算，持续自主成长，让每一位员工成为主角，全员参与经营”等，有很多异曲同工之处。华为公司是否希望借助阿米巴经营模式再次超越自我，我们拭目以待。
一、问询要点
医生见到患者之后，首先通过一些非医疗方向的沟通和患者初步建立信赖感。这时我们要了解患者的主诉，或者患者为什么来我们的门诊就诊。来到门诊后患者是有倾诉欲望的，由于非常期望医生能够了解他的所有诉求，并且能够为他做出解答，最好能针对他的问题给出有效的解决方案，并且能够给予治疗。这个阶段，患者容易把他的很多想法表达出来。而医生，应该给患者一个相对正向的引导，让他敞开心扉，把需求表达出来。对于这个环节，医生传递给患者的信息一定是：你可以把所有的需求讲出来，你是安全的。而我一定会和你一起想办法解决口腔内的所有问题。针对这个时间点，医生是有机会和患者谈一些关于口腔牙齿之外的事情。这是一个非常难得的机会，因为一旦涉及检查或者进行治疗，患者是不方便回答医生的问题或者和医生做一些互动的。所以，医生应该把握这样的机会，尽可能地了解患者，在过程中也让患者了解我们。问询的内容有哪些呢？如图5-3所示。图5-3问询要点可以把它分为五个步骤：（一）缓解患者的紧张情绪如果患者比较紧张，医生可以温和地讲：“放松一下，我都能解决！”如果患者比较放松，也可以跟他讲：“你看起来状态不错！”我们貌似在和患者进行一个情绪关注或者疏导的聊天，实际上我们是通过这个过程也对患者在医疗方面的认知和接触有一个基本了解。如果有小朋友或者老人，我们还要根据不同的场景设计不同的沟通方式。总之，在这个步骤，我们的关注点一定是在患者的情绪上。因为大部分患者在被对方关注情绪的时候会很感动，会不自觉地信赖医生。给大家分享一个笔者的故事。笔者大学报到是寝室最后一个到的，那时候其他小伙伴已经相处了几天，比较熟悉了，而我跟大家相对陌生。大家约晚上一起去校外的超市购买生活用品，几个女孩聊着，开心得不得了，我走在后面还没从离开家的落寞中走出来，这时候一个小伙伴慢下脚步和我并排走，然后拉起我的手一起走。这个动作温暖了我很多年，至今记忆深刻。可见，人在脆弱的时候一句温暖的话、一个温暖的动作对他的影响有多大，所以我们希望患者知道医生是关心他这个人重于关心他的牙，这一点很重要。只有患者处在一个非常好的、相对放松的状态，后面的沟通才会更加顺畅。（二）与患者确认主诉为什么要确认主诉呢？很多医生见到患者，习惯性地问牙怎么了。试想一下这个过程，患者走进门诊，已经填写了一张患者登记表。也就是说，他在和前台沟通的时候，已经把自己的基本诉求告知了前台，或者填到了客户登记卡上。当他见到医生的助手时，有可能又简单聊了一下主诉问题，等到医生来的时候，医生又问牙怎么了，患者就会非常焦躁，因为已经有好几个人问这个问题了，他也做了相同的回答。患者会想还要回答几遍，后面再回答的时候就失去描述的热情，变成无奈的阐述。怎样去确认患者的主诉呢？根据我们设计的接诊流程，医生提前了解患者的信息。医生可以跟患者讲：“是左边上面有一颗牙掉了是吧？别着急，我来看一下是什么状况。”沟通时，要及时给对方反馈。当我们问对方问题，对方回答之后，我们要给一个回应，这个回应可以是赞美，也可以是其他，表示我们听到了他的话。很多医生喜欢连续发问，问完这个问题，紧接着又问下一个问题，而患者会非常焦虑。他不知道医生是否听到他的回答，他只是被询问的对象，他的回答有没有被听到很重要，怎么表示我们听到了呢？可以这样反馈：是这样的情况，好，我了解了。虽然只是简单的反馈，但患者会认为医生收到了他的信息。这种状态才是正常的沟通的状态，而不是医生只有询问。如果只有询问没有反馈，会让患者产生非常不舒服的感觉。确认主诉这个步骤还要倾听患者的关注点，即使同一种牙病，不同的患者也会有不同的就诊触动点。比如同样缺了一颗牙，有人因为影响吃东西担心健康，有人觉得美观受影响，不同的就诊动力，后续对方案的关注点就不同。如果我们能提前了解到患者的关注点，后面的沟通就顺畅很多。（三）询问口腔病史与诊疗史口腔病史里包括现病史和既往史，当然在诊疗上都有其价值，我们重点说沟通上的价值。一方面是现病史，患者的实际感受，医生要了解这些的原因：一是我们相当于带着患者重温促使他来做治疗的原因和因素，让他明确一定要治。二是通过这个过程进一步了解患者的关注点在哪里。了解患者的关注点，后面的沟通就可以围绕这些关注点跟患者进行深度的沟通。还要了解有没有在其他机构进行过检查或治疗，我们需要了解他为什么没有在那个门诊治疗。患者肯定有一些不选择那些门诊的因素，我们后面和患者的沟通，或者给患者治疗的时候就要注意规避这些问题。还要了解他的患病周期，针对这个环节，我们可以这样询问：“这个牙掉了多久？”如果患者回答时间比较短，我们可以夸他来得及时。如果患者说牙齿掉了一年了，或者说掉了很长时间，医生也不能没有反馈，可以说：“牙齿掉了这么长时间，还真能坚持，怎么才来呢？工作挺忙吧，做什么工作这么忙看牙的时间都不给？”你很自然地了解到他是什么工作状态，如果他的工作不需要保密，可能会告诉我们。医生可以更多地了解患者，因为职业的状态会对他的预算，包括他对于治疗效果的预期要求都会有影响。另一方面是既往病史，如果患者以前做过相应的检查或治疗，或者去别的机构做过检查和治疗，那么那些医疗机构有什么特质，患者为什么选择那些医疗机构，现在有问题了为什么不去那里治疗了？如果患者没有看过牙，我们就要看他是否对牙齿的基础认知不足，这次需要做的科普教育有哪些？（四）了解健康状况与习惯尽管在诊疗过程中医生有必要了解患者的健康状况，但是大部分医生并没有有意识地询问健康状况。了解患者的健康状况有利于诊疗，也有利于通过对患者状况的了解合理地设计治疗计划，同时了解患者的一些习惯和个人的口腔维护状况。（五）与患者达成治疗预期医生除了要了解上述内容，还要了解在患者的心目中，这颗牙齿想要治疗到什么程度。在这个过程中，我们对患者要有相应的引导，让患者知道牙齿是不可逆的。除了儿童，大部分都是恒牙，这些牙如果掉了或者缺损，是不可能再长出来的。在主诉环节，医生要让患者充分表达主诉。主诉既包含关于牙齿问题的一些疾病方向的因素，也包含他内心的一些担忧和顾虑，包括对生活造成的影响等。他阐述的信息越多，我们就对这个患者越了解。这将对于后面医生为他设计出合适的方案，给他进行更好的治疗做了一个很好的铺垫，打下非常好的底子和基础。如果这时医生已经对患者要做的治疗有信心或者治疗比较简单，也可以稍微进行一下安抚，给患者增强信心。
4.培养适应性领导力
哲涛继续和马涛沟通管理者的素质要求，他说：“作为管理层需要具有更高适应性的领导力，这种适应性领导力更多的是对于人际方面的，不同的人际处理场景需要管理者具备这种适应性领导力；而是否具备人员管理的经验，对于管理者来说日益重要。”马涛听了非常感兴趣，希望哲涛能够给他多讲一些这方面的知识与方法。哲涛说：“管理者的经历会塑造管理者的思维背景，就如同一张已有背景色彩的纸，无论你如何涂抹，原有背景的影响始终在其上，带有深刻的烙印和影响。而对管理者来说，他从事管理工作的经历，决定了其管理思维的角度、广度，也决定了他的沟通方式、行为模式。“从这个基础上而言，多经历一些管理的场景，甚至是困境，对管理者加速成熟是有利的。有时，通过有意识地设计管理者的经历，可以系统性地改变、调整管理者的行为方式、决策方式。所以，领导力的培养一定是通过经历来承载和实现的，经历就是培养适应性领导力的‘抓手’。”马涛感慨地说：“是啊，我觉得做管理者和做核心员工差别太大了，我的经历也丰富多了。同时，我感到自己肩上的责任更重大了。”“是的，无论如何，只有在你承担了所有的责任之后，才能做好计划达到自己的目标。承担了责任，才会敢于管理你的团队。随着权力的增加，你也失去了过去可以享受的某些自由，但这是管理者的代价和荣耀。”哲涛最后说了几句意味深长的话，久久萦绕在马涛的脑海里挥之不去。
第一节 戴明小传
威廉·爱德华兹·戴明博士(WilliamEdwardsDeming,1900-1993)是世界著名的质量管理专家，因对世界质量管理发展做出卓越贡献而享誉全球。戴明于1900年10月14日生于美国依阿华州苏城(SiouxCity,IA)，戴明父亲经营农场但收入不多，少年时代的戴明家境较为贫穷，因此他在少年时代可以说是一直在打工，有时候在外面点亮街灯、除雪，赚取每天1.2美元的工资或在饭店内打杂、做清洁、洗床单，每小时工资0.25美元，以补家计。戴明一家后来几次搬家，最终定居于怀俄明州的鲍威尔镇(Powell,Wyoming)。戴明颇负正义感，曾经报名墨西哥边境一个小战争的志愿兵，且已搭车赶赴战场，但是后来被发现只有14岁，因不符合规定被遣返。戴明就读于怀俄明大学(UniversityofWyoming)，1921年获工程学士学位。他继续在科罗拉多大学(UniversityofColorado)深造，并在1925年获数学及物理学硕士学位。1928年获耶鲁大学(YaleUniversity)物理学博士学位。在攻读博士学位期间，戴明曾在美国西方电器公司(WesternElectricCorp.)114所属，设在芝加哥附近的霍桑(Hawthorne)115工厂工作。当时的西方电器公司高层管理者高度关注德国企业正在全力推行的“合理化运动”(Rationization)116，重视运用新的管理方法提高企业的生产效率和产品质量，在1923年开始了工作环境对工人劳动效率影响的霍桑试验(HawthorneExperiment)，并全力推行泰罗的科学管理。在霍桑工厂工作期间，戴明对泰罗的科学管理方法充满兴趣，认为泰罗制有助于提升产品质量、改进和优化产品生产的流程，因而戴明对如何运用统计方法提升产品质量抱有极大的兴趣与热情。当他得知当时在美国贝尔电话实验室(BellLaboratory)工作的统计学家沃尔特·阿曼德·休哈特博士(Dr.WalterA．Shewhart)117发明了“休哈特控制图”(ShewhartControlChart)后，戴明非常振奋、很感兴趣。戴明认为，“休哈特控制图”应当成为科学管理的一个重要工具，特别适合大规模机器生产体系，是企业进行产品质量管理不可或缺的管理工具。戴明发现，“休哈特控制图”是一种有控制界限的图，可以用来区分引起质量波动的原因是偶然的还是系统的，可以提供系统原因存在的信息，从而判断生产过程是否处于受控状态。因此，“休哈特控制图”既是分析用的控制图，又应当成为管理用的控制图，完全可以用于发现生产过程是否出现异常情况，以预防产生不合格品。在戴明的要求下，两人在1927年初次见面，从此成为亦师亦友、莫逆之交的终生好友。戴明博士毕业后婉拒西方电气公司的工作机会，应聘到首都华盛顿美国农业部固氮研究所工作。戴明博士在美国政府服务期间，为美国人口调查而开发出新的抽样调查法，并证明统计方法不但可以应用于大规模工业生产，在商业和服务业也非常有用。在1940年美国人口统计的准备工作中，戴明将统计过程控制代替了正常的办公运作，把这一过程的生产效率提高了6倍。戴明曾经利用一年的休假到英国伦敦大学与英国统计学家罗纳德·艾尔默·费希尔(RonaldAylmerFisher,1890-1962)118做有关统计方面的研究。在第二次世界大战期间，戴明建议美国军事有关单位的技术者及检验人员必须接受统计的质量管理方法，并实际给予教育训练。另外，戴明还在通用电气公司(GE)开班讲授统计质量管理，并与其他专家联合起来在美国各地巡回讲授统计质量管理方法，前后共计培训了包括政府机构人员在内的各类人员31000多人，对美国统计质量控制(SQC)的基础及推广做出了突出的贡献。当时戴明博士已将统计的质量管理应用到工业以外的住宅、营养、农业、水产、员工的雇用方面，涉及面极为广泛。1945年，戴明应聘成为美国纽约大学教授，教授统计学。1946年，日本科学家与工程师联合会(JUSE)成立后，戴明开始与该组织建立联系，由此逐渐被日本人熟知并在日本成名。1947年，戴明应第二次世界大战后出任驻日盟军最高司令道格拉斯·麦克阿瑟将军(DouglasMacArthur,1880-1964)的邀请首次访问了日本，对日本战后重建恢复工业生产力的关键因素进行了考察。1950年7月，戴明由麦克阿瑟将军推荐，并接受日本科学家和工程师联合会(JUSE)的邀请，开始为日本人讲述自己的统计方法，为日本产业界带来质量管理的“福音”。在日本教授统计方法期间，戴明很快就发觉仅仅教授统计质量管理的方法可能会犯以前美国企业界所犯的相同错误，质量管理的统计方法必须建立在正确的质量经营理念基础上。于是，戴明修正了原来的培训计划，改向企业的经营者灌输质量经营的理念及重要性。可以说，日本企业早期的经营者几乎都见过戴明博士，受教于他，并努力将戴明的质量经营理念贯彻于企业生产经营的实践中，由此奠定了日本全面质量控制(TQC)或“全面质量管理”(TQM)的基础。戴明博士早期辅导日本企业的质量管理时曾经预言，日本在5年内其产品必将雄霸世界市场。后来果然不出其所料，戴明的预言被证实，且提早到来。难怪日本企业界对戴明博士怀有最崇高的敬佩，称其为“日本质量管理之父”。戴明对日本工业振兴提出了以较低的价格和较好的质量占领市场的战略思想，由此奠定了日本企业界良好的质量管理基础。当时，日本人急切地想学习美国的管理技术，而戴明则要求他们避开效率低下的美国管理方法，鼓励他们创造以用户为中心的新的经营管理体系。戴明告诫日本实业家，日本企业必须通过紧盯质量，才能够甩掉第二次世界大战前人们普遍认为日本货就是低质量代名词的印象，生产出经久耐用、质量可靠的产品，日本企业才能够成为世界经济的重要力量。仅仅几个月，日本工商界就把戴明的教诲落实于行动。自此以后，单位产品的能耗降低了，产品质量提高了，日本企业的经济实力更是戏剧般地提升。1956年，鉴于戴明对统计质量管理和统计方法做出贡献，戴明获得了美国质量协会(AmericanSocietyofQuality,ASQ)授予的以他的好友兼导师名字命名的质量管理奖——“休哈特奖章”(ShewhartMedal)。戴明博士从1950年首次到日本指导质量管理，一直持续近40年，且前后30年几乎每年都去日本，并将日本讲学的报酬捐出。说日本的质量管理是戴明博士带动起来的，一点都不为过。鉴于戴明为日本经济发展做出的巨大贡献，1960年，日本裕仁天皇授予威廉·爱德华兹·戴明博士二等圣宝勋章(SecondOrderMedalofSacredTreasure)，他是第一位获此殊荣的美国人。得奖事由上写着：“日本人民把日本产业得以重生，以及日制收音机及零件、半导体材料、照相机、双筒望远镜、缝纫机等成功地行销全球，归功于戴明博士在此的所作所为。”尽管戴明在20世纪40年代就已经是美国首屈一指的统计专家，但他真正被美国大众熟悉并在工商管理界被广为推崇，则是在他80岁以后。1980年，美国的竞争力受到日本和德国企业的严峻挑战，处于生产力衰退的危机中，日本这个亚洲国家戏剧般崛起，成为举世瞩目的经济强国。就在美国工商界四处寻找良策之际，美国全国广播公司(NBC)电视台播放了90分钟的专题片——“日本能，为什么我们不能？”戴明在节目中以显著的地位出现，突出地介绍了戴明在日本企业生产力提升中所扮演的角色。从此，戴明名扬美国，成百上千的美国各类机构，包括工商企业、军事部门和政府纷纷向戴明讨教，许多大公司的高层管理者成为戴明的门徒。包括波士顿大学(BostonUniversity)和哈佛大学(HarvardUniversity)在内的近20所大学相继授予戴明名誉博士学位。1988年，戴明出版了最能够反映自己管理思想的《转危为安》(OutoftheCrisis)。书中的“14点管理原则”是戴明根据多年的实践经验提炼出来的一般管理原则，被人们称为“戴明模式”或“戴明14点”(Deming's14Points)。戴明强调，“14要点”并不限于西方工业发展及企业经营，可以广泛应用于教育、政府工作、服务业、医院及交通服务各个领域。《转危为安》的出版，改变了人们对戴明的印象，原来人们普遍认为戴明的贡献主要是把统计学原理应用到质量管理，但戴明的著作表明，他的方法背后有着系统的管理哲学。1993年是戴明生命的最后一年，戴明创立了非盈利组织“戴明学院”(DemingInstitute)，并逐步在美国和英国设立了“戴明学院”的分支机构。“戴明学院”所宣称的基本精神是戴明博士的“全面质量管理”(TQM)，戴明希望门徒们继续自己的事业——推进整个世界的经济发展与世界和平。同年，戴明的母校耶鲁大学研究生院校友联合会(theGraduateSchoolAlumniAssociation)将耶鲁校友的最高荣誉奖项——维尔伯•卢休斯十字奖章(WilburLuciusCrossMedal)授予戴明，以表彰他对美国和日本质量管理的贡献。1993年12月20日，戴明博士以93岁的高龄在华盛顿的家中与世长辞。
一、航材及航化品分销企业IPO项目
公司为服务型航材分销商，分销的主要产品包括民用航空油料、航空原材料和航空化学品等航材，通过为客户提供产品解决方案和供应链管理服务实现产品最终销售，属于埃克森美孚、3M、EC、汉莎技术、亨斯迈、朗盛、博世等国际知名品牌的授权分销商。经过十余年的发展，公司凭借齐全的业务资质、快速的客户响应能力、高效的信息系统管理和仓储物流服务、一站式产品供应能力和贴近市场的销售网络，已经成为国内乃至亚太地区的主要航空公司、飞机维修公司、飞机制造商及OEM厂商的重要航材分销商。公司服务的主要客户包括南方航空、东方航空、海航控股、中国国航、GAMECO、AMECO、太古股份、中国商飞和中航工业等。此外，公司经过十余年的行业积累，积极响应航材国产化战略，逐步加大对航空化学品及航空原材料的自主研发投入，立志成为行业领先的集研发、生产、销售于一体的航材综合服务商。公司目前自主研发的产品主要包括清洗剂、消毒液、内饰壁纸、胶带等，已通过中国民航局相关认证，部分产品已经获得中国商飞工艺材料产品批准书，并在国内众多知名航空公司的多种机型上得到使用。在此次IPO项目中，我们通过与上市公司董事长、总经理和董秘面谈，详细地了解公司发展战略及各项业务发展现状。由于目前航材分销领域尚未有同类的上市公司，我们结合公司上下游的上市公司作为参考，了解整个产业链的额情况，制定了有针对性的项目建议书。首先，确定公司发展战略。仍以航材分销为主业，不断巩固航材贸易市场地位。同时，积极响应航材国产化战略，通过子公司润和新材料实现航材、航化品的国产化，根据市场的需求提供航空消毒清洗剂产品、舱内装饰膜、飞机散货舱地板和侧板及航空特种功能胶带等产品，争取成为业内一流的航材、航化品生产商。因此，航材及航化品生产基地项目符合公司未来发展战略的重要部署，是非常合适作为本次IPO的募投项目方向。同时，航材分销商对日常运营资金的需求非常大，资金占用周期长，是资金密集型行业，因此补充流动资金是合适的募投项目方向。另外，根据公司中远期战略规划，公司将加大资金投入力度，加快功能性高分子膜材料在航空国产大飞机及MRO应用、航空航天特种功能性胶黏剂研发及自主体系建立、改性聚碳酸酯树及其合金在飞机内饰的解决方案、航空座椅座套织物用耐洗涤阻燃抗菌体系等技术及体系研发是研发中心未来3~5年的核心任务。航材及航化品国产化需要公司持续不断地投入新品的研究开发，突破技术门槛，实现国产替代，摆脱国外垄断。因此，研发中心扩建项目也是必不可少的募投项目方向。因为航材及航化品的生产、存储、周转都需要特殊的条件，要求符合民航相关标准，公司必须提高信息化管理，提高日常经营效率，公司计划在营销、生产、仓库上建立客户关系管理系统CRM、数字化生产系统MES、金蝶云·星空工厂ERP系统、智能化仓储管理系统WMS，加快推进航材供应链的信息化集成应用，计划用2年时间实现信息化系统功能构建和新技术在公司生产及运营的推广应用。为了实现公司的战略规划，信息化升级建设变得尤为重要，因此我们把它也纳入募投项目方向。其次，IPO融资规模的匡算。结合公司当年（2020年）的净利润为9000万元左右，近一个月行业市盈率，发行比例25%，我们匡算了此次IPO发行的融资规模为4.86亿元左右。由于该公司在会时间长，为了不影响公司发展战略，公司通过银行贷款和自有资金先行投入部分项目，上会时候募集资金额扣除了部分先行投入的资金，实际募资金额为4.73亿元。项目前期，我们通过“倒金字塔”模型一步步分析研究，解决了募投项目“做什么”和“多大规模”的关键问题。因此，此次IPO募投项目的方向确定为“航材及航化品生产基地新建项目”“信息化升级建设项目”“航空新材料研发中心建设项目”和“补充流动资金”。由于篇幅有限，我们在这里仅展示其中一个项目“信息化升级建设项目”的执行情况。
二、案例分析
首先，能成为店长表明你已经是一位中层管理者，你面对的人会有三个层面：上级、平级、下级。而这三个层面当中最重要的就是上级，因为上级可以直接影响你的很多行为，只有从上级那里学习并获得支持，才能更顺利地开展工作。其次，店长跟上级的接触有各自的情境，也有相应的规则，接受上级指示、汇报工作、讨论问题和发表异议，都要有章法成逻辑才能形成默契。最后，直接上级是店长最亲近的人，我们公司决策的80%的信息要从上级那里获得，获得的支持的80%也要从上级那里获得，甚至个人管理思路的80%也要受上级的影响，跟上级的互动学习成长是店长的核心工作之一。
第二节权益
权益就是成为会员可以获得的好处，一般来说有以下三点：（1）优惠：主要指仅限会员享受的价格折扣。（2）特权：主要指商家仅向会员提供的某些服务或者产品，例如某些茶馆会专门开辟一片空间用来给会员免费存茶或者存放茶器。（3）赠品：主要指仅限会员在特定时间节点领取的礼品，例如开卡赠品、生日赠品、消费赠品。权益是会员制的核心，是客户购买一个会员身份的根本原因。
四、产品软植入文案
写作原则：把产品软性植入到生活场景里。微商的最佳广告方式与生活分不开。处处有生活，处处有广告。原文如图2-6所示。 图2-6产品软植入文案修改后如下：“自制美容饮料”今天我跟朋友出去玩问我喝什么水我只要矿泉水因为我要自制胶原蛋白饮料第一步：你得有1支╳╳╳（某品牌）胶原蛋白第二步：倒入矿泉水摇晃30秒第三步：喝！因为我们出去逛街容易被晒黑晒伤而胶原蛋白可以分解黑色素修复被太阳晒伤的真皮层朋友问我最近经历了什么我让她看我的脸她居然说我早上没洗脸皮肤比你显得白没看见点评：原文80分，修改后95分。分析：⑴标题表达应妥当。修改前，标题强调的是自身利益。修改后，“自制美容饮料”吸引一部分爱美的人关注，戳中大家的共同利益。区别在于利益点转移。⑵设计流程，让用户思维跟着走。原文指向性并不明确，调整后设置3个步骤，体现自制动手的过程。⑶巧妙植入产品功效。原文没有在场景下植入产品功效，修改后的文案增加了这一点。⑷讲效果。原文没有巧妙利用人性的比较心理。修改版不仅做到了，还说出产品的使用效果。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载