热门：快消品零售营销老板
7.1.1完善转型顶层设计
为有效推动数字中国建设重大战略部署，激发数字经济发展动能，提升行业企业数字化转型创新动力，推动数字技术与实体经济深度融合，政府应积极发挥政策引导作用，完善数字化转型发展路径、技术创新、财政支撑等多类政策，引导行业转型发展，推动构建大中小企业融合生态圈。一是，制定数字化转型发展路径。明确短、中、长期数字化转型发展目标，推动企业认清自身转型现状、对标先进，同时可对中央企业提出数字化转型考核指标，鼓励国资央企发挥龙头企业引领带动作用，推动产业链供应链中小型企业协同发展。二是，提供技术创新政策指引。当前我国部分核心技术和产品仍旧受制于人，科技创新和发展面临着困境，在行业企业“上云用数赋智”巨大需求牵引下，为有效实现供给和需求的有效适配，政府需从政策层面推动“卡脖子”技术攻关，并鼓励国内基础技术和产品的大规模提速应用，加快5G、云、物联网、数据中心、量子计算等新型基础设施建设，提高技术创新产业链效能。三是，强化数字化转型财政支撑。推动企业数字化转型是提高我国核心竞争力的重要途径，但部分中小型企业面临生产经营、运营管理、业务模式创新等多方面的转型需求，资金筹措不足成为制约其转型发展的重要难题，为帮助企业摆脱困境，政府可对相关产业和地区增加数字化转型财政支撑，提高企业资金、人才等多种资源投入力度，提高行业企业转型成效。
第二节社交媒体付费营销：解锁倍增潜力
在海外市场，社交媒体是连接品牌与消费者的重要桥梁。有效的社交媒体营销策略可以帮助品牌扩大影响力、提升品牌认知度，并最终增加销售。一、根据目标受众选择平台不同的社交媒体平台聚集着不同类型的用户群体，其功能、风格和用户互动模式也各有差异，选好社交媒体营销的平台很重要。图832024年全球社交软件月活排名Facebook拥有庞大的用户基础，涵盖各个年龄层和社会群体。它的功能较为综合，适合各种类型的品牌推广。对于一些大众消费品，如食品、家居用品等，Facebook提供了广泛的推广空间。出海企业可以通过创建粉丝页、发布有吸引力的帖子、举办线上活动等方式来与用户互动。对于年龄层较为年轻的目标受众，例如18-30岁之间的群体，Instagram和TikTok往往是理想的选择。Instagram以其视觉内容（如照片和短视频）而闻名，年轻用户喜欢在上面展示自己的生活方式、时尚品味和兴趣爱好。品牌可以通过发布吸引人的图片和视频来吸引这一群体的关注。TikTok则凭借其独特的短视频格式和潮流文化迅速崛起，非常适合推广一些具有潮流感、趣味性的产品。比如，一些创意小玩具或者流行的健身器材，可以通过TikTok上的挑战活动或者创意短视频迅速传播。如果目标受众是专业人士或者商务人群，LinkedIn则是不二之选。在LinkedIn上，用户更关注行业动态、职业发展和专业知识分享。二、社交广告运营要点在海外市场，社交平台付费广告是推广产品和品牌的有效工具。Facebook、Instagram、TikTok等平台提供多种广告格式，如单图、轮播、视频、信息流广告等，应根据广告目标和受众习惯选择合适的形式。1、广告受众定位社交平台掌握大量用户信息，因此可以精准地根据用户兴趣进行广告投放。在推广时，可以基于多种因素进行受众定位。首先是人口统计学特征，包括年龄、性别、地域等。例如，一个面向美国年轻女性的美妆品牌，可以将广告定位在年龄18-35岁、性别为女、地域为美国的用户群体。兴趣爱好和行为定向也是非常有效的方式。如果是推广一款户外探险装备，可以根据用户在平台上的行为，如点赞、评论、分享与户外探险相关的内容，定向选择向这些用户展示广告，推广效率会比较高。2、广告形式选择社交平台广告提供多种形式。对于图片广告，选择吸睛的产品图，确保高质量且符合平台视觉风格。如美食广告，用高清、诱人的食物照片。视频广告要简短精悍。推广科技产品时，15-30秒视频展示核心功能和创新设计即可。轮播广告对于展示多个产品或产品不同功能非常有用。例如，一个鞋类品牌可以制作轮播广告，每个轮播页面展示一款不同风格的鞋子，或者展示同一款鞋子的不同颜色、功能（如透气、防滑等）。3、预算分配与投放时间优化预算分配要根据不同平台的效果和目标受众活跃时间来决定。首先需要对每个平台进行初步的测试投放，观察不同平台上广告的点击率、转化率等指标。分析目标受众的活跃时间也很重要。一般来说，年轻用户在晚上和周末使用社交媒体的频率较高，而商务人士可能在工作日的休息时间（如午餐时间或下班后）更活跃。根据这些规律，调整广告的投放时间，确保广告在目标受众最活跃的时候展示，从而提高广告的展示效率和转化率。三、社交广告投放步骤在确定自己的社交媒体投放策略后，就可以在社交媒体上进行广告投放了。本节以FacebookAds为例，详细说明社交媒体广告投放的步骤。首先，登录Facebook商务管理平台（https://adsmanager.facebook.com），该平台集成了对Facebook、Instagram和WhatsApp等平台的广告创建、投放和分析功能，特别适合需要管理多个广告账户或协调多方权限的企业。在简单填写信息注册账号并创建广告账户后，便可以正式开始投放广告。Facebook提供了多达11种广告目标，例如提升品牌知名度、增加网站流量、促进应用下载等（如下图所示）。选择目标时，需要明确广告的核心成效，比如是增加互动，还是吸引潜在客户。根据目标受众的特征，如年龄、地域、兴趣等，可以利用平台提供的工具，精准地定义目标人群，以提高广告投放的转化率。图84预算和投放时段的设置同样重要。用户可以根据需求，选择单日预算或总预算，同时设定广告的起止时间，并设置支出上限以避免超出计划成本。图85在广告内容方面，Facebook支持多种广告形式，包括单图片、单视频、多图片轮播等，这些格式能适配不同设备和网速环境。企业可以根据品牌调性和投放需求，灵活选择适合的形式（如下图所示）。图86完成上述设置后，即可开始投放广告。后续可在广告管理工具中追踪广告表现和编辑广告。包括比较多个广告版本的效果，了解广告投放是否高效，并做出相应调整。
（五）华夏基石的企业文化观点及建设关键
企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！（1）按照前面对文化的解释，企业文化可以定义为全体员工共同的，或占主导地位，发挥主流作用的思维与行为习惯。从逻辑上说，该定义没有问题。但是，它依然放大了企业文化的外延，难以聚焦和突出重点，也引不起企业家及经营管理者的关注。因为企业中员工共同的思维和行为习惯有很多，比如大部分人都有“男大当婚、女大当嫁”的思维习惯，但这类习惯和企业的经营管理又没有太大的关系，这算不算企业文化？所以，对于企业文化的定义，必须要回到原点来加以思考：企业是什么？它因何而来，又将何往？为什么要关注企业的文化？实现企业的宗旨需要文化来发挥作用吗？它又在企业发展过程中发挥什么作用呢？（2）从文化的普遍作用来看，它是为了帮助其主体更好地适应甚至改造生存环境。那么企业文化也应该发挥这种作用，无非是文化的主体由一般的人类共同体改变为企业组织及其全体成员而已。因此我们要问的首要命题是，企业面临的是一种什么样的生存环境呢？借此我们来探寻文化对于企业的价值。从普遍意义上讲，现代企业是市场经济的产物，竞争是其生存的基本环境。从理论上说，任何一家企业要想在市场竞争环境中生存下去，必须能够持续地适应竞争，在竞争中找到自己的独特价值定位并持续保持优势。这是企业生存的首要条件。（3）企业在市场竞争环境中依靠什么才能胜出？首先，不能依靠垄断和特权。虽然中国目前的经济运行中仍存在着一定范围、一定程度的垄断和特权现象，但这只是改革尚不完善的伴生物，绝不是企业长期生存下去的依靠。一家企业要想在自由、公平竞争的市场环境中长期生存下去，绝不可能离开以下两条：第一，价值。企业必须能够为客户创造独特的价值，或者说，只有当客户认为企业对它有所帮助时，企业才可能存在下去。第二，效率。正如彼得·德鲁克指出的：产业社会唯一的法则是效率法则。所谓的效率，通俗地讲，就是用最少的资源（土地、资本、人力等）创造最大的价值。只有始终保持高效率的企业才能够在市场竞争中立于不败之地。理想的情况是，企业兼具价值和效率的双重优势，由此能够表现出非凡的竞争力。除此之外，在价值和效率之间选择其一并培育成竞争优势，也能取得生存资格。例如，有的企业能够找到与同行相比迥然不同的价值定位，尽管其效率平平，但客户也能接受；另一种相对应的情况是，企业很善于模仿创新领先者的价值定位，并且表现出非同一般的效率水平，这种企业同样能够存活下去。糟糕的情况是，如果企业在这两个方面的表现都不尽如人意，那么必然被客户抛弃。进而，因其不能达到合理的利润水平与成长期望，终究被资本抛弃；不能提供有竞争力的薪酬，被人才抛弃；不能满足产业共赢的诉求，被合作伙伴抛弃……（4）回到企业文化问题上来，结论只有一点，就是企业文化必须服务于高效率地创造价值这一企业本质。任何与之相关的习惯，都可能成为企业家们追求的选项，反之，则引不起企业家的关注！由此，我们给出的企业文化定义是，企业中与高效率地创造价值有关的假设、价值观及习惯。这个定义可能还不够严谨和缜密，但却可以使问题真正聚焦，回归到企业家深切关注的经营管理现实之中。管理咨询机构唯有如此看待企业的文化，才能真正帮助自己的客户——企业家们，切实为他们创造价值！企业也只有如此看待文化，才能正确地发挥它的作用，成就身为企业应有的价值。这里需要特别说明的是，这里的一切观点，均基于“文化是企业中与高效率地创造价值有关的假设、价值观及习惯”这一基础定义。凡是我们认为有助于帮助企业高效率地创造价值的假设、价值观和习惯，都可能涉及并展开论述，反之则恕不提及。由此衍生出的另一个推论是，这里所阐发的一切观点，仅与企业范围内的文化建设有关，切勿放大到企业之外的任何领域！（5）围绕着“高效率地创造价值”，为什么每家企业会有纷繁溢彩的文化特色呢？原因众多，但归纳起来无非有二：一是每家企业所处的具体竞争环境千差万别，组织内部的情况也不一样；二是即使内外部环境完全一样，不同的企业也会有不同的假设与价值观，进而做出迥然不同的文化选择。（6）尽管如此，在文化建设上，几乎所有的企业又都反映出共同的工作规律，即企业的文化建设涉及两大基本命题并由此构成文化建设的两个基本步骤：第一，于企业而言，如何才能高效率地创造价值？所以企业文化建设的第一步是必须完成对企业的系统思考。总体上讲，包括以下问题：·企业未来的生存与发展环境；·追求何种绩效（高效率地创造价值的衡量标志）；·需要怎样的思维与行为方式支撑。第二，企业愿意怎样培养高效率地创造价值的习惯？对这一问题的回答，则构成企业文化落地或管理的过程。
第四节 顾客为什么不买
据了解，美国、欧洲、日本的连锁药店，成交率高达90%以上，普遍观点是：若入店顾客成交率达不到80%，恐怕难以维持经营成本。但国内连锁药店的成交率远远无法达到80%的高水准，有些药店甚至只能达到50%左右，产生个中差距的原因，有品种缺货上的因素，但最主要还是门店人员缺乏必要的顾客接待技巧所致。 要提升药店经营业绩，除了努力提升客流量、客单价外，提升进店顾客的成交率也是一种迅速见效的必要之举。总结进店顾客不买的原因，除企业决策层面而非门店可以掌控的因素外，诸如商品结构不适应消费者实际需要、过多的高毛拦截品种和相关考核方式等，门店员工在与顾客交流时的技巧不足也是一个重要因素，简单说就是在与顾客交流时“不给顾客留面子”或者是“让顾客感受到某种伤害”。面对顾客的不买，最可怕的不是门店人员在营销技巧上存在的不足，而在于其对自己的不足毫无察觉，甚至自我感觉良好，认为自己“服务态度很好，一直在微笑！”“已经对顾客很是照顾了”，在自我满足的背景下，从而经常在一些细小环节犯下导致交易失败的致命错误。价格异议应对错误客户对价格优惠的追求永无止境，但多数时候顾客都是抱着聊胜于无的态度，并非将其当做购买的决定性因素。可由于我们的错误应对，使顾客的尊严受到伤害，顾客被逼到死胡同，交易自然一拍两散。【案例】一位五十来岁男性顾客进店主诉腰痛，店员小于简单咨询后认为是肾虚，推荐了一款高毛利的补肾益脑胶囊，五小盒97.5元。顾客接受了这款产品，接下来就是谈价格的问题，由于在价格上僵持不下，该顾客速速离店，交易以失败告终。【分析】其实导致这位顾客速速离店的真实原因并非价格，而是店员小于反复强调和突出顾客所患的疾病——肾虚。而恰巧此时有一位女性顾客在旁边买钙片，店员的强调让这位男性顾客感到有损“男人的尊严”。常见的价格应对失误主要有：一、坚持不打折。具体表现在：“这个价钱还嫌贵，一点也不贵”、“对不起，我们这里不讲价”、“隔壁的比我们还贵”、“那边有便宜的，你去买那边的”、“一分钱一分货”等，其潜台词在顾客听来无疑就是：你个白痴、小气鬼、斤斤计较的家庭妇女（男）。面对这样的指责，换做你是顾客会怎么样？结局可想而知。看上去都是在价格上针锋相对，实际上造成了对顾客自尊心的伤害。二、迅速降价。有些店员虽然不会做出上述那些伤人之举，但却走向了事物的另一个极端：急于告诉顾客价格有较大回旋余地，使顾客对进货成本及背后的质量产生疑虑，进而导致销售失败。药品事关顾客生命健康，质量才是顾客最为关心的要素，店员轻易主动降价，同样让顾客感到他的健康未受到充分重视，由此感到受伤害。【应对】任何人都不喜欢被否定，这是人的天性。面对顾客的价格要求或异议，一定要首先承认其要求或见解的合理，然后循序渐进地让顾客接受自己推荐的产品。在此推荐两种说法，抛砖引玉：一、“是的，您说的有道理，也有不少顾客提出与您一样的要求，他们也认为这个药品挺对症状的，副作用也比较少，就是价格稍贵了些。的确，如果只看价格的话会让人有这种感觉。不过我要告诉您它贵的理由是……综合起来看，它还是物超所值的”。二、“是的，您说的有道理！不过，您看这个药品，它是上市公司生产的，质量应该非常有保障。毕竟，药品是特殊商品，您也不在乎这2块钱，而是要治好病，是吧！您说呢？”在上述两种情景下，如果顾客没有表态反对，就可以马上接上类似的话：“那我开单了，请您这边付款。这个药每天两次，每次三粒，最好饭后服用。”推荐与顾客所需不一致药店最讲究对症推荐用药。顾客之间身体素质差异较大，即便是同一顾客，不同时期身体素质也不一样，用药自然不同。但顾客往往凭借过往成功的经验去指导自己的购药，自然不一定完全对症。药店店员相对专业，常常会推荐其它商品，这时，冲突就容易发生了。【案例】一位患感冒的顾客进店购买抗病*口服液，店员经问诊后一边推荐风寒*冒颗粒，一边说：“现在这个季节的感冒都是风寒感冒呀，您要的抗病毒口服液是治风热感冒的，这样不对吧！”顾客闻言，顿时有些不自在，虽然可能认同店员所说，但依旧拒绝了购买。【分析】案例中，店员正确指出了顾客用药错误，原本可以很好地利用促成交易成功，但问题却出在用语不当。事实上，此类顾客上门，门店人员在接待时经常会直接否决其心仪商品，个别店员在发现顾客有明显错误时，还常常会不自觉地流露出嘲笑的语气，虽然它有时候显得非常隐蔽。上述案例便较为典型，那些看似正常的推荐话术在某些顾客听来会被理解为“缺乏生活常识或者没文化”等，让顾客颜面顿失，即便不当场反驳，至少会心存芥蒂，再也听不进去店员的其它商品推介，此情况下多半会寻找一个借口或者抓住药店服务人员的语误，拒绝其推荐。【应对】面对顾客明确提出的购买需求，我们一定要首先肯定其专业性。比如：“**药在治疗**病症上效果还是不错的！”或“**药是治疗**病见效最快的药品”或“**药是治疗**病价格最低的药品”。一方面让顾客有面子，又可让顾客自己认识到可能自己提出购买的药品并不是最适合的药品。在此基础上，然后乘势询问：“是您用这个药吗？您是什么症状呢？”并根据顾客的回答，拿出其主动提出购买药品的说明书，指出其实际病症与该药功能主治或适用病症之间的差别，并在得到顾客认可后再推荐其它对症药品。店员服务与顾客情绪不合拍人是情感动物，情绪可随时发生变化，患病的顾客非常容易产生负面情绪，比如高血压患者容易激动急躁，刚得糖尿病的年轻患者易自卑等。如果人处在负面情绪当中时，店员不能和蔼亲切的接待，非常容易引发和顾客的争执，即使商品再好也不起作用。【案例】赵大爷患高血压多年，但不喜欢量血压，讳疾忌医，因为他一看见血压高心情就不好，干脆眼不见心不烦。这不，赶上门口的新开业药店有免费量血压活动，心血来潮就去了，一量血压在160/110，赵大爷脸色当场就阴了下来。店员小丽一看惊呼：“大爷，太高了！很危险啊！……”接着推荐某某药厂的一款中成药，说是新产品还没副作用等等，不等王丽说完，大爷长叹一口气，连说“完了，完了”，耷拉着脸转身就离开了。王丽还愣在原地喃喃自语：“这个大爷那么严重了，怎么不抓紧吃药呢？”【分析】“见人说话，见鬼摆卦”，这句话看似贬义，但用在接待不同性格的顾客上却是一种灵活的服务方式。不同性别、年龄的顾客要因人而异采用不同的话术，特别是针对老年人，有时需要像哄孩子一样呵护他们。以赢得顾客认可和信任的亲情服务是门店店员永恒的基本功。无论顾客再怎么发脾气，我们要做到不骄不燥，学会换位思考，想象对方患者就是自家的亲人，语气和措辞上可能就会不一样了。【应对】建议店长平时加强对店员的亲情服务培训，并和个人绩效挂钩，以此提高顾客满意度。并且要给店员以观察顾客表情的引导和培训，洞察顾客的脾气、性格、来店购物的节奏、素质及收入水平等，特别是针对糖尿病、更年期、高血压等患者，善于从生活习惯的提示上对顾客加以关怀。案例中的大爷，看到自己的测量数据比较高时，本来心情就很难受，此时更多的是需要让其树立治疗的信心，而非“恐吓”，待其心情平静下来后再适时推荐。主题色四季不变室内温度太冷太热或者颜色太跳都会“撵”走顾客，特别是有些优柔寡断的顾客，会以先看看的理由做为推辞走掉；还有门店的主题色，也会影响顾客的购物，性格心理学就明确告知不同的顾客性格决定了最喜欢什么样的颜色，比如有人喜欢暖色调的黄色，觉着温暖，反而不喜欢冷色调绿色和蓝色，如果不了解这方面的知识，顾客走掉了，我们还丈二和尚摸不着头脑呢。【案例】2012年夏天，哈尔滨某连锁药店听从某大师的建议，对旗下四个门店作了一次VI形象升级，门店改造成清爽的绿色，店员的工装边线、货架、背柜、玻璃门的腰线等全是清一色的草绿色。时间进入寒冬，进店顾客明显减少，要知道冬季的哈尔滨零下20多度，作为第三方的读者肯定已经猜出原因，但作为当事人的药店却百思不得其解。【应对】有“明白人”道出了这家公司的问题所在，其门店员工才恍然大悟，认真一琢磨，面对清一色的冷色调，还真是感到阵阵凉意，回想起来，可能已经“得罪”了不少顾客了。应该说，VI设计并非门店所能把握，但由此也牵扯出另一个话题，门店店长可以在权限范围内对门店根据不同季节设计不同的主色调，令其符合大部分人的心理感受。比如：针对春夏秋冬四个季节，分别用绿、蓝（青）、黄、红等颜色来布置店堂，多用一些对应颜色的张贴画、pop、吊旗、爆炸花等装扮，可能就不会“得罪”太多顾客了。当然，颜色使用上也不能太花哨，七彩的颜色孩子喜欢，大人一般会觉得烦燥，农村门店喜欢大红大绿，但城区更接受对比度不太强烈的颜色，等等。
第三节赋能角色
赋能角色如图7-7所示。图7-7赋能角色员工的每一次晋升都需要在“工作观念、时间分配和管理技能”三个方面进行转型。（节选自《领导梯队》（拉姆·查兰著））说到赋能角色，我们不得不提到拉姆·查兰的《领导梯队》，《领导梯队》把一个大型组织分成7个层级，在一名员工晋升过程中会面临6次角色转换，每次角色转换都带来角色要求的改变，笔者根据多年国内HR管理及咨询培训经验对角色进行细分，并谈谈自己对这些角色要求的一些感受。依赖期的员工是指入职1∽2年的员工，对于这类员工，以往学校里所学的知识还不足以让他们适应工作岗位的要求，对他们工作观念的要求是“放低姿态，学习成长”。此举意味着管理者需要引导这个时期的新生代员工保持“空杯”的心态，从一线做起，干具体工作时不要有太多边界意识，也千万不要挑肥拣瘦，只要是工作，就应该勇于承担，因为这对新生代来说是在工作中学习成长的好时机。对时间分配的要求是除了干好领导交办的各项工作外，至少要拿出2个小时以上的时间学习、总结。根据笔者以往的职场管理经验，新生代员工之间拉开差距往往是在入职的头两年，在于他们在工作之外对学习的投入程度。职场起步的头两年很重要，因为后面会出现穷者愈穷，富者愈富的“马太效应”，那些学习心态好的员工未来获得的发展机会会越来越多，相反，头两年学习动力差的员工未来获得的发展机会越来越少。所以，过来人经常说对未来的最大善意就是投资现在的自己。对技能方面的要求是依赖期的新生代需要掌握一定的提升学习效率的技能，比如看《如何阅读一本书》（提默·J·艾德勒、查尔斯·范多伦著）提升你的阅读效率；学习《金字塔原理》（芭芭拉·明托著），提升你的沟通和写作技巧；掌握“思维导图”工具，提升你的思维方式。对这个阶段优秀员工的评价就是“谦虚踏实，勤勉好学，积极热情”。独立期的新生代员工入职2年以上就可以独自开展工作，但对于不承担带下属任务的新生代员工，你要让他拥有“结果导向，工匠精神”的工作观念，独立期的新生代员工已经进入正常的岗位序列，在组织中会有明确的岗位职责和KPI考核指标，因此必须拥有“结果导向，工匠精神”的工作观念，把出色完成业绩指标放在第一位。除了完成当期的KPI指标，这个阶段的新生代员工还需要给自己设立更高的工作标准，树立对各项工作精益求精，追求完美的工匠精神。独立期的新生代员工在时间分配上会把大量的时间用于提升专业技能，出色完成本职工作。技能方面，除了完成本职工作所需要的技能外，还需要掌握提升工作效率的技能，比如“目标管理”“时间精力管理”“有效沟通”“PPT及报告写作”技能，等等。对于这个阶段好员工的评价就是“态度职业化，技能专业化，业绩顶呱呱”。成为一线管理者的新生代已经开始带下属，评价他的标准不再是他干得如何出色，而是要带领团队干得出色。因此工作理念上“需要学会通过他人完成任务，而不是凡事亲力亲为”。时间分配上，除了自己干活的时间外，还需要分配出一定的时间用在管理上，对下属进行“指导、激励、沟通”，分解目标，下达任务，对员工的目标执行情况进行“监督和考核”。这个阶段新生代需要掌握的管理技能是“管理沟通、下属激励、下属培养、目标分解、绩效考核、带领团队分析解决问题”。这个阶段的新生代角色完成了比较大的转变，他必须明白，他已经从运动员变成教练，从小提琴演奏家变成指挥家，评价他的标准已经从自己干好本职工作转变成带领团队干好工作。之后新生代如果能晋升到总监、事业部副总经理、事业部总经理、集团高管和CEO各个层级，都会有对应的工作理念、时间分配和工作技能的变化，我们就不在这里详细描述，如果大家有兴趣继续研究，可以阅读拉姆·查兰的经典名著《领导梯队》。给新生代赋能角色后，管理者需要给新生代赋能思维，有六大思维模式：积极思维、辩证思维、双赢思维、全局思维、平行思维和系统思维。
导读
如果问你HR在业务高管心中的地位高吗？很多人会明确地回答“No”。如果问你HR的工作忙吗？要求高吗？很多人会毫不犹豫地回答“Yes”。显然，一定是什么地方出了问题。我1998年大学毕业，2001年从培训部门开始了人力资源工作。二十多年的知识积累和实践让我对人力资源有了深入的认识，我热爱这个职业。然而，HR在大多数公司的地位不太重要，与业务的关系也是若即若离。写作初衷是希望通过本书加强HR部门与业务部门的连接，凸显HR的价值并提高地位。2010年以后，在HR专业化的道路上，中国的人力资源从业者在外资企业和咨询公司的带动下，大力探索下一阶段的HR管理道路。特别是在大卫·尤里齐的三支柱和BP理论指导下，很多在中国的外资企业和本土企业开始学习和探索属于自己的人力资源管理模式。背后的基本思路就是从专业型的HR管理走向业务型的HR管理。2021年，建设业务型人力资源部门，真正意义上重新定义HR，让自己的工作围绕业务，成为业务发展的一部分且好坏也由业务及其结果评判，已成为普遍共识。全书从业务型HR部门的画像及如何搭建两方面入手，既从咨询的角度提供前沿理论和方法论，又为HR管理者特别是转型项目操盘者提供了从规划、设计到项目管理全方面系统性的框架、步骤和实战工具，涵盖了搭建到落地的所有关键细节。本书将对正在考虑、规划中或者已经搭建了“人力资源三支柱”“HRBP体系”和“共享服务中心”的CHO、HRD、HRM、项目总监和专家提供卓有成效的方法论和操作手册，同时对后“三支柱”的人力资源部门建设提供了完整的建设思路、框架和路径。本书将给渴望提升HR地位、能力，以及致力于打通业务和HR的所有HR从业者提供一个完整的理论和实践体系。
推荐序
企业文化的力量我们所处的时代是一个随时发生质变与充满不确定性的混沌时代：灰度色调、网状结构、多元文化、中间状态、虚拟世界、云数据平台……这些令人眩晕的新词汇使中国企业进入了新的价值迷惘期、内外矛盾纠结期及发展方向两难选择期。在这样一个不确定的灰度世界，中国企业要想走出混沌，要想持续创造高绩效并打造全球竞争力，必须重回文化的基本面：即重新思考企业的使命、定位与核心价值观；企业的产品与服务要回归客户价值，回归人文关怀。通过对企业文化进行整合与管理，企业形成共享的愿景、目标与核心价值体系，指引员工在混沌中找到正确的发展方向，并通过企业核心价值观的践行与落地，推动企业形成核心竞争力，实现战略目标。笔者认为，企业文化作为企业软实力的源泉，作为企业持续健康成长的内生力量，主要体现在以下六个方面。（1）文化是一种信念，它让组织迸发激情。信仰激发的内在力量是不可估量的，人如果为理想和信念而工作，将发生核裂变，产生核能量。追求使命，让人有激情，激发人的潜能和创造力,使人做事奋不顾身，勇于奉献。卓越的组织一定是由共同信仰者组成的。（2）文化是一种立场，它让组织理性。文化是一种是非判断标准与价值立场，是企业处理内外矛盾关系的终极判断标准与准则。坚守价值观可以使人的欲望与激情得到释放，让人在各种诱惑面前有理性、有原则、有底线；让人对制度与规则有敬畏感；使人做事执着且不犯湖涂。（3）文化是一种假设，它是引领组织走向正确道路的牵引力量。文化是隐含在价值观背后的基本假设，企业不知道未来会怎么样,但需要对未来做出基本假设，如企业对未来经营环境的假设、对相关利益关系的假设、对战略目标与核心能力的假设等。正确的经营假设可以使企业走上正确的发展道路。从某种意义上说，文化就是企业的发展之路。（4）文化是一种共识，它让组织形成凝聚力与协同力。文化是组织成员达成的共识，这种共识使组织成员目标一致，拧成一股绳，从而形成组织的凝聚力。文化是组织共同的语言传递系统，共识可以降低内部交易成本；共识让组织增强信心；共识产生协同力；共识让人与人的关系变得单纯，让管理变得简单。（5）文化是一种习惯,它让组织具有独特的核心能力与惯性的力量。企业文化是一个企业在成长发展过程中，经过长期积淀形成的独特的核心价值观、思维方式和行为方式。企业文化是企业最有价值的宝贵财富，是企业核心竞争力的源泉，是组织成长的路径。（6）文化是一种契约，它让组织产生承诺与道德的力量。文化是一种心理契约，促使组织成员产生内在的心理约束与组织承诺；这种道德与信任承诺的力量，提升员工的自我管理能力，使人变得简单并具有自我约束力。企业文化对中国企业的持续健康成长能否真正产生上述六种正能量，关键在于企业核心价值观的践行与落地。企业文化如何践行与落地是企业文化建设过程中公认的难题，管理者对之一筹莫展，管理理论研究者视之为畏途，以至于中国企业进行了30多年的文化建设实践，在企业文化如何落地方面，仍然处于混沌之中。令人欣慰的是，中国的一些卓越企业：华为、联想、海尔、美的、东阿阿胶、奇正藏药、中国移动等，依靠管理者的智慧洞察和大胆实践，在企业文化如何落地方面，逐渐沉淀和积累了一些宝贵经验。以这些经验为基础进行系统地思考，一条企业文化落地的路径在混沌中似乎隐约可见。华夏基石作为一家以文化和人力资源见长的咨询公司，有幸在多年的咨询实践中，接触到这些卓越的企业，并有幸参与了这些卓越企业的文化建设实践，亲历了他们企业文化落地的整个过程，积累了大量一手的最佳实践案例与资料。作为企业咨询从业者，华夏基石的文化咨询团队深感这些经验和资料的宝贵，同时也深感自己责任的重大。我们认识到，有责任把中国卓越企业群体的企业文化落地经验进行总结，并且有责任以自己的专业视角，对企业文化落地工作进行系统思考，形成基于中国管理实践的企业文化落地理论与方法。华夏基石企业文化咨询公司第一任总经理王祥伍先生编撰的这本书就是华夏基石文化咨询团队对中国多家卓越企业的文化落地实践进行系统思考的成果之一。本书在两个方面弥补了国内同类图书中的不足：（1）思考的独创性与系统性。作者以其对企业文化落地的独特见解与丰富的实战经验，系统阐述了企业文化落地的理论和方法，清晰地展示了企业文化落地的路径，毫无保留地奉献了华夏基石同仁及作者本人在咨询实践中独创的企业文化落地的工具方法，使阅读此书的人可以快速获得企业文化落地的整体思路并找到系统解决方案与实操方法。（2）案例的丰富性与可靠性。本书在文化落地的每一个环节都例举了大量翔实和针对性的案例，读者即使不理解相关的理论，也可以对照着标杆企业的案例进行模仿，极大地提高了现实的可操作性。而且，书中大部分案例来自于华夏基石直接服务过的客户，属于文化落地实践的最为宝贵的一手资料，其真实可靠性和可借鉴性非常强，这一点尤为可贵。企业与企业之间的竞争最终是企业文化层面的竞争，中国的企业要想走向世界，成为基业长青的卓越企业，必须在企业文化建设上迈过文化落地这道坎。华夏基石愿意和企业界以及理论界的朋友继续探索、完善文化落地的理论和方法。是为序。中国人民大学教授、博士生导师华夏基石管理咨询集团董事长、总裁彭剑锋2013年3月19日
一、企业平台战略定位的特点
（1）独特的价值链，使竞争对手难以模仿。企业平台里的业务活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、研究与开发等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。要使企业平台有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。这样，企业平台的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，从而使竞争对手难以模仿。（2）平台战略定位时要做清晰的取舍。战略本身就是一种选择，因此定位时要做清晰的取舍，要确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃而不去做的，这样可以使企业平台集中精力于自己的优势，使竞争对手很难模仿自己的战略。企业平台要做大做强做久，从成功到成熟，做自己该做的事，放弃那些非自己擅长的事情，没有放弃就没有定位。（3）战略的长期性和连续性。企业平台的战略必须是连贯的，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变，就等于是没有战略，这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外，企业平台的战略必须由企业高层领导人最终确定，并由他来指导并推行。但如果企业领导人变更，战略也跟着变，这是企业不成熟的表现，除非是企业出现了重大问题。（4）企业平台战略定位构建核心竞争力。只有建立在差异化的核心竞争力基础上的企业平台战略，才能使企业平台不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业平台战略决策的核心。因此，具有动态性质的核心竞争力是企业平台追求的长期战略目标，是企业平台获取持续竞争优势的源泉。在构建企业平台核心竞争力的过程中，可以集中企业的资源于关键领域。独特的价值链要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。
案例十四：集成吊顶——小企业大作为
合作客户：浙江名流电器有限公司客户对接：名流电器总经理徐迹【项目背景】浙江名流电器有限公司（以下简称名流电器）的集成吊顶项目，其实一开始双剑并不愿意合作，因为浙江企业家有一个相同的问题就是做事十分挑剔，但思维又很传统，在某种决策上比较自我。名流电器的徐总性格也是如此，一方面说自己不缺钱，但对我的最低报价却一再讨价还价。当时双剑其他项目都在紧张的执行中，所以，我们没有立刻承接下来，一直拖到2011年的年底，徐总又再次飞到深圳。我看着徐总的诚意及考虑到该企业的实际情况，同时出于对未知领域的探索兴趣，才最终以特别优惠的价格在年前签下了协议。在策划中，与名流电器的沟通也存在一个很大的麻烦，企业方包括营销团队的营销思维非常传统，总觉得别人的产品诉求比较好，但自己又说不上来好在哪里。他们对双剑的创新策略心里一直没有底，一开始既不拒绝也没接受，总说跟朋友再商量商量，导致方案提交一两个月后都没有顺利进入第二步的方案执行。
第二节明确学习结果
想一想：当你学习完五四课程设计开发模型后的产出是什么？A.​ 课程设计开发的4PB.​ 课程设计开发的4QC.​ 课程设计开发的4SD.​ 课程设计开发的4HE.​ 课程设计开发的4GA、B、C、D、E是学习五四课程设计开发模型后的产出。每个人可以将课程主题、教学对象、课程时长、学习目标锁定，基于学员的学习目标厘清应得内容——学习成果、应会内容——工具方法、应知内容——相关知识、应想内容——学习目的，基于学员的学习体检匹配最有效的建立联系、互动讲解、技能练习和学以致用的教学活动，规划要生成的讲师手册、学员手册、演示文档或其他辅助教学资源并根据规划将其开发和呈现出来，最后实现学员反馈好、讲师呈现好、过程体验好、教学资源好。在第一章中，我们学习了学习目标设定，也知道学习目标中由角色、条件、方式、行为和结果组成。而应得所对应的是学习目标中的结果，是应会的自然产出。通常用定性或定量的结果性语言描述。比如：能够产出的结果是解决方案、工作手册、行动方案、知识模型、收获、启发、50字/分钟、30件/小时、课程包等。想一想：从教学内容的严谨程度看，描述恰当是哪个选项？A.​ 结构良好的知识和技能，以及结构不良好的知识和技能B.​ 他人的知识和技能，以及自己的知识和技能C.​ 过去的知识和技能，以及未知的知识和技能都恰当，只是分类逻辑不同。A是从知识、技能结构的严谨性、成熟度上进行的分类，体现的是程度逻辑；B是空间逻辑的分类；C是时间逻辑的分类。在梳理教学内容时，我们会发现不是所有的教学内容都是可以拿来就用的。有的教学内容是现成的，能够经过长时间检验的知识多为良构知识，找出来便可以使用；而有些教学内容不是现成的，需要经过整理加工后才可以使用，这样的知识多为劣构知识。良构知识作为课程内容输入时省时、省力，而劣构知识就没那么容易了，需要进行整理和加工后才可以使用。实际上，在工作中这两种情况均客观存在，尤其是劣构知识的良构化更有利于组织智慧的生成和传承。这些知识属于企业特有知识，可以加速个人和组织知识体系的构建。对于劣构知识可通过案例式课程设计开发方法来实现。当我们想做什么事情的时候，如果有良构知识，直接学习相应的方法，去实践和应用即可，如国家法律、法规、技术规范就属于知识；如果没有良构知识，只有劣构知识，便需要将其加工整理成结构良好的知识，这样更有利于传承，如易然行出品的商业智能领导力云端修炼沙盘的开发方法就属于劣构知识，目前云端沙盘学习产品上线，但没有整理成方法论，这便属于劣构知识。如图2-2所示。图2-2个人和组织知识体系构建模型练一练：下列属于结构良好的知识是哪些？A.​ 安全生产法B.​ 劳动法C.​ 管道安装技术规范D.​ 某企业的工作案例A、B、C属于良构知识，可以拿来就用。而某企业的工作案例，需要萃取其工作方法才可复制推广，属于劣构知识。用一用：请列出自己要设计开发的课程中哪些是良构知识，哪些是劣构知识？良构知识有：劣构知识有：本节要点：教学内容按照其成熟度，即程度逻辑分为良构知识和劣构知识。良构知识直接结合应用场景直接用于课程设计开发，而劣构知识建构后才可以进行课程设计开发。
第三节显示能力
管理者要建立下属对自己的信任，最快速的方法是找到一个契机，在下属面前显示出你的专业能力。电视连续剧《士兵突击》中有一个片段让大家印象深刻，就是27号拓永刚挑战A大队队长袁朗。A大队是解放军的一支特种部队，号称“甲种部队的克星”，前期从全军中选取优秀的士兵，这些士兵是各大军区的狙击高手、通讯专家、武器专家等。然后实行艰苦的训练考核，并在训练中对这些选拔出来的队员进行异常残酷的淘汰，留下的士兵成为精英中的佼佼者，最后通过实战磨炼使其成为解放军中真正的“兵王”。换个角度思考一下，如果你是A大队的队长，想要带好这支训练营中的精英会有多难。首先，这些选拔出来的士兵在自己的专业领域有骄人的成绩，每个人都很自信；其次，有些人的军衔不比教官低。把这样的一群人称为“南瓜”，剥夺军衔，使其成为一名普通战士，让他们重新接受艰苦的训练和残酷的淘汰，作为领导者，袁朗遭受的质疑和挑战你是可以想象到的。有一次训练，在可视条件极差的情况下，要求士兵们在规定时间内组装枪械，并打出合格成绩，结果没有一个人做到，被袁朗批评一顿后，性格耿直的27号拓永刚爆发了。袁朗：打出这样的成绩，你们这些“兵王”丢人，全体扣5分。拓永刚：报告！袁朗：27号讲话。拓永刚：我请求退出。袁朗：可以啊，你们每个人都有放弃的权利。拓永刚：不是弃权，是退出，是抗议，谁能完成这样的任务？在这样的可视条件下，用这样的枪械来射击，我这辈子就不知道什么叫弃权，也无法放弃从来没有得到的权利，你让我们做这些根本做不到的事情，无非是想显示你的优越感，变态的优越感。（点评：下属积压已久的情绪在一瞬间爆发）袁朗：我给你两个选择：第一，入列归队；第二，我找一个人，如果他能做到你认为不能做到的事情，你立刻滚蛋。拓永刚：我找你，我就是找你。（点评：直接挑战领导袁朗的管理权威和专业性）袁朗：我再给你最后的机会，收回你刚才说的话。拓永刚：不收回，就是找你，如果你能用我手中的这支枪射击，在一分钟内打出你们所谓的合格成绩，我弃权，否则我退出，并且我会向总部声明，我退出是因为对歪风邪气感到不齿，不过，那不叫弃权。这时候一个镜头展现在观众面前：所有队员在窃窃私语，喜笑颜开地等着看笑话。（点评：可想而知，如果不能搞定这个刺儿头，袁朗就没办法带这支队伍）故事最后的结局是袁朗接受了27号的挑战，他背身组装枪械，在没有校准锚具的情况下，以25发子弹全部命中的优异成绩让所有训练营学员彻底折服。之后，再艰苦的训练大家都没有异议，因为他们从袁朗的身上看到了一个专业大拿的高大形象。即使这样的大拿领导在训练上要求严苛，管理上表现刻薄，也丝毫不影响袁朗的管理权威，这就是建立起专业影响力带来的“下属信任”。作为一名新生代的管理者，最快建立新生代对你信任的方法就是显示出你的专业能力。新的问题出现了，没有哪位管理者在所有方面都能够完全超越下属，正如汉高祖刘邦攻城略地不如韩信，运筹帷幄不如张良，镇守国家、安抚百姓不如萧何，万一下属挑战的刚好是管理者的弱点，那怎么办？有什么办法使风险降到最低？既可以展现出管理者的专业能力，又可以避免管理者暴露自己的短板。当然有，答案就是“入职培训”。管理者之所以能成为领导，一定有比下属优秀的地方，如果能抓住新生代员工入职培训这个契机，用1∽3个小时，把你最擅长的能力通过一次培训展现给下属，那么你就很容易树立个人的专业影响力，从而赢得下属对你的信任，甚至树立全面的管理权威形象，这在心理学上被称为“晕轮效应”。管理小贴士：“晕轮效应”属于心理学范畴，是指当认知者对一个人的某种特征形成好或坏的印象后，他还倾向于据此推论该人其他方面的特征。本质上是一种以偏概全的认知偏误。对于管理者来说，讲好一门课程并非易事，管理者不但需要具备丰富的管理经验和专业知识，还需要采用一定的授课技巧。如果你用1∽3个小时的时间把新生代员工说得昏昏欲睡，不但不能建立下属对你的“信任”，反而会适得其反。好在现在市场上“TTT”（TrainingTheTrainer）的课程已经非常成熟，被大量的企业引入内训当中，TTT的培训分为四个阶段：TTT1.0：强调培训者的“手眼身法步”，注重呈现的训练；TTT2.0:强调培训者对课程的“编导演”的能力训练；TTT3.0：强调培训者对课程教学的“内容设计”；TTT4.0：强调案例的萃取。培训下属的能力成为未来管理者必备的一项重要技能，管理者可以通过企业的内训或者是外部公开课快速提升自己在这方面的能力。此外，管理者需要在关键时刻体现出你的专业能力。为什么说是关键时刻？因为在管理上，我们强调管理者要懂得授权，不必事必躬亲，但关键的时刻还是需要展现出管理者的专业能力。关键时刻包括以下几点：（1）下属都搞不定的时候；（2）时间紧、任务重的时候；（3）对公司会产生影响的重要时刻。强调关键时刻是由于有些管理者平时喜欢在下属面前露一手，但这样做效果并不好，因为真正的高手在关键时刻才出手，平时爱出手的不叫高手，那叫“打手”。当然，要建立专业影响力还需要管理者不断提升自己的专业能力，如何提升自己的专业能力？笔者相信大家在各自的领域都非常清楚，但笔者在这里只想强调一点——学习的能力、动力和毅力是你超越他人的唯一竞争力。在职场中，笔者见过很多管理者属于30岁死了，80岁才埋的类型。这种类型的管理者30岁就晋升到管理岗位，之后就放弃了学习，认为做管理就是命令下属干好事情，结果他所掌握的知识和技能很快被迭代，自己也被下属全面超越，如果失去了现有的管理岗位，跳槽去其他的企业也会全面丧失竞争力，陷入痛苦的职场中年危机。笔者在这里强调的是管理者一生都需要保持对新知识、新技能的敏锐度，不放弃终身学习。虽然管理者的能力对建立信任很重要，但并不是能力强的管理者就能让下属彻底信服，只有真正做到“德才兼备”，富有人格魅力的领导才能彻底赢得下属的信任和尊重，下面，我们就讲讲管理者需要具备什么样的人格魅力。
修订记录EmendingResume
本管理体系受控文件为公司财产，严禁复印和外流。TheMSdocumentwhichisthebelongingsofSuccesscompanythatnotallowtocopyandflowout.1.目的规定体系文件的编制、审批、发放等管控方法，确保体系文件得到有效控制；使各相关部门能及时获得适当且有效的最新文件。2.范围适合本公司所有质量管理体系受控文件。3.权责各部门：负责本部门在用文件和资料的管理；文控中心：负责公司所有质量/环境体系文件及相关文件的修订、编号、发放与回收、归档管理工作。4.定义受控文件：按规范进行管理并得到有效控制的所有文件和资料。外来文件：从本公司以外获得的各类文件和资料。5.管理程序5.1文件发行/变更流程5.2记录管理程序流程5.3外来文件管理流程一、ISO文件编码计划二、部门代码三、编码原则四、仪器编码原则6.职责6.1本公司文件的编制、审核、批准、修改及废止与收发控制职责表如下：7.相关文件无8.使用表单8.1文件清单8.2外来文件清单8.3文件发放回收记录8.4文件变更履历表8.5文件变更申请单8.6记录清单
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载