热门：快消品零售营销老板
（五）蒂芙尼：贩卖新生活方式
现在是休闲娱乐时代，“在休闲中购物，在购物中享受”成为一种生活方式。贩卖新生活方式。奢侈品牌Tiffany（蒂芙尼）给珠宝行业做了一个示范。2017年11月，蒂芙尼开设了BlueBox咖啡馆，首次把咖啡观开进了纽约大道旗舰店的4楼，里面除了咖啡、早餐，还陈列了纯银居家用品、婴儿精品、葡萄酒等产品。蒂芙尼凭借近万元的别针、毛线球，以及纯银吹泡泡玩具、纯银垃圾桶等高价居家精品，一次次成为中国社交媒体中的热议话题，品牌微信搜索指数一度飙升至245.42%。如图2-7至2-9所示。图2-79000美元的银毛线球、银垃圾桶、银量角器图2-829美元的蒂芙尼早餐图2-9蒂芙尼居家产品陈列跨界经营，贩卖目标用户的新生活方式，是老品牌年轻化的第五个秘籍。 时代变了，9000岁变成了消费者新势力。所以，不管你曾经多辉煌，也要不断进化，要年轻化、时尚化。不进化，年轻人与你的品牌“老”死不相往来！年轻是趋势，年轻是未来！人是如此，品牌亦如此。
何为三点一线
孙子曰：“为兵之事，在顺详敌之意，并敌一向、千里杀将，是谓巧能成事。”克劳塞维茨说：“必须在决定性的地点投入尽可能多的军队。”我们提出销售人员管理的“心-脑-力”三点一线式模式，不在于泛泛地将三个方面提示一下。因此没有说是“三位一体”而是“三点一线”，就是为了表明，这种管理模式不是销售人员管理的一种方法，而是一个规则：凡未遵循此一规则的管理都注定失败，尤其对于大规模销售队伍的管理。三点一线的管理模式强调的是一体化。个人或销售队伍经过“三点一线”式训练，可以磨练出“用牛刀杀鸡”的销售势能，从而成为销售高手。通过练心、练脑、练力来训练一支营销铁军，大可攻城略地、建功立业，小能快速成交、提高效率，是基于销售人员单兵作业能力的统合运兵之道。
第四章 “中国式管理”的发展历程
一、布局&搬运的定义及目的
（一）布局&搬运的定义由原物料接收成品出库之流程中，做有系统的规划，使人员、物料、设备之组合达到进取的经济状况，使制品之搬运最少。减少搬运成本，缩短制造工时，以提高生产效率。（二）布局&搬运分析的目的（1）便于制造程序进行。（2）减少物料及成品搬运的距离。（3）缩短产品之周期，维持产品之高度周转率。（4）充分利用机器设备，减少不必要的投资。（5）有效的空间利用。（6）有效的人力运用，提高工作效率。（7）提供方便、舒适、安全的工作环境。
第四部分 推进实施
在预算有限的情况下什么都做，不如集中力量、统一模式做最简单的传播，营造DD茶业品牌氛围，这就是最有效的传播。区域推广重点应放在核心终端品牌建设和品鉴会传播上，计划五年内在全国大中城市开设专卖店100家、加盟店200家，大幅度提升企业产品的国内市占有率，将“DD茶业”打造为全国驰名商标。军事上有言：“伤其十指，不如断其一指。”以雅安为根据地，集中优势打歼灭战，把企业的力量集中在一个点上，在攻下一个根据地之后，再辗转其他根据地。找准优势区域，集中优势资源，在高度分散市场的形势下深度营销，迅速把市场占有率做到43%，最终达到74%。如图4-11所示。图4-11找准优势区域短时期内中低端散装茶继续经营，以维持现金流。根据行业发展趋势，DD茶业未来必须定位高端、形象升级、建立根据地，借船出海、步步为赢，最终实现战略的华丽转身。开发黄芽、甘露、红鼎一系列精装茶，与原有产品体系分开运作。新产品定位于蒙顶制茶世家，成为蒙顶山茶文化的传承代表。占领高端意见领袖资源，获取超高利润，反哺上游茶农。2012年4月，首届四川茶博会上，DD茶业集团以“蒙顶山制茶世家”的全新品牌形象精彩亮相，受到了消费者超乎寻常的欢迎。在此之前，DD茶业追求营销的战略性、系统性、长期性，打破了蒙顶山茶好原料、无品牌的怪现象。DD茶业系蒙顶山茶界唯一全国劳模创办，世代为茶农，掌握正宗蒙顶山茶制作工艺，是蒙顶山也是四川茶业的荣耀。为了夯实DD茶业品牌基础，DD茶业引进先进制茶机械、研究茶叶制作技术，在现有的基础上进一步提升产品质量，丰富产品品类。未来五年建设10000亩标准化绿色食品原料基地、1000亩有机茶基地，确保企业产品质量，力争进入欧洲等发达国家市场。适时引进战略投资者或合作伙伴，推行现代企业管理制度，探索先进营销模式，打造现代化的食品生产企业。DD茶业成立了自己的商学院，系统地培训营销人才。成立具有营销职能的组织体系，发育一套成熟的市场业务开发模式，摸索出一套适合DD茶业资源和能力的打法，复制输出，区域扩张。在现有的品类内寻找合适的企业进行收购整合，完成蒙顶山茶品类集中度的提升，十年内公司入围全国十强茶叶企业，在适当时机发行股票上市。
一、时间压力战术
时间压力三大战术分别是拖延战术、最后要求战术、最后通牒战术。（1）拖延战术当时间充裕时，利用时间消耗对手，使对方着急、紧张，给对方制造时间压力，从而让对方放弃立场，形成对我方有利的局面。例如销售人员有业绩有需要时、月底年底要冲量压货时，代理商会提出各种条件；当市场不景气时，合同逾期，买方故意不与供应商续签，等待对方主动上门以获得谈判优势。当客户对你用这招时，要保持清醒和镇定，即使自己真有时间压力，也要临危不乱，让对方相信你“有时间等”。千万不要说“最近业绩很难做，想请你帮个忙”“现在业绩真的很差，你不帮我，我就完蛋了”“这个月我还差两百万元的业绩就能晋升主管，拜托你了”。某地打算修建一个炼钢厂，当地政府就这一工程实行招标，招标清单中包括一台大型轧钢机。有一位德国制造商的代理人，使尽浑身解数打听到竞争对手的报价单，如果他能提出一个比最低的报价还少5%的报价，就有可能得到订单。德国公司的代理人面对颇具吸引力却又难做的生意，迟迟没有做决定。随着工程进度的加快，失去订单的危险时时威胁着代理人，他不得不一点一滴地削减自己的利润。最后，他提交了一份比其他投标者的最低价大约低10%的报价单。然而，采购负责人对报来的价位竟然无动于衷，他拒绝接听代理人打来的电话，也拒绝见他。这位代理人感到自己丢了这桩买卖。最后，他又被接见了一次，那位采购负责人对于拖了这么长时间未与之联系表示歉意，并解释根据国家的规定，他必须等到全部报价后进行评审才能做出决定，而最后一份报价在昨天才收到，这张新的报价单比德国公司的报价低2.5%。如果德国公司能把价格再降低3%，他们就能将这订单搞定。当时国际市场上大型轧钢机的销路不好，因为投资太大，许多国家的政府在采购这类设备的计划上也是不断地拖延。既然生意不好做，德国公司只好同意把价格再降低3%。在这个案例里，客户利用的就是拖延战术。（2）最后要求战术签订协议之际，对方突然提出增加一点利益。经过漫长而复杂的谈判，大家都筋疲力尽了，大多数人不想破坏即将达成的协议，让前面耗费的时间和努力付诸东流。因此，他们通常会满足对方的要求，处于弱势的一方不想因为最后的小要求而导致谈判破裂，最有可能被说服。例如在快要签约之际，客户提出将保修期从一年延长到三年。如果这个谈判把公司上下都惊动了，最后总经理都被请出山，你会让这次谈判前功尽弃吗？当对方使用最后要求战术，如果只是一个小让步，可以说“是不是除了这个条件，其他问题都已经解决了？如果同意此条件马上能签约吗”来应对，或者主动留一个小让步作为后备。某次，供应商和客户采购经过艰苦谈判初步达成了交易，只是时间紧张，双方要准备合同文本，供应商还准备邀请采购方出席政府的一场大型招商会上的签字仪式。而当采购方得知这一消息后，提出希望能够把价格再降低5万元。供应商对采购方的这种做法感到气愤，但也无可奈何，只能答应。撇开乘人之危的道德问题不论，采购方采取的是最后要求战术（3）最后通牒战术当对方犹豫不决时，给予对方设置底线的时间，让对方尽快做出决定。这种方法在合同将要签约时非常有效，能给对方带来巨大的心理压力，是用外力将对方逼迫到签约的位置。例如采购告诉你可能要离职、公司要收回权限、将有强硬的人参与谈判、老板要出国了再不签就来不及；而供应商能够利用：今天店庆价格有折扣；买方紧急采购，要求交货时间短；利用友商质量问题、供货不及时等问题提升自己的谈判实力。谈判者采用这种手段给谈判过程制造紧迫感，甚至是恐慌感。有时他们没有欺骗对手，的确存在其他备选方案，或者最后期限不是说说而已，或者公司下个月确实要涨价。也有可能是在虚张声势，希望你因为惊慌失措而草率达成协议。YES或NO，取决于你的判断，这种判断是建立在你对双方优势对比的理解基础之上的。如图2-10所示。图2-10时间压力战术
年终奖别再弄大锅饭了（曹子祥）
差异化年终奖金制度解析 摘自《曹子祥教你做绩效管理》实施差异化年终奖金制度通常比不实施好，因为其好处是，公司向每一位员工传递了一条信息：作高效的员工，你会得到回报，可以使员工不断改进自己的工作，同时能够招聘到或保留最好的员工等。可以想象一下，如果不实施差异化年终奖金，到了年终，要么不发年终奖金，要么所有人的奖金都一样，而这两种情况对激励员工都没有好处。差异化年终奖金分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计。如果设计得不好，负面影响可能会很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和自己与上司的人际关系有关。绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它所带来的问题。例如，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神；强调业绩有可能导致员工损害客户利益，如提成制度，可能诱发员工欺骗客户。员工不只是为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终奖金，那么企业实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。不过，问题的关键是：绩效体系如何实施？我们列出一些应该注意的问题，供参考。奖励个人还是团队，或者两者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖于其他人和其他人的附属服务的。在发放奖金时，团队中职务高者通常要多些，为避免员工产生嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。必须制订明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3~4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人知道自己做得好还是不好，避免评价者的主观性太强，同时，指明了员工努力的方向。定指标时，不仅包括财务指标，还应该包含非财务指标，如包含客户服务（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。如果个人绩效很好，但与团队关系不融洽，分数也不应该高。考核任何员工或部门，都需要多角度进行评估，而不是由一个人（上司）完全决定，考核的结果应该让被考核者和公司多数人接受。对于考核者，董事会要实施有效的监督，如果发现考核者有舞弊等行为，经核实，董事会有权力减少被考核者的奖金，如果其行为有损公司的利益，应该予以一定的制裁。考核的时间和奖金发放的时间，我们觉得半年更好些，这样可以及时发现工作中及考核中存在的问题，并及时解决问题。奖金的发放额度，企业可以自己根据情况调整，通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%~10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度比工资还要高，甚至达到工资的150%。年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制订公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金的考核指标、考核方法、发放规则等相应的各项制度。在奖金发放的过程中，遇到的问题很多，这里无法一一列举。下面介绍一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放：l奖金发放成功与否基于每个考核者主观上是否愿意客观地评价他们的员工。l考核者必须愿意区分被考核者哪些人达到了指标、哪些人超过指标、哪些人没有达到指标。l年终奖金体系应该促进员工改善绩效，并提高公司的竞争力。l奖金支付应该按季度支付，至少要比一年一次频繁。l对奖金的发放效果，必须要跟踪。l奖金体系必须清晰，要经常性简单地和大家沟通。沟通，沟通，再沟通。l培训、奖金体系的维护、公司全体员工的参与都非常重要。
（二）在社群内做贡献，共创共享。
（1）贡献要以人（用户）为本，这是用户思维。在这个社群内，品牌和用户坦诚相待，即时互动响应并服务。品牌走进消费者（或相关利益者）的生活和工作方式，发现他们的痛点，用创新的服务解决这些痛点，不断为消费者或相关利益者做贡献（创造价值），从而赢得消费者或相关利益者的信任。比如爱迪尔的百万钻石俱乐部就经常组织会员到全国优秀的零售企业考察交流，并协助会员开展钻石营销活动，提高会员单位的钻石销售业绩；梦工厂的公益星设计也是利用明星和设计师资源，一起开发新款产品，为批发企业和零售企业的产品赋能。因为信任，用户的品牌忠诚度特别高，他们献言献策，积极用行动（主要是消费和传播）推动品牌的创新与发展，从而实现“购（消费者）销（品牌与分销体系）一体化”的战略依存关系。（2）社群结果：形成产业价值链。因为“购销一体化”的战略关系，就在行业内形成了一条共创共享的产业价值链。在这条价值链内部，各相关利益者形成了强信任关系，货就畅销和长销，实现商业变现。波特说：“未来的竞争就是不同价值链条的竞争。”因“购销一体化”形成的产业链条，品牌粉丝越来越多，忠诚度越来越高，分销和终端销售不但变得非常简单，而且因为消费者或相关利益者的参与，品牌的创新和服务就会领先于行业，实现销售的畅销和长销。（3）社群贡献就先圈人后变现。社群的目的就是先圈人，也是圈层营销的基础；新技术是圈人的工具，新服务是圈人的手段。把人圈起来后，以享受的名义，为用户提供超预期的价值贡献，从而圈粉。未来的经济是粉丝经济，有了粉丝支持，就实现了商业变现，从而实现圈钱的目的。你到底是“技术扎根”把产品做好，把用户培养成粉丝，还是“市场扎根”把用户服务好，培养成朋友。抑或像小米一样，既“前向一体化”，又“后向一体化”，都离不开社群营销。社群营销是未来的趋势。
四、从关注到购买的动销实现路径
先制造先发影响力再实施精准打击：第一步，媒体普遍渗透。一场促销“运功”开展之前，最好能够做到广而告之，针对我们的目标客户群，针对本次活动需要影响的人群，利用各类媒体进行普遍渗透。其目的是在人们的意识中播下一粒种子，使得消费者真正在销售终端接触到现场促销活动的时候会有一种熟悉感，这能够有效地消除消费者的戒心。第二步，商圈集中造势。新消费时代下，新生代用户和消费者所处的信息环境（认知环境）和消费环境空前复杂，使得企业面向的顾客普遍就有更加复杂的认知结构（认知能力……）。面向这样“更聪明”的消费者，简单粗暴的单点终端拦截可能会逐渐失效。那么在当下的商业环境中，正确的做法是什么呢？答案是制造先发影响力，而我们认为制造先发影响力最佳的方法是，进行不远不近处的“商圈造势”。地铁站口，学生模样的年轻人走向你，希望你能协助ta完成一份市场调查。为感谢你的支持，ta可能会送你一份纪念品。看在纪念品的份上，你或许会停下脚步。一家红酒坊为了推销自己的红酒，可能会在红酒上做文章，想出各种创意来包装产品。一旦碰到可靠的权威专家或权威数据，人们就会放弃思考，跟着权威走。……上述日常案例，你一定不陌生——沟通者在传递信息时，都会绞尽脑汁地策划，希望传递出来的信息能被我们接受，甚至能够影响我们的行为。然而，“影响力教父”西奥迪尼提出：为了最有效地影响他人，必须最有效地先发制人，而不是仅仅在传递信息的过程中去影响他人。西奥迪尼说，这种“先发制人”的能力可以让他人在还没有了解事物的详细状况之前，就对其重要性和必要性深信不疑。以权威为例。过去，一旦碰到可靠的权威专家或权威数据，人们就会放弃思考，跟着权威走。而西奥迪尼指出，还要在传递信息之前“先发”中传递权威。通过这种先发影响方式，他人会对信息里将要出现的权威信息更敏感，从而更有可能关注到它，赋予其重要意义，从而受其影响。地铁口，调查者无需送你礼物，只需要询问你：“你认为自己乐于助人吗？”只要你给予了肯定的回答，那么随后面对ta递过来的调查问卷，你几乎不会拒绝。而你给予肯定回答的可能性高达99%。如果商家希望你选择一瓶法国葡萄酒，只需要在你购买之前，在红酒坊里播放法国音乐，就可以触发你购买法国葡萄酒的行动。为什么会这样？“先发制人”是如何运作的？为什么询问他人是否是个乐于助人的人，就可以提高他们参与调查的可能性呢？为什么播发法国音乐，就可以引导他人购买法国葡萄酒？商圈造势的5种常用方法：​ 调研提示法——借调研之名，利用调研工具向顾客传达品牌、产品、服务的关键信息，引导顾客关注，参与思考互动。​ 顾客示范法——举着吃、拿着玩、拎着走、排长队……利用顾客的行为，向周边潜在消费者展示、示范产品。​ 场外Show卖法——走出卖场，利用各种“行头”、道具、物料、编队……在卖场500米半径范围内大张旗鼓地表演各种“行为艺术”吸引顾客眼球，引导顾客到店体验。​ 联合多点展示法——与商圈内非竞品商家结成异业联盟，与多门店互换宣传、展示物料，互利互惠，达成多固定点展示效果。​ 大面积包装法——利用各种新奇物料，将店面武装到牙齿，用具有强烈视觉冲击力的色彩对店面进行大色块包装，甚至可以让过往顾客产生轻微的不适感，以达到吸引注意的效果。第三步，终端精准打击。设置心理开关——一触即发，立即行动。​ 物质激励。它是个超级开关，永远不要低估激励的作用，其重要性怎么强调也不过分。只要物质激励用得上，就不要用别的东西。​ 是爱。人们渴望爱与被爱，因此对所爱者的缺点熟视无睹，听从其意志，偏爱其所爱，甚至不惜扭曲事实。爱既能把人推向巅峰，也能把人打到谷底。​ 确定性。人们不愿意陷入怀疑和不确定状态之中，总是想立即做出决定。这是演化而来，不立即行动的那些猎物早就在进化中被猎食者吃干抹净。它与困惑和压力有关，困惑和压力越大，人们越想尽快摆脱怀疑。​ 一致性。人们讨厌前后不一，总想前后协调起来。这使得习惯至关重要，它是让人生保持一致性的快捷方式，后果是好习惯事半功倍，坏习惯纠正起来事倍功半。如果这与讨厌、不确定合起来，可能导出可怕的后果：过快地下判断做决定，然后永不改变。​ 好奇。人类的好奇心远胜任何动物，这是一面。另一面是好奇心杀死猫。​ 妒忌。这是最古老的开关之一，肯定来自于演化，因为兄弟姐妹之间的嫉妒更甚于陌生人之间。《圣经》禁止人嫉妒有驴子的邻居，可是没用。​ 投桃报李，以牙还牙。没有它，人类不可能进化出合作。但它也可以被利用来操纵人。给你小恩小惠，你油然而生感激，于是掉进陷阱。大脑本能地就想投桃报李，但却不擅长计算数字，多少人栽在这里。​ 近朱者赤。哪怕两样东西只是肤浅地联系在一起，也会对人的判断产生连带影响。这就是为什么广告里总是俊男美女的原因。人们喜欢俊男美女，就会连带对广告宣传的产品有好印象。​ 这无伤大雅，但如果你得的是波斯信使综合征，后果就会很严重。带来坏消息的信使会被波斯国王杀掉，从此他再也听不到坏消息。​ 过度重视自己。人们总是认为自己拥有的东西更好，喜欢与自己相似的人，好处是安全，坏处是形成同类的小圈子，锁死在互相欣赏但逐渐衰败的螺旋里。伟大人物则相反，他们经常清扫房间，断舍离。​ 厌恶损失。人们厌恶确定的损失，甚至不惜去冒巨大的风险来避免它。​ 寻找认同。青少年受同伴影响远胜于家庭，成人也一样。​ 对标。人是不擅长对孤立的事情做出判断的，需要用参照来比较判断。​ 重视易得的东西。如果我爱的人不在身边，我就爱身边的人。耶鲁大学校长、心理学家苏必得也说，恋爱这件事，相关性最大的就是距离。​ 服从权威。领导比普通人更容易显得英明神武，尽管他们除了位子之外就是普通人。崇拜权力不是哪个民族的特性，这件事全人类共通。正因为如此，对把什么人放在有权力的位置上这件事要特别小心。​ 万事有理由。让别人做事前一定要告诉他为什么，因为人人都想知道为什么。
3、​ 纵横是曲道
故世人多不言国法而言从横。诸侯言从者曰：“从成必霸”；而言横者曰：“横成必王”。山东之言从横未尝一日而止也，然而功名不成，霸王不立者，虚言非所以成治也。王者独行谓之王，是以三王不务离合而正，五霸不待从横而察，治内以裁外而已矣。（出自《忠孝》）韩非子认为战国时的六国，不是主张采用连横策略，就是主张采用合纵策略，结果谁也没因此得到好处的原因就是这些都是虚言，对治理好国家没有什么帮助，只有君主独断专行才能使国家富强，称王称霸。【小节解评】：韩非子其实是重新定义了与儒家观点不同的忠孝之道，他提倡绝对化的忠孝之道，体现为在任何情况下子当孝父、臣当忠君、妻当事夫。另外他反对尚贤、恬淡，认为这些做法会颠覆忠孝，有害于国家。他还批评纵横学说虚妄而没有多大用处。他最后的落脚点是“尚法不尚贤”和君主专制。我认可韩非子“尚法不尚贤”的观点，但他是从有违忠孝的视角论证这个观点的，我觉得不太有力量。现在的人批评所谓封建遗毒时，都把“子事父，臣事君，妻事夫““君叫臣死臣不得不死”这些观念时，都认为这是儒家的迂腐。看了这篇文章应该能体会到，这些观念的真正影响力似乎应该更多来自法家。
第五节即席演讲法
18.3技术规划
案例分析：某灯具制造企业，研发反馈边做新产品开发边研究技术，产品开发时间不可控。如某款排气灯，3年前提出要研发，到现在也没有研发出来，因为其中一个核心技术储备不够。产品开发需要尽可能提前识别出核心技术点，并且重点和提前单独立项进行技术研发，否则产品开发过程就不可控，容易出现无法按时交货的情况。技术规划指对行业已有的技术进行开发及整合，形成企业内部具备核心竞争优势的技术平台，一般需要提前1～3年开始制定，为产品战略、产品平台提供基础。技术规划流程一般包括现状分析、需求分析、解决方案、组合管理四个阶段，如表18-4所示。表18-4技术规划流程序号主题内容1现状分析公司技术战略、产品平台分析、技术平台分析、专利分析、技术现状分析2需求分析产品技术需求分析、产品路标规划、竞争对手技术分析、行业技术趋势分析3解决方案开发资源分析、技术规划实施项目、技术积累方案4组合管理平台实施项目、资源部门实施项目技术规划如图18-3所示。图18-3技术规划技术规划的要点包括注重研发人才力量和研发成果的积累，产品共用的先行技术的优先研究开发，不定期组织内部专业交流与分享，结合研发的整体规划研究、跟踪技术发展方向，加强对专利文献的分析和全球市场客户需求的收集、理解，跟随行业领头企业或与之合作创新，掌握现有成熟技术和渐近性创新，结合特定目标客户群进行应用开发。
  
    
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