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第五章 巧出奇招无不胜
第四节 终极的沟通目标
沟通有三重境界，它是一个由知事由到知意图，再到知理念的过程，理念相通是理想的沟通境界，非通常情况下能够达到。1.知事由它是指沟通双方能将事务的基本信息传递清楚，说清想说的话，表达想让对方知道的信息；另一方则能听清对方表达的信息内容，无丢失、无误解。这是对沟通的基本要求。
第二章流程变革，文化先行
流程管理战略确定了流程的定位和变革方向，流程型组织建设是目标，这个目标牵引着流程变革持续地发生。流程型组织转型升级的目标是否能达成，不仅仅取决于流程设计开发本身的工作，还依赖其所处的环境、土壤等。这好比一颗品质优良的种子，如果随手丢在岩石上、荒漠中、或其它贫瘠的土壤中，无论如何施肥、灌溉，都可以预见秋收的时候看到颗粒无收的落寞表情。好的土壤，对于种子的发芽、成长、开花、结果是至关重要的，对于流程变革而言，这土壤就是企业文化。俗话讲“好鞍配好马”，好种子也需要配好的土壤；只有把企业变革的土壤改造好，后面的种子才有可能茁壮成长。在华为公司有一个热词叫“松土”，在推动业务流程变革之前，通常先进行变革松土，作为变革准备度评估的一部分，道理是一样的。企业文化对于流程型组织转型升级是至关重要的，那么问题来了，什么是企业文化？企业文化对流程变革有什么影响？我们需要什么样的流程文化等。下面我们逐一进行说明。
十四、一个营销人的十年读书历程
每次给销售人员做完培训，总有人问学习营销究竟要看哪些书，脑海里搜索不出满意的答案，这让我下决心对十年来的营销读书进行一番检索，与同道者分享这一经历。
人才梯队储备
做企业的人都知道人才难得。其中一个原因是并没有那么多真正的人才等着你。既然外部人才不好找，那么公司内部的人才梯队储备就尤为重要。对于一个志在远方的企业来说，人才梯队储备是其持续发展的根本，而人才梯度储备的关键在于良好的职级制度。人才进入体系后，能否持续发挥更大的作用，升降级标准的合理性是关键。构建良好的升降级制度，需注意五个问题。第一，避免任人唯亲。这是管理中“公平原则”的基础支撑。公平在管理的每个维度中都应有所体现，在人才的升降级环节尤为重要。一旦缺少了公平，就会出现优秀人才大面积流失的现象，而自视不高的人更多选择留守。长此以往，公司人才的整体能力便会平庸化，竞争力下降也就不可避免。这种现象在大部分民营企业中颇为严重。第二，标准应可量化。这是整个制度能正常运行的基础，这样才能尽可能地避免过分依赖管理人员的主观判断。升降级决不能凭个人感觉和嗜好，在薪酬、级别管理过程中不能掺杂太多主观认知，更不要说偏私，即使是一点点偏私，在团队中也会被无限放大，会对团队文化造成致命的打击。第三，明确并严格执行淘汰标准。在标准体系中，淘汰标准是很多经销商经常忽略或执行不到位的环节。但是，对于销售属性的团队而言，缺少了这项标准，整个团队就会像一潭死水，越到后期越是人浮于事。没有压力，没有竞争力，对经销商来说是极其可怕的事情，因为经销商本身就在一个低门槛、高竞争压力的环境中，如果其核心的销售团队没有竞争意识，被淘汰将是早晚的事情。舟谱数据客户成功研究院访谈过很多经销商，每次访谈都会问及新员工占比多少、平均工龄是多久，大部分的回答是：新员工人数近乎为零，现有员工的工龄一般都在3~5年及以上。通过深度沟通发现，这个现象之所以比较普遍，并非完全为了团队稳定，主要原因有两个：一是经销商人员招聘、培训能力不足导致对“优秀”业务员流失的忌惮；二是对于销售团队升降级和人员淘汰所带来的好处认知不足。第4区别对待。员工具备的能力不同，所承载的工作职责也有所不同，所以要区别对待。设置专业级别和管理级别是目前已知唯一有效的路径。有些人善于管理，能更好地激励和驱动员工，使团队工作得以更好地完成，这种人适合管理级别；有些人则更善于做事，在团队管理方面并不能很好地激励下属，这种适合专业级别。当团队人数较多时，为了给各种不同能力的人才提供合适的职位空间，一般较大的企业都会设置两条线，P级（专业职级线）和M级（管理职级线），以为不同人才类型营造出更大的包容空间。表13.3是许多大型互联网公司应用的P级和M级标准框架。表13.3大型互联网公司的人才进阶框架P序列（专业级别）M序列（管理级别）级别级别任职要求P10=M6（研究员）M6副总裁　　　P9=M5（资深专家）M5高级总监定策略盯目标建团队P8（高级专家）M4总监P7（行业专家）M3高级经理拿结果盯任务提人效P6（资深专员）M2经理P5（高级专员）M1主管盯模块可带人　P4（专员）　　　　P3（助理专员）　　　　第五，升降级制度必须公示。让所有的员工彻底了解，避免后台操作。
（一）如何运用鱼骨头找出问题？
情境案例KX公司老板有自己的文化特色，招聘部的伙伴很是头痛，这不公司招聘了一个研究生，挺好的人，来上班刚一个星期，就洋洋洒洒地写了一万多字的管理问题建议书，给了上级领导，上级领导觉得是个人才，报给总经理，本来事应该表扬的。结果，板就在上边批示了两句话，第一句话是：“如果这个员工有病，建议送医院”；第二句话是：“如果这个员工没病，建议辞退”，公司离职率都够高的了，这是什么情况啊。侧面打听了说是因为没有干好本职工作，老板认为自己经营企业几十年了，这个企业存在什么问题自己都知道，你一个刚来的大学生，应该是先干好本职工作，而不是到处“研究”。招聘部主管龚荣也是说不出话来，这样的老板，企业员工能稳定吗？积极工作有什么错啊，搞不好，我自己也要离职了，实在找出问题的原因在哪里？智行解析首先，老板不会有错，如果老板有错，一定是下属犯错，这句话是永远的真理，那么，到底错在哪里呢？错在彼此视角不同。员工是好远用，用错了思路就是没有用，很多企业都会出现老板干经理的活，经理干主管的活，主管干员工的活，员工想这样下去公司可怎么办啊，这样可笑的局面，然后这位老板却十分清晰，各司其职，你不到一定的级别，根本看不到公司真正的问题，你的意见和建议，没有任何参考的价值。你还不如写点本岗位的操作技巧来的使用。其次，公司流失率高，要综合分析，一般不是老板的原因，老板都是惜才的，只是如何有效找到匹配的人，要综合分析很多因素，这样刚好用到“鱼骨头分析法”，鱼骨图（又名因果图、石川图），指的是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。最后，鱼骨头会分析原因就能同样分析对策，个人比较看重，先用起来，再根据情景不断完善改进，才是上策。纵横职场以案例中的情景拆解，员工离职率高的原因，顺便分析解决方案：第一、核心鱼头：员工离职率高就是鱼头，这条鱼有几条鱼刺就是几条原因，尽力分解的合理，如图：分别是环境、发展、人员和制度，其中制度下面就有文化原因，企业文化不同，认同感不足，就会造成人员的变动，而且案例中老板的诉求和企业主管的主观意识不匹配，就是这个方面更多一点。第二、鱼刺分支：从人员的角度谈离职率，一定是领导和同事的影响，多数是新任领导者对管理的角色认知不够，无法有效的赋能下属，没有合适的管理方法，缺少有效的激励导致下属与直接领导的冲突不和，这样就很难形成团队文化，导致离职，而同事之间没有好的活动进行情感链接也是原因之一。总之，从鱼刺可以挖掘进去很深。第三、环境发展：鱼刺都是平行重要的，从案例中的个人，他是很积极上进的，也就是他希望有发展的空间，公司里有这样的发展空间吗？如果有，是否完善，从侧面讲公司有点“霸道总裁”一言堂的味道，各级领导都会惟命是从，不听话的就走了，这对企业的发展也不力，所以员工的流动多数是公司自身出了问题，所以叫做“世有伯乐，而后有千里马”，企业用人选人，要有自己独之处。至于案例中的龚主管，实在是经历尚浅，才有这样的想法，自己走了还能有这么好的锻炼机会了吗？企业问题越大，给自己锻炼和成长的空间就越大。第四、环境塑造：一个环境可以塑造一个人，在什么样的公司技能得到什么样的锻炼，所以从鱼骨头的分析来看，环境氛围是外部的感知，文化是内在的驱动，领导是引发的诱因，发展是才是选择的核心，毕竟一个人都是想往高处走，不同的文化，不同的领导，就有不同的发展路径。我的一个客户公司要求开晨会要唱歌跳舞，但她作为领导不擅长，当她发现自己的团队的人都长的偏胖，于是带领大家早晨运动，俯卧撑、瑜伽、跳跃，还买了很多方便的健身器材，带领团队每天早晨做半个小时，20多天后团队在团队内部竞赛和比拼的情况下，每个人的身体素质都得到了改善，精神矍铄，活力非常，有时候给顾客送样品，几十斤的东西无论男女自己开车，自己搬运展示样品，得到顾客的一致认可。业绩也大幅提升。所以，作为部门领导是核心带头人，公司有什么样的政策，把他根据情景执行到位，起到好的效果，才是外面应该做的事情。「刻意练习」根据自己公司的情况，从发现问题的角度，梳理遇到的问题，并分出主次，在不同的鱼刺上显现出来，让问题更加明晰，更方便聚焦解决。实践训练一、实践训练二、实践训练三、
二、顾客体验空间背景和环境的营造
零售终端的空间背景和环境，是顾客体验的“第一道线”或第一个界面。它好比是一个舞台，所有的演员，无论演什么戏、唱什么歌，都需以其为基础和依托。空间背景和环境的营造，在许多零售形态中，都有两个主体：一是商场（店）经营者；二是进商场（店）的上游厂家（品牌）。前者为后者提供了位置、一定面积的空间，后者需进行二度创造。例如建材家居领域的红星美凯龙、居然之家和顾家家居、马可波罗瓷砖等；家电领域的苏宁、国美和美的、海信等；以及百货大楼和服装品牌、大型购物中心（shoppingmall）和品牌专卖店……从上游厂家（品牌）角度看，狭义的零售终端建设就是指专卖店、专区、专柜的设计、建造和维护，所在商场（店）传播资源的开发、利用，以及环境布置。其操作指南是：（1）合理定位根据品牌属性、产品特点、资源条件合理确定建设的体量、规模、样式，既要有利于销售和塑造品牌，同时又要考虑投入产出关系。在达到效果的前提下，尽可能节约成本，提高销售效率。（2）专业规范专区（柜）设计、布置、装饰，样品陈列，物料摆放，宣传品展示发布，要符合统一的标准和要求，要体现出与品牌相符的专业内涵和风范；要提高各个零售终端的标准化程度，具有规范性和统一性。（3）创新求异在终端的某个（些）要素——例如灯箱片、X架、横幅、地贴、店挂、摆件、柜面展示POP、礼品等——上体现创新性，形式吸引注意力的差异“眼”。这些“眼”以动感、新奇、亲和、互动、时尚为特色。好像一出大戏，舞台的基本结构每一幕都不变，变动的是一些道具和装饰物品，以及和每一幕的主题、调性相匹配。（4）竞争抢位以动态的眼光，根据竞争态势的变化和竞争策略的要求，敏捷反应，抢占最有利、最有效的终端资源——位置、面积以及传播媒体。一方面要对终端现场有深刻的理解，另一方面要以竞争为导向，策略清晰，反应快速，“该出手时就出手”。要与店面负责人、店员以及相关人员建立起良好的人际关系，充分调动各方的支持和积极性。（5）分类管理对不同业态、不同规模、不同区域的零售终端，建立有所差别的建设、验收和管理标准。既从整体上提升终端竞争力，又做到因地制宜、有一定的针对性。同时，对零售终端建设进行规划，分批分次推进（表16-1）。表16-1零售终端建设规划区域层次业态宽度（终端数量）终端名称终端定位终端建设安排……上表中的“终端定位”，是指对各个终端战略意义、存在价值的判断。例如是进攻型终端，还是防御型终端；是重点投入型终端，还是普通维持型终端；等等。（6）细节为重通过严格、细致的过程管理，长期保持终端的鲜活、整洁，涵蓄终端人气，避免细节上出现瑕疵而影响整体。需建立终端维护和管理的规范及工作标准并有效执行。
第三节项目加推策略
地产行业作为高周转快去化的行业，项目首开后，为了快速抢占市场、抢占客户资源，会不断加推剩余可售楼栋房源，达到快速回款的目的。项目加推其实也相当于是一次小的开盘，只是没有首开那么声势浩大，每次加推的数量以及积累的客户量也没有第一次那么庞大。一般项目决定加推前，会对当前的政策及市场、项目自身的销售情况进行分析，从而制定本案的全年目标、加推策略、调价策略及加推方式。
（四）经销商需求计划管理的策略——建立月度滚动需求计划管理模式
作为经销商，我们要意识到厂家压库造成滞销，按照计划订货又导致丧失销售机会，无论哪种操作模式，经销商总是处于被动状态，最终受影响最大的还是经销商。既然是困局就要想办法解决，我们要主动寻求改变，以实际可行的举措化解困局。在实际操作中，我们基于多家经销商的最佳实践，总结出“月度滚动需求计划管理”操作模式。经销商主动出击，以此推动厂商协作，主动把握订货权，达到我们刚才谈到的需求计划的应用状态，让状态不再理想化。月度滚动需求计划运作的核心策略有以下三个：1.经销商滚动提报需求计划一般来说，经销商基于市场及客户需求情况，按照三个月滚动提报订货需求计划。比如，5月初提报6月份的实际需求计划、7月份和8月份的预计需求计划；厂家在5月份就会提前准备好6月份的出货计划，具体何时组织采购和生产等工作会根据产品生产周期而定，要确保在6月份按照经销商的具体出库时间需求做好总体工作，并根据7月份及8月份的预计需求计划做好相应的准备工作。那么到6月月初，经销商就要提报7月份的实际需求计划、8月份及9月份的预计需求计划，以此类推，厂家提前做好工作安排。2.厂家要充分信任经销商，平衡需求计划，做好生产组织安排厂家要充分信任经销商提报的需求计划，以此作为生产安排的具体依据。同时，也要根据行情发展、历史销售规律、上游供应商状况等影响因素做好计划平衡工作，对经销商提报的需求计划做出一定的修订。一般来说，会按照一定的比例增加生产量，但每个规格增加的幅度不一样。3.厂商协同，定期检讨，逐步提高需求计划准确率厂商在执行这一模式时，一定要充分沟通，由厂家主导每个月总结相关工作。比如，计划提报形式、时间，并通报相关市场信息和行业信息，最大限度提高需求计划准确度。有些信息化管理先进的厂家，已经做到了经销商库存、厂家库存信息的同步化和共享化，这样更有助于经销商做好需求计划管理工作。
　第一节 功能社会理论
　功能社会理论是可以看作是德鲁克对克尔凯郭尔式的个人存在与社会存在的关系问题的回答。
第二章 W集团对中国式阿米巴经营模式的思考
12.通过使用对象的不同来体现差异化
还有的产品看起来都是一种，但是其针对的使用对象不同，也能够体现出其差异化。四川自贡的美乐香辣酱和老干妈不同的是，美乐香辣酱在零售终端很少看到，所以大部分家庭消费者都不知道这个品牌，但是，美乐香辣酱在餐饮终端的知名度和美誉度却很高，在中高档餐饮终端尤其突出。所以，通过使用对象的不同，美乐香辣酱也形成了迥异于其他常规辣酱的差异化优势，或者可以说，美乐香辣酱的产品更适合厨师使用，这其实也是产品特色所带来的使用对象差异化，最终又形成了品牌的差异化，二者相辅相成。
  
    
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