热门：快消品零售营销老板
第三章 情绪和欲望是市场的火药库
人类不是有情绪的思考动物，而是能够思考的情绪动物，这从脑科学中可以得到验证。这里有三个关键词分别是：思考、情感和欲望。相对于理性思考，情感和本能更加能够影响人的行为。营销行为要更加有效，必须要启动情绪和欲望的按钮。
二、内容分享
定期在群里分享相关知识。这里又分两块：一块是精选各类干货文章，不管是文字、图片、视频类还是微信公众号的文章链接，都可以；另一块是组织专家授课及问答会员提问，或者开展某个热点话题的讨论。比如宝妈群会在春季和冬季组织儿科医生讲解宝宝如何预防感冒，并且及时回答群员的问题，会员和专家一起互动。比如城市最近要开展犬类治理，爱犬群的群主把相关的法律法规、政府通知发到群里，并组织大家讨论，如何给爱犬拴绳，如何正确遛狗。这样的话题很容易得到响应，会员会分享自己的经验和意见。
第四章提升个人、团队和经销商的能力
14.理念活动化——活动落实理念
无论什么性质的企业文化活动，其活动形式的背后都有需要通过活动来落实的文化理念。活动的本质是落实理念，活动的核心是创造体验。在活动创造的体验中，让员工感受到理念的力量。每一家企业，基本上都在举办各类活动，但往往大多数企业是为举办活动而举办活动，只是为了比赛而比赛，或者只是为了娱乐而娱乐，却在活动的策划和实施过程中，忘记了举办活动的真正目的。通过策划各种活动，来落实文化理念，应该是每家企业都常用的一种方式。但是，目前的状况是多数企业的活动，重形式而轻内涵。如何解决这个问题？重在活动的策划上。文化活动的策划可遵循“123法则”：一个核心：以“企业文化理念”为核心。没有理念的活动，组织得再热闹，对企业的价值也不大。两个原则：一个原则是满足两个需求，即主办方需求和受众的需求。企业有企业的需求，受众有受众的需求，如何找到两种需求的契合点，是活动策划的关键；另一个原则是创造亮点，从活动的主题、内容和形式上都要进行创新。比如，把老活动赋予新的主题、新的内容和新的形式。三个环节：创意环节，主题要鲜明，亮点要突出；宣传环节，宣传要全程，尤其要重视两头；组织环节，责任到人，以细节制胜。利用文化活动策划要遵循的“123法则”，可以针对企业所需，策划优秀的活动。一般的企业文化活动策划书包含下列元素：活动名称、活动主题、活动理念、活动意义、活动时间、活动地点、活动对象、活动组织结构、活动主要内容、活动特色亮点、活动具体流程、活动配套宣传、活动推进计划、活动费用概算、活动总结等。目前，常见的企业文化活动有以下四类性质：文艺性、关爱性、经营性、教育性。企业可以结合需要，进行借鉴和创新。第一类，文体性活动。这是企业最受企业员工欢迎的一类活动。有文艺性活动，如读书会、征文比赛、摄影比赛、书法比赛、文艺演出、文化沙龙等；有体育性活动，如运动会、各种球类比赛、游泳、爬山、徒步等。在紧张的工作之余，通过举行这类活动，不仅满足了不同员工个人兴趣的需要，而且形成了快乐、轻松、文明、健康的生活方式，创建积极向上的企业文化氛围。第二类，关爱性活动。关爱性活动，主要有员工生日会、新员工入职会、退休员工座谈会、员工集体婚礼、单身员工联谊、客户回馈会等。企业开展这些活动，目的是在员工、客户心中营造家文化的感觉和浓厚的人情味，加深员工和客户对企业的感情。关爱性活动主要是在情字上做文章，通过活动让参与者真切地感受到企业的关爱理念。员工和客户是企业运营的基础，所以通过关爱活动，维系企业与员工、客户之间的关系是企业必不可少的管理方式。第三类，经营性活动。经营性活动，就是结合企业的经营管理而开展的各项活动。有企业安全类活动，如安全知识竞赛、安全消防演习、突发安全事故预演等；有技术类活动，如技术比武、设备运行小指标竞赛等；有生产类活动，如先进班组评选、管理创新课题评选等。这类活动很多企业也在开展，但往往都只是关注活动的本身功能，而忽视了活动背后所隐含的文化价值。同时，一般企业经营性活动的形式也过于老套，缺乏创意，使得员工在参与中更多地关注名次的成败。开展一项活动的价值，往往不在活动本身，活动只是一种形式，活动的内容才是重要的。这类文化活动的目的是锻炼员工的相关技能，在激发员工创造欲的同时，强化员工对活动理念价值的认同。第四类，培训性活动。培训性活动的目的主要是强化员工的职业道德和业务技能。主要有以下类型：企业文化研讨，管理技能、职业礼仪、时间管理培训，业务专业技能拓展，还包括党、工、团组织的一些教育活动等。◆案例解读随着社会的进步和人类文明程度的提高，企业管理从重视设备、安全、技术、绩效的硬管理，逐步向重视员工、心理、生活等软管理转变。软管理就是文化管理。企业不仅要关注员工的工作行为，也要关心员工的职业发展、心理健康、业余生活质量等。珠海深能洪湾电力作为深能集团下属的一家企业，要实施集团文化的落地战略，首先要结合分公司、子公司的实际情况，把集团公司的核心价值观分解成员工易理解的文化理念和管理原则。为此，公司提出了创建彩色洪湾即“彩虹文化”活动。公司结合经营发展和业务理念的需要，首先提出了彩虹理念。利用自然界雨后的彩虹，是人们心中的梦想。公司针对赤、橙、黄、绿、蓝、靛、紫7种色彩的特性，分别寓意“热情、青春、快乐、健康、和谐、平衡、优雅”的工作观和生活观，并且对7种理念所代表的含义做了描述。这些理念与集团核心价值观所倡导的精神是一致的，也是每位员工在工作和生活中所希望和追求的。所以，不用担心与母文化的冲突，也不用担心员工们会不接受。因此，也就不用花太多的时间进行理念培育，只需要通过一些渠道、载体来传播和落地。为了尽快让员工了解和感受母公司的核心价值观和公司的“彩虹文化”的力量，公司策划和组织了一系列活动来传播和落地。首先，公司将所有的文化活动都以“彩虹”命名，形成立体化的传播效应。如“彩虹微讲堂”，是宣讲企业文化理念、科学管理方法、健康生活和工作理念的平台；“彩虹空间”，是员工在公司和家庭之外的第三空间，是提升技艺、施展才华的互动交流区，有乒乓球、排球、健身、书吧、书画、棋类、台球等；“彩虹开放式展厅”，是员工和客户憩的地方，有书、画展、海报等，休息的时候顺便可以提升自我的修养；“彩虹文化圈”，有羽毛球圈子、篮球圈子、足球圈子、书画圈子、乒乓球圈子、音乐圈子、读书圈子等。圈子是自由组合，当有5名以上共同兴趣爱好的员工就可以组建个圈子，圈子活动如果能坚持开展，公司工会就会支持圈子的活动。公司承办了集团公司下属的20多家企业、200多人参加的团体羽毛球赛事。作为承办方，整个活动从策划、组织到实施都围绕着集团核心价值观“公平、正义、宽容、诚信”和公司的“彩虹文化”理念。公司不仅把宣传核心价值观和理念的条幅悬挂在赛场营造气氛，更是把价值观和理念渗透在赛事的每一个环节，落实在服务的每一个细节。为了让参赛队员真正能感受到活动背后的文化力量，活动精心创造了相关活动的多个第一：第一次全面传播集团核心价值观和公司的“彩虹文化”理念；第一次把公司理念设计成可爱动人的吉祥物；第一次编辑包含交通、赛程、医保等完整信息的精美指引手册；第一次从接到送，全流程贴心服务等。比赛在周末举办，公司员工积极响应倡导，有60%的以上的员工放弃周末休息时间，自愿来到比赛现场，开展各种义务服务，为各队鼓劲加油。开展以落实“彩虹文化”7理念为目的的“全员趣味运动会”。公司是一家成立20年左右的公司，一半以上的员工年龄都超过了40岁。在这种情况下，全员运动会作为一项企业常见的活动项目，公司既要开展又要保证安全，于是就创新了形式，策划了趣味运动会。把公司所有员工分为了多个团队，每个团队的队长、旗手、队呼都由员工自主主导，锻炼员工的团队共创能力，公司领导只作为队员参与各队的活动。举办以“团结创造圆满”为理念的全员包饺子活动。在公司员工们的共同努力下，圆满完成了公司的全年任务，又正逢新年之际，为了庆祝节日和任务的完成，公司策划了全员包饺子活动。全公司100多名员工一起过了一个团圆年，所有员工一起和面，一起剁饺子馅，一起包饺子，最后一起吃热腾腾的饺子。整个包饺子的过程中，大家一起协作，平时不在同一部门工作的员工，互相有了交流的机会，大家一起有说有笑，增进了彼此的了解。同时，借助全员包饺子活动，向大家传递“团结创造圆满”的理念组织了一系列文化培训。公司一直十分重视安全和技术的培训，结合员工的需求，公司增加了安全技术之外的其他培训，如职业礼仪讲座，企业文化建设讲座等。同时，把公司的合作伙伴，世界500强的通用电气常用的一些培训方式引进了企业，建立了“彩虹行动学习工作坊”，结合工作中需要解决的实际问题，开展世界咖啡研讨会、团队共创、聚焦式会话、头脑风暴会议等形式多样的培训活动。和其他公司联合举办单身员工联谊活动，通过世界咖啡研讨会的形式，探讨了“幸福伴侣的10大行为习惯”，理清了员工们的婚恋观；探讨了“洪湾魅力职业女性的7有行为习惯”，为女性职工梳理了工作生活的新思路。◆案例解读结合企业的核心价值，围绕企业年度发展战略确定一个年度文化主题理念。企业在经营管理过程中突出该主题理念，使其成为企业在本年度商业运作的主旋律。企业每个阶段都有发展的侧重点，所以定位年度文化主题的方法，也可以用在企业创业、变革、发展等各个阶段，根据企业的需要来设定。当然，也可以确定季度文化主题、月度文化主题、节日文化主题，等等。活动策划的主要难点在于活动理念的确定，活动理念不仅要符合企业的核心价值理念，还要结合企业的实际战略需求来确定。万科的主题年活动开展得非常好，万科根据市场和企业自身的变化及时变换应对的策略，确定年度文化主题理念，将其作为年度整家企业经营管理的基本指导原则，还根据需要开展了各种支持主题理念的活动。万科年度文化主题1996年主题：“质量管理年”质量是万科地产的生命线。愈来愈多的商品房供选择,通过客户的选择,地产公司得到发展或被淘汰掉。客户选择，质量是本。在这种背景下,集团召开质量成本控制会,强调全面质量的概念，把质量贯穿整个房地产开发过程。1997年主题：“客户年”“尊敬客户，让客户满意”是万科的经营理念，没有客户的满意，就没有公司生存的意义。为此，集团管理层提出1997年为万科的“客户年”，并要求集团各级管理人员善待客户，并从善待为客户提供专业化服务的员工开始。1998年主题：“职业经理年”万科职业经理的核心素质体现在工作观念、管理技能、专业技能等方面。万科通过培训与高级研修培养和开发职业经理的管理能力，实现职业经理在万科的可持续应用和发展。及时有效的信息沟通（数字化、表格化、电脑化）将使工作效率、工作方法的改进事半功倍，以人为本的公司文化会增强万科对职业经理的凝聚力。1999年主题：“团队精神年”王石说过，要把万科做成他在不在都一样。1999年新春伊始，王石宣布辞去万科集团总经理职务，只担任万科集团的董事长，总经理一职由原常务副总姚牧民接任，原集团副总郁亮任常务副总经理兼财务负责人。管理高层调整，是在集团业务调整和管理架构调整基本到位的前提下，对公司高级管理人员工作重心和工作职责的重新划分。其根本目的在于激活人力资源，发挥每一位管理者和职员的作用，提高管理效率，从而最终提升企业的综合竞争力。2000年主题：“职业精神年”万科认为，职业经理是现代企业生存、扩张所必需的第四种要素；即人、财、物等资源投入基础之上的企业家才能。职业化精神包括敬业精神和职业操守，这两者不仅是个人修养，而且是职业经理共同遵循的职业要求。2001年主题：“网络联盟年”2001年万科面临从传统行业到接受互联网的改造。企业快速地扩张，但是，针对如何解决内部核心能力的快速复制问题，没有一套成型的复制体系。企业要想迅速做大，会非常困难，而网络的全面应用，可以使其成为可能。2002年主题：“客户微笑年”客户是企业生存的基础，是企业利润的本源，提升客户关系将成为万科在未来竞争中持续领跑的关键。因此，最为关键的是树立正确的客户意识，充分意识到客户的重要性，将客户意识贯彻到我们一言一行中去，贯穿到从产品设计到产品交付使用的整个过程中去。“2003年主题：生活无限”“生活无限”不仅包含着万科自身的生活无限，更包含着顾客、员工、社会大众的生活无限美好的未来。万科在发展中，致力于满足每位相关关系者的需要和追求，为他们提供一种展现自我的理想生活。万科对发展与成功的向往，也同样是客户、投资者、合作伙伴、同行、政府、媒体的向往。了解和尊重他们利益，诚挚地与他们一起“成就梦想，共享无限精彩”。2004年主题：成就“生活”梦想畅想万科三十岁漫漫人生途，人们往往都习惯于为自己设立一条条可以冲刺的终点线。一个远大的目标和实现理想过程中遇到的种种挑战可以激励我们热忱地投入，鼓舞我们进取的精神，激发我们的斗志。2005年主题：“颠覆、引领、共生”所谓的“颠覆”，对万科而言，最重要的是公司组织架构的重大调整。在这一年，万科打破了坚守十年之久的“集权管理模式”，将包括人员安排、投资及专业化施工等多方面的权力下放到那些成熟的区域中心。同时，万科需要适应行业发展的新趋势、继续领跑行业的要求，并基于与社会各方利益者共同进步，分享利益。2006年主题：“变革先锋•企业公民”2004年、2005年房价快速上涨，公众对房地产商存在普遍的不信任现象，万科不是与公众相互埋怨，而是更多地与公众沟通，履行好自己的社会责任，以期改变公众形象。根据行业发展的新趋势，万科急切需要改变自我，提升自我，以适应行业的发展。2007年主题：“大道当然，精细致远”这个文学色彩浓厚的主题除了延续万科前一年“企业公民”的思路之外，还将万科第三个十年的“精细化”方向完全体现。“大道当然”表达的是坚持走正道、勇于承担社会责任的决心，而“精细致远”则体现出精细化经营成为万科树立核心竞争力、实现长期经营发展目标的重要思路。2008年主题：“虑远积厚•守正筑坚”2007年中国经济快速发展，宏观经济过热，房地产市场价格快速上涨，国家不断出台调控政策。在此条件下，万科看好城市化条件下的房地产行业，也看到了行业的短期波动和长期向好趋势，认为必须时刻保持一颗平常心，企业的发展最关键是提高和强化自身的能力。2009年“万象更新•明天更美好”美国次贷危机席卷全球，中国宏观经济急转而下，房地产行业处于前所未有的危机之中，万科把危机看作是机会、是对行业的洗礼，并坚定地看好房地产行业未来的前景。2010年世界博览会在中国上海召开，世博会主题：“城市让生活更美好”，中国再次提出城市化概念。万科将“城市，让生活更美好”作2010年公司主题词，充分体现了企业对低碳、绿色、城市化的关注，以及主动承担社会责任的责任心。2012年主题：“向着阳光奔跑”日善毫厘，成就健康企业；冬练三九，创造健康人生。在整个市场充满了灰色气息的时代里，万科冷静思索成就企业的行为，成就客户的行为，并告诫自己，要在这个行业立足并取得持续的发展，企业就要“日善毫厘、冬练三九”，从自身做起，苦练企业的基本功。◆案例解读虽然蒙牛在经营中和三鹿一样，违背了自己的核心价值观和使命，倒在了自己挖的坑里。但是，其在文化活动的策划和实施上，有很多值得企业借鉴的亮点和经验。围绕着打造“责任蒙牛”的理念，蒙牛策划了以下与责任理念相关的一系列活动，对蒙牛知名度和美誉度的提升起到了积极的作用。2001年7月10日，距揭晓2008年奥运会主办城市的时间还有3夭，蒙牛乳业豪迈地向世人宣布：“北京申奥成功，蒙牛捐款1000万。"2003年“非典”肆虐，人们在极度恐慌之中，开始意识到身体健康的重要性，而蒙牛于2003年4月21日，率先向国家卫生部捐款100万元，成为卫生部红榜上中国首家捐款抗击“非典”的企业。2003年蒙牛陆续向全国30座城市的医务工作者和消费大众捐款900万元，捐奶300万元；“非典”后期，蒙牛又发出了“向人民教师送健康”的倡议，向全国17座城市的125万名教师，每人赠送牛奶一箱，总价值达3000万元。2005年4月12日，奥运冠军张军、李娜、张怡宁、罗玉通等出席了新闻发布会，会议现场将配置的“牛奶套餐”送到了每一位国家运动员的手中，大家一起喝下蒙牛牛奶。为响应国家领导号召，蒙牛提出“每天一斤奶，强壮中国人”的口号，在全国范围内进行了有史以来最大的一次捐奶助学工程，给全国500所贫困学校的贫困学生免费提供一年的牛奶，折合人民币上亿元。
3.2 联销体
41管理就是用平凡人做出不平凡的事
一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。   在某次《老板学》课堂上，我特别强调了人才的重要和老板在人才问题上不可推卸的责任。下了课，有一个老板急急忙忙找我，说他非常认同我的观点。他的公司这几年没有得到发展，就是因为没有合适的人才。他的产品是好的，市场也不错，客户也认可，但就是自己的员工不争气。好几年了，公司的规模还是在几千万徘徊。为了打破僵局，他请了一家猎头公司帮自己寻找管理人才。他请我判断一下他的想法是否可行：他要找一个总经理，这样自己就可以放权了。还要找一个懂销售的副总，这样销售就能上去了。此外还要找个懂生产的副总，这样生产上的麻烦事就不用自己管了。这个老总深信，只要找到了这几个人，他的几个大问题就能解决了，他的公司就能再上一层楼。 对企业的经营管理问题，我们本能的反应通常像这个老总一样：只要能请到一个聪明的、有经验的、能干的、厉害的人来管，公司一切问题就都可以解决了。但这样的直觉往往是错误的。一个企业不可能靠引进几个外部人才而得到根本改变。在这样思考的管理者身上，经常发生我称之为“看错人”的现象。我们往往对内部人非常了解，尤其是内部人的缺点和缺陷。因为认识他们已经好多年，我们往往给自己员工定了性，认为他们只能那样了。尽管他们是30岁左右的年轻人，一生中还可以学习大量的事情，我们却不再对他们抱有期望。而对于外部的应聘者，我们往往像初恋情人，把自己的期望投射在他的身上。而对方当然也会在和你接触的短短几个小时内尽量表现自己的优点和过往的成功，让你相信他是最好的选择。对外部人只看到“好”，对内部人只看到“坏”，往往让我们做出错误的选择。 选错人是可怕的，但一个有能力的人不适合我们的公司同样是可怕的。我们对于外部人的判断可能没错，但外部人可能无法适应作为老板的你，也可能无法适应你给他配备的下属，他也不可能把所有人按他的想法换掉。他可能不喜欢你的企业文化，也可能不适应你的经营模式，而你未必愿意和能够因为他而改变你的文化和模式。他可能不赞同你的价值观，也可能不欣赏你的管理方式。你支付了自认为很高的报酬，而对他来说和以前相比只是一般般。即使这样，老员工知道了也会有非常大的不满，因为和他们收入的差距太大了。所以我们看到太多我们“一见钟情”而选中的人，做不满一年就走掉了，而我们失去的不只是一年的时间，可能还有老员工的人心。我们根本的错误在于我们只相信聪明的人、有能力的人、天才的人、伟大的人、非凡的人能够帮助我们走出困境。且不说圣人五百年只出一个，我们根本找不到这样的人。即使是圣人下凡到我们公司，我们也往往无法留住这样的人。管理者的宿命是管理平凡人。“管理之神”松下幸之助先生的70%原则能够帮助我们做好平凡人的管理。 170%原则聘用人才：使用只能打70分的人才，而不是100分的天才。270%原则使用人才：只要知道员工70%胜任一项工作，就可以授权给他做。370%原则信任员工：如果公司70%的员工是可以信任的，就可以信任整体。470%原则看员工优缺点：70%的眼光看员工优点，30%看缺点。570%原则授权：70%授权，30%管。670%原则获取员工满意：不可能让100%的人满意，但要70%员工满意。管理就是用平凡的人做不平凡的事。一个企业真正拥有的力量不是外人，而是自己的员工。一个企业真正可以依赖的也不是外人，而是自己的员工。有了正确的理念，我们才不会掉入舍近求远的陷阱，我们才会发现自己员工的潜力，才会真正重视内部人才的培养。     宋博士管理微博◎老板不能把希望寄托在全能的人身上，而是要用普通人做不普通的事，记得杜拉克就这么说过。关键是如何用机制把普通人的作用发挥出来。◎不要期望什么都能干的人，这样的人太少了，少到几乎找不到，而且用这样的人往往代价太高。老板的任务是设计好自己公司独特的剧本，挑本色演员演好不同的角色，就有一台好戏了。  
第一节对销售业绩差的营销人员该如何做
欧阳新宇是K企业的营销负责人，在K企业从事销售工作已经5年。在这5年的时间里，欧阳新宇历经了业务代表、业务主管、区域经理到营销总监的职位变迁，用不到三年的时间完成了由基层业务到营销高管的嬗变。作为一名优秀的营销职业经理人，欧阳新宇不仅有着扎实的业务基本功，而且在团队管理上也有着自己的独门绝技。在上任营销总监短短的两年的时间里，欧阳新宇从抓基层业务工作入手，强化落实企业销售目标的达成，不停地在困难中寻找问题的解决办法，由点到面实现各个击破，不仅在销售业绩上连续突破，也带出了一直能征善战的营销队伍，为其个人职业生涯赢得了良好的赞誉。对于这一系列成绩的取得，欧阳新宇自己这样总结：“一个营销团队或者营销管理者取得成功，团队的作用是不可或缺的。实现团队销售业绩的提升和突破是营销工作的基础，而只有团队中每个人都能实现销售业绩的突破，整个营销团队才有突破的可能。在一个营销团队中，没有成功的个人，只有成功的团队。因此，作为一个销售团队的领导者，不能只把希望寄托在销售业绩好的业务人员身上，而是要去关注那些销售业绩达成差的业务人员身上，只有弥补了营销团队中销量达成差的这个短板，整个团队才会实现突破。”那么，对于销售业绩差的销售人员，欧阳新宇采取了哪些化腐朽为神奇的方法，让销售业绩差的销售人员也实现了突破呢？
一、科会及其要求
科室会是指在一定时间内，将一定数量的医务人员，集中进行正规产品宣讲推广活动的总称，是专业推广最重要的形式之一。按推广地点和形式的不同，一般可分为院内科室会和院外科室会。院内科室会和院外科室会各有优劣。院内科室会，听者的注意力比较集中，形式比较正规，合规性也比较好，费用也相对较低。院外科室会，整体氛围比较轻松，可以利用会议加深客情关系，但费用成本较高，合规性也不好。科会推广范围人群，主要还是科室内部人员，切记尽量减少无关人员参会。科室会的召开，应该在产品进入医院之后，科室主任基本接受产品、接受公司、接受代表的前提下进行。其中，医药代表起到很关键的作用，如果代表之前的客情关系好，将大大提高会议的到会率及成效。开展科会要在有潜力、有问题（客观不能解决的问题除外）的医院中进行选择，已经达到最大潜力销量的医院建议不忙选择。开展会议的科室要根据公司医学部定位方向选择，也要考虑科室沟通的情况而定。开展科会邀请的客户包括以下几类人群，即科主任和副主任、重点VIP客户（可作为枪手客户提问）、潜力客户（处方量不大，可以增加患者群的客户）、难点客户（没有处方、对竞品忠诚度较高的客户），客户的人数一般不低于5人。根据现在国家政策对学术活动开展的要求，必要时要在医疗机构相关部门备案。
第三章 如何选拔人才
四、全网营销推广（上篇）
以百度为核心的互联网精准营销推广，主要包括四个方面内容：（1）平台搭建，pc营销型网站+移动端网站+微网站（商城）的建设，这个是基础中的基础，现在基本上可以一站式解决。（2）关键词优化，这是核心中的核心。（3）网站SEO优化具体操作。（4）以百度为核心的全网推广，包含13个方面。如果你做好了以上这四件事情，基本上你就是互联网推广专家了。平台搭建：你得先有一个网站及系统pc营销型网站+移动端网站+微网站（商城）的建设，网站怎么做？小企业的企业网站做营销型网站，以产品和营销推广为主，兼有品牌信息；大企业或者集团公司做门户型网站，以企业实力和文化展示，信息发布为主；产品销售为主，展示产品为主的网站，要做商城型网站，如小米和苹果的网站。大企业自然会做竞价排名，一天几万不眨眼，但中国更多的是中小企业，甚至小微企业，小微企业哪能够负担动辄一天几百几千的推广费，因此就有了SEO或者以百度为核心的全网推广。不做SEO，光竞价有何用？怎么做SEO？网站关键词优化网站关键词优化的目的是什么？就是要做到百度关键词搜索能上首页，除了广告推荐的网站和链接，最好要排名第一。简单普及一下搜索引擎知识，百度搜索引擎是通过什么来判断页面质量给予对应排名的：文章相关性，页面标题要与页面内容有一定的相关性，如果更新的文章相关性不高、主题不突出，网站关键词排名在前期是没有多大优势把控好页面的，相关性与关键词密度也能增加关键词排名。怎么把网站关键词排名优化到百度首页呢?第一，关键词部署。页面title标题、keyword关键词、description描述等，tdk出现关键词，特别是title标题，一定要包含核心关键词。列表页与首页一样逻辑部署，但列表页title一定是列表页下文章的分类概称关键词，最好是有一定指数，有用户搜索的热门词。详情页也一样，tdk出现关键词，title尽量包含关键词，文章开头尽量出现核心词并加粗，能够突出文章内容的主题，至于正文内容中自然出现关键词即可。第二，制作高质量锚文本链接。简单解释一下，什么是锚文本、超链接和文本链接。锚文本是可以点击的文字；超链接是可以点击的网址；文本链接是不可点击的网址。具体不展开。锚文本链接属于软性植入，不会影响内容的可读性，并且锚文本关键词与链接文章主题具有高相关性。锚文本具有引导性链接，可以满足用户的其他需求。把控好文章锚文本的数量，一个最佳，不要超过三四个。链接要多元化，并不是锚文本都指向首页。网站高质量内容不可缺少，什么是高质量内容？用户认为高质量内容是能满足需求的内容，原创不等于高质量内容（原创和伪原创，要有用户喜欢的内容）。而搜索引擎只能通过后台数据的用户行为判断页面质量。增加用户在页面的停留时间、黏度；增加用户在网站的访问量；降低用户在页面的跳出率第三，核心关键词选择。SEO工作者应该都清楚关键词（keywords）是排名优化最重要的，关键词是流量搜索的来源。核心关键词是决定网站排名的重要因素。核心关键词筛选少不了策略意识。如同行业关键词竞争很激烈做一样的关键词肯定是做不上去的，同行业关键词在很早以前就被占用，后来再做就很难排上位。那也不代表不能做。所以要实现超越，必须有其他的方法。（1）合理利用网页代码中的title和meta标签，制定合适的关键字词。（3）图片alt属性，利用alt属性可以对图片进行有效的关键字补充说明。（4）首页文字区，比如在公司介绍的地方合理插入一些关键词。（5）网站底部可以加上网站说明性字样，以简洁为主。（6）友情链接区域，尽量多选择一些相关性链接词的友情链接。第四，长尾关键词筛选。都知道一个网站除了核心关键词外，还可能涉及上千上万个长尾关键词，这么多的关键词一个一个去找实在困难。这便需要外部工具协助，站长工具是SEO工作者每天都用到的工具，大多数关键词都是站长工具导出的，导出的关键词再查询关键词指数。做长尾关键词一样少不了地域关键词，细分业务范围如“深圳品牌营销哪家好”。其中，包含了地域、业务范围。延展产品相关词如“深圳策划哪家好”“深圳品牌策划哪家好”等。大多优化排名都是做百度，那么百度推广里有关键词查询工具并导出。对比站长工具导出的关键词质量会好很多。更人性的是里面指出每个关键词查询指数，包括竞价出价、每日搜索量。减少了关键词查询的步骤，减少了工作量，大大地提升了工作效率。
战略具体是什么样子
战略具体有哪些组成部分？有哪些属性和特点？战略虽然可繁可简，但是都包含战略起点、战略目标和战略路径三部分。药企战略图见图2-2所示。图2-2药企战略图（1）在战略起点部分，核心组成是一家药企对环境、政策、资源优劣势的认知水平。药企将通过对社会、经济、技术、市场、客户的分析搞清楚自己在环境中的机会与风险，以及企业自身资源的优势与劣势。掌握了机会和风险、优势与劣势，就能够确定企业能做什么、不能做什么，就可以确定战略切入点和发展节奏，包括对大环境和小环境的认知，对企业自身情况的认知和对经营团队及掌门人自己的认知。认知是做好战略的首要基础，如果对自己的企业及其生存环境有客观、深入、系统的认知，那就为制定战略打下了非常好的基础。在完成这一环节后，就可以也应该确定企业使命（mission）——解决企业为什么存在的问题；确定愿景（vision）——解决做什么事的问题；确定采用什么样的组织构架（organization）——实现怎样将人与事融合在一起成事的问题。对于一家优秀的药企，要想吸引真正的人才，要想做出一番事业，肯定要给大家自我成就感，一种超出小我的大追求，这就是使命和愿景的独特作用。组织为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义。什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人不能完成的任务的一种形态。什么样的人为了什么样的目的走到一起，这是企业存在的“终极目标”。如果仅仅以钱、权力和所谓的自我实现作为存在的目的，从战略学的角度来说是没有差异化，因为钱、权力是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。所以，使命感是企业非常重要的基石。使命、愿景和组织本不是战略层面的必要内容，但确是制定战略、落实战略、实现战略必不可少的前提和基础。有了使命、愿景和组织形式，有了企业环境中机会与风险、资源优势与劣势分析，就能确定药企的独特定位、能做什么、不能做什么、战略切入点在哪里、发展节奏是什么样子。企业战略选择见图2-3所示。图2-3企业战略选择如果用一句话概括战略内容，实际上药企就是在想做、能做和可做的交集上实现你的愿景和使命。（2）战略实现路径和关键措施。战略定位和路径确定后，就要按照战略进行资源配置，包括人力资源、产品资源、资金资源、技术资源、政府资源、伙伴资源、智慧资源配置。在实际战略制定过程中，作为药企，一般会从市场细分开始制定产品线策略、产品组合战略，并由此上升到公司或事业部战略，然后是集团战略，最后要解决的就是技术进步如何匹配战略，运营如何匹配战略，组织结构如何匹配战略，人力资源如何匹配战略，领导力如何匹配战略，产品研发如何匹配战略，资本如何匹配战略，数字化如何匹配战略。可见，这一阶段的核心就是匹配。（3）有了战略起点和路径后是否就万事大吉了呢？不是的。要定期对战略实施情况进行过程管理，进行评估、盘点并及时反馈到战略起点。在环境、政策和内部资源发生重大变化的情况下，还必须对战略进行必要的调整和优化，以使战略和运营能够与环境及资源相匹配。（4）战略的本质。战略具有科学性，任何成功的战略都有其规律性可循。一家药企创造、整合和影响了什么样的条件就会有什么样的结果，这就是战略的科学性。同时，这种科学性如何去落实？每家药企都不一样，同样外部环境中的威胁和机遇，同样资源的药企命运和发展结果不一样，这中间起主要作用的就是企业家在战略掌握上的艺术水平和创造性，没有办法学到。战略的经验性，战略当中的很多事情本身就是人做的事情，是经验的积累，只能言传身教，只能手把手地教、手把手地带。战略的本质见图2-4所示。图2-4战略的本质
一、没有工具就无法落地
在给民营口腔门诊做咨询的过程中，我们发现，很多口腔门诊家对于机构的经营改善有很好的想法，当他们希望把这些想法落实时，会把想法说给自家的门诊主任、医护人员听。然而经常出现的状况是，院长所描述的和医护人员所理解的是有偏差的，甚至是完全不一样的，医护人员也就无法取得院长想要的结果。其实，此时的院长和医护人员站在了对立面，院长自说自话，兴奋异常，希望医护人员能够按照自己的思路来做改善，但医护人员无动于衷，心想每天工作繁多，没时间做多余的工作，甚至认为老板所谓的改善毫无必要。于是，院长对医护人员越来越不满，总想再找一些“懂他的人”。与此同时，医护人员也开始对院长产生越来越多的怨念，双方逐渐出现矛盾并愈演愈烈。这样的口腔门诊，管理状况是非常糟糕的。这些状况的根本原因在于院长的管理方法不够科学，无法做到傻瓜化、工具化和标准化。因为不够傻瓜化、工具化，医护人员就不会做也不会用；因为不够标准化，医护人员的理解就会有偏差，即便是做了也是南辕北辙，做的不是院长想要的。在口腔门诊管理中，要想让模式落地，最简单的方法就是填表单，而表单的设计原则就是要标准化、傻瓜化和工具化，所以表单在口腔门诊管理中是最实用的管理工具。我们基于标准化、傻瓜化和工具化的设计原则而设计的，用于帮助院长改善落地的工具表单就是《周工作计划总结表》。我们只需要制订出科学的计划总结表，所有的管理者按照表单里的要求去填写，只要填写准确就不会出现理解偏差。同时，这个表是有填写周期的，每周都要填写，如此往复，医护人员养成对本职工作进行复盘、改善和计划的习惯，从而实现全员持续、本质的改善，那么落地就变得非常明确且有序了。在现代企业管理中，基于数字分析改善业绩的会议形式在世界级企业中是被广泛应用的，可以说会议数据化的深度和级别决定了一个企业的规模。大多数口腔民营机构没有数字化管理，而是靠人盯人的方式进行管理，也就是我们常说的“人治”。与此相对的，规模化的民营门诊都是应用数字化管理的专家。可以想象一下，如果一个院长每天亲自走访、管理三个门诊机构，是不是已经很辛苦了；如果用这样的方式管理上千家甚至几千家的口腔连锁机构会怎么样呢？每天管理三家，一年也只能管理一千多家，如果几千家就需要要几年才能走访、管理一圈。几年后，我们再去关注管理过的第一家门诊机构，这家门诊机构可能已经不存在了。所以，用“人治”的方式根本不可能管理规模化的口腔门诊。根据我们的咨询经验，如果一个口腔连锁机构通过一天的会议进行数据分析并设定科学的改善策略就能掌控省级市场甚至大区级市场一个月的运营管理，这样的口腔门诊就可以成为全国性品牌；如果一天能搞定一个城市级市场一周的运营管理，就可以成为省级品牌。所以，计划总结表的数据分析周期和深度决定了民营口腔口腔门诊的管控范围，从而决定了该口腔门诊的级别。
  
    
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