热门：快消品零售营销老板
三、定模式
定模式，即做好合伙人制，采取哪种模式。合伙人机制的模式有如下几种：（1）增量分红模式。传统的雇佣模式激励体系是工资+提成+奖金+福利。增量分红模式是在传统的薪酬体系下增加利润分红。公司可以先约定目标业绩与利润，当达到目标利润后，可以把超额或者增量的利润分配给团队核心人员，从而体现激励的效果。（2）虚拟股模式。虚拟股并不是真正的公司股份，比如华为的虚拟股，本质上是一种分享制。可以将公司或者阿米巴资产换算成多少股，然后授予员工一定数量的虚拟股。虚拟股有分红权和资产增值收益权。这种模式对财务核算要求比较高，要特别设置好进入、调整、退出机制，特别是退出时的资产增值收益。（3）实股注册模式。公司与内部创业者合资成立新公司，共同运营业务。根据出资额的多少确定股份比例，还可成立董事会，共同投资、共同决策、收益共享。（4）风险投资模式。内部创业者根据创意或项目成立新公司，母公司如看好创业项目，可作为投资者，只出资金但不参与新公司的日常运营。而员工全身心投入创业活动中，即出力，也可投入真金白银。这种投资模式，母公司承担较大风险。（5）内部交易模式。员工成立普通合伙企业，内部约定分红比例和经营机制。公司将产品以成本价+合理利润供给店员合伙企业，合伙企业利用公司的门店资源进行经营。公司不用再给店员发工资，从雇佣变成合作。比如海澜之家的经销商模式，都是很好的尝试。（6）项目跟投合伙模式。项目跟投合伙模式将公司的业绩、股市的表现、投资的风险与员工切合联系在一起。在项目开发的过程中，项目所在区域公司相关人员要求必须跟投项目，共享利益、共担风险；而管理者须将年终收入购买公司的股票；使得所有人员的收入不再仅仅靠个人绩效考核来定，而是与公司的收益、项目的收益紧紧捆绑在一起。
第二节战略环境监测
 二、七大成功密码
如果要寻求立白百亿密码最精准的关键词，那么必然包括以下七个：品牌驱动、专销制度、渠道扁平化、不伤手概念、商会制度、并购策略、公关营销。（一） 品牌驱动策略在日用消费品行业，广告驱动的瓶颈是5亿元，渠道驱动的瓶颈是10亿元。无论广告为主的促销策略，还是渠道政策或者终端手段，都属于销售驱动策略。企业初创期，销售驱动策略是必需的，而要真正做大，就必须由销售策略升华为品牌策略。一个企业，市场部围绕销售部转，那是销售驱动；反之就是品牌驱动。显然，立白早就做到了品牌驱动，其庞大的市场运营中心是整个企业的大脑。从建制上，市场中心地位接近决策中枢；从人才上，不拘一格引进跨国企业专家人才；从流程上，大胆假设小心求证，鼓励创新甚至允许犯错误。（二）专销制度专销策略是立白战略营销策略之一，也是立白成功的法宝。立白的专销制度有三个特征：一是独一性。在某一具体区域，立白委任某客户独家代理，不再寻求第二家合作；二是排他性。如果是做立白的客户，就不得同时经营其他日化品牌；三是紧密性。彼此互为唯一，经销商等于不拿薪水的厂家办事处，彼此捆绑很紧密，关系很密。（三）渠道扁平化与很多洗衣粉企业的大区域销售策略不同，立白的经销商以县域为单位，而把经销商扁平到县级的最大优点是缩短了经销链。由于每个经销商的销售范围相对狭窄，精耕细作取代了广种薄收，为完成销量，就必须把有限的销区做深做透。立白自然铺货率相当高，而立白之所以敢这么做，在很大程度上凭借商会制度有效地控制了窜货这一隐形炸弹的出现。这种有多大能量就给你多大“地盘”的做法，完全因客户能力而定区域，常常是一个县级经销商能力强，它有十几个县的领地。一个省会城市的经销商如果能力不行，它的销售区域可能还出不了市。经销商也不会不平衡，他们都是跟总部直接对接，政策、待遇都一样。（四）商会制度恶性跨区域冲货、窜货是日化行业的毒瘤。商会制度的建立，则帮助立白找到管控商品物流的有效方法，把毒瘤连根切掉。所谓商会就是以专销商为主体，把每个大区域的经销商纳入商会中，大家互换有无，你帮我卖一些产品，我帮你销一些东西。由于经常联系，谁也不好意思窜货，加上互相流通，实际上促进了双方的销售，窜货现象自然也就很少发生。立白对窜货的控制手段也非常严厉，一旦发现窜货现象，立刻停止经销资格。面对立白具体丰厚的利润，经销商不会为了短期利益而选择铤而走险。（五）并购策略立白的并购活动之所以能获得成功，有着自己独有的商业逻辑。1.如何选择并购目标随着企业实力和知名度的提升，立白经常收集到很多并购重组的信息。对此，立白的首要衡量标准就是该目标企业是否符合公司发展战略。如果符合，就启动考察、调研等后续程序，否则就不予理会。立白的发展战略就是“做强做大民族日化”，给自己的定位是“大日化企业”和“品牌运营商”。立白的并购战略服务于整体发展战略，并购前提主要有两条：一是基于立白现有销售渠道开展相关多元化的并购，只要立白现有销售渠道能够销售的品牌产品，都有兴趣介入；二就是有助于升级立白现有的日化类快速消费品渠道，即有助于强化升级现有销售渠道的目标企业，立白也有兴趣。2.如何做到成本更低在并购过程中降低并购成本的有效方法是减少货币等有形资产的支出，尽可能以无形资产实现并购目的。在并购过程中，立白的企业文化、渠道资源、社会资源、人力资源、品牌、管理等无形资产发挥了重要作用，大大降低了收购成本。2006年收购天津蓝天时，实际上至少有两大竞争对手的出价高出立白两倍以上，但是对方最终选择了立白。原因是立白系本土企业，他们相信它凭借强大的市场网络和营销经验会把蓝天品牌做强做大，不用担心收购是为了消灭竞争对手。3.如何兼容被收购方没有成功的整合就难以实现成功的并购，因为财务风险并没有在并购交易结束时终止。在整合中，有几项工作非常重要：一是实现协同效应；二是留住关键人才；三是沟通；四是文化的整合。天津蓝天项目，立白当初的目标是：蓝天的品牌和技术同立白的销售渠道相结合实现优势互补。于是立白在正式接手后马上启动了四大计划：一是留下其部分优质经销商，同时让蓝天的产品全部进入自己的销售渠道流通；二是立白的牙膏产品以天津蓝天品牌为主，在市场上主推蓝天六必治品牌；三是将立白的口腔护理类产品的研发中心迁往天津蓝天；四是由天津蓝天的技术人员主导口腔护理产品技术配方的升级。而上海高姿项目，立白却是以其原有的渠道、技术、品牌为主，只是同其分享媒体、供应商、社会资源等其他优势资源。（六）不伤手概念立白主打概念为什么是“不伤手”？消费者的习惯是大件丝织物用洗衣机洗涤，小件或贴身衣服要手洗，“不伤手”的利益诉求直接符合顾客生活习惯。“不伤手”概念表明立白品质值得信赖，暗喻其他竞争品牌“伤手”；表明立白洗衣粉用料考究，品牌利益指向绿色、环保、低碳。这种营销策略直接建立在深度消费者心理的基础上，使得品牌有了更易识别的标签。（七）公关营销很显然，立白赞助奥运会就是为了公关营销。立白借赞助北京奥运会的契机，与国际原料巨头巴斯夫及诺维信合作，在奥运开幕前夕强势推出新品，除了包装上添加北京奥运会的Logo之外，还配合开展了一系列奥运主题陈列，推出买产品赠门票等活动。与此同时，立白还高调赞助中国国家网球队，使自己紧紧与“奥运”二字捆绑在一起。立白选择笑星陈佩斯代言带给立白亲民的品牌形象，而成为奥运会赞助商，则让立白的品牌价值急速上升。作为唯一赞助奥运会的本土日化品牌，立白的企业形象与地位急遽上升。
四级文件××-04-065可行性评估报告
可行性评估报告
博瑞森图书：企业阅读本土实践
亲爱的读者朋友：也许您是博瑞森图书的老读者，也许是新朋友，欢迎您阅读博瑞森图书！当今中国，各行各业都存在着转型升级的压力与机遇。博瑞森图书与您一同应对转型挑战并发现其带来的机遇。我们一直在问：什么样的书能为您解决管理难题并带来启发？我们一直在找：哪些作品能帮助企业从跟随到领先？我们一直在做：把最好的作品以最便捷的方式呈现给您，纸质版、电子版、书摘邮件、微信……我们策划图书的原则是：企业阅读——与您一样，做水中的游泳者，而非岸上的观众或教练，企业的困惑就是我们的任务。本土实践——与您一样，立足本土环境，追求卓越实践，传播最适合当下中国企业的管理之道。我们也向所有的企业管理者、管理咨询专家和企业研究者征稿，让更多被实践检验的好思想、好方法迸发出来，为企业助力！（bookgood@126.com或QQ：1963328416或手机号13611149991，绝非“自费出书”，不向作者收取任何费用）如果有一天，您把博瑞森图书视为您优秀的事业伙伴、管理助手，我们也就实现了自己的梦想。博瑞森图书凡购买本书的读者，都将免费获赠本书精华电子版+书币，请登录博瑞森管理图书网，输入刮刮卡号码，即可下载电子版、领取书币。
第一节VUCA时代对人才管理的挑战
近10年，全球品牌价值前十的企业换了一半，排在前三名的企业全部易主。如图1-1所示。以苹果、谷歌、亚马逊为首的科技公司占据头部，和10年前品牌价值前三名之间小小的差距截然不同，2018年品牌价值前三名的差距非常大。这个时代的变化比以往来得更快一些，那么这个时代和以往的时代有什么不同呢？图1-12008-2018全球最佳品牌价值排行榜Interbrand不确定的商业社会相比以往的有序、稳定，现在的商业环境更加无序、复杂、难以预测。无法对商业环境做出快速反应的企业轰然倒下，如诺基亚、摩托罗拉；能抓住信息技术发展的企业迅速崛起，如阿里巴巴、苹果。10年前的世界500强企业有1/3已经消失，20年前的500强企业有一半已不存在。这些企业曾经拥有强大的地位、规模、人才、科技和品牌，失败的原因只有一个，那就是不能适应时代的变化。当今时代是什么样的时代？宝洁公司首席运营官罗伯特·麦克唐纳（RobertMcDonald）借用了一个军事术语来描述这一新的商业世界格局：这是一个VUCA的世界。VUCA一词于20世纪90年代起源于美国军方，用来描述冷战结束后形成的更加动荡、不确定、复杂和模糊的多边世界。VUCA是Volatility（易变性）、Uncertainty（不确定性）、Complexity（复杂性）、Ambiguity（模糊性）的缩写，概括了后互联网时代商业世界的特征。VUCA时代，伴随着新的信息技术的兴起，衍生出很多新的应用技术，如人工智能、区块链等，这些技术的应用将加大未来的不确定性和复杂性。经济、技术、政策多重复杂因素的交叠，对企业来说，很难长期预测这些因素对业务的影响，只有缩短战略规划的周期，以前动辄5年规划，慢慢变成3年，甚至大多数公司只有1年的规划。VUCA时代给人才管理带来三项挑战挑战一：如何依据短期的企业战略进行人才规划人才规划必须与企业的战略目标紧密联系，它需要紧扣企业发展，预测未来一段时间的人才需求，并在人才管理各个环节配合人才的供给。如果企业战略目标模糊、多变，人才规划只能成为摆设。甚至有部分企业因为环境变化太快，觉得没有必要做规划，奉行“缺人就招，人多就裁”的人才管理思路。这种思路并非完全无用，在外部劳动力充足的环境下，即人才市场上的人才供给远远大于公司需求的时候，不会有太大的问题。但是中国劳动力市场目前的情况是，虽然有部分岗位的人才是充足的，但是大部分关键岗位上的人才是稀缺的。依据我们2018年人才供应链的调研结果，目前中国企业认为人才管理面临的最大问题是人才短缺。商业环境模糊多变，是否就无法做人才规划呢？人才规划需要提前做多久的部署？战略的短期性和人才培养的长期性之间的矛盾如何协调？人才规划需要依据哪些指标，才能在变化的环境中获得不变的、持续的人才供给，这是人才管理面临的第一个挑战。挑战二：如何平衡人才管理的长期价值和短期利益易变的商业环境不仅让人才规划变得困难，更重要的是，人才管理的具体管理实践也会面临长期价值和短期利益的选择。关注人才管理的长期价值的企业，会花更多的资源在人才储备、人才培养上，公司通过投资发展员工、员工业绩的不断提升来弥补花费在员工身上的投资，并获得盈利。而关注人才任用的短期利益，则会“拿来主义”，关注外部招聘，奉行人才招来即用的策略，节省企业人才培养的成本。企业应该更关注长期价值还是短期利益呢？被称为快消业黄埔军校的宝洁，以及被视作全球500强企业的CEO锻造工厂的GE，这些老牌的优秀的标杆企业十分注重人才的内部培养和成长；新兴的互联网巨头，无论是阿里巴巴的政委体系，还是腾讯开设腾讯大学进行人才培养，都能看出对内部人才价值的重视。无论是老牌标杆企业还是新型巨头公司，都对人才内部成长展示出了巨大的关注度。这类人才培养理论也得到很多HR朋友的认可。他们认为，从竞争对手那里挖人是一个代价昂贵的游戏，意味着公司必须面临新的人才滞留问题和代价不菲的薪酬计划，而且过多的外部招聘会对公司士气有所影响，老员工看到新晋人员在短时间内得到重用，难免会产生消极懈怠情绪。因此，他们在人才管理的实践中更多地通过招募应届毕业生进行内部培养，逐步帮助其获得专业和管理的技能，通过内部晋升逐步实现在企业的发展。但是也有不少HR持反对意见，他们认为现在的商业环境变化很快，企业的业务战略需要的岗位、技能、能力也会迅速变化。企业花大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，过去可以用5~10年，现在可能只用1~3年，甚至更短，因为某些曾经的关键岗位不再是关键岗位了，或者关键岗位的技能有了较大调整。对于那些规模小、发展不成熟的企业来说，内部人才培养的制度不健全，外部招聘更好一些。但是外聘可能产生较高的人员流动，没有办法持续地支持业务发展。有没有两全其美的方法？人才管理如何找到一个最佳的平衡策略，既能满足短期紧急的人才补充，又能建立起长期的人才造血机制，让人才持续地支持业务发展，这是人才管理面临的第二个挑战。挑战三：如何应对人才短缺和人员冗余同时存在的结构性失衡商业环境变化和新技术更替对岗位的影响非常大。一方面，似乎一夜之间，新的岗位需求激增，进入白热化的抢人阶段。我们发现一个很有趣的现象，这几年人工智能兴起，搜索招聘网站的时候，发现10家企业有9家企业都将人工智能相关的人才列入需求人才名单。但是直到2019年各大高校（如浙江大学）才陆续把人工智能添加到本科生的培养计划和专业里，大学教育在人才培养中往往滞后。另一方面，人工智能的产生又在一定程度淘汰一些重复、操作性的工种，比如零售业的售货员、制造业的工人，银行业的柜员等，这些人员很快变成冗余人员。特别是大型企业，人才结构化失衡、冗余和短缺问题同时存在。如何提前发现并消除冗余，快速弥补人才短缺，提高人力效能，这是人才管理面临的第三个挑战。这三项挑战看似是关于人才规划、人才培养和人才盘点中遇到的完全不同的问题，实际上它们出现的根源是一个——世界变化太快。世界已经进入易变、不确定、复杂性、模糊的VUCA时代，影响人才管理的因素已经发生了巨大变化，企业必须检视过去的人才管理工作，原有的人才供给的流程是不是已经无法适应业务的快速变化？是否需要一种全新的人才供给方式，满足企业快速发展中的人才需求？当前时代人才管理的目标究竟是什么？下一节将介绍这种创新的人才管理模式——人才供应链管理模式。
六、人才梯队构成组织的核心能力
文夏惊鸣人才梯队是组织的生命力；管理机制是组织的驱动力；组织体系是组织的“能力营盘”，是营盘力；企业文化是组织的“导向”，是向心力。
制度管理流程图
制度管理流程图
（四）不重复，不遗漏
MECE是MutuallyExclusiveCollectivelyExhaustive的简写，意思是“互斥，完全穷尽”。它是麦肯锡的第一个女咨询顾问巴巴拉·明托在金字塔原理中提出的一个很重要的原则。所谓的不遗漏、不重叠指在将某个整体（不论是客观存在的还是概念性的整体）划分为不同的部分时，必须保证划分后的各部分符合以下要求：各部分之间互斥（MutuallyExclusive），所有部分完全穷尽（CollectivelyExhaustive）。要做到不遗漏，需要充分地对现状流程清单进行盘点，同地要有清晰的规划逻辑（统一的分级/分类维度，尽量不要多个维度交叉），从逻辑上保证结构的完整性。例如按PDCA闭环法，只要涵盖了P，D，C，A四大过程，结构上是完整的。通过标杆借鉴，尤其是借鉴相对成熟的、通用性的标准可以有效保证架构的完整性，比如APQC（AmericanProductivityandQualityCenter）流程清单等。要做到不重叠，流程规划时需要清晰定义流程的边界，定义流程之间的接口关系，当出现重叠时，合理确定重叠部分的流程架构归属，通过调用方式来解决需要使用其他一级流程中的某个部分。在三、四级流程梳理的时候更能够暴露流程边界之间是否存在重叠的问题，发现问题之后根据制订的解决方案来调整流程清单，来确保流程清单中的流程间不重叠。在流程规划实操中，往往会将流程分级与分类混在一起，从而导致流程规划结果违反MECE原则。通常在一、二、三级流程统一采取分级的方式，而不进行分类，将分类放在四级流程（含以下）上。
三、经济萧条的应对策略
三、经济萧条的应对策略随着全球经济增长放缓，以外贸出口为主的企业受到的冲击最大，不是被关闭，就是被迫减少订单，但也有部分外贸出口企业的日子随着危机的到来越发红火。许多企业倒闭，导致订单更加集中到这些尚未倒闭的企业手中，行业洗牌让这些企业越发强大起来。　　白酒行业的洗牌是否会像这些外贸企业那样呢？不会！一是白酒行业属于典型的与居民日常生活密切相关的行业，受经济的晴雨表影响较小；二是白酒企业基本上以内销市场为主，只要国内的经济不崩溃，行业很难出现大规模的洗牌行动，倒是那些曾经红火的国有企业或者大型企业会在经济萧条中因为自身的应对措施较慢或主措不力（？）而暂时丢掉排名或陷入经营困境。　　就白酒行业而言，中小企业只要不犯原则性的错误，经济萧条的影响反而没有对大型企业的影响大。白酒行业的洗牌不会令其受到更大的影响，这是中国特色的行业环境和经济环境所决定的！ （一）主产品：高端酒推广是企业能够走远的决定性因素白酒行业之前有调高产品结构、加大高端酒推广力度、压缩低端酒生产和销售比例进而获得增长和效益的有效“法则”。对于这些现在正在失灵的“法则”，个人不敢苟同。如果一个企业的发展丧失了基本法则，就算他能够躲过阶段性危机的影响，过后的发展仍然会举步维艰。这不是危言耸听！　　危机时期的高端酒推广不要像经济形势大好时期那样高歌猛进、不计成本就行。不管什么样的危机，高端的商务接待不会销声匿迹，反而更能彰显接待双方的实力和面子。中国的国情和民俗不会因为这个危机被改变，这就是高端酒的机会。　　当然，如果你不识时务地在这个时候大肆推广高端酒新品，消费者是不能接受和认同的。因为你违背了中国人在应对危机时需要共同遵循的节俭原则，你让那些被接待的领导背上了逆风而动的“骂名”，不符合社会约定俗成的“潜规则”。结论：手中有现成高端酒品牌的企业，尤其是推广稍微有点起色的企业不要停止推广，因为企业未来的希望和市场现状决定你不能停止；计划推出新品牌的企业则应该暂缓上市计划，待经济形式有所好转时再加大推广力度上市；低端酒的压缩生产和取消也应该是企业未来发展的战略之一，不应该受影响。经济萧条的到来放慢了这种发展的步伐，许多企业误以为抓住中、低档产品就可以躲过经济萧条的袭击。人类文明的发展和前进绝对不是某个暴君和危机的影响能够阻止的，消费趋势上移的脚步也不是危机就能够止住的。经济萧条的影响就像股市的震荡，在经过一段时间的波动后会一次次顽强上扬。因此，压缩低端酒的生产和销售比例在未来仍然是白酒企业的关键方向之一。只不过面对经济萧条的袭击，我们需要放慢调整步伐，适当增加一些销量上的应对而已。所有这些都是一些战术上的调整和应对，而战略上的原则是不需要更改的。（二）副产品：需要更加重视中档酒的推广　　对中档酒的概念有必要做个解释，例如你所在市场的主流价位是20~30元/瓶占主流，那么这个价位就是你所在市场上的中档酒概念。而你所在市场上的主流价位在100元/瓶左右，那么这个价位就是你所在市场的中档酒概念。因此，我们说的重视中档酒推广是根据各个市场的实际情况来界定的。　　中档酒的市场爆发确实与危机的到来有点关系。在人们消费更趋理性的今天，中档酒的需求会被点燃，抓住这个机会，市场就有了保障。但面子消费同样会对中档酒推广形成考验，不是说你的价格定在中档大家就会消费，而是你的酒够面子、够档次才会形成潮流，这就是推广才能形成的局面。（三）市场：阵地更集中　　危机的影响导致企业投放到市场上的资源有限，如果将其分开使用，其作用就会消弭于无形。白酒企业应该明白自己的利基市场在哪里，集中有限的资源从利基市场上摄取更多的份额和利润。寄希望于新开发市场的胜算无疑是要大打折扣的。当然，企业的资金足够充足，足以支持战略扩张则另当别论。　　为了应对危机，进一步收了缩市场，但投入并没有因为这种收缩而降低。在危机时期我们更讲究投入对重点市场的影响，更讲究投入的回馈比例。从实际效果来看，市场收缩不但没有让销售受到任何影响，反而大大增强了员工和经销商的信心，让经营利润有了根本性的改观。　　阵地集中可以增强企业对市场的可控性，减少投入失误，为危机过后的快速发展奠定资金和市场基础。（四）渠道：进一步扁平和下沉　　如果不是为了配货的需要，目前各地的批发市场真的没有再存在下去的必要。稍微有点品牌影响力的白酒企业早已经摒弃了传统的批发市场，因为这些传统的批发市场（如长沙的高桥市场）反而成了他们发展壮大的绊脚石。传统批发市场的价格杀伤力往往令这些白酒企业的价格体系一夜之间崩溃，这也是中国市场的价格体系总不那么规范的罪魁祸首。　　渠道的进一步下沉有两个原因，一是为了强化与三四级市场的渠道商沟通，加强其服务功能，加快反应速度，及时解决市场上不断冒出的问题；二是快速掌控渠道商的资金和生意资源，收集来自一线的渠道商和消费者的意见。　　目前的白酒渠道也逐步多样化。由于单纯的酒店、批零点卖酒并不能完全有效启动市场，因而消费者“盘中盘”被更多地挖掘和受到重视。尤其是高端酒的推广，不重视与核心消费者的一对一沟通，销量就不能获得根本性的改观。（五）经销商：加强沟通和培训　　经济越是萧条，与经销商的沟通越是重要。许多经销商反应某些品牌因为不讲诚信导致自己的市场积压严重，市场进展缓慢甚至倒退。但厂家并不理会这些事情，反而是一个劲地催促打款。厂家的驻地经理也是这样，要经销商打款的时候人就出现了，一旦打款人就没了踪迹。如此种种，对经销商的伤害很深，某些经销商说：“这个品牌以后哪怕就是卖疯了我也不会做，我就不赚这个钱！”　　经销商讲出这样的话是对那种不做市场的品牌抗议，以及对那些不讲诚信厂家的憎恨。经济萧条时如果这样对待经销商，以后能有好日子过吗？经济萧条的到来对白酒行业来说是一次很好的机会。在生存未受到根本性影响的前提下，渡过危机的最好办法就是苦练内功，夯实所在市场的基础，为经销商提供稳定赚钱的产品，为消费者提供物超所值的产品，顺应危机潮流和市场趋势，这样企业在危机中就会得到进一步的发展和壮大，危机后才会迎来新一轮的发展！
一、顾虑产生的原因
我们先来看看客户在决策前“顾虑”产生的原因：
二、生鲜电商模式
农产品其实更适合通过生鲜电商进行销售。（一）什么是生鲜电商生鲜电商是生鲜产品电子商务的简称，指用电子商务的手段在互联网上直接销售生鲜类产品，如新鲜水果、蔬菜、生鲜肉类等。如图5-25所示。图5-25生鲜电商模式由于生鲜类产品恰好能满足“高频”和“刚需”两大需求，所以市场规模高速增长，前景广阔。2018年，生鲜电商行业市场规模已接近2000亿元，预计2020年将突破3000亿元。其实，在七八年前刚兴起生鲜电商的时候是不被电商看好的领域，主要是因为很多基础条件支撑起来有点困难，比如交通、冷链物流的成本等。但从2012年下半年开始，越来越多的企业开始做生鲜电商。中国生鲜电商市场的发展早期以地域性垂直类生鲜平台为主，随后，生鲜电商受到资本方的关注，同时电商巨头纷纷入局，行业快速发展。后来生鲜电商经过野蛮生长阶段、行业洗牌阶段到如今的高速裂变发展期，对于农产品是比较适合的营销模式。这两年随着交通干线的完善发展，以及冷链物流技术，包括预冷、冷藏、运输、等环节的发展，以及下一步物联网、区块链、RFIF、智能化温控等前沿技术在冷链物流中推广和应用进一步深入，冷链溯源与全程监控等技术逐步形成，生鲜电商的运营成本将会逐渐降低，运营效率将会逐渐提高。随着大数据技术的发展，生鲜电商可根据用户的消费数据、社区用户画像，进行选品优化，精准预估客户的采购量，以减少损耗，提高库存周转，提高配送效率。再加上90后、95后年轻一代消费者的崛起，他们对于产品品质和全方位体验的要求越来越高，消费生鲜观越来越普及，持续扩大了生鲜电商的市场规模。艾瑞咨询的数据显示，消费者每周购买1次以上的生鲜网购用户占比达63.8%，其中，每周购买2~3次的用户占比为28.6%，现在的年轻消费者的生鲜产品消费习惯已经形成。如图5-26所示。图5-262018年中国生鲜网购用户购买频次后面商业模式的创新案例部分，会跟大家分享一个我策划的一个种植合作社的生鲜电商的案例，通过前日微信下单，次日上午配送蔬菜、水果和农家笨鸡、鸡蛋的频次基本算隔日配送，消费者也形成了前日下单次日收货的习惯。（二）生鲜电商有哪几种模式艾瑞咨询研究院自主研究及绘制的“2019年中国生鲜电商企业配送模式”说明如图5-27所示。图5-272019年中国生鲜电商企业配送模式生鲜企业首先从农产品的原产地（大城市的很多产品也是从大批发市场经销商那里进货）采购产品，当然这之前在原产地上游对产品进行了分拣、清洗、初步分类包装；然后通过冷链物流运送到“区域仓储中心”，或者叫城区的中心仓，再配送到分布在各个社区的前置仓和线下的社区零售店；前置仓和线下的社区零售店的产品的需求量，是通过大数据分析和预测消费者的需求量下订单；最后周边社区的消费者就近购买或者到门店自提，或者一小时之内通过冷链车配送到小区门口，或者像“三不小菜农”一样，送菜上门，配送入户。根据商品定位、配送方式、消费场景的区别，我们将生鲜电商划分为：1.到店模式到店模式，指的是以实体店消费为主，配送到家服务相对较小，主要包括生鲜社区超市和生鲜精品便利店，典型代表是生鲜传奇、谊品生鲜、钱大妈，门店面积在100~300平方米，定位周边社区，考验精细化运营。2.到家模式到家模式，指的是前置仓配送到家模式，前置仓不做门店生意、不开门营业，仅满足高频配送的前端仓储需求，典型代表是每日优鲜、叮咚买菜、朴朴超市，高流量高客单价覆盖高履约成本是关键。远期来看，技术改进、配送路径优化，以及消费者付费意愿的提高，均有助于配送成本的降低和有效覆盖。3.到店+到家一体化门店既开门营业，又承担了线上仓储配送功能，门店线上线下的占比相对均衡，典型代表是永辉mini店、盒马鲜生，运营难点在于双线订单拆分、门店分拣和合并管理，对门店后台管理和信息系统提出更高要求，盈利关键在于精准的商品定位、能有效覆盖高租金成本和配送分拣成本。（三）生鲜电商还会有大发展万亿生鲜市场，电商渗透率不足5%。2020年春节“新冠肺炎”疫情肆虐，农贸市场暂停服务，而大多数城市的超市也都定点营业，生鲜电商春节期间订单大幅增长。比如淘鲜达在全国29个省165个城市570家超市上线“无接触配送”服务，送货上门将物品放于指定地点，避免接触，减少病毒传染的可能性。每日优鲜除夕至正月初四，平台实收交易额较去年同期增长321%，预计春节7天总销量将突破4000万件；叮咚买菜春节期间每日订单量同比上月增长超过300%，2020年2月，叮咚买菜日订单量突破60万，单月营收超12亿元。目前，叮咚买菜在北京市场每月的订单量增速超过200%。无论是到家模式还是仓店一体模式，本质上都是为满足生鲜购买的便利性需求，负担了更高的租金成本或者额外的配送成本，盈利关键在于解决主营销售毛利率偏低、损耗偏高的生鲜品类与租金、物流成本上升的矛盾。（四）生鲜电商要怎么做对于生鲜电商的运营模式，我们可以有两种选择：一是找生鲜电商企业为他们供应产品。二是可以采取区域市场的生鲜电商模式。这部分案例，我在后面的商业模式创新部分跟大家分享。
  
    
关注博瑞森公众号
关于我们 | 刮刮卡 | 成为作者 | 改进建议 | 常见问题 | 联系我们 | 快递查询API
Copyright ©2020北京博瑞森管理咨询有限公司 版权所有 京ICP备13015193号-2 联系电话：010-51900529
京公安备11010802044015
博瑞森阅读APP下载