热门：快消品零售营销老板
二、分解出核心工作
对于大中小品牌企业来说，规律是一样的，但是在具体的市场操作上工作的侧重点有所不同（一）品牌力强的企业对于大型品牌来说，品牌力强大，产品只要能陈列出来，大型企业通常陈列在最好的位置，并且花费大量的资源去购买各种特殊陈列，比如端头陈列、堆头陈列等，再加上一些常规的促销活动，顾客自然会购买。（二）品牌力弱的企业对于中小品牌来说，品牌力比较弱，消费者对于产品的认识不足，资源比较短缺，并不能像大型品牌一样购买各种资源。中小品牌的市场运作，必然要采取与大型品牌不一样的方式。
3.建立产品/渠道复合运作的营销模式
调味品行业是一个产品结构和渠道结构都特别复杂的行业。从产品结构看，地域消费差异非常大，由此可以形成非常丰富的产品体系，味美公司本身就拥有五大系列近百种品种规格；从渠道结构看，批发渠道与零售终端、商业渠道与餐饮渠道等不同组合构成了多样化的渠道体系。在这种状况下，如果仍然延续以往那种大一统的运作模式，不能对产品和渠道进行整合，实施专业化的管理，那么味美公司将无法真正构建强大的核心竞争力。因此，味美公司应该建立一套完善的产品/渠道复合运作的营销模式。味美公司必须意识到，企业整体利益结构和市场竞争结构都存在将产品和渠道进行复合运作的实际需求。一方面，立体化的产品结构需要通过立体化的渠道体系才能顺畅流通，在调味品行业中，不同的产品特性与不同的渠道特性存在对应关系，只有采取复合管理才能使效益最大化；另一方面，多样化的产品和渠道进行组合，又是应对竞争对手攻势的有效手段，在市场竞争的结构中，往往会形成防火墙产品和渠道组合、大众化产品和渠道组合及高利润产品和渠道组合的体系，以此来应付市场不同层面的竞争。一类产品的运作对应着一种或者多种渠道结构，而一类渠道的运作则对应着一种或者多种产品体系，两者的复合运作互相交叉、互为补充，从而使味美公司能扫除产品和渠道管理中的盲点，构建起竞争对手难以模仿的竞争优势。在这套产品/渠道复合的营销模式下，味美公司需要从战略上确立产品和渠道管理的权威地位，构建相应的组织体系，赋予两个职能部门足够的责权利，使产品和渠道的专业化管理产生作用，让他们真正承担对产品和渠道全过程管理的重任，同时以此为核心来构建其他的组织体系，以确保整体上的平衡。如表8-1所示。表8-1产品/渠道复合的示例
自序股权律师写给企业家的参考
作为一个股权律师，为什么会写一本探讨（产业与资本）的书呢？股权事务，有三大主题：做大蛋糕、分蛋糕、抢蛋糕。其中，分蛋糕、抢蛋糕，自然是股权律师的工作范围。但是，它们都要以做大蛋糕为基础和前提，不然分和抢都没有意义。可以说，做大蛋糕的重要性，是远大于分蛋糕和抢蛋糕的。所以，一个有追求的股权律师，在分蛋糕和抢蛋糕工作之外，对做大蛋糕也应该尽一份自己的心力。正是基于这种考虑，我对做大蛋糕这个主题，以自己的方式，做了一系列探索。随着探索的深入，我把方向聚焦到产融这个点上，认为它是把蛋糕做大的秘密和关键。并且，我还深切感觉到，股权业务做到一定程度，要想进阶升级，就必然涉及产融。股权相关的业务包括哪些呢？从律师服务的角度，我把它分为九类，包括：企业控制权（保护与争夺）、股权分配、股权激励、股权融资、股权投资、股权成长、并购重组、资本市场、股东争端。这其中，除了股东争端与产融的关系不大，其他的都是与产融强相关的。当一个律师掌握了处理这些问题的基本法律知识和技能，想进阶升级，有哪些方向可以选择呢？无外乎两个，一是提升，上升一个维度；二是下潜，深入到更具体、更微观的业务操作层面。
一、如何建立专家网络平台
1.搭建专家网络的意义及专家分类因为医生在终端使用决定中起到关键作用，所以处方药企业的目标客户群体应该是医生，但是医生处方产品的意向来源是多方面的。前文曾提过，医生的用药习惯70%是受医药代表的影响，10%是来自教学杂志书籍和临床指南，15%是参加各类会议及与导师和专家交流而来。不难看出，医药代表起到了非常关键的作用，另外10%教学指南是医学部的重点工作，剩余的15%则是推广部需要推进的核心事项，里面包含着学术活动计划及专家网络建设两大核心内容。通常。我们把专家分成三大类：（1）国家级代言人：一般为在全国/国际上某个领域有权威性、影响力的专家，其一般会是某某学会的会长、理事，有院士职称，这类专家应着重在北京、上海两大国内医学高地进行筛选，或是在企业所在省份排名靠前的三甲医院进行筛选。（2）区域/省级讲者：一般为某些省份某某学会分会长、理事，省级排名前三的三甲医院目标科室主任。（3）地市级VIP专家：每个地级市人民医院、中医院的目标科室主任，或处方量较大、并在当地有一定学术地位的专家。2.专家网络架构的基础模型图9-1专家网络架构的基础模型（例）3.不同类型专家维护方式及目的（1）国家级代言人：维护方式一般为试验合作、会议合作、讲者合作、征文合作等，此类专家维护更注重项目合作，目的是让其能成为我司产品定位学说的缔造者和全国代言人，利用其背后的专家及学会平台资源，规划宣传渠道。（2）区域/省级讲者：维护方式一般为讲者合作、征文合作、大型活动合作等，此类专家维护更注重大型活动的参与和设计，目的是让其成为区域产品定位宣导者，利用其区域威望及背后学会专家资源进行定位宣传。（3）地市级VIP专家：维护方式一般为客情维护、征文、基层活动等，目的是为了提高其个人的处方量，使其成为基层学术活动参与者或讲师，把定位信息传递给基层医院的医生及患者。4.专家档案的建立及维护跟进可根据企业的规模和资源进行设计，一般初期可先围绕产品，重点定位科室方向，国家级专家1~2名，每个省省级专家1~2名，每个地区地级专家1~2名。专家档案的内容可根据公司需求进行设计，最好能建立一个客户管理系统，里面包含着专家网络名单及拜访内容，定期进行跟进和维护。5.专家维护的步骤解析（1）根据公司产品定位方向，建立区域专家网络名单，完善专家档案信息。（2）按国家/省级/地级和重点/潜力/非重点，对专家分类进行区分。（3）制定每月的拜访计划，其中国家级每月拜访1~2次，省级和地级重点潜力专家每月拜访2次以上。每位推广人员常态维护的专家应在5~10名。（4）拜访前梳理目的，提前准备好相关资源和讲解话术。目的一般以征文、讲师、协会合作等项目为主，也可做产品定位宣贯及调研工作。（5）拜访地点最好选在住院部办公室，时间控制在5~10分钟，简明扼要说明来意。可运用客户拜访5步曲，即开场白、探寻需求、证明与说服、处理异议、获得承诺。（6）遇到回绝时先不要放弃，一般要拜访3次以上才能得到相应承诺。若3次以上还是没有任何成效，就要考虑是否转移维护对象，或在后期有相关活动项目时再进行维护跟进。（7）每次拜访都要备注记录，挖掘专家的需求和问题，总结每次拜访中的问题，思考下一次拜访要达成的目的等。（8）专家维护不仅仅只是单一的拜访，需要利用各类活动，如沙龙、病例研讨、继教、学会赞助等形式把专家串联起来，常态持续维护区域核心专家。6.其他问题及注意事项（1）专家网络建设是体系化的工程，要与学术活动计划、医学部设计的项目、产品研发及回顾性研究相配合开展。（2）专家维护工作要与公司的财力、人力资源相匹配，根据资源来设计维护人数及项目活动预算。（3）切记不能广而散的建设专家网络，要与企业当年的学术推广定位方向一致，只有深入长期的维护才会产生成效。

93.用硬邦邦的结果来说话

HR高管做事不能来虚的，要聚焦解决问题，要结果导向。在沟通事情的时候，不能只谈问题，而要提供解决方案并跟踪落地。用结果来说话，只有结果才能让业务部门服气，只有结果才能证明HR团队的价值。HR高管在任何时候都不要忘记工作中最坚实的基础是什么，自己的底气来源是什么，那就是结果，有了结果，任何人都说不了什么，就会获得大家的认可，即使不认可你这个人，也会认可你做出的结果，认可你的价值与作用。所以，在林枫开始刚进入Y公司的时候，有一些高管并没有在思想上接纳他，也没有在工作理念与思路上认可他，甚至还有一些反对意见，但是当过了几个月，他们发现林枫做成了很多事情，创造出很多正面的结果，给组织带来了积极的改变，他们就转变了态度，对林枫的评价转向正面，并给予比较好配合支持，甚至还与林枫成为了很好的“哥们”。林枫在和业务主管及员工沟通中，反复强调，大家不要去比辛苦，要比就比结果；不要去和别人比，要比和昨天的自己比；管理者要建立影响力，靠的是是实实在在的业绩和对别人帮助；下属要服从的，不是管理者个人，而是整个公司的决策体系。创业型企业需要每个人的自我反省和进化，拿出实在的结果，获得应有的回报。
二、工作组织体系——标准化技术委员会
（1）标准化技术委员会的组成。2018年6月，国家标准化管理委员会正式批复成立全国信息化和工业化融合管理标准化技术委员会，指导单位为工业和信息化部，秘书处承担单位为国家工业信息安全发展研究中心（工业和信息化部电子第一研究所）。​ 主任委员：工信部副部长。​ 副主任委员：工信部信软司司长、工信部规划司司长、工信部科技司副司长、国资委综合局副局长、国家工信安全中心主任。​ 技术委员会委员：68名委员代表。​ 秘书处：设在国家工业信息安全发展研究中心，负责处理技术委员会日常工作。政府代表13名、科研院所代表14名、龙头企业代表22名、央企集团代表8名、行业协会代表7名、跨国企业代表4名。​ 若干标准制定工作组。作为全国两化融合领域首个标准化技术委员会，聚焦两化融合管理领域的标准建设与应用推广，围绕标准修订、标准化研究、标准培训、标准交流推广、国际标准化等形成了立体化的标准化业务体系，推动两化融合标准建设由单点突破向系统化发展的轨道转变。（2）标准化技术委员会业务体系如下：标准制修订：组建标准化工作组，为国际标准、国家标准、行业标准、企业标准、团体标准制修订提供全生命周期服务。标准化研究：编制并发布标准化指南、专题研究报告，提供标准化咨询服务与决策支持。标准培训：面向标准应用的不同主体，利用线上线下多种方式，提供“订单式”的标准培训。标准创新基地：联合地方政府、行业与企业，搭建标准创新平台、孵化标准化成果、开展标准试验验证、推动标准示范应用。国际标准化：组织国内外相关单位与专家参与国际标准化会议、开展国际标准交流。
员工早勤须思量
早起的鸟儿有虫吃，然而，早勤的员工不见得都是“正能量”的使者，早勤不与工效成正比。企业主如果想用员工早勤的办法在产能上以勤补欠，实在是一厢情愿的事情。因为早勤背后隐藏着工伤等风险，管理者需要用辩证的眼光看待早勤。企业主如果真正从内部挖潜，就必须充分利用好8小时的工作时间。因早勤而使员工劳逸失当，无疑是不可取的变相浪费之举。 在民营企业，大多数老板对员工早勤普遍持肯定态度，老板把员工是否早勤作为衡量他们爱岗敬业的不二准则。其实，从公司层面考虑，我认为，对员工早勤需思量，早勤好比是一把双刃剑，员工早勤体现了做事勤快、有归属感的正能量，然而，早勤也潜藏着不容忽视的危机。 我曾在机械制造行业从事过人力资源管理工作，机械制造型企业不同于流水线群体合作，因工序需要，大多数是各自为战的独立操作岗位，人员分布相对分散。机械制造型企业较之流水线装配企业而言，在用工性别上也有明显的区别，流水线装配企业以女性居多，因为流水线组装的产品轻盈灵巧，适合心细手巧的女孩子操作。机械制造型企业则不同，它以承载传动装置的机械为工位，工作环境和强度远远大于以流水线近距离工艺对接的工作。在人员管理方面，机械制造型企业的员工因所从事的岗位的特定性，工作情绪波动较大，对管理者而言，对机械行业的员工管理遇到的困难更多且付出的精力也更多。机械制造型企业发生各类状况的概率远高于流水线“集群协作”的企业。 数控车间新员工丁某，上班一星期，几乎天天都走在本车间员工的前列。制度规定早上7：30上班，而丁某6:30就进车间大门了（公司规定生产区域凡上锁的大门，早上6:30必须打开），车间主管在开早会时还当着全体车间员工的面表扬了丁某一番。可后来的事情很有戏剧性，这也让对丁某不吝溢美之辞的车间主管始料不及。丁某上班第八天，数控车间统计员在清点铁箱内的产品数量时，发现完工后的产品数量比箱卡上记录数量少了十几个，连检三遍都是如此，而且毗邻的几箱产品也有类似的情况。统计员判断产品箱被人动过了，遂在第一时间向主管汇报。主管想，这几天也没有招新员工，上班的都是“埋头拉车”、相互干活较劲的老员工，要说有问题，就只有一星期前刚入职的丁某了，而丁某也是一脸的老实相，而且干活比别人更卖力，应该不可能是他。刚开始，主管也没有想到要去人力资源部调看监控录像，毕竟，在自己管辖的车间发生偷鸡摸狗的事情，他脸面上也挂不住。但事发当天，主管对侦破此案束手无策，事情毫无进展，主管只好自揭家丑向上汇报。公司常务副总闻讯后，一边安排人手现场调查线索，一边调出事发前后两天的车间监控查看。终于，监控锁定了嫌疑目标，那个被车间主管当作“范本”宣传的早勤员工丁某，与此同时，在现场调查的工友也传来“捷报”，在公司北围墙外面捡到了一袋铜制件，经对比，确认是车间失踪的产品。当天下班前10分钟，我通知数控车间主管让丁某到会议室接受谈话，刚见面，丁某就故作镇定地问什么事情。我直接对他说：“你做了什么事情自己应该很清楚吧？公司如果报警，你也不好受，只是有必要提醒你，在下一家公司，你不要再动这样有损自己人格的念头了。”丁某低着头，好像是在忏悔，随后问：“我可以走了吗？”…… 早勤出状况并非是个案，不久，五金车间也发生了一起因为员工早勤的工伤事故。新员工小阮因年轻好动，经常是碰碰这儿摸摸那儿，这个没有工作经验的大男孩似乎对眼前形态不一的铁家伙特别感兴趣，工休时间也时常捣鼓一番。别人劝他：“师傅没安排你操作的机器不要随便试。”可他一副满不在乎的样子，还美其名曰：“多学点技术对工作有帮助。”小阮也是一个早勤的主儿，最终把自己右手的食指、中指卷进正在传动的皮带里，虽然及时就诊保住了关节功能，但也让他痛苦了好一阵儿。 先后发生了两起因员工早勤引发的“安全”事件，在一次安全生产例行会议上，大家对员工早勤各抒己见，经过一番讨论后，公司对员工早勤现象做了机制上的调整，即早上车间开门从6:30推迟到上班铃响前半个小时。这样，员工在一个时间段内相对集中，彼此监督，规避了不必要的风险。早勤是部分老板引以为傲的话题，殊不知，在早勤这张“画皮”的背后，诸如水、电能源看得见和看不见的无形浪费在“细水长流”中变得触目惊心。而这份细账，有的老板是不想看也不想算的。
二、他：大武汉的四哥
四哥，家里排名老四。在武汉日化圈子里面，是一个有故事的人。四哥出道很早，在十几岁的时候就跟着姨妈在汉正街做生意，20岁出头已经是店里的老大了，当时姨妈代理了很多厂家的名牌做省代，在生意操盘上，姨妈很早就把权力给了四哥，他同每个厂家的区域负责人混得都很熟，通过与各色职业经理人打交道，没有上过大学的四哥，在学识和格局上也是日益精进。年轻时候的四哥意气风发，当大家都在抽老白沙的时候，他每天抽着都是标准配置黄鹤楼。在家族二代表弟接班的时候，四哥自立门户了。在创业组织上，直接就是股份制，在汉正街的同行新老交班，人才青黄不接，生意每况愈下的大环境下，四哥与他的创业伙伴的生意逆风而行，连续三年翻番增长，今年四哥的理想就是在汉正街市场内坐三望二。如果说还在批发市场做买卖很低端，那么这个结论在四哥身上不成立，四哥在2018年就踏上了社区团购这艘大船。按照惯例，我每个月都会同四哥见上一面，我们戏称为江城论剑。他自然会提一瓶上等的酱香好酒，一旦他疯狂点菜的时候，我就知道今天他的单品又爆了量。四哥认为做社区团购，关系是基础，专业才是保证，圈子很小，供应商谁没有几个在平台做采购的朋友呢？但是核心的竞争力还是专业。在社区团购这个生意中，真正的采购就是供应商，自己做了20年的日化，难道不专业吗？因此，供应链一定要驱动平台向上走、往前行。业内普遍认为，社区团购是一个卖垃圾货的渠道，四哥反其道而行之，当大家都在拼两公升洗衣液价格的时候，四哥直接找广州厂家OEM了5公升的产品上。四哥做事很专，很多人都建议他向外地发展，他自己却认为把武汉市场做好就已经很了不得了，这还不算，他单独供应合作业界最大的一个社区团购平台，把其他的中小平台都让另一个人去做，这样保证了整个商品的规模化采购。四哥专门成立了商品运营部，设立美工和大数据分析专员，收集几大平台每天的行业信息和数据。毫不夸张地讲，四哥的品类行业大数据分析比任何一个平台都专业。在专业攻略上四哥的团队越走越稳、越走越远，行稳致远。中国有18万个美妆小店，湖北省内数以万计的小店客户被四哥认为生意上衣食父母，如何为这些中小店进行赋能，或者从供应链上复活这些中小日化门店，是四哥未来去破解的一个大课题。“人啊，得有点情怀。”这是四哥的一个金句。
（一）为什么提倡“文化管理”而摒弃“文化建设”
回答这个问题，要回到一家企业对于企业文化的一个深深地，却一直没有得到解答的困惑：文化很重要，但为什么大部分企业的文化建设工作到最后都会成为鸡肋？究其原因，主要有三个方面：一是对企业文化的本质了解得不深；二是分不清文化建设和文化管理的差异，难以和本企业的问题融合；三是对企业文化如何有效落地缺乏系统的方法，导致所有的投入都是在围着表面做文章。企业的文化建设和文化管理，从根本上来说，前者是企业文化自身建设的范畴，后者是企业管理的范畴。两者在范围、深度和强度上有很大的区别。（1）范围上，文化建设主要涉及文化传统、文化实态（CI用语）、文化策划设计、文化体系、文化理念、企业精神、行为规范、文化发展纲要、文化灌输、文化传播、文化认同和文化落地。它基本有着自己的一套运作套路。这些套路延续了企业形象识别系统（CIS）策划基本思路，并借鉴和采用了思想政治建设的一些模式。所以一般企业文化建设的语言都比较空泛，管理的语言少而又少。企业文化管理突出的是“管理”，是基于管理学、组织行为学的一种管理方法，是在企业文化的引领下，匹配公司战略、人力资源、生产、经营、营销等管理条线、管理模块的。它涵盖了企业文化建设的内容。（2）深度上，文化建设很难深入去探究企业经营管理的内在逻辑，也就很难与管理融合，很难融合到组织的机理里，并转化为实实在在的绩效。它更多是一种从上到下的“宣贯”手段，是为了取得“文化认知率”和“文化认同率”。而企业文化管理本身就是管理的系统化，不只是把文化作为一种管理手段。比如，基于价值观的文化管理首先要探求企业的发展基因，探求企业发展现有动力，探求企业的未来发展动因，最后全面探究企业的本原。直接提升管理者的变革适应性和管理胜任能力，提升企业解决关键问题的能力和效率。（3）强度上，文化建设一般会关注认知度和认同度的考评，没有办法关注“融合”和“转化”的问题，所以无法引领企业的系统变革。而文化管理在清晰确立组织运行的价值核心、强烈传达新的文化信号之后，直接从企业最关键的问题着手，进行架构、人力、流程等各个关键环节的调整，强化动力，消弭阻力，纲举目张地引导组织的系统变革。如GE的“换铁轨”、“数一数二”（变革企业的软件以带动硬件的整合）、IBM的“让大象跳舞”，不仅旗帜鲜明，而且对每个员工的影响深刻并深远。所以企业文化落地，要走出单纯只抓文化建设的误区，应该从企业最关注的绩效和管理问题着手，“小题大做”，将问题和问题背后的文化归因找准，有的放矢地去抓去管，才能取得实效。
二、拟订推行计划日程和实施方法
推行6S的第三步是拟订实施计划日程并确定实施方法。制定计划表（见表3-22），让相关部门的负责人及企业员工都知道实施事项和时间安排。例如，应该在什么时间内完成什么工作？需要用什么样的方法展开，要注意什么事项等等。表3-236S管理推行计划表阶段项次年月项目1月2月3月4月5月6月7月8月阶段一P16S推行组织建立、大计划确定2督导员及基层管理者现场指导训练35S活动宣导、教育训练4样板点整理、整顿实施5管理看板导入与规划指导阶段二D6整理、整顿全面展开7现场三定三要素深入指导8目视管理方法的导入阶段三C9红牌作战导入实施10考核评价方法制定与实施11改善提案制度导入与实施12上级巡回诊断13检讨与奖惩阶段四A14制度化、标准化15改善提案发表会◆◆◆16改善之旅活动开展◆◆175S活动延伸与持续改进
2.菜系门店分布
图2-4菜系门店分布在菜系门店分布中，小吃快餐、粉面馆占比42%，说明主要以日常就餐为主；湖北菜、小龙虾、火锅占比达到27%，这是消费者重要的就餐场合，
二、权大三问
合伙企业中的事，到底谁最终说了算？你可能会想，这还用问，大股东说了算。这是一个误区，很容易误导我们把权力与个人关联起来。到底是谁说了算，必须有明确的规则。人事权、业务权、信息权、财务权，都必须有明确规定的，要清晰赋予高管为达成目标所需要的权限。如果规则不合理，规则有问题，可以修改，这种合伙制就比较长久。看似无情，实际很有情。如果合伙企业里面的职责和权限不明，这种合伙制很容易崩溃。比如担任研发副总的合伙人，既然要对产品毛利负责，那么他对用哪种材料、哪家供应商的材料、什么价位的材料是否具有最终的决策权？如果有，那么他可能会选择比较便宜的材料，一旦出现产品质量不良导致客户退货甚至报废这些商品，该怎么办？如果没有，而是由采购经理或总经理在决定用哪家的、什么价位的材料，那么他怎么对产品毛利负责？这方面的内容在前面也介绍了，而且可参考的资料也比较多，就不再赘述了。记住：每位合伙人的权限必须写入合伙人协议之中或作为合伙协议附件。
  
    
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