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三、IPD咨询项目实施内容
针对在调研诊断中发现的问题，以及金卡智能的变革需求，总体来说，在以下7个方面，进行研发管理体系建设与优化：A.​ 客户需求管理B.​ 产品战略规划管理C.​ 决策评审与技术评审管理D.​ 跨部门研发业务流程E.​ 跨部门的研发项目管理F.​ 公司组织结构设计G.​ 公司绩效管理机制A、客户需求收集与产品定义机制建设1.​ 设立产品经理机制，对产品经理职责进行定义。2.​ 针对燃气表产品，建立客户需求分析工具$APPEALS，以保证新产品定义系统、明确。3.​ 建立日常需求收集、分析、分配、实现、验证管理机制，如把高层交流、展览会、技术交流会、服务过程、销售过程中等形式业务活动管理起来，为需求管理团队提供输入。4.​ 建立需求管理团队，以及需求管理机制，如日常收集、月度评审、季度向高层汇报机制以获得高层的指示。B、建立产品规划管理机制1.​ 建立战略规划的组织，关注规划团队与职能组织关系，建立业务计划管理机制。2.​ 建立PMT工作流程（包括了解市场、评估市场、制订业务计划、管理业务计划）、模板，辅导输出业务计划书与产品路标规划。3.​ 建立产品规划的工具，如PEST、SPAN、FAN、优劣势分析、差距分析、安索夫矩阵等。4.​ 建立规划路标管理机制，进行定期路标评审。C、建立评审机制（业务决策评审与技术评审）1.​ 建立对重大产品开发项目公司级投资决策评审机制，从投资收益角度看待新产品项目。2.​ 建立公司级决策团队IPMT，对其人员组成、决策评审机制进行建立。3.​ 识别公司研发体系重大决策评审点，建立决策评审操作指导。4.​ 为保证新产品开发的质量，建立分层分级的技术评审机制：同行评审、项目级评审、公司级评审机制。5.​ 建立公司级技术评审委员会，对人员组成、评审机制进行建立。6.​ 识别公司研发体系重大技术评审点，建立评审的操作指导：需求评审、方案评审、样机评审、小试评审、中试评审、客户试用评审。7.​ 建立技术评审操作指导。D、新产品开发流程建设1.​ 建立新产品开发端到端、结构化研发流程（包括概念策划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段）。2.​ 针对新产品开发过程中要交付的文档，建立文档模板，如需求说明书、总体技术方案、测试方案、工艺方案、营销方案、服务方案等等。3.​ 建立新产品开发项目虚拟团队，描述新产品开发中各角色职责，如LPDT、SE、PQA、POP、研发代表、制造代表、营销代表、财务代表。4.​ 指导“端到端”合同履行流程、预研流程图设计。E、引入项目管理机制建设基于IPD的项目管理模式、过程及跨部门团队，对项目计划进行管理和控制，以增加可视化管理。建立跨部门的PDT团队。F、公司组织结构设计1.​ 建立矩阵式管理模式，以产品经理、新产品开发项目经理等在公司层面横向协调，打通各部门联系。2.​ 设计公司组织结构图至二级部门，补充缺失的相关职责。3.​ 描述公司各一级事业部职责。G、绩效管理机制建设1.​ 通过宣传培训，引入跨部门合作文化。2.​ 建立横向团队考核方式，从机制上保证跨部门合作。3.​ 针对产品研发团队、一级研发职能部门建立关键绩效考核指标KPI。4.​ 在公司范围内建立矩阵管理的机制，保证IPD管理模式的持续长久执行。以上管理体系建设思路是，建立了以产品线为经营单位，组建由产品经理、系统工程师、项目经理为核心的产品经营团队。针对经营团队，设立了经营指标，如年度收入、利润等。由经营团队负责本产品族项目过滤、项目管理、上市后产品的生命周期管理。
第二节 牧场管理必须突破两道关
国内牧场与世界级优秀牧场比较，无论是饲料成本，还是管理成本，都要比国外更高（国外牧场土地成本、饲料成本低，机械化程度更高，甚至用机器人取代人工）。要与国外牧场同场竞技，必须过两道关：管理规范化和员工职业化。当下，国内牧场遇到了前所未有的挑战，内需不刚、市场不振、竞争激烈，怎么办？喧嚣的年代已经过去，到了该反思的阶段。一、管理规范化是基础（一）打造科学管理模式，推动客观激励机制海尔创造的OEC(OverallEveryControlandClear)管理法，可以说是现代企业管理规范化的经典力作，对于牧场管理，同样起着引领和借鉴作用。OEC管理法即“日事日毕,日清日高”,也就是每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。OEC管理法由三个体系构成:目标体系→日清体系→激励机制。首先确立工作的目标，日清是完成目标的基础工作，日清的结果必须与正负激励挂钩才有效，OEC在海尔企业文化中发挥关键的作用。这种管理方法可以用五句话来概括：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。而国内牧场同样也要根据发展战略需要，制订一定时期内的总目标，总目标的设置，必须经过决策层、管理层充分讨论、协商一致，然后分解到各部门、各班组、各员工，层层落实、层层分解。下一级的目标必须与上一级的目标保持一致，必须是根据上一级的目标分解而来的，形成一个目标体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人绩效考核评估的依据。牧场在导入目标管理体系时，必须与员工绩效考核密切关联。绩效考核体系是目标管理体系的评价手段，目标管理结果是绩效考核的依据，两者相辅相成。计划是管理工作的基础，目标是管理工作的终点。推行有效的目标管理，必须有配套的管理手段来支撑和保障。目标结果作为牧场绩效考核体系的一个关键业绩考核指标，占据整个绩效考核体系的绝大部分比重。除在绩效考核中予以加减分外，牧场可将完成或未完成目标的部门、班组、个人予以阶段性奖励或惩罚。为确保目标管理的有效运行，绩效考核是目标管理有力的支持系统。没有目标管理，牧场就没有方向，没有绩效考核，目标就没有保障。（二）导入绩效考核体系，领导执行双轮驱动牧场目标实现的结果与领导力和执行力休戚相关。许多牧场的管理者缺乏系统的管理理论知识培训，对管理者的基本职能、角色扮演等认知不深；被提拔到管理者岗位后，也没有经过系统管理技能培训，还处在单打独斗的管理盲区上；更有甚者，对管理的理解一知半解，等等，都是执行力差的根本原因。上级的决策或指令为什么要执行？认真执行会不会损害部门或个人的利益？严格执行会不会得罪员工？等等，如果管理者存在这些疑问或顾虑，执行到位就成了一句空话。严格绩效考核制度是保障牧场领导力、执行力落地的根本手段。绝大部分的牧场都导入了绩效考核，但考核的目的、标准、方法、手段却不是每家牧场都充分掌握的。有的用KPI考核法、有的用360°考核法、有的用等级评分法……越考越乱，越考越差，低绩效却能考出高分，做得越多错得越多。建立科学、合理的考核制度至关重要。考核必须参照综合岗位职责、目标要求、轻重缓急、定量和定性相结合等因素来设置考核项目、评分标准、考核时间、考核方式，抓住重点，关注结果。考核的目的是寻找现实与目标的差距，达到提出问题、分析问题、解决问题的目的。绩效考核成绩必须与员工奖金、加薪、培训、换岗、晋升、淘汰等关联。离开科学、客观、公正的绩效考核基调，必然导致本末倒置，流于形式，考核失败。因此，执行标准和监督检查机制的完善，是牧场执行力强弱的保障，把事情做到什么程度，用什么来衡量？为什么要做？谁来做？用什么方法来做？什么时候必须完成？成本怎么控制？等等，牧场如果没有专门的人员或部门来监督检查，执行力必然大打折扣。严格的强化培训，使员工认识到执行的重要性，端正自己的工作态度，才能上下同心，效率倍增。（三）优化流程管理，管控运营成本投入流程化管理，是提高牧场管理效率和效果的一种模式。做任何事情都必须有个流程，如计划、培训、组织、执行、协调、指挥、控制、检查、评估等。流程清晰、明确，无论哪个环节发生问题，马上就能找出原因。牧场通常使用PDCA（计划、执行、检查、处理）管理循环。流程管理在牧场中扮演什么角色呢？我们知道，牧场在做好战略规划后，就是构建匹配战略发展的组织结构，而牧场运作就必须通过流程的梳理、编制、执行来保障各个部门、各项工作有条不紊、快速高效运作。可以说，流程管理渗透了牧场管理的每一个环节，任何一项业务战略的实施都肯定有其“有形或无形”的相应操作流程。但是，如果牧场只重视业务流程规划，而轻视对业务流程管理，那么，不但发生低效、拖沓、推诿、指责的结果，还要承受“隐性成本”的伤害。通过“精细化管理”来实现牧场效益的提升，而“精细化管理”离不开流程优化。通过流程的优化提高工作效率，通过制度或规范使隐性知识显性化，通过流程化管理提高资源合理配置程度。流程管理是牧场从粗放型管理过渡到规范化管理直至精细化管理的重要手段，利用流程化管理可大幅缩短流程周期，降低成本，改善工作质量，固化牧场流程，实现流程自动化，促进团队合作，优化牧场流程，最终实现职能的统一、合并、转换；让牧场负责人不用担心有令不行、执行不力；让中层管理人员不用事事请示、相互推诿；让所有的员工懂得牧场的所有事务工作分别由谁做、怎么做及如何做好，标准清楚明了、一目了然，使牧场管理标准化和程序化。二、员工职业化是根本（一）强化契约精神，塑造诚信体系很多国外优秀的牧场，员工是终身制的。这种雇佣关系，决定了员工能更好地融入牧场文化，共存共荣，唇齿相依。没有牧场的发展，就没有员工的未来，反之，也是。国内牧场也应该推行这种雇佣关系，形成牧场与员工的契约制度、契约精神。检验一个牧场的牧场文化建设成效如何，很关键一点就是，牧场辉煌时，员工是否能够分享成果；牧场低谷时，员工是否不离不弃，共渡难关，重振士气，荣辱与共。诚信，是牧场最基本的社会道德和员工最基本的职业操守。员工职业化，需要牧场和员工达成共同的价值链，拧成一股绳。牧场有凝聚力、向心力，员工有归属感、责任感，具备这样的条件，牧场才真正走向现代化、国际化。（二）完善检查机制，提升细节意识员工职业化程度高低，需要牧场不断宣传贯彻和培育，适时跟踪进度、督导检查、评估改善，必须建立一套完善的管理改善系统。有的牧场重分配轻跟踪，有的牧场有跟踪缺检查，有的牧场有检查没评估，有的牧场有评估不改善……任何一个环节发生问题，如不及时改善，都会导致前功尽弃，劳而无功。细节决定成败，就是这个道理。奖惩制度化，奖惩制度科学、合理、完善，完成任务者，奖励；未完成任务者，惩罚；超额目标者，重奖；绩效为零者，重罚。奖优罚劣，奖惩分明，该奖则奖，该罚则罚，奖惩及时。奖励是为了树立榜样，惩罚则是鞭策的一种手段。（三）根植能动思想，实现自我突破能动式的管理模式精髓不在管而在理。理清思想、信念、目标，树立正确的人生观、事业观、价值观，直击员工的思想深部，挖掘其潜能，激活其成功的细胞，把正能量的主旋律牢牢根植于员工的思想。管什么呢？管理的是员工的行为，不要偏离牧场制订的规章制度、操作规范、作业流程；管控数据的真实性，不要出现偏差；管控运营的机制，不要发生风险。所以，能动管理的核心观念和原则就是通过激发员工的能动性，在保障运作的基础上，持续解决例外和发展中出现的问题，形成一套闭环式的管理体系。在这样的管理体系中，希望能培养出自主启动工作、自主协调运作、自主保障效果、自主学习改善的员工队伍。能动式的管理模式，其本质不是墨守规范，而是持续突破。只有人的能动性发挥到极致，才能推动牧场持续地挖掘问题，不断地寻找发展的方向和方法。这样的员工才是真正意义上的职业化员工。职业化的员工能够进行自我激情管理，即使牧场身处逆境，仍不会表现出怨天尤人、得过且过、工作推诿等不正确的行为态度，而是倍加热爱牧场，与牧场同甘共苦、肝胆相照，在事业中焕发激情、寻求突破。追根溯源，国内牧场要想在市场经济大潮中游刃有余、运筹帷幄、决胜千里，就必须打好地基、巩固地基，才能把牧场发展的大厦盖得越高，才能可持续发展。特别是牧场发展进入拐点时期，管理规范化、员工职业化是绕不过去的两道槛。
智慧与喜悦
1998年，我进入安徽圣泉啤酒有限公司市场部。据说这是安徽省第一个按现代营销理念组建的市场部（MarketingDepartment），与销售部分离，直接由总裁朱耀武指挥。在外脑金鹃国际广告公司及后来圣泉营销公司总经理赵夕芳等人的推动下，圣泉市场部完成了从总参谋部到总指挥部的转型，真正建立了营销导向的现代销售公司，圣泉市场部也成为一个自觉实践学习型组织的团队。1998年，除了《销售与市场》成为市场部的必读期刊，新上市的营销书籍也几乎被系统地有计划地传阅：从菲利浦·科特勒《市场营销管理》（亚洲版）到庄淑芬等的《奥美的观点》、唐·舒而茨的《整合营销传播》、“坏小子”乔治-路易斯的《蔚蓝诡计》（就是他说了一句经典的话：广告是有毒气体！）。一系列堪称营销圣经的著作在1998年得到广泛传播，4P、6P、12P在1998年成为销售人员的热门话题；而奥美对“品牌资产五角星模型”的定义也成为营销人的口头禅（其实是很可疑的）。这一年，我们开始了对产品线的研究、分析、规划，开始对区域市场进行调查、分析、规划，开始进行消费者访谈、STORE-CHECK、开始对品牌进行设计，开始对媒体进行研究、对广告到达率/记忆度进行调查、对通路进行变革、开始编制第一个年度营销计划，开始系统培训、调整销售队伍……于是就有了“喜宝啤酒”，将圣泉乃至安徽啤酒市场从价格战里拯救出来，不仅改变了圣泉啤酒的产品结构，也改变了安徽啤酒的市场结构。正是这种“做品牌、做差异化”的狂热，也带动了安徽啤酒企业的营销觉醒，龙津纯、零点、一品天柱等一系列徽派啤酒品牌陆续诞生。1999年，来到广东加丹啤酒有限公司，从市场规划到销售管理再到营销负责人，开始了从营销人向经理人的转变。除了看随身携带的《管理新视野——波士顿咨询集团管理文集》《营销美学——视觉与感受》《宝洁的观点》等营销管理书籍，影响最大的是加丹公司为期15天的高级主管研习班，将管理提升到人性与文化的背景下加以反思，阅读并组织学习了真正经典的史蒂芬·科维的《与成功有约——高效能人士的七个习惯》（香港版）。波士顿咨询大师们以小短文的形式精辟阐述了一个又一个经典管理“定律”，如著名的BCG矩阵、经验曲线、三一律等；施密特则从体验的角度开启了营销美学的应用之门，将营销美学的销售力量表现无疑。《宝洁的观点》里阐述了宝洁品牌观的四个核心原则：消费者至上、独特的产品、独特的品牌及面向未来，简单而清晰。同时在方法上强调了“备忘录”工具的使用，令“一纸行销”的思想成为一个自我考评的标准。科维的七个习惯成为现代经理人自我修炼的指南，如此清晰流畅、娓娓道来的著作令人叹服！从主动积极——以终为始——要事第一到双赢思维——知彼解己，一直到统合综效、不断更新的七个习惯，伴随着个体从依赖提升至独立，直到达成与群体共同进步的互赖。七个习惯不仅是自我修炼的法门，还是领导力（或影响力）的源泉。2000年，跨入21世纪的第一个年头，网络大潮汹涌澎湃，互联网的热潮还没有挺过冬天，就迅速成为泡沫。这一年，我进入广告公司，可以近距离观察“品牌管家”的运作过程。系统学习了《当代广告学》，对广告各个层面的专业知识进行一次梳理。《奥美的观点Ⅱ》里，奥美在重庆奥妮的失败阴影下及本土广告人的一片质疑声中，对品牌资产这一关键概念进行了重新阐释，基本否定了《观点Ⅰ》中的五角星模型，导入了“产品、形象、客户、渠道、视觉、商誉”的六维结构框架。比起单纯强调传播层面的消费者印迹（认知度与行为A&U），在内涵与外延上都比较精准严谨、经得起推敲，而且这一定义从根本上改变了广告是品牌建立的主要途径的观念，IMC（整合营销传播）里“营销就是传播，传播就是营销”的著名论点就不攻自破了。但2000年给头脑吹进一股清风的是李奥·贝纳的《百感交集——广告金言100》。对于这本书，不需要评论，只能在涵咏那一句句如星星闪亮的短语里，感受作为一个营销人创意与生命的乐趣。我在这里摘录几段与大家分享：NO.19，对生活抱持全面性的好奇，乃是伟大创意人员成功的秘诀。NO39，好广告不只在传达讯息，它能以信心和希望，穿透大众心灵。NO29、创意给人生命和生趣。2001年，里斯与特劳特的《定位》《营销战》先后出版，推动定位理论成为营销的主流方法。大卫·奥格威的“品牌形象说”、罗斯·里夫斯（参见《实效的广告》）的“USP（独特销售主张）”等品牌操作方法，都似乎要在“定位”这一背景下才能获得“话语权”。仔细思考一下，《定位》这本书更像是一次东方色彩的观念奇遇，而不像西方观念的产物，这也许是在中国得到广泛响应的原因：西方思想注重逻辑、推理、例证，而《定位》里的这些西方元素其实是建立在东方式“直觉关联”的基础上。《定位》里的很多观点、例证其实经不起严格的推敲，比如不要向老大挑战的观点、一个品名（即品牌）只能代表某一类产品的观点等。作者跳跃式思维及转化速度、风趣尖刻的语言，掩盖了逻辑上的缺陷。但定位是否如中国某位“大腕”总结的“将头发拔光，只留一根在风中摇动”，还是要从原著里寻找自己的理解？《营销战》是一个划时代著作，是营销实践与西方军事理论大师冯·克劳塞维茨《战争论》相碰撞的结晶。今天流行的《孙子兵法》商业解读，其实是受了《营销战》的刺激，从日本、中国台湾吹进中国大陆。《营销战》里关于四种类型营销战争形式的论点，可以说是一种创举，无论是否存在可商榷之处，理解四种营销战争形式的条件、方法，对于争做第一、第二的品牌是具有现实意义的。1998年至2001年，国内出版界系统地将西方（海外）营销经典著作进行了一次转译，完成了营销知识接轨的过程，这个过程充满新知的发现、智慧的照亮，是一次愉快的学习之旅。

1.1.1产品开发过程中的问题和对策

企业产品开发面临的常见挑战有：市场竞争激烈，技术发展迅猛，产品越来越复杂，产品生命周期大幅度缩短，成本压力越来越大，人才短缺，需要更多的创新，国际化营销和研发。产品开发过程中常见的问题和对策如表1-1所示。表1-1产品开发过程中常见的问题和对策
51.《并购成长》
经济全球化、科技发展及金融工具创新是21世纪初新的并购浪潮形成的基本条件。由乔治·T.盖斯和乔治·S.盖斯撰写的《并购成长》一书就是在这样的时代背景下出版的。相比较中译本书名，该著英文书名“DigitalDeals:StrategiesforSelectingandStructuringPartnerships”《数码时代的交易：选择和构建伙伴关系的战略》（直译）或许更能够体现这一时代特征。如同其英文书名所显示的，这部著作主要讨论的是在数码时代公司战略交易的策略及战略合作伙伴关系的选择和构建。作者以丰富的数据资料为基础，通过对微软、美国在线、英特尔和思科等这些世界级的行业巨头在战略合作方面的经验教训的分析，总结出一套适合于21世纪的公司的发展战略和交易策略，为公司在制订和实施其发展战略和交易策略时提供了具体的指导。关于这部著作，我们还可以从以下几个方面增进对它的了解。第一，这是一部有关数码革命与公司发展战略关系的著作。或许是因为其作者以微软、美国在线、英特尔和思科等数码科技公司为主要研究对象并事实上对它们做了极为深入研究的缘故，该著明确地将公司发展战略置于正在席卷全球的数码革命这个大背景下进行考察，而且清醒地意识到数码革命会给公司发展带来何等的影响。基于此，该著作者设计出了一个包括8个步骤的适用于数码时代公司交易的市场模型框架。这个框架涉及数码经济环境下决定公司命运的规划、规划的实施、信息的搜集和使用、合作伙伴的选择及交易策略等重大问题。作者用了该著的三分之一篇幅讨论这些问题。这一设计，正如蓝图投资公司合伙人巴特·斯卡特所言：“是在为下一代公司交易提供背景和框架。它抓住了数码经济时代新老公司成功的关键之所在，即创造性的交易。”第二，这部著作对构建公司战略合作关系的设想具有前瞻性。我们知道，并购只是公司在实施其发展目标时所采取的战略合作形式之一。至于公司的战略合作关系在数码经济时代除了并购之外究竟还包括其他哪些形式，以及这些关系或这些关系中的某一种形式在什么样的情况下可以作为公司开展战略合作时的选项，过去很少有专门的著作论及。这部著作在这方面进行了深入的探讨，提出了合并与收购、合资企业、少数股权投资、广告与商业联盟及公司拆分等五种公司战略合作形式。在这里必须指出，该著出版时正值人类进入21世纪之际。当时，这些公司战略合作形式都还没有成为一种普遍的实践。而在此之后，特别是随着第6次并购浪潮（2003-2008年）兴起，所有这些公司战略合作形式已经不再为人所感到陌生。就此点而言，该著的贡献是突破性的。第三，该著强调信息在数码时代对公司的重要性。所谓数码时代，其实就是未来学家托夫勒早在30多年前预测的信息化时代。这个时代的主要特征在于信息有价，信息和信息技术构成生产力的主要要素。在数码时代，信息对于公司的价值体现在公司发展战略规划和实施的一切层面。按照这部著作中的说法，数据库的建设及基于网络的信息资源的开发和利用，是公司计划与实施正确的合作战略及进行有效交易的基础和保证，因为在这个全球化的商业环境中公司需要更多的信息或信息资源以获得和维持其竞争优势。总体上讲，这是一部极富前瞻性的并购专业著作。可能由于该著出版较早，很多概念或专业术语在当时的中文语境里还没有形成统一的认识，个别文字上的中文翻译尚未达到尽善尽美，以至于多少有碍读者的理解。比如原书书名中的“DigitalDeals”，在中译本中翻译成了“策略联盟”。又比如“Spin-offs”的中文翻译“衍生公司”似乎也不完全到位。当然，这些遗憾并不会减损该著实际价值。它是一部值得投资者、公司管理层及对公司发展和并购交易感兴趣的学生阅读的不可多得的好著作。
1.多在一线，以身示范做服务
有很多总经理总是以“旁观者”观察员工的接待及时性。比如，当自己踏进店里，如果前台员工接待或欢迎口号不及时，就会马上批评；在门口看见客户倒车时，总经理第一反应是招呼员工过来引导客户倒车，自己只是站在一旁看着。其实，这样做，给客户和员工的心理感官都不好。客户会觉得这家店的管理者高高在上，把员工当干活的使唤，看不到管理层和员工服务的诚心。而员工则内心惭愧，觉得没给客户服务好，还得总经理提醒，在客户面前丢面子。正确的做法是，总经理看见客户倒车，应第一时间冲上去，引导客户把车停好，站在客户车门旁迎接客户，“您好！我是**店某某某，很高兴为您服务，请问我有什么能帮到您？”……看到总经理都这么专业地接待客户，员工能不积极效仿吗？所以，总经理要经常冲在接待的第一线，特别是周末客流量高峰的时候，总经理、部门经理都应成为接待岗位的超级替补。这样做，既能深入了解客户，也能密切客户关系，给客户创造不一样地体验，同时还能在接待过程中给员工做示范，言行身教地灌输自己的接待标准。
第三步：深度市场调查
营销人员应遵循“出门一个方案、回来一个报告”的做事作风，保持足够的时间进行市场调查，切不可认为市场调查很简单，敷衍了事。为了避免调查的盲目性，在调查前进行全面的培训十分必要，人手一份《市场调查计划和报告模板》。调查完毕每人写一份市场调查报告，开发组长集合大家的报告，写出根据地市场操作目标、路径和思路。全体人员集中开会碰撞，由公司管理层提出修正意见，最后形成根据地市场作战指南，下发团队将士，严格执行。如表5-5所示。表5-5市场调查实施表大类小类获取途径区域宏观经济人口、面积、行政区域等自然环境和社会环境、畜牧业相关的政策地图、黄页、网站、农委、协会市场容量市场可能拥有的最大用户数量、养殖户比例行业专家、经销商、供应商产品质量档次、产品特性、规格种类、包装风格等经销商、养殖户价格区间用户可能接受的价格、畅销价格区间经销商、养殖户渠道渠道模式、渠道层级、渠道冲突、渠道激励效果经销商促销购买者的信息来源，影响其购买的方式、购买地点经销商、养殖户竞争对手主要竞争品牌的产量、质量、价格、市场占有率、渠道、推广，包括潜在竞争者、可能替代品竞争厂家、经销商品牌认知用户的品牌认知度、品牌偏好；媒体价格、读者（观众、听众）数量、频段、价格等养殖户、媒体、广告代理商未来发展趋势预测对未来市场的发展趋势进行预测，找出影响市场的主要因素，分析可能的市场机会及不利情况行业权威人士（政府、协会、院所）、供应商德鲁克说：“企业的唯一目的就是创造顾客。”这句话的背后其实包含两个逻辑：一是创造客户需求；二是争夺客户需求。在饲料市场，争夺客户需求是第一步。因此，对前三名竞争对手的调查必须深入细致。如图5-5所示。图5-5根据地市场调查通过调查，最终画出根据地区域作战地图，人手一幅，牢记在胸，如图5-6所示。图5-6根据地区域作战地图
3.重构失败的原因
我们曾经为多个行业的企业提供咨询服务，通过复盘这些企业的重构过程，我们总结出企业重构失败的两项根本原因，我在此为大家逐一进行分析。根本原因之一：合成谬误。合成谬误(FallacyofComposition)这一概念是由萨缪尔森提出来的。意即它是一种谬误，对局部说来是对的东西，仅仅由于它对局部而言是对的，便说它对总体而言也必然是对的。体现在具体实践过程中，企业中的一些部门围绕战略行动实施整体工作计划，而其他部门由于从“本位主义”出发，没有配合这些部门行动，结果必然导致企业整体战略行动失败，尤其是重构性的战略行动失败。如果企业管理者没有及时认识到企业整体战略行动中出现了“合成谬误”，企业发展就会陷入困境。案例：波导、夏新、奥克斯进军汽车制造业，陷入“合成谬误”的陷阱对一家企业适用的方法，对另一家企业而言未必适用。如果不了解这一点，企业很容易掉进“合成谬误”的陷阱。2005年3月，以生产空调闻名的奥克斯公司在进军汽车制造市场一年多以后，宣布终止生产SUV和皮卡，全面退出汽车制造业。与奥克斯公司经历相似的还有波导和夏新这两家企业。2004年9月，波导公司决定撤资，成为国内第一家正式退出汽车制造领域的跨界企业。2005年年初，夏新公司也宣布退出这一领域。伴随着这些公司逐步退出汽车制造市场，国内汽车制造业利润出现大幅滑坡。国家统计局发布的信息显示，2005年前两个月，国内汽车制造业利润同比下降61.5%，尤其是整车制造业利润下降78.4%，亏损高达50%以上。一方面是原材料价格不断上涨，另一方面是市场竞争日趋激烈，导致汽车价格不断走低，使得汽车制造业从以往的暴利行业转变为低利润行业。此前却是另外一番景象。2002—2003年，国内汽车制造市场出现井喷式行情，众多汽车制造行业以外的企业，尤其是家电企业，以各种方式斥巨资进入汽车制造行业，美的、格林柯尔、奥克斯、夏新、波导等公司均在此列，引发了一场轰轰烈烈的“造车运动”。仅2003年，轿车整车制造企业就增加了12家。短短两年时间发生了翻天覆地的变化，原因有很多，这些汽车制造业以外的公司脱离自己原来的主营业务，进入新的业务领域，缺乏汽车制造经验，国家宏观调控政策带来银根紧缩，国家颁布新的汽车产业相关政策，等等。除此以外，战略决策陷入“合成谬误”的陷阱是一个非常重要的原因。面对火爆的汽车制造市场，跃跃欲试的跨界者是否冷静地思考过这个问题：“在我准备从汽车制造市场中分一杯羹的时候，还有多少企业也在打着同样的主意?”值得庆幸的是奥克斯等企业及时退出汽车制造市场。就奥克斯公司而言，虽然为此交了一笔高达数千万元的“学费”，汽车“三包”政策规定：“制造商应当保证汽车产品停产后5年内继续提供修理的零部件，而销售商或者修理商也必须在保修期内为产品提供相关免费服务”，也就是说奥克斯公司必须为它已经销售的3000辆左右的汽车提供售后服务，但对于拥有55亿元总资产的奥克斯公司来说，汽车制造项目的经费投入较小，此时撤退，不失为明智的选择。当然，“合成谬误”的战略决策不只是发生在汽车制造行业，手机、PC、VCD机等制造领域都曾经上演过同样的事件。企业在推行战略多元化，准备进军新行业的时候，需要企业管理者具有远见，而不只是针对当下的情况进行战略预判。我们在研究案例的时候发现了一个有意思的现象，“合成谬误”的战略决策一般发生在正处于迅速成长期的行业之中。《孙子兵法》云：“凡事预则立。”企业陷入战略决策的“合成谬误”，主要原因之一就在于企业管理者对市场的总体供给情况缺乏科学的预测。之所以出现战略决策的“合成谬误”，是企业基于时间序列实施简单、直观推演的结果，而没有考虑到竞争环境的动态变化。在这种情况下，企业在选择进入一个陌生的行业之前，对其需求前景的判断往往较为准确，但对其供给潜力往往估计过低，殊不知在自己看好这一行业的同时，还有众多的竞争对手持有同样的看法。可悲的是不少企业恰恰忽视了这一点。而企业进军一个陌生的行业一般需要较长时间，待专用性资产投资完成之后，企业管理者才发现该行业的市场需求虽然旺盛，这个“赛道”却拥挤不堪，竞争对手纷至沓来，企业陷入进退两难的境地：如果继续在该行业内经营，需要面对白热化竞争，利润很低，甚至有可能出现亏损的情况；如果选择退出该市场，则面临着专用性资产的巨大损失。根本原因之二：归因错误。归因是指人们对自己或他人的行为追溯原因的推理过程。具体来说，就是观察者对自己或他人的行为过程所进行的因果解释和推论，是人对影响其行为的因素做出推论的一种认知过程。在为一些企业提供咨询服务的过程中，我们发现这些企业对于咨询智业机构最大的期待是复制行业内的成功案例，在选择咨询智业机构的时候，这些企业首先考虑的是该机构是否有行业内服务的成功案例，如果有，这些企业就愿意请这家咨询智业机构为自己提供服务。这就好比一个人发烧，其他人就断言他是感冒了。事实上，诸多因素会导致这个人发烧，比如伤口发炎会导致人发烧，积食也会导致人发烧，等等。从哲学意义上来说天底下没有完全相同的两片树叶。事实上，这个世界上也没有完全相同的成功案例。一些企业倒闭不是因为套用高深理论，而是因为不懂得基本常识。还有一些企业获得成功，其使用的“奇招”是被个别媒体“报道”出来的，专家“研究”出来的。企业重构失败，主要是因为其经营管理团队存在这样的认知误区:只想找到自我认同感，不注重实际情况，采用“拿来主义”，盲目照搬其他企业的成功经验。
第三章集成绩效管理：执行管理
在企业运营过程中，经常会出现绩效目标制定后被束之高阁的现象。管理者将业绩承诺书（表）锁到抽屉里，直到接到绩效管理人员发的绩效评价通知的时候才匆匆忙忙地将其翻出来，此时往往发现没有按预定计划执行，补救无门，远大的目标成了空中楼阁。为了避免这种情况发生，需要对绩效的落地执行进行有效管理。绩效的执行管理，既不是简单地做统计分析表，也不是天天拿着“鞭子”在后面催促大家，而是将重心放在提升组织能力上，通过开展绩效辅导赋能员工。同时，为了及时获悉绩效目标达成情况、评估是否应该采取干预措施等，需要按周、月等频率进行绩效审视，并在审视的过程中协调资源解决瓶颈问题，推动各项工作有序开展。执行管理分为三个部分：绩效辅导、绩效审视和绩效调整。绩效辅导对应第一节到第四节的内容，绩效审视对应第五节的内容，绩效调整对应第六节的内容。
末日之战的前奏
当时的加多宝集团内部可谓是多事之秋。从1个亿到100个亿，加多宝集团仅仅用了10余年时间，这一令人惊羡的增长速度给它带来了巨大的经济效益，不过它就像其他快速成长起来的品牌企业一样，自身内部的弊端也日渐浮出水面并逐渐变得尖锐起来：官僚主义开始膨胀、多数员工人浮于事、中高层之间拉帮结派、部分老员工离职或移民海外……企业外部的压力也是重重逼近。霸王凉茶从前两年就开始拼命挖加多宝的人员，同时加强了对凉茶市场的进攻。和其正则继续凭借瓶装的价格优势攻城略地，顺牌、邓老凉茶、旺旺的老翁凉茶也在各自区域虎视眈眈。可口可乐、百事可乐也准备伺机而动。2011年10月，透过种种迹象的观察，加多宝高层在此时便知道了“王老吉”这一商标注定要被收回的结局，他们也许有过抱怨、无奈、彷徨，他们也许同样看不清加多宝集团在离开“王老吉”这千亿商标后还能走多久。但是，他们无疑很快就振作了起来，全身心投入到下一年的阵地战大反攻的准备中。
一、战略的缺失
战略的误区在过去的四十年里，中国企业经历了最为高速发展的野蛮式生长，在那个蛮荒时代中，中国的企业家各展才华，在充斥着巨大机会的市场上左冲右突，无所不用其极地追逐着企业的高速发展，诞生了无数的品牌和企业，他们用自己的努力和天赋打造了一个又一个传奇。但不可否认的是，尽管成果辉煌，最终能够保住胜利果实的企业却少之又少。在经济高速发展的过程中，始终伴随着中国企业的就是“机会主义倾向”，从计划到市场、从落后到较发达、从闭塞到开放、从区域化到国际化，这其中的种种转型，给中国企业带来了前所未有的机会。以前没有见过世面的企业一见到这些机会，便以一种“手足无措”的态度来匆匆面对，见到机会就抓、见到钱就赚，这个时候他们没有时间也没有精力来思考未来，思考这些机会与企业战略发展之间的关系，他们只知道快速行动，先下手为强。于是，就形成了这种典型的“机会主义”式发展模式。“机会主义”不同于“机会”，抓“机会”是必须的，但是“机会主义”是有问题的，原因就在于其没有将“机会”与企业的发展战略相结合，而只是一味地跟风模仿，只看重眼前的短期利益，不考虑长远的发展方向，这种“机会主义倾向”只会让企业在盲目追逐眼前利益的冲动中迷失，反而失去抓住“未来重大机会”的可能。有的调味品企业看到什么产品比较好卖就想生产什么产品，一会儿看中酱油，一会儿看中食醋，一会儿看中鸡精，一会儿看中辣酱，一切都围绕着眼前如何赚快钱做文章，对于未来的战略方向究竟是什么、企业自身的定位到底是什么，根本就缺乏深入思考。这样的企业，过不了几年就销声匿迹了，或者始终处于徘徊不前的境地，这种猎人式的“机会主义”者，绝不会有一个稳定而有前景的未来。有很多企业在发展过程中都是依靠着一种本能，这种本能往往是缘于一个机会、一个特殊的时期、一种压力或者一种失败，这些情况会带给企业非常大的触动，并由此引发相应的经营行为。但是，对于每一个经营决策，在实施之前到底有多少企业对此有把握呢？有的企业家对于发展充满信心，甚至坚信一定能够获得成功，也有充分的理由作为依据，也知道可以通过什么途径来保障成功。然而，有更多的企业在发展中其实都非常茫然，他们对于即将要迈出的这一步都是心中没底的，甚至一些获得成功的企业，也无法清楚地总结出成功的因素，可见当中运气的成分更大一些，但这样的成功只是短期的，无法保障企业未来持续的成功。企业的发展大都是由机会驱动的，而机会往往是可遇而不可求的，因此造成企业的成功往往无章可循。笔者的观点是，只有从机会驱动转向战略驱动，才是企业成功可靠的保证。中国当前的市场环境已经发生了根本性的变化，对调味品企业经营提出了很高的要求。从以前到现在，始终都有一批数量不少的企业认为自己并不缺乏战略，而是缺乏执行，他们对未来的发展非常自信，认为阻碍企业发展的问题通常都出在执行上。其实这是一个极大的误区，通过多年的研究与实践，笔者发现问题的根源并非像企业说的是执行不力，而是这些企业缺乏清晰的战略。这些企业所谓的战略，其实都不过是一些愿景或目标而已，诸如“何时要在什么领域取得第一”这类口号式的表述，而所谓的战略规划不过是对于目标的分解，诸如在何年何月分别要达成什么目标。正是因为这些企业将目标当成了战略，才造成整个运营团队对于企业的发展方向和路径并不清晰，在实践中仍然只是按照自己的经验和理解来行事，当然执行力不高。很多企业对于战略和执行都有误解，都将战略和执行隔离开来，其实战略和执行是一体的，是一枚硬币的两面，是无法分开的，“知”与“行”一定是合一的，“知易行难”的说法完全错误，一项不知道如何执行的战略还能称得上是好的战略吗？缺乏了清晰战略规划的执行真的能够高效吗？所以，表面上看中国的企业是死在缺乏执行上，其实从根源上看还是死在战略不精准上。在一个企业或者品牌运营的过程中，战略都是一个核心的关键要素，关系到整个公司和品牌的发展方向是否正确和清晰。如果方向错了或者不清晰，是根本无法经营成功的。大部分企业面对其他企业或品牌的成功，只知道从表面上去看，请了什么明星、投了多少广告、做了什么推广，但他们不知道的是，在一个成功企业或品牌的背后，隐藏着的是对消费者和消费需求的理性分析和透彻洞察，是对战略的系统规划，一个缺乏战略的企业和品牌，只知道闷头向前闯，没有任何前途而言。成功一定有理由，如果调味品企业想获得成功，请一定记住：战略是企业经营成功的起点，战略对了，就已经成功了一半！到底什么是战略百度一下战略可知，战略（strategy）一词最早是军事方面的概念，其特征是发现智谋的纲领。过去，战略是战争的产物；现在，战略则是竞争的产物，没有竞争就没有战略。战略的意义就在于先胜而后求战，凡是与竞争无关或无法指导企业去开展竞争的都不是战略。战略就是企业为构建独特竞争优势而做出的一系列选择，要清晰地回答：我是谁、要到哪里去、在哪里竞争、如何制胜。我是谁，说的是企业的业务定义是什么，是味精还是鲜味调味料，是鲜味调味料还是健康调味品；要到哪里去，说的是要构建什么样的竞争地位，是整体领先还是局部领先；在哪里竞争，说的是企业的市场边界在哪里，是整个调味品市场还是家庭消费市场，或是餐饮市场；如何制胜，说的是企业为顾客提供什么样的独特核心价值，并且通过什么途径来有效传递给顾客。千禾味业的战略是什么？基于上述定义，千禾的战略应该是：以健康调味品在中高端市场展开竞争，成为综合性的健康调味品提供商，在中高端消费市场占据领先的市场地位，通过推出零添加和“有机”产品来为消费者提供独特的核心价值，然后再通过区域聚焦的差异化错位竞争来实现核心价值。太太乐的战略应该是：以复合调味料在大众鲜味市场展开竞争，成为专业化的鲜味调味品提供商，在大众鲜味市场占据领先的市场地位，通过鸡精、蘑菇精、蔬之鲜等复合化产品来为消费者提供丰富的鲜味体验，再通过渠道复合和城市聚焦来有效地传递核心价值。按照上述定义的内在逻辑，每家企业都可以精准地制定出正确的战略，以指导企业有效地开展竞争并获得优势，这样的战略才是一个好战略。从上述对战略的定义中，有两个关键词必须要透彻理解：“独特竞争优势”和“一系列选择”。所谓“独特竞争优势”，这是称其为“战略”的本质所在，如果战略不能够帮助企业构建独特的竞争优势，还能够被称之为战略吗？即便在全球战略大师迈克尔·波特所构建的三大通用型战略中——低成本、高价值、差异化，也都是为了要构建独特的竞争优势。而“一系列选择”，则指的是战略体现出的行动方式，就是要在企业经营的各个环节和各个层面，为了构建独特竞争优势而进行多个选择。这就是要表明，战略并非像大家通常所理解的就是企业高层提出的一些目标和想法，那都还算不上是战略，战略不是单一选择，而是对整个企业经营活动的综合选择，涉及业务组合、品类结构、品牌结构、渠道结构、供应链建设、组织体系、资源配置等关键环节，只有综合考虑了诸多因素做出的战略，才能够真正实现“知行合一”。从这个角度说，战略是“实”的而非“虚”的。战略并不是大家通常所想的很“虚”的东西，一些企业常常召开所谓的“战略务虚会”，实际上是对战略很大的误解。战略是很“实”的，企业所有的经营动作都要在战略的指导下开展，怎么会是“虚”的呢？为什么还有很多企业都会认为战略是很虚的东西呢？其实，是他们都误解了战略。经常听到知易行难，但可惜，这句话并不对。“知”与“行”一定是合一的，这是王阳明先生“知行合一”的正解。也就是说，能够“行”才算得上是“知”，如果不能“行”，那就说明还是“不知”，世人大都误解王阳明先生的思想了。同理，战略一定也是“知行合一”的，它不是一个词，不是一句话，也不是一份规划，而是一个融方向、目标、规划、方案、组织、资源等为一身的综合体。唯如此，方可说一个企业真的有了一个战略！
第五章战略执行
战略执行是为实现企业战略目标而对战略规划的执行。企业在明晰了自己的战略目标后，就必须专注于如何将其落实转化为实际的行为并确保实现。BLM定义的战略执行力由四部分组成：关键任务与依赖关系、氛围及文化、正式组织、人才。关键任务及依赖关系决定了战略是否有落脚点，正式组织决定了关键任务及依赖关系落地顺不顺，人才队伍决定了员工能不能，氛围及文化决定了员工愿不愿。企业在战略周期内关键任务可以持续得到圆满实现，从表面上看是关键任务用对了人，背后真正原因是企业建立并拥有了对人才进行有效管理的机制和能力。深刻理解二元性组织结构和构建执行力四大构件的一致性，是企业建造强大执行力的基础。
  
    
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