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三、新管道总是打败旧管道
营销策略的变化很多时候跟自然物种很相似，强的打败弱的、新的打败旧的。营销运作也一样，总是有一种适合市场运作的新的管道运作来取代已有的管道运作。比如省级总经销被地级分销商取代，微信取代了QQ聊天并彻底颠覆了手机短信和移动通话，智能机器取代有人值守商店等，短时间来看矛盾冲突不断，从长远看这种创新对营销的发展及消费者都是有利的。
第四部分 工业品品牌与渠道
品在工牌在业，精提炼聚传播。渠为伴道无限，定功能享收益。工业企业，品牌是个梦，渠道是个惑。品牌之梦几多愁。工业品是否进入了品牌竞争时代？工业企业要不要做品牌？做产品品牌还是做企业品牌？到底该如何做品牌？尽管大家对这些问题一直有着不同的回答，但品牌是工业企业跨越发展不可回避的问题。相对于消费品品牌，工业品品牌有其显著特点，工业企业决不能套用消费品品牌的做法。消费品品牌的塑造讲究知名度与美誉度，工业品品牌的塑造强调基础力与传播力。基础力，就是运用工业品品牌提炼六要素，精准提炼品牌核心诉求，承载并沉淀公司核心优势，以示区隔；在做好品牌区隔的前提下，我们再来研究品牌的溢价。传播力，即通过规模实力、员工行为、榜样用户等途径，在业内、圈子中对企业进行聚向传播，形成“推而荐之”的螺旋式传播。SY公司品牌基础力不弱，但没有进行品牌提炼，品牌区隔乏力，传播不力，我们运用提炼六要素与塑造两力模型，赋予了品牌新的生命。渠道之惑两茫茫。工业企业纠结着“想做不敢做”“边做边防”，渠道商抱怨着忍受用户与生产企业间的“夹板气”。工业品渠道起着“放大”与“支点”的作用，因此，企业应视渠道为伙伴、给渠道留空间，定渠道功能、分渠道所享，尽力脱离渠道困境。针对什么情况下与渠道商合作、选择什么样的渠道商、与渠道商怎样合作等一系列问题，我们提出了渠道空间论，据此，企业可以绘制自身的渠道策略地图。YZ公司的应用案例，对于生产制造能力相当、寻求渠道突围的中国制造型企业，是一个难得的实践探索先例。渠道看重品牌，品牌促进渠道。工业品品牌塑造与渠道管理，大多数通过营销活动展开。营销活动的质量取决于营销活动的策划，信任互动四回答了怎样进行工业品营销活动策划的问题。
问题：如何管控好战略规划
1.针对问题今天的问题是昨天的定位与规划所导致；今天战略定位、发展规划管控不到位，将导致明天的种种问题！表12-1定位与规划管控缺陷引发的问题问题现象竞争模式落后于环境要求业务量萎缩、利润下滑发展方向、奋斗目标不明确企业没有梦想、员工缺乏激情经营无目标、管理无依据资源配置无序、过程管理混乱（1）经营思想、管理理念、竞争模式等跟不上环境趋势要求不关注经营环境变化，思想固化，天天忙于自身的业务、事务；不关注产品、服务，人才、团队价值与能力的持续提升，管理理念僵化；最终导致产品服务不值钱、人才短缺、体系机制落后，竞争力不足。（2）没有远景梦想、缺失奋斗目标、团队缺乏激情、个人缺失动力企业没有远景梦想、没有具体奋斗目标，意识、精神、风气一潭死水；组织没有奋斗目标、团队没有努力前景、个人看不到发展希望；风气、氛围、精神、动力严重不足。（3）经营目标不明确、不具体，过程管理无依据、无序、低效投资领域含糊、市场定位不清、客户群体不明；追求什么价值、需要什么资源，培育什么能力等缺失明确要求；天天忙于管理、天天问题不断、障碍重重。战略定位、发展规划其实很简单。把该想、该议、该确定、该宣导的事简简单单做到位。2.成立战略规划管理组织企业没有确定的战略规划管控机构，战略规划管控肯定不完善；决策者独自难以承载战略规划职责，战略规划管控大包大揽非常危险；战略规划管控组织非企业日常工作管理机构。3.定期研讨企业战略发展编制战略定位与发展规划管理规定，制定战略规划管控流程；定期组织企业战略发展规划研讨，明确方向、领域、目标问题；战略规划研讨参与人员的广泛性，决定战略规划的正确性。4.确定编制战略规划文本根据研讨确定的方向、领域、目标，编制战略发展规划文本；战略发展规划文本是企业投资、资源配置、体系与机制优化的依据；文本内容根据企业经营管理需求确定，越简单越好。5.宣导战略发展规划战略发展规划文本不能束之高阁，必须在企业内部发行；组织不同层面的宣讲、宣贯活动；力求人人皆知，人人形成战略发展规划责任贡献意识。表12-2战略规划管控方法工作责任成立战略规划管理组织经营决策者定期研讨企业战略发展战略规划参与者确定编制战略规划文本运营职能管理部门宣导战略发展规划企业组织全员参与6.高管经营会讨论重点企业是否存在战略发展规划引发的问题？战略规划管理的难点是格局眼界，还是模式方法？战略规划是否解决了投资方向、竞争领域、资源配置目标问题？战略规划是否明确了价值竞争力、职能能力、体系与机制要求问题？
中国医药产业40年决策及其带来的结果
决策随发展阶段变化图如图4-1所示。图4-1决策随发展阶段变化图从决策角度观察和分析，中国改革开放40年来医药产业的发展史就是不断优化决策方式和提高决策水平的历史。图4-1回顾了中国改革开放40年来药企适应市场化进程，起步、转型、发展的经历，无不照射出决策选择的分量和作用。同样的起点，同样的政策环境，同样的博弈条件，同样的资源，不同的决策选择造就了药企今天的不同命运。从改革开放至今，从战略决策角度来看不同药企不同选择的不同命运：不同的战略选择导致的结果图如图4-2所示。图4-2不同的战略选择导致的结果图
下篇 创造让员工积极主动的条件
如果想使庄稼取得丰收，就应研究庄稼的生长规律，对土地精耕细作，适时浇水施肥，创造适宜庄稼生长的环境和条件，用心去呵护自己的庄稼，而不是去责骂庄稼长得太慢、结果太少，这是农夫理论。相对于企业，领导是农夫，员工是庄稼，目标是果实，企业则是土壤。领导者应有农夫心态，充分高效利用企业这块沃土，为员工创造符合其发芽、成长的环境条件，激发其茁壮成长，结出理想的果实。
（一）规划市场作战策略
规划市场作战策略时，思考的中心点是消费者群体的切割获取（阵地），有正面、侧翼、分化、迂回、包围进攻或防御等方式，根据各品牌的资源与优势来制定。1.市场作战的核心营销上的市场作战策略和军事上作战是既有相同之处也有不同之处。军事上作战，地理位置、不同军种、武器在那里摆着，一目了然。营销上的一些作战因素，也一目了然，比如对方的军队实际是经理、业务、促销员，经销商及其团队；武器弹药是不同价格带的产品等；区域、渠道、店铺，类似于军事上的地理；在单店的店铺里面，我们谈动线、堆头位置、端架位置、特殊陈列位置、货架陈列位置、广宣位置加上人员配置（理货员、促销员），这些也很清楚，很容易理解。不同的是，军事上的阵地就是某个城市、某个山头等。市场的阵地不一样，不直观，不容易理解，即便是同一个城市，其内也是由不同的区域、渠道、价格带、需求、利益、个性、年龄、生活方式、心理层面等的细分人群构成的，不同细分的人群构成了不同的市场阵地，占据着各自的市场份额。某一个细分的人群，对应着某一种细分属性的产品来满足其需求。市场作战的核心是用不同属性定位的产品（武器弹药）配上人员、资源等去争夺这些细分的消费者阵地。可以细分的产品属性太多，造成整体市场和单店作战打法成几何级增加，并且在短时间内无法被反制，因为产品的改进周期太长了。很多一线销售团队常常忽略这方面，不理会产品的差异性、价格消费群体细分这些因素，仅仅着眼于区域、渠道、店铺的攻占。最出现的常见现象是一谈市场进攻，大家都大同小异，因为所有要素，你知，竞争对手也知。而现代信息传播的便利性，造成打法很快被对手了解透彻，迅速配置资源，快速反制，最后就是打法雷同，血拼，低价，低价，低价！怎么办？只有将产品属性、价格带的差异因素，加入到区域、渠道、超市、经销商、人员因素等打法，即便是同一区域、同一超市、同一地理点的位置，都可以做到打法多变。2.市场作战具体打法（1）正面进攻当一个品牌认为自身优势很强大时，那么可以无惧竞争品牌，展开以我为主的促销安排，自行安排超市、时间及场次，进行正面市场攻击，正面撕破竞争品牌的防线。所谓正面进攻，指的是针对以上属性，敌我双方，在相同属性的阵地进攻。火力配比至少3：1，如果人员技能占优，可以大幅降低人力资源投入。比如正面攻击对手最好的区域、最好的门店、最强的产品等。（2）侧翼进攻当品牌的优势与竞争品牌各有特色时，要考虑打法的问题。正面进攻一般是从对手强大之处撕开口子，这种硬拼方式必须具备足够的火力，至少3：1的资源配比才可以，但由于本竞品各有特色，想达到这一点很难。竞争对手只要建立起正面防御，加大资源投入，就很难撕破其防线。侧翼进攻是很好的选择，选用与敌方不同的优势属性因素进攻其薄弱之处，以我之长攻敌之短或攻敌之无。我们举个简单的例子来理解，比如按照重要度细分区域、渠道、超市的级别，寻找对手弱势的区域（潜力还可以，以下同）、弱势的渠道、弱势的店铺、弱势的产品（包含属性特色、价格带、心理、利益等）、弱势的业务团队等，进行攻击。比如超市渠道，先按照销量高A级、中B级、低C级，细分出重要度。任何品牌都很难全面投入和资源，都有其侧重点，这就是我们的机会，再综合考虑在每个超市内，竞争品牌资源的投入程度，即促销员数量、堆头、端架数量、促销活动的频次与力度等，分出竞争激烈（竞争品牌投入大）、一般（竞争品牌投入一般）、薄弱（竞争品牌投入小）。如果能找到“A薄弱级”的超市，太棒了，是最佳选择。我在进攻某一大品牌时，甚至有时会选择“B薄弱级”的超市，进行人员促销，结果销量爆棚，等到竞争对手反应过来，基本我已经达到目的，又选择下一薄弱之处，始终牵着竞争品牌的鼻子走。如果品牌与产品的独特优势、户外促销活动技巧、促销员卖货技巧等强过对方，也可以用这些因素进行侧翼攻击，综合在一起，作战的成功性会大大提高。（3）迂回进攻隐藏真正的攻击意图，将对方资源调开后，再行攻击。比如用我方用少量资源（大幅特价、少量人员促销）攻击对方强势处，甚至多攻击几个点，对方不得防守，配置大量资源。我方本来销量基数就低，即便是大幅特价，损失的费用少；对方不得不用特价或者多配置人员或额外陈列等来应对，资源费用就会比我方多投入很多。任何企业配置到区域的资源是一定的，不是无限资源，使用没了也就没了，牵制住对手后，我方集中火力（特价、人员促销、特殊陈列等）攻击某一个点。如果对方不反应，佯攻也就成为真正攻击。（4）分化就是利用对方的信息劣势，比如公司团队与经销商、分销商的猜疑、不信任、不配合、不团结、不验证信息、信息沟通障碍等，去阻滞、更改、散播其相关信息信息，使对手怀疑其自身决策，最后更改决策、甚至撤兵换将。（5）包围综合运用以上方法。
9.​ 设立HR战略专题，聚焦HR战略性贡献
林枫在带领HR团队的过程中，发现日常工作比较多，HR团队主要集中在解决一些常规性问题，而对于战略性、长远性的问题，特别是公司重大经营目标相关的问题，并没有相应的机制或载体去实现。他在经过苦苦思考后，决定用设立战略性的HR专题的方式来解决。一般来说，HR高管在规划年度工作时，比较注重那些容易把握的、有利于HR团队自身绩效目标达成的确定性问题，而没有真正从组织的长远需求出发，解决那些棘手的、不确定性的难题；这些难题却是真正制约了组织发展的步伐，需要用更多的智慧、心力与人力来解决，并需要精心规划、持续关注与优化改善。由于这些难题属于方向性、探索性、研究性的专题，不一定有明确的答案。因此，林枫鼓励HR团队的同事积极主动承担，并进行项目性管理，制定项目计划、定期进行项目进度审视、根据项目成果基于项目奖励。比如林枫在规划HR团队年度工作时，不仅有当年度的重点项目，还有战略性的专题项目。（1）公司达到××亿元的收入究竟需要多少人？（2）如何优化产品和研发的人才结构？（3）如何逐步建设平台型、生态型组织？（4）如何应对薪税政策的变化？（5）如何发挥各产品线“战队”的生产力？（6）如何构建产品研发体系竞争、协同的关系？（7）如何实现资源的横向流动，通过最优的配置，达到总体的相对低成本？（8）公司合伙人机制如何最大化地发挥每个团队、个体的积极性？（9）如何构建能够打穿、打透特定行业的销售、售前团队？（10）交付资源如何高质量、高效率、低成本交付，并能收集客户的声音，倒逼、反推产品的改善？（11）职能部门如何标准化、低成本、高效率交付通用型的服务，并能个性化满足各部门的需求？（12）激励上，如何提供合适的“优质原材料”，让业务部门自己炒出合适的“菜”，提升与优化激励效果？设立了战略专题后，林枫和HR团队在周工作例会上，不仅审视绩效目标的达成，也审视战略目标的达成情况，月度发布战略专题的进展，半年度、年度在述职中对公司领导层进行汇报，为公司的发展做出了更多人力资源领域的探索，创造出更多的价值贡献。
（一）质量问题解决的流程
一般的质量问题解决的流程，举例如下：ResponsibilitiesforRepair,ReplacementandReturnofHouseholdAutomotiveProducts:涉及“三包”的零件供应商必须确保快速响应。FastResponseRequirementto3RProductsrelatedsuppliers.收到主机厂通知（电话或书面通知）的国产供应商在24小时/进口供应商在48小时内。Within24hours(LocalSupplier)/48hours(ImportSupplier)ofreceiptofthemainenginefactoryQualityAlertNotification(telephoneorinwriting).配合主机厂SQE建立紧急电话会议机制。EstablishtheemergencyconferencecallwithSQE.④在厂内排查潜在原因及采取短期遏制措施。Investigatethepotentialcauseandimplementtheshort-termcontainmentin-house.⑤主机厂会在收到失效件24小时内寄出。Thedefectivepartswillbesentbythemainenginefactorywithin24hoursuponreceipt.⑥供应商收到失效件24小时内必须确认短期遏制措施的有效性。Suppliermustconfirmthevalidityoftheshort-termcontainmentwithin24hoursuponreceiptofdefectivepart.⑦若为一级供应商本身的原因，则5个工作日内必须完成根本原因及长期措施的分析和反馈。Suppliermustfinishanalyzingandprovidefeedbackonrootcauseandlong-termcountermeasurewithin5workingdaysifitistheTire1supplier’sproblem.⑧若为二、三级供应商的问题，则供应商必须24小时内反馈分析计划（含邮寄节点），10个工作日内完成根本原因及长期措施的分析和反馈。Suppliermustprovideanalysisplan(includingtheparttransportbreakpoint)within24hoursandfinishanalyzingandfeedbacktherootcauseandlong-termmeasurewithin10workingdaysifitisthetier2ortier3suppliers’problem.⑨若有必要，供应商须支持主机厂实施紧急空运并到失效现场进行问题分析。Suppliermustsupportthemainenginefactorywithemergencyairtransportandon-siteanalysisifnecessary.⑩主机厂有权对上述响应要求进行调整并通知供应商，供应商应当严格执行调整后的响应要求，以保证零件的快速响应。Themainenginefactoryreservestherighttoadjusttheestablishedresponserequirementandnotifythesuppliertheresponserequirement.Thesuppliershouldexecutetheadjustedrequirementstrictlytoensurethepartsfastresponse.
1.公司如何设计好分红？
很多创业者说自己一直有困惑，就是怎样做好公司的分红？总觉得怎么分都不会让大家都满意，问有没有什么好的方式？下面为大家介绍三种主要的分红形式，供大家参考。1.保底分红保底分红是指企业或股东承诺按照一定比例或固定的投资回报兑现分红，给予合伙人奖励，而不论企业业绩是否完成或达标。在合伙人协议中规定大股东必须执行“保底分红”条款，即规定企业每年必须拿出一定比例的分红。举个例子，投资人向公司投资1000万元，占5%的股份，双方约定大股东要确保投资人每年保底收益率为其投资额的10%，即100万元，这就是保底分红协议。2.增量分红增量分红是指公司把超出目标利润的金额作为资金来源，分配给合伙人。比如永辉超市采用的就是增量分红模式，合伙人奖金包是这样设计的：门店奖金包=门店利润总额超额×30%门店利润总额超额=实际值－目标值门店奖金包上限：门店奖金包≥30万元时，奖金包按30万元发放。例如，永辉超市某门店制定的本年度销售额目标为1000万元，利润目标为200万元。当年实际实现利润300万元，超出利润金额部分为100万元。按照合伙人奖金包的分配定义，门店奖金包=（300万元－200万元）×30%=30万元。这里的30万元便是增量分红的金额。3.评估分红又称考核分红，是指公司按照绩效考核制度，对事业合伙人当年的实际业绩进行评估，并依照评估结果给予相应的分红奖励。这三种分红模式，你学会了吗？
三、责任划到岗位的判断标准：人人有事做，事事有人管
1.人人都有事做吗任何员工的成长都有一个过程，往往从知道要做什么开始；经过实际操作，才能基本做到；做多了，熟能生巧，达到做好的程度。即先知道、后做到、再做好。责任划到岗位的第一个基本要求，就是让员工“先知道”自己要做什么。岗位工作标准草拟出来之后，先让目前岗位任职的员工阅读，表与人对照，由人找职责。员工正在做的事情或工作，表中没有体现，就要补充进去。表中有的工作自己不会做，那就讨论放在什么岗位合适。如果没有比这个岗位承担这项工作更合适，该员工就应该努力补充自己的短板，着手了解怎么做这项工作、学习做好这项工作的技能或知识。有的岗位工作职责过少，企业任何人来做都不饱和，就有必要考虑删除这个岗位或把职责合并到其他岗位。有的员工可能会觉得工作职责太多，将来工作吃力（也有人觉得吃亏）；有的员工觉得工作职责太少，工作起来没劲（觉得不被重视，怕别人瞧不起）。希望多分担工作职责的好办，如果大家都不想承担过多的责任怎么办？那就有必要给所有员工讲清楚：岗位职责只针对这个岗位应该做什么来设计，不针对具体的人喜欢做什么、不喜欢做什么。将来调整薪酬制度的时候，按岗位定薪酬，起决定作用的就是这个岗位承担责任的轻重或多少。这是十多年前的事了，企业项目领导小组在审核高层管理岗位的岗位工作标准时，有一个主管副总对自己现任岗位的职责过多（超过20项）颇有微词，有一个分管副总对自己现任岗位的职责不多（10项）沾沾自喜。职责过多的副总要求调整（减少工作量），职责少的副总说这样很好（不必调整）。笔者解释，这种不均衡可能是受到现任岗位承担人员工作分工的影响造成的。严格来说，撰写岗位工作标准需要与实际情况结合，但不必与现任岗位的人员分工一一对应，而是要着眼企业整体运行的效率和企业流程畅通，着眼于岗位应该承担的职责，而不是现在张三、李四承担的职责。有一点必须事先说清楚，未来确定岗位薪酬标准与承担职责多少关联性最大，即职责越多可能工资额度越高，实际到手则由绩效高低调节。笔者解释之后，二人都不说话了。等到进行岗位薪点评价时，职责少的副总不干了，主动要求增加工作职责。实际上还没有进行薪点测评之前（薪点评价方法讲课之后），主动要求增加工作职责的干部就多了起来。因此，我们强调企业的所有变革工作都要发动群众，让全员参与。
三、入职第一天的“七个一”
1.一份入职礼包包含员工手册、公司简介、办公用品2.一堂入职培训进行公司介绍，包括但不限于企业发展历程、业务介绍、产品信息介绍、组织架构和相互之间的关系。重点在于阐述企业的使命，以及该使命在日常工作中的意义，与员工分享令企业创造奇迹、使企业与众不同、令企业值得骄傲的故事，激发员工的自豪感。另外说明工作指南中，相关制度或规定、HR的相关政策、如何使用公司内网、上下班如何打卡、平时的着装要求等。3.一个欢迎卡片欢迎词、上级、隔级领导、HRBP姓名及联系方式、同事祝福语。4.一场欢迎仪式在部门内进行，团队成员自我性格、工作内容、爱好等的介绍，可设计小游戏拉近距离。5.一顿团队中餐部门团队与新员工、指导人一起共进中餐。6.一个展示平台内网欢迎界面、前台欢迎展板、新人风采展示。同时，在内网设置新人专区，新员工可以进入专区，找到需要的一切信息。7.一位指导人入职的当天下午，新员工就进入职业辅导流程。其所在部门安排专门的人员做“指导人”，以指导他们顺利度过入职后的前三个月，帮助他完成“优秀毕业生”向“优秀员工”的转变。一般来说，公司所安排的指导人，都是与新员工在同一部门或者有业务关系的人。指导人应列出“指导人计划清单”。具体内容包括但不限于：
搭梯子－建立任职资格通道
从组织设计的角度来说，企业范围内的众多岗位之间既有区别也有联系，需要对它们的共同点和差异性进行系统分析和归类整理，才能更规范和更有效地加以管理。通常，对企业内的所有岗位进行横向对比，按照能力与职责相近原则，对岗位进行序列划分。先归类，根据企业各岗位职责，划定职族/职种（如管理族、技术族、市场运营族、专业族等）、划分职序（如专业族中划分后端开发类、前端开发类、数据开发类、软件测试类、视觉设计类、运维类等）。具体职族/职种、序列/专业的划分需依据企业实际业务和人员规模而定，确保所有业务职责相近的岗位同处于一个序列，确保所有职位都在特定的通道之中。按照职位对任职者知识、技能要求的相似性，对职位族细分职位类别。AT数据为不同能力的员工设计了不同的职业发展通道。专业发展通道细化为职能族、技术族、市场族和技能族4个职族，含17个序列。职位族专业/类别职位举例管理族高层管理类总经理、执行副总裁（EVP）、总经理助理首席运营官（COO）中层管理类区域总监、中心总监基层管理类软件架构部部长、软件开发部部长、PMO经理技术族后端开发类首席软件架构师、后端系统架构师、开发工程师(JAVA)、开发工程师（Python）前端开发类产品设计师、前端架构师、开发工程师（IOS）、开发工程师（安卓）数据开发类数据库开发工程师（DBA）、数据科学家、首席数据架构师、数据分析建模师、数据架构师软件测试类软件测试工程师视觉设计类视觉设计师运维类运维工程师市场运营族销售类大客户营销总监、售前经理、销售经理市场支持类商务专员、企划专员、市场专员运营类互联网运营经理、互联网运营专员、客户服务专员、新媒体运营专员专业族项目管理类质量管理工程师政府业务类需求分析师财务类财务会计、资金管理专员、总账会计人力行政类人力资源经理、人事行政经理、招聘经理、招聘主管、区域综合主管资质开发类科技项目专员、标准管理工程师、知识产权专员8-6：AT岗位序列划分
  
    
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